2007年11月

2007年11月30日

新料金プラン

早嶋です。

NTTドコモは先週の26日より、携帯電話端末価格と通話料金を分離した新料金プラン「バリューコース」の導入を開始しました。これは、今シーズンモデルの905iシリーズ以降の端末を購入する際に、販売報奨金による端末価格の値引きをなくす一方、月額基本料金を従来プランから割り引く料金プランです。

この料金体系が導入された理由は、次のような背景があったそうです(ドコモの方から教えていただきました)。

日本では、高機能の携帯電話が非常に安く販売されています。例えば、本来5万から7万くらいする端末でも、2万から3万円で売られています。更に、型落ちした古い機種はただに近い価格で手に入れることも出来ました。

この価格のカラクリが上記の販売報奨金です。携帯電話会社は、とにかく自社の携帯電話に加入してもらいたいと考えたので、携帯端末1台につき3万から4万円を販売奨励金として、顧客が携帯電話端末を購入するときに補助していたのです。

そのため、私たちが携帯電話を通常の価格よりも3万から4万円、安く買うことが出来るのです。携帯電話会社各社は、携帯電話の契約が取れれば、販売報奨金を出しても携帯電話の使用料によってそれを回収できると考えたわけです。

このカラクリは、一見、お得な感じもしますが、次のように考えると、形態電話の利用料金が下がらない理由と考えることができます。

例えば、新しい携帯を1円で購入できたとします。購入した人がその携帯を2年間使い、利用料金の中から毎月2000円の回収が確実に見込めるとしたら、24ヶ月で4.8万円の回収ができます。逆に、この販売報奨金を回収するために携帯電話会社は、携帯の利用料金を安くすることが困難になるのです。

販売報奨金を支払っているため、それを回収するためには、携帯電話の利用料金をある程度高いままにしないと回収が難しくなるからです。これか携帯各社が皆了解していることなので、本気の価格競争に進まなかったのです。

この販売報奨金を毎月の利用料金から回収するという方法は利用者に不公平をもたらします。毎年頻繁に機種を変更する人は、販売報奨金の恩恵を最大に受け、同じ機種の携帯電話を継続して利用している人は、はじめに買った1回の販売報奨金の恩恵を受けるだけだからです。そして、毎月の利用料金は前者も後者も同じなので、同じ携帯電話を長く使っている人が不利益を被ることになっていたのです。

これにメスを入れたのがソフトバンク。そのために、利用者に携帯電話の代金を分割で支払ってもらう割賦販売が開始されたのです。

biznavi at 22:46|PermalinkComments(2)TrackBack(0) 時事情報 

2007年11月29日

任天堂DS

早嶋です。

本日の午後は、唐津上場商工会にてマネジメント研究会(4/5)「財務戦略を考える!」と題してセミナーを行ってきました。参加者の皆様、お疲れ様でした。

さて、最近、営業先で伺った「感動した瞬間」のお話しです。1つ目は、任天堂DS。お子さんの任天堂DSが故障して動かなくなったので、メーカーに修理してもらったそうです。そして、修理して返ってきたDSは、そのままの状態でした。

何が?と思いますよね、修理する前のDSには、お子さんが沢山シールを貼っており、修理した後のDSにもそのシールが貼ってあったそうです。でも修理後のDSは、元からあった傷や汚れは全く無いのに。どうやら修理したというより新品のDSが届いたようです、しかしシールは元どおり。

DSを使っている子供の中に同様にお気に入りのシールを貼っていて、そのシールを含めて気に入っている子供が沢山いたのでしょう。そこで、一つ一つはがして、基と同じ様に貼っていった。まさに消費者の立場に立った任天堂DS。エンジニアが子供のためを思って、シールを貼っている様子を考えると、とっても素晴らしい会社だと思いました。

コレに対して、携帯の修理はとってもそっけないです。「メールのデータは個人情報うんぬんのために全て消去します」と、他の媒体に移しましょうか?の一言もはっせず、とても事務的に扱う始末。携帯端末とDSの値段は良いとこ勝負でしょう、それなのに一方は顧客の立場で、一方は自社の都合。

人がサービスを受けて感動するときは、相手の方は、本当に顧客の立場に立って考えているときだと思います。

皆さんは、最近、感動を覚えた体験はありますか?

