2007年11月16日

人事考課の最終決定(「やさしい」「使える」人事制度)

人事考課をどのように実施すれば、社員の納得がいくのか?

いくら考えても正解が出てくるわけでなく、社員の数が多ければ多いほど全体満足度を高めるのは大変。

ゼロサムで、合計金額を変えないで、配分割合を変えようとすれば、マイナスの人が絶対納得をしない。

人事考課結果については、70%前後の人が、まあ、こんなものか、とそれなりの納得をいただければ成功である、と思っている。

中堅、中小企業では、人事考課の最終決定を社長が行っておられる。

社員は社長が決めたのだから、とやむを得ず納得している。

それはそれでいいのだが、社長の立場から見ると大変なようだ。

部下から上がってくる人事考課の最終版が、社長のイメージとかなり異なるようである。

当然、部門内では、部長が部門内調整をし、部門間に関しては、部長会や幹部会等で、部門間調整をしたにも拘わらず、社長の見る目とかなり異なるようである。

部長レベルの見方が社員個々人の実力を平等に見れているのか、社長の見方が正しいのか、は議論が分かれるところであろう。

会社によっては、部長レベルの決定に社長の赤ペンが大幅に入り、かなり様相を変えてしまう会社もあるようだ。

赤ペンが多い会社は、会社の方針や考え方を明確にしていないで、結果から社員を見ている会社のように思えてならない。

会社の進むべき方向性、今期の方針や部門別の重点施策等が社長と部門長、管理職で共有されていれば、ある程度の見解の相違はあっても、それほど赤ペンが入るはずがない。

社長の納得性を高め、幹部クラスの納得性も高めるには、まず、その期の会社方針、部門別の重点施策、部門別の期待成果などを管理職以上で共有すること、それから、昇給、賞与枠から、幾ばくかを社長対応ファンドとして初めから別枠で持つことではないか?

別枠ファンドのレベルは会社毎に異なろうが、幹部社員の調整を尊重する唯一の方法である。

人事制度全般に関する実践的解決方法は(株)アークマネジメントにご相談ください。理論的で精緻なやり方は、見た目はきれいでもほころびがすぐ出ます。(電話: 06−6313−2810)

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2007年11月12日

管理職の部門統括(「やさしい」「使える」人事制度)

企業で人材不足が深刻になってきている。

不況期が長く続いたために、各企業とも少数精鋭で目一杯がんばってきた結果、管理職層もプレーヤーとしては一流だが、マネージメント力不足が目立っている。

好況の波に乗るべく、事業を拡大したり、新規事業に挑戦しようとしても、管理職層の戦略性や問題解決力不足で、なかなか前進しない。

人材がいないのに無理をするのは危険である。経営層で兼務しながら、取り組める範囲に止めておき、別途管理職中心に人材育成にも力を入れるべきだと思う。

力量がない、能力不足な管理職が、管理職として止まっていると、部門戦略の展開も出来ないし、部下育成も出来ないので、会社として中期的には非常なマイナスである。

部下に現在の管理職に変わる力量のある人材がいれば、交代させれば済むことなるも、意外に有能な人材が育っていない。

割り切って現在の管理職を育成すべきである。

管理職の基本業務として、まともに担当部門の統括すら出来ないのでは、どうしようもない。まず、役員層が安心して部門を任せられるような部門統括力から育成していくべきである。

管理職の部門統括業務と言えば、〜桓卻針の吸収と部下へのブレークダウン 部門方針の策定と部下への周知徹底、 6般碍弉茲領案、 ざ般海凌閉従況管理、 ド門予算の立案と実績管理、 Π瞳錣侶萃蠑鞠А◆,修梁

管理職業務は、拾い出すときりがないくらい幅が広い。 チェックリスト方式にして、大まかに出来るグループと、努力が必要なグループに分類して、努力すべき業務をどのように習得していくか、を上司と共同で考えるのが一番早い。

上司としては、本人と大まかな方向性を話し合ったら、該当管理者に任せるべきである。任せてやらせてみる。上司は、結果が出るまでは、はらはらしながらでも我慢である。

上司が我慢をし、場合によっては、教育投資もしながら(授業料を払いながら)管理職を育てていくべきである。 本人に自覚のない場合は、人材交代もやむを得ない。

管理職育成に手を付ければ、おつりはすぐに帰ってくる。

人材育成、特に役付き者、管理職育成にかんするご相談は、(株)アークマネジメントまでお電話ください(06−6313−2810)

