変動費予算管理と創意工夫は表裏一体

変動費予算管理

6ヶ月の平均値の合格数の原単位

これが減ったら改善があったということ

6ヶ月ごとに見ていくため、一度やった改善は元には戻せない



創意工夫提案制度

改善があった場合、理論値で効果額を算出し、それが合理的なら賞金を払ってしまう。

しかし変動費予算管理で、本当に低減できたか裏を取る。

そこに効果が現れないものもある。

なぜならば、例えば労務費改善を狙って改善活動をして労務費が下がったとしても、補助材費が上がってしまった、などということは日常茶飯事だからだ。

改善はそういった試行錯誤の連続なのだ。


従って、

創意工夫賞金額（見積値）＞変動費予算管理改善額（厳然として財務数字に反映される。よってトヨタはこの数字を有価証券報告書にまで掲載している）

という傾向になるのは仕方がない。


変動費予算管理体制のない企業が、創意工夫制度を導入した場合、そこの経営者は

「創意工夫でこんなに効果額が出ているのに、会社損益はそれほど改善してないじゃないか。

これは創意工夫の効果測定がいい加減だからだ。

それで賞金ばかり持っていきやがって、けしからん。

もうやめたーーーッ」

ということになって、創意工夫制度も長続きしない。



変動費予算管理は、現場で費消するすべての物品が対象となるため、極めて細かな管理になる。

それを現場管理者が把握することは容易ではない。

そこで創意工夫のハードルを低くし、すべての作業者になんでもかんでもやった改善はすべて提案書に書かせる（最低賞金額５００円はどんどんあげちゃう）。

そうすると中には光るものが出てきて、改善数値に該当するであろうものも見つかる。



今、トヨタで行っていたいろいろな制度を分析してみると、すべてがこのように連動し、大きな効果を上げていたことが、あらためて理解できる。

自分が言うのもなんだが、本当にすごいと思う。

他の企業は徹底的にトヨタを分析し導入していかないとだめだ。




今、ある大企業では、変動費予算管理の導入が為されるとともに、いろいろな改善がボンボン出てきた。

現場で聞いていても楽しくなる。

これらの改善は創意工夫提案書（提案書はおかしい。実態は実施報告書）できちっとまとめて経営者に報告させる必要がある。

やはりやりっぱなしはだめて、キチッとまとめておかなければ、やった本人をしっかり褒められないし、横展もできないし、経営陣が実施内容・状況をしっかり把握もできない。

そこでトヨタの創意工夫制度の導入をお願いした。

「改善しろ、改善しろ」だけで、それを受ける変動費予算管理体制＆創意工夫体制がしっかりしていないとやりっぱなしでそれが永続的に現場に根付かない。

この大企業の指導も、この段階まできたな、といった思いになる。