biznavi at 22:31|PermalinkComments(2)TrackBack(0) マーケティング 

2007年11月28日

福岡のマンション

早嶋です。

近年の福岡での新築マンションは、随分と供給過多だなぁ、と思っていたら、「やはり!」という変化がありました。

これまでは、空室のマンションには、「入居者募集!」と書いてありましたが、最近は、「入居者様募集!」というような表記を出しているマンションがチラホラありました。「入居者様」ということで、まさに、売り手市場から買い手市場への変遷を感じます。同様に、これまでは、「ペット可」といった表記だったのが、「ペット歓迎」という表記の変化もありました。

Webで調べてみると、福岡市は全国の政令指定都市の中でマンションか率はトップで、マンションが集中する東京や大阪を抜いていました。他にも地方都市におけるマンション供給動向を見ると、近年の福岡でのマンション供給が増加している様子が分かります。

福岡は不動産投資が盛んですが、先に示した言葉の変化を見る限り、そろそろアラームが出ている頃でしょうか?

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2007年11月27日

企業研修の目的

早嶋です。

今朝は朝一の便で羽田に向かい新浦安、新横浜、川崎と移動しながら商談を終え、最後の便で福岡に戻ってきました。

企業研修の打ち合わせ等で3社を訪問したのですが、モチベーション、コミュニケーション、キャリアの方向性などのキーワードがどの会社でも取り上げられていました。

また、研修の内容も講師が一方的にコンテンツを提供する形式から、ワークショップなどを通じて、参加者がディスカッションを行いながら理解を深めていく形式が圧倒的に増えています。

コミュニケーションという点では、上司と部下とのコミュニケーションもありますが、「普段、社員が考えていることや悩んでいることを共有する場がなかなか無い、それを研修を通じて共有でき、継続的にコミュニケーションがとれるようになればいいなぁ・・・」と3社とも共通したニーズがありました。

企業が巨大になればなるほど、横のつながりが薄くなり、縦のつながりが強くなる傾向があるのでしょう。そのために、研修を通じて社内の人間に交流する場を提供する、といった別の目的も隠されているように感じます。



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2007年11月26日

カスタマー・フォーカス

早嶋です。

お客様第一、顧客志向、マーケティング志向と多くの企業がカスタマー・フォーカスに力を入れています。しかし、表面的に単なるCRMシステムを導入したり、顧客満足度の測定を行ったり、それぞれがバラバラで顧客との距離を縮めることが出来ないでいます。

これこそがプロダクトオリエントの発想です。確かにツールや技術的な話しは重要です。ただ、本当に顧客との距離を縮めたいのであれば、単にマーケティング部門やIT部門の問題ではなく、全社が一環となって取組む課題だと思います。

顧客との距離を縮めるといっても、顧客自体が世の中と同じようにドンドン変化して多様化していきます。どんなに素晴らしい企業であったとしても、この点においては地道な努力をするしかなく、特効薬的な対策はないでしょう。

ただ、カスタマー・フォーカスを志向する企業には一環して3つの共通点があります(HBR2005年8月号参照)。

1)顧客情報について細部に至るまで把握している
知るべき顧客情報を把握しておかなければ、カスタマー・フォーカスなど出来ないでしょう。顧客情報を把握してこそ、それぞれの顧客の過去・現在・将来のニーズについてのイメージを予測できるようになるのです。

2)顧客の知識を共有する
企業が横断的でない場合、自部門の利益にならない、都合が悪い、といった理由で情報の共有が出来ない場合が多々あります。せっかく、顧客のイメージを掴むことが出来たとしても情報の共有が出来ていなければ、企業として活用することは出来ません。

3)カスタマー・フォーカスは企業の基本戦略とする
製品やサービスレベルでカスタマー・フォーカスするのではなく、企業の基本戦略や組織体制においても、顧客ニーズを考慮した上で決定していくのです。

上記の3つはコンセプトとしては目新しくはありませんが、実際に実行すると多くの困難を伴いますが、一歩前進するたびに企業に多くの利益をもたらしてくれる重要なコンセプトだと思います。

本日は、これから1件商談、夕方から北九州でプレゼン。明日は、終日東京です。

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2007年11月25日

大盛の美学〜スタバ編〜

早嶋です。

以前、プライシング(価格設定)の話しで焼きそばの大盛りは消費者にとってもお店にとっても双方にお得感があることを書きました(大盛の美学参照)。

これは、スタバのコーヒーの価格設定に対しても同様のことが当てはまります。早嶋がよく飲むカプチーノで考えて見ます。カプチーノの価格設定は、次の通りです。
 
○ショート(S)  240cc ・・・¥310 
○トール(T)   360cc ・・・¥360  
○グランデ(G)  480cc ・・・¥410 
○ベンティ(V)  590cc ・・・¥460

これを見るとショートとグランデは量が2倍なのに価格差は100円である事が分かります。これだけ見ると、顧客からするとお得ですよね。では、スタバにとってもお得なのでしょうか?