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2007年11月06日

諸手当の整理(「やさしい」「使える」人事制度

ここ5,6年人事制度を見直していない会社は、諸手当が複雑な形で残っている。

諸手当が増加する要因の一つが、基本給と退職金制度のリンク。

退職金算定基礎を「退職時の基本給」に倍率を掛ける方式で持っているため。

そのほか、多様化した個々人の生活支援等を考えると、手当は増えて行かざるを得ない。

会社によっては、賞与を基本給の何ヶ月分という形で支給しているから、基本給は抑えて、といったところもある。

会社の経営理念、本質的な狙いは何か、という原点に返れば、手当の整理も出来ると思う。

まず、社員の生活を丸抱えで保証するのか、社員の現時点での会社への貢献度や能力を考慮して、報酬を払うのか?

家族手当、住宅手当、子女教育手当、・・・・ 等業務に関係のない手当が色々並んでいる。

会社は割り切って、社員の発揮能力対応での報酬を払う、と決断し、基本給を手厚くしてはどうか? 業務に直接関係のない諸手当を基本給に組込み、その区本給レベルでどう生活をしていくか、は個々人の自己責任と考えればいいのではないか?

子供のいない人は余裕のある生活をするかもしれないし、夫婦共稼ぎを考える人があるかもしれない。 それは自己責任の部分と会社では割り切って良いのではないか?

新方式で考えて、退職時の基本給で退職金を払うのは、無理だ、とお考えであれば、基本給を離れたポイント制の退職金を考えればよい。 従来方式の退職金を会社都合で算定して、それは各人の持ち点として留保し、それ以降は、ポイント制で退職金を積み上げていけばよい。 有利、不利が出てくる可能性はあるので、数年間は、移行措置が必要かもしれない。

賞与算定などは、社員の発想を少し変えて貰えば済むこと。枝葉末節な事柄である。

賃金制度の変更、 人事考課と賃金制度の関係の見直し、 現行人事制度全般の見直し、 等をお考えの会社は、(株)アークマネジメントまでお電話ください(電話:06−6313−2810)

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2007年11月05日

人事考課におけるプロセス考課(「やさしい」「使える」人事制度)

先週は私的都合で1週間お休みを戴きました。誠に申し訳ありません。今週から、又バリバリと。

今日は成果主義に基づく人事考課の中でよく問題になるプロセス考課について考える。

人事制度の解説書では、人事考課は結果だけでは不十分。プロセス考課もしよう。と説かれていることが多い。

しかし、「成果」と「プロセス」とが非常に不明確になっている。

誤解を恐れずに言えば、「成果」とは結果のことであり、数値目標の結果も、定性目標の結果もある。

「プロセス」とは、成果を導くために行動、努力した軌跡であるが、厳格には意外に把握しづらい。

プロセスを「○○の行動が出来たか?」「その行動内容は、行動水準は」といった形でコンピテンシー的項目を評価するのか、売り上げ目標達成のためにどの様な創意工夫をしたか等、を評価するのか?

「成果」はあくまで結果であり、達成度などが測れる、「プロセス」は行動の状態であり、達成度などは計れない、 という説が多いが、説明を受ける社員の側では混乱が生じる。

私個人的には、シンプルに考えている。

各部門での重点施策を第1目標とすれば、それが数値目標であろうと定性目標であろうと、それを実現するための二次施策(定性的な行動目標)をも目標設定して、そこを評価していけばよいと思っている。

数値目標であれ、定性目標であれ、部門重点目標実現のための役割分担を明確化して、個々人の目標設定をしていけばよいと思っている。

評価期間が短いので、目標項目を多くすることは問題であるが、6ヶ月で取組可能な項目を6項目程度に抑えて、その中に、数値目標や行動目標が混在させていくことで、対応可能ではないか、と思っている。

どちらかというと、「プロセス」を重点目標達成のための各人の創意、工夫、努力を目標化したモノ、ととらえている。

目標はあくまで結果だ、出来た出来ないの達成度が問題になる。 プロセスとは異なる、プロセスは期待行動が出来たか、どうかだ、という理屈みたいな議論にはあまり与したくない。

自社の人事制度全般を見直したい、 人事考課制度の見直しをしたい、といったご要望が有れば、(株)アークマネジメントまでお電話ください(電話:06−6313−2810)

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2007年10月26日

社員の納得する昇進(「やさしい」「使える」人事制度)

昇進に関しては、ほぼどこの会社でも規定化していない。逆に規定化が困難な事項の1つであろう。

多くの会社では、昇進に関しては、役員会で決定することが多い。中堅中小の会社では、社長の専権事項と考えているところもある。

コンサルタントのヒアリングで、これまでの昇進に関して質問し、意見を聞くと、ほとんどの会社で、数人が、「何であの人が○○になったのか分からない」「あの人の実力や能力からすると、Aさんの方がどう考えても上だ」等という声を聞く。

会社にとって昇進人事の難しさは、「昇進」させる必要性が突然訪れることが多いことにある。

現在の役職者が退職する、病気になる、会社都合で他のポストに異動させざるを得なくなる、担当部門の業績低下が顕著になってきた、等々。

本来はそれぞれの「コアポジション」については、次の人、ナンバー2をたえず育成しておく必要があるが、少数精鋭の中では、そういう人的余裕も乏しい。

昇進に関しては、会社はトータルな人材を重視し、部門を活性化しながら人材育成もしてくれるような人を選出する。

社員はどちらかと言えば、ある程度年功的発想を持ち、且つ実務重視である。

新任者がガムのようにかめばかむほど力を発揮してくれるような人であればあるほど、社員の目とのギャップが出てくる。

新任者が1年前後で力量を発揮してくれれば、口うるさい社員も納得する。社員も上司をよく見ている。ごまかしがきかない代わりに、本当に実力を持った人であれば、すぐに一体化できる。

突発的な事態で、誰を昇進させるか? 妥当な人材が不在の時は、他部署の能力ある人にしばらく兼任をさせ、その間に育成するなり、社内から探すなり、外部から導入するなり。

ポジションを埋めるために能力不足の人を当てはめないことである。

ポジションが人を育てる、という現実もあるので、会社が人を見極める目をどれだけ持っているか、にかかっている。

少し時間がかかっても、結果として社員が「適任者だ」「いい人が来てくれた」と納得できるような昇進人事を行いたいモノである。

現行の人事制度を外部環境に合わせる形で、トータルに見直そう、とお考えの会社は、(株)アークマネジメントまでお電話ください(電話:06−6313−2810)

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2007年10月25日

名刺と肩書き(「やさしい」「使える」人事制度)

成果主義人事制度が浸透しているが、会社は、賃金コントロールに重きを置いているようで、社内組織や職位に関しての実態はかなり甘い。

何が甘いのか、というと、職位に期待する事項が明示されていなかったり、明示されていても運用が甘くなったりで、「この人が課長か!」「この力量で部長か!」と驚かされる役職者、管理者が結構多い。

給料もさることながら、力量のある人がしかるべきポジションに座り、部門を統括して、組織的に動いていけば、現状よりも業績もアップするだろう、と思われるのに、レベルの低い人が組織を取り纏めている。

多くの会社で、組織をかなり細分化して、社員を色々な役職に就けている。

これは、ある意味で、「昇進したい、偉くなりたい」という社員の欲望と合致し、モチベーションアップにつながっている部分もあるので、一概に否定しないが、昇進、昇格をもっと厳格に実施しても良いのではないか?

何となく年功的イメージや順番が来たから、的なイメージで力量のない人を昇進させるのはどうかと思う。

会社が期待する力量がついてきた、会社が期待する役割を果たせそうだ、という人を昇進させたい。人材が育っていない場合は、ポストを空席とし、出来る人に兼務させる。

中堅、中小企業を見ていると、人材不足が深刻である。レベルの低い人に役職がついている。人を育てるためにはこれも1つの手段であるが、多分社員はあまり育たないであろう。同じようなレベルで主任から、係長、課長となって行くであろう。

極端ではあるが、一度文鎮型のフラットな組織にして、全員に汗水流させてはどうか?給料の問題ではないから、現状の給料を認めて役職を取ってしまうのである。

フラットな組織の中で、仕事への取組意識や、仕事の進め方、創意工夫、あげてくる成果等を勘案して、昇給、賞与で報いると同時に、チームリーダー、プロジェクトマネージャー等の肩書きを与えていっては?

文鎮型のフラットな組織にすると、営業が対外活動で困る、という声をよく聞く。日本は名刺社会だからもっともだとは思うが、名刺の肩書きに頼らない営業をさせてみてはどうか?