これを説明するために、カプチーノ1杯分の利益に関しての仮説を立てました。カプチーノを作るためには、エスプレッソとミルクが必要です。必要な豆は10g程度、ミルクは100cc程度でしょうか。これに必要なコーヒーとミルクの原価を30円程度とします。

次に販売費及び一般管理費の中で大きな割合を占める家賃と人件費を考えます。
○人件費
大手門の近くにあるスタバでは、アルバイトの時給は750〜950円です。仮に850円とします。カプチーノを注文してお金を支払って受け取るまでに5分程度かかります。受付とバリスタ2名が5分働いたと仮定すると、1杯当たり140円の人件費がかかります(8550円÷60分×5分×2人)。

○家賃
地域によって値段に差が出ると思いますが、30万/月と仮定すると1日につき1万円必要です。1時間当たり20人の来客が来て、10時間営業すると仮定すると、1人当たりの家賃負担分は50円(30万÷30日÷10時間÷20人)です。

○その他のコスト
電気代、水道代や紙コップなど、その他のコストを30円とします。

以上をまとめると、カプチーノのショートサイズ1杯当たりの利益は60円(税金を無視する)と計算できます。

 310円−(30円+140円+50円+30円)=60円

では、量を2倍にしてグランデを提供した場合は、どのように変化するでしょうか?

ショートを作るのも、グランデを作るのも人件費としての手間は大きくかからないでしょう。そのため、余計に価格コストは、原価が2倍の60円(30円×2倍)になる程度です。

同様に、カプチーノのグランデサイズ1杯当たりの利益は130円(税金を無視する)と計算できます。

 410円−(60円+140円+50円+30円)=130円

利益が2倍以上になりましたね。と言う事で、スタバに対しても大盛の美学は適用するのです。

biznavi at 19:24|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2007年11月24日

Edit Plot!

早嶋です。

HONDAのEdix、プロモーションの一環でEdit Plot!というプロジェクトを行っています。これは、みんなで一つのWebCMを作る参加型のプロジェクトです。

一般の視聴者がCMに出てくるキャラクターや車の色などのCMの構成要素(Plot=プロット)を投票によって選ぶ事でCMのシナリオを作りWebCMに反映させるものです。投票は5/25〜7/6と7/12〜8/22の合計2回行われ、8/31に最終プロットが決定され9月からCM作成、07年秋に完成し、既にWebCMでYahoo!動画などで流れています。

計2回の投票に参加するとCMクレジットに名前が掲載するというウィットなしかけもあり、まさにユーザ参加型のWebCM作成となっています。

最近は、このようにWeb上でユーザーとコミュニケーションを取りながら、プロモーションを行ったり、商品企画を行ったりと、Web2.0の仕掛けを様々に工夫して取組んでいる企業が増えていますね。



biznavi at 19:39|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2007年11月23日

従業員満足第一主義

早嶋です。

本日は、勤労感謝の日。ご機嫌な天気、皆さんリフレッシュされていますか?

サウスウエスト航空。リーダーシップや社員のモチベーション、経営理念などの話題で必ずケースとして出てくる企業です。

オペレーションの優位性に卓越したサービスで広い顧客層に支持されている航空会社、そんなサウスウエスト航空は、従業員への投資を何よりも重視しています。つまり、従業員満足第一主義、顧客第二主義です。

信頼あるサービスの提供、高い利益を生み出す仕組み、従業員にフォーカスした高度なオペレーション。多くの企業が「サウスウエスト航空のようになりたい!」と考えますが、実際に成功している企業は少ないと聞きます。

これに対して、現在の社長兼CEOであるコリーン・バレット氏は、「こうなりたいと口にするだけで目標に熱心にこだわり続けていないからです。」と話しています。彼は、続けて発言します。「我々は目標を忘れずに、従業員にも忘れさせないようにしています。従業員には四六時中、徹底的に語りかけています。」と。

サウスウエストが考える投資は例えば、他社とは上といえないまでも負けないだけの給料と手当ての支給です。これをコストと考えず、優れた従業員がいれば長期的にコスト効率が高くなるという発想です。

そして、特徴的なものに採用と訓練。これは、「腐ったリンゴ(腐ったリンゴが一つあれば、他のリングも腐っていく)」を例えて、組織のあらゆるレベルにおいて、適切な採用候補者を見つける過程と訓練に時間と資金を費やしています。この効果は、圧倒的に低い離職率が示しています。

サウスウエスト航空が求めている人材は、「職を探している人」ではなく「理想を探している人」なのです。とっても素晴らしい表現だと思います。


biznavi at 10:33|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2007年11月22日

香る菓子

早嶋です。

本日は、唐津上場商工会でマーケティングのセミナーでした。参加者の皆様、お疲れ様でした。

「男も女も香る菓子」の小見出しでガムやタブレットで、香りを強調した菓子がビジネスパーソンや女子学生に人気だ、という記事が日経に載っていました。

気分転換や口臭予防、香水の代わりに使えるから、というのが購買の主な動機です。これらの商品、いわゆるオヤジ世代にも注目を集めています。その理由は加齢臭。香水は付けすぎると恥ずかしいし、直接臭いを消すわけではない。しかし、香る菓子は、肌から芳香を発するという新しい発想で、これが受け入れられている背景だと思います。

さて、これがどの程度ヒットしているのか?クラシエフーズ(旧カネボウ)の「オトコ香る。」は、あまりの売れ行きに生産が追いつかず、販売を中止していましたが、生産体制を強化して、全国販売を再開した今年の夏から今年の年末までで約17億円の販売を計画しています。ガムは10億円も売れれば大ヒットとされているので、香る菓子の人気ぶりが分かります。




biznavi at 18:32|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 時事情報 

2007年11月21日

五感

早嶋です。

近年、マーケティングで注目されるテーマの中に、五感をフルに活用する手法があります。視覚、聴覚、臭覚、味覚、触覚です。

これまでのマーケテインングは、どちらかといえば、視覚や聴覚に頼られる部分が多かったのですが、聴覚や臭覚なども積極的に利用してしまえ!という発想です。

例えば、新車を購入した人が満足する要因の一つに「新車のにおい」があります。実は、自動車メーカーは、そのにおいを研究するプロフェッショナルな集団がいるのです。

例えば、インテル・インサイド・プログラム(インテル入ってる!)。パソコンのCMの最後にインテルのサウンドロゴが流れているCMをよく耳にしましたよね。こちらも、インテルのプロセッサ使っているメーカーには、このサウンドロゴを流す代わりにマーケティング費用の一部をインテルが肩代わりしましょう!ということをしてインテルのプロセッサをマーケティングしているのです。その効果として、インテルのプロセッサのCPUを使っているパソコンを下さい!と売った部品の使命買いが実際に起きています。すごいことです。

例えば、シンガポールエアライン。機内の香り、おしぼりの香り、機内のトイレのトイレットペーパーの香り、飛行場の待合室の香り、フライトアテンダントの香水。全てが同じ香りです。何故か?無意識の内に人は、この香りを嗅ぐとシンガポールエアリンに戻ってきた!と感じるのです。これこそ、まさしく臭覚を使ったマーケティングです。

なにやら、これは大きな会社やメーカーだから出来るんだよね、と思われた方。そんなことはありません。実際に、クライアントの歯科医院で臭覚や聴覚を活用したマーケティングに取組んでいます。

想像してみて下さい。歯科医院独特の臭いが無くなり、心地よい香りがしたら?コンプレッサーや歯を削る機械の音が気にならなくなる仕掛けが出来たら?ただでさえ不安な気持ちをより一層不安にしてくれる、歯科医院の臭いと音。

きっとそんな歯医者さんがあったら、行ってみたくなるでしょう。ある日、あなたの街にも現れる日が来るかもしれません。

biznavi at 21:14|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2007年11月19日

コーヒーブレイク

早嶋です。

1日に何杯コーヒーを飲んだことやら。今日は時間に追われた1日でしたが、予定以上に仕事が進みました。

さて、次の文章を読んで何を想像しますか?