業績を落とすのが目的ではないから、営業が肩書きなしでは営業できない、というのであれば、部長格、課長格等の肩書きをつけても差し支えない。但し、対外的なモノにすぎないが。

人材不足、と嘆く会社が多いが、真剣に人材育成に取り組んでいる会社が少ない。なあなあで弱い組織を作って、良い人材が育ってくるとは思えない。

報酬のメリハリを考えると同じくらいに、職位のメリハリも考えて欲しい。

人材育成、 やる気が溢れる企業風土への改革、 現行人事制度の抜本的見直し、等に関するご相談は、(株)アークマネジメントまでお電話ください(電話:06−6313−2810)

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2007年10月24日

少数精鋭と人事処遇(「やさしい」「使える」人事制度)

近年非常に企業間競争が激化してきているので、各企業は自己防衛を含めて、少数精鋭で企業運営を行っている。

極端な場合、経理部門が、主任一人と一般社員で実務を繰り回し経理担当役員が全般を見ている、といったこともざらにある。

小規模企業であれば、経理は実務担当者一人で社長が資金繰り等を見ている、ということもあり得る。

一方で、組織だった企業であれば、社員処遇の軸として職能資格等級制度的なモノはある。

等級基準書に5等級は、課長相当等級で、部門の取り纏め、トラブル対応、部下育成、部門の改革、革新、上司補佐といったことがリストアップされているとする。

上記の例で、主任はどう位置づけるのが妥当であろうか?

主任であるが、ほぼ全てのことを任されているし、等級基準書記載事項はほぼ全て遂行している。

では、課長にするのが妥当なのか?

基本的対応は会社の方針、考え方如何であるが、本人が少なくとも現在の他部署における課長レベルと比較して、考え方、問題の詰め方、行動、経営に寄与するようなプラスアルファーの成果、等がどうか、である。

多分デイリーワーク、役員より指示された事項はそれなりに処理するのであろうが、まだ経験不足で、会社に貢献する、会社に役立つ、といった視点からの行動はあまり出来ていないのではないか?

こういう視点からも申し分ない、と判断されるレベルであれば、主任であってはおかしい。抜擢であろうが何であろうが、課長代理、又は課長とすべきである。

少人数の部署ではこのような処遇上の悩ましいことが頻繁に発生する。

各等級、各職位に期待されている役割がはっきりし、横断的比較の視野を持っておれば、適正に指導育成できるし、納得のいく処遇も出来るはずである。

デイリーワークはやれて当たり前、そこに何がプラスアルファーされているか、をしっかり見極めて欲しい。

納得のいく人事処遇制度、現行人事制度の抜本的見直し、社員の指導・教育・育成等に関するご相談は、(株)アークマネジメントまでお電話ください(電話:06−6313−2810)

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2007年10月22日

我が社の賃金政策(「やさしい」「使える」人事制度)

サラリーマンやOLの平均給与が9年連続で減少し、源泉徴収された所得税額は3年連続で増加した、とのこと。

国税庁調査では、2006年の平均給与は約435万円で前年比0.4%減。減少は9年連続で、1997年の約467万円に比べると32万円も減少。

源泉徴収された所得税の総額は、定率減税の縮小を反映し、前年比9.9%増の9兆9321億円で3年連続の増加。

勤労者が自社の業績好調を実感できないのは、厳しい企業間競争に根があると思われるが、上場会社では、時価評価価値を高めるために、増配等で、株主優遇も一因にある。

企業経営としてはある程度やむを得ない部分もあるが、各会社が自社の経営理念や人事理念を貫徹すべきであると思う。

例えば、限られた人件費総額を有効活用するには、若年層の昇給は厚く、28才くらいからは成果主義を貫徹、50才くらいからは加点主義評価的処遇を考えては?

社員の生活を企業で丸抱えする時代ではなくなってきた。住宅手当、家族手当、等々については見直しても良いと思うが、名目はともかく、月収としては、それなりに生活が出来る水準の賃金を確保していきたい。

特に若年層については、せめて28才頃に結婚が出来るレベルの昇給を実現していきたい。より豊かな生活を実現するために、共稼ぎをするかどうかは、自己責任の問題である。

28才頃までは、会社としても、給料的な保証と同時に、極力教育に力を入れて本人を伸ばしていく。例え早期退社をしたとしても、それはやむを得ないことで、それでも本人は育てられたことを喜んでくれるであろう。

現在成果主義のもとに従来に比べて月例賃金水準の押し下げが顕著であるが、若年層にもそのしわ寄せが行っている。仕事人間として1人前になれるまでは、目配りをして本人を伸ばしてやりたいモノである。

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2007年10月19日

人事考課における評価項目(「やさしい」「使える」人事制度)

人事考課において、社員をどの様な切り口から評価するか、は100社100様である。  こういうやり方をすべき、という定番はない。  自社の仕事の内容や、経営理念、企業風土等にマッチしておれば、それで良いと思う。