○照明は居心地よくするために抑えられた和やかなもの
○椅子や床は少し磨り減っているかもしれませんが、かえって、家にいるようなくつろいだ気分を提供してくれる
○威圧感のあるステンレススチール製のものはなく
○カウンター周りの従業員の行動は顧客からも見えて視覚的な娯楽を提供している
○音楽は癒し系の上品なもので背景に溶け込んだ雰囲気を創っている
○魅惑的なアロマは店内全体に漂い、芳醇な味への期待を膨らませる

お分かりですね、本日は2回、足を運びました。1杯310円のカプチーノショートを2杯。

スターバックス・コーヒー・チェーンは、何度も繰り返したいと望むような楽しい記憶に残るような経験を創出するために、顧客に五感を感じていただく努力をしているそうです。イタリア・ミランのコーヒーバーの文化をシアトルに持って帰るというハワード・シュワルツの夢は、もはや上海からサンチャゴまで世界中に7000軒以上の店舗にも実現されています。

もはや一つの文化を形成しているといってもいいですね。

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2007年11月18日

ハブ空港

早嶋です。

昨日、福岡空港の地下鉄で切符を買うのに戸惑っていた方がいらしたので、声をかけました。聞くと、彼の国では先に行き先を押してからお金を入れる券売機が一般的だそうです。

博多駅まで行くということで、途中までおしゃべり。彼は、エチオピアから島原に向かうとのことで、何故島原?と尋ねると、島原で火山の国際会議に参加すると。彼は、エチオピアの火山学者でした。エチオピアから日本までは、先ずヨーロッパに飛び、その後、シアトルでトランジットし、日本へ。実に2日間もかけてきたそうです。長旅、おつかれさまでした。そして学会と日本の滞在を楽しんでください。

彼と話しをしていて考えたのですが、世界各国の巨大空港は、その地域のハブ空港となるように変化を遂げています。例えば、シンガポールのチャンギ空港。シンガポールは小国ですが、港湾をいち早く世界に開放し、コンテナ取扱量は世界一。そして空路でもチュアンギ空港がおよそ140ヶ国の空路を結んでいます。国自体の人口は400万人に対して、チャンギ空港の年間乗降客数は3000万人を越えます。

まさにアジアのハブ空港として、浦東空港(上海)やシンセン、仁川(韓国)とその機能を争っているかのようです。一方、日本はどうでしょう。羽田空港の国際化の計画が出ると、千葉県は成田を使えと言います。このような国内の地域的ないざこざをしている隙に海外の動きはドンドン進みます。

羽田が国際空港として機能すれば、入国してから国内の地方に移動するのも随分と楽になります。成田から羽田まで移動して飛行機に乗るとなると、更に5時間程度の陸の移動が必要になるからです。

09年末に羽田が国際空港化されることが決まっているようですが、何故かアジア近距離便だけという条件付です。これでは、欧米から来る人にとっては、やはり成田⇔羽田間の移動が必要になり何も変わりません。

羽田空港をハブ空港として他のアジア諸国に旅客を奪われないようにするといった発想は全く無いのでしょう。



biznavi at 15:10|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2007年11月17日

普及理論とメッセージ

早嶋です。

ダンシング左記の写真は、JR山の手線の中の吊革広告です。写真、右側の丸い部分が電気仕掛けで動く仕組みになっています。

広告内容は、ナショナルの新製品、ダンシング洗浄のキャッチで宣伝しているドラム式洗濯機です。これまでのたたき洗いに、ドラムを左右に繰り返し反転することによって衣類のもみ洗いを実現!ナショナルでは、この機能を売りのポイントにして、クイック反転と称して、吊革広告でも強調していました。

写真右側の丸い部分が実際に左右に反転して、丸くて黄色のスポンジが踊るように動いています。吊革広告に電動仕掛けをしていたので、面白い!と思って写真をとりました。

ドラム式の洗濯機の特徴は、使用水量が少ないことです。洗濯槽自体が横を向いた機種が多く、洗濯機のドラムごと回転させてたたき洗いすることが特徴です。これまでは、クリーニング店といったプロ使用で用いられた方式でしたが、洗濯機の小型化を行い、最近では家庭洗濯機にも普及しつつあります。ただ、通常の洗濯機に比べてまだ高額です。

ドラム式洗濯機は普及理論で言うところの、アーリーアダプターくらいでしょうか?はじめて、ドラム式洗濯機が発売された頃は、『ドラム式』という規格の提案に訴求ポイントが強調されていたと思います。今回のナショナル製品では、たたき洗い⇒もみ洗い、というように洗濯機の機能が強調されています。

新商品として世の中に出された商品は当初、消費者にとって、その商品がどのようなモノなのかが、全く理解されない場合が多いです。ドラム式の洗濯機でも、プロが使っていたとしても、家庭用としては初めてだからです。

そこで、はじめは規格の部分を強調する広告が多く見られました。その後、普及するにつれて、メッセージは、提案の対象者によって影響を及ぼす範囲が異なるので、機能の提案、使い方の提案、ベネフィットの提案、文化の提案といったように変化していくといわれます。

biznavi at 22:12|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2007年11月16日

成長ビジョン

早嶋です。

今朝の東京は冷え込んでいます。さて昨日は、Bond大学のアルムナイメンバーの勉強会に参加、お題は、『起業してみて気付いたこと』で、2期卒業生の高橋さんが自らの起業体験を基にお話をされました(事業内容は、HPを参照ください)。

高橋さんの話の中でとても共感させてもらった内容がありました。それは、「起業準備の中で将来の自分のビジョンを明確に持てたこと」です。自分の成長ビジョンの重要性でを、改めて認識することが出来ました。高橋さん、ありがとうございます。

早嶋は起業して2年が立ちます。会社経営の中で、企業を引っ張っていくためのミッションやビジョンは絶対必要です。そして、経営者が自身の成長ビジョンを明確にしておくことが更に必要な要素だと思っています。

自分は、将来、『こんな事』をしたいな?ともし考えたらな、実際に『こんな事』をいつ頃からはじめたいのか、はじめるために必要なことは何があるか?などを具体的に考えて見て下さい。

その時点で、当然、足りないこと、困難な事が沢山出てくるでしょうが、『こんな事』をしたい!という明確なビジョン(where)を持てば、今の現状(now)を正しく見て、ビジョンとのギャップを確認します。後は、時系列の中で、どのように実現するか(how)?を考えて実行していけばいいのです。

ビジョン実現のために、早嶋が良く取る方法は、自分のビジョンを人に話すことです。こうする事で、セルフコミットメントを高めつつ、引けに引けない状態を作ります。

因みに、早嶋のビジョンは、45歳から70歳まで、ニュージーランドのロトルアという都市でペンションを行なう事です。ペンション経営だったら、今の資本力で行なう事が出来ますが、ペンションで提供したい価値を、人生の悩み相談、としたいのです。

『あそこのペンションに行けば、何か知らないんだけど、頭が整理されて、霧が晴れる感覚を覚えるんだよね・・・。』と世界中から人がやってくる。そのためには、大企業での経験や、起業経験、アントレの支援、成功体験、失敗体験、様々な経験を積まないと人に魅力を感じていただけないと考えました。

そんな先の事を考えて、やりたい!と考えるようになってから思考と行動が変わりました。将来なりたい自分に足りない要素を補うために、これからどのような事をしたらいいのか?と。つまり、ビジョン(遠い先の夢)を実現するために行う行動は、今、何をしたらいいのかと。

何でNZ?何で、悩み相談?何で?と思うかもしれませんが、これを書き始めたら苫習いので、簡単に、どんなフェーズを踏んでいこうと考えているか、だけ紹介します。

そのフェーズは3つ、現在、第2フェーズです。

 第1フェーズ:大企業で海外の連中と仕事をする経験
 第2フェーズ:0から1を作る経験(起業)
 第3フェーズ:アントレを支援する経験(ビジネスエンジェル)

今日は、勝手に自分の話を書いてみました。

biznavi at 10:04|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2007年11月15日

価格の弾力性2

早嶋です。

これから東京です。午後に商談を1件済ませ、夕方はBond大学アルムナイ主催の勉強会に参加です。

さて、昨日の続き、需要の価格弾性力にかんしてです。

価格弾力性が小さい場合、価格の変更を行ったとて、ほとんど需要は変化しません。逆に、価格弾力性が大きい場合、価格の変更が需要に影響を与えます。

需要の価格弾力性は、次のような場合、低くなる傾向があります。
 1)代替製品や競合他社が少ないor存在しない
 2)価格を高くしても買い手が直ぐに気付かない
 3)買い手は購買習慣が変わりにくかったり、より低い価格を探さない
 4)高価格には品質の違いやインフレなど、正等な理由を買い手が見出している