しかし、人事考課は昇給や賞与配分、昇格などにリンクするので、考課される人の納得性は不可欠である。

よく「人が人を評価することなんか出来ない」といわれる。 一人一人の働きは非常に広範囲なので捕まえきれない、適正な考課などは無理だ、と言われる。

一理あるが、考え方を変えてみよう。 労働を提供する、という立場では、会社と個々人は対等な関係である。 しかし、雇用者は社員をどの様な形で評価するか、は会社の自由である。  評価結果が悪いからと言って会社を退社して貰うようなことはないわけだから、権力乱用とは言えない。  会社が期待するような行動をし、成果を出してくれているか、といった尺度で社員を評価することに対しては、何ら問題がない。

社員がどうしても、評価のやり方や評価結果に納得できないのであれば、自発的に会社を去っていく権利は残されている。  逆に我慢して会社に残るのも選択肢の一つであろう。

会社としては、人事考課に関して、何を評価の切り口にするのが望ましいのであろうか?

ポイントは、社員一人一人が会社、組織(大会社等で事業部制なり、部課制が引かれているところ)が期待するような行動をし、成果を出してくれているかどうか、を評価することだ。 一人一人が会社が期待するような業務プロセスや成果を出してくれているかどうか、を評価することである。

年俸制であれ、月給制であれ、昨今の成果主義を追求して行くには、絶対主義の人事考課が不可欠である。  部門内の5人を比べて、1番、2番といった順番主義、相対評価では、全社横ならびを考えたときに社員の納得は得られないし、社員の指導教育も出来ない。

上記考え方は大まかに理解できていても、会社が社員に何を期待するか、何を、どうして欲しいのか、を明確化できている会社は少ない。

管理者や組織長、会社役員それぞれが、社員一人一人に関心を持ち、A君はどう、B君はどう、と属性や頑張り度合いを見る努力をすることがポイントである。

「人間大好き」「個人大好き」な会社になろう。こういう会社であれば、社員評価のやり方は自然に見えてくる。別に目標管理制度にこだわる必要もないかもしれない。

企業風土変革、 自社にあった人事考課制度への変革、 現行人事制度のトータルな見直し、等をお考えの会社は(株)アークマネジメントまでお電話ください(電話:06−6313−2810)

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2007年10月18日

ワンマン社長(「やさしい」「使える」人事制度)

俗に「ワンマン社長」と社員から呼ばれる(取引先も承知している)社長は大企業にも中小企業にも存在する。

上場しているような大企業のワンマン社長は、創業家で大株主、といったワンマン、出世して獲得したポストだが、実力が伴っており、中興の祖といったタイプのワンマン、さらには出世してきてやっとたどり着いたポストを出来るだけ長く持続したい、という貧相ワンマンと3種類くらいあるのでは?。

中小企業の場合は、創業者、創業家といった社長。 多かれ少なかれせっかちで社員をきりきり舞いさせるが、ともかく社内のことは細かいところまで知っていないと気が済まない、決済、認可は自分だけ(部下に権限委譲しない)というワンマン。

上場の有無に拘わらず、会社業績が伸びていけば万々歳のはずであるが、ワンマン社長に共通するのは、社内に実力を兼ね備えた人格者が台頭してくることを恐れ、排除すること。

企業の存亡は社内人材のレベルにかかっている、企業の成長発展には人材育成が不可欠である、等と言われている時代でありながら、ワンマン社長の会社では、自分より力量のある優れた人材が存在すると何か理由を付けて排除していく。

中興の祖、と言われるレベルのワンマンであれば、レベルの天井が高いので、排除される人材は限られているが、貧相ワンマン等になると目も当てられない。

問題は、社内全体が、ワンマンのレベルまでしか成長しないので、低迷の時代に突入することである。

ライバルが必死に知恵を絞り、創意工夫して企業努力をしているときに、ワンマン会社では、レベルの低い状態で、いかにも仕事をしていますよ、しんどいですよ、という「やっているふり」の社風を築いていく。

ワンマン社長のお話を聞くと、うちの社員は全員必死にはたらいでいますよ、よく頑張っていますよ、と自画自賛されるが、働いているレベル、頑張っているレベルが低い、という点を見逃している。 非常に残念に思われる。

貧相ワンマンならともかく、創業者、創業家、大株主ワンマンであれば、一人でも多くの力量ある人材を揃えて、その人の活動の場を広げて、会社業績を向上させて貰えば、社長も社員もハッピーになれるのに、と思わざるを得ない。

ワンマン社長! 社員を幸せにするためにめざめよ!

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