更に、需要の価格弾力性は、価格変化の大きさや方向にも左右されます。例えば小さな価格変化では無視されますが、大きな価格変化では意味のあるものになります。また、値下げと値上げ(方向)でも異なるでしょう。

長期的な価格弾性力と短期的な価格弾性力という点でも変化が見られます。例えば、買い手が価格の上昇に気付かない、上昇の幅が小さい、他のことにきを取られている、新しい供給業者の選定に時間を取られているなどによって、現状の供給業者から購買活動を継続するかもしれません。しかし、時間がたてば供給業者を変える可能性が高いとすると、この場合、需要は短期よりも長期において弾力的であるといえます。

弾力性に短期、長期の概念があることは、つまり、価格変化の全体的な効果が売り手に伝わるまでに時間が必要な場合と必要でない場合があることを意味します。価格設定は、とても奥が深いですね。

biznavi at 11:38|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2007年11月14日

価格の弾力性

早嶋です。

本日は、BPS・リーダー養成・マーケティングの第三回目でした。マーケティング・ミックスについて各参加企業の経営層の方々と議論をしながらポイントを説明させて頂きました。参加者の方々、お疲れさまでした。

マーケティング・ミックスの中の価格において、価格変化と需要がどのように、どの程度影響するのか?はマーケターとして興味がある所です。これは、商品の弾力性を把握しているか?ということに置き換えることが出来ます。

一般的に、価格が高くなれば需要は減少して、逆に価格が低くなれば需要は増大する傾向があります。価格変化に対して、需要がどのように変化するのかを、需要のか買う弾力性といいます。

物理学を学んだ方は、弾力性というとピンとくると思います。需要の価格弾力性を式で表すと次のように表現できます。

 需要の価格弾力性=需要の変化率/価格の変化率
 需要の変化率=需要の変化/変化する前の需要
 価格の変化率=価格の変化/変化する前の価格

通常、価格と需要は反対の動きをします。例えば、価格が上がれ需要は下がります。そのため、需要の価格弾力性は負の値になります。そこで、需要の価格弾力性は絶対値で表現し、需要の価格弾力性が1を越えれば、弾性的といい、1未満の場合、非弾性的といいます。

例えば、ある期間にAの商品は価格を15⇒10に下げたところ、需要は100⇒105に増えたとします。また、Bの商品も同様の期間に価格を15⇒10に下げたところ、需要は50⇒150に増えたとします。

Aの商品とBの商品の需要の価格弾性力を計算してみます。価格の変化率はどちらも、15⇒10ですので、

 価格の変化率=(15-10)/15=0.33
 Aの需要の変化率=(100-105)/100=-0.05
 Aの需要の価格弾性力=0.05/0.33=0.15<1

これより、Aは非弾力的需要、つまり価格の変化に対して十分な需要の変化が無いことがいえます。

同様に、Bの需要の価格弾力性を求めると、

 価格の変化率=(15-10)/15=0.33
 Bの需要の変化率=(50-150)/50=-2
 Aの需要の価格弾性力=2/0.33=6>1

これより、Bは弾力的需要、つまり価格の変化に対して十分な需要の変化があることがいえます。

上記の理論では、価格設定を行うさいに需要の価格弾力性を把握しておけば、より有利な価格設定が出来ることが分かります。

biznavi at 23:07|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2007年11月13日

動線

早嶋です。

家の間取りやマンションの間取りを見ていると、台所や洗面所、トイレ、それぞれの部屋などをつなぐ廊下や出入り口など、日常的な生活を行う上で最も効率的に動けるように動線が考えられています。

知人のデザイナーは、更に、その家に住む家族構成やライフスタイルを調査して、10年後、20年後に動線が変更する可能性がある場合、それを予見した柔軟性の高い設計をしています。

動線の設計は、住宅に留まらず、小売業にも適用されています。例えば店舗などでは、顧客が来店して精算するまでの動きを計算して動線を作っています。多くの顧客の同行はバラバラに見えてまとまりがあるのです。それは、時計回りであったり、反時計周りであったり、といった具合です。

これは、近所のスーパーを例に取ると分かり易いと思います。顧客は、頻繁にスーパーに来店し、必要な食材を買って帰ります。その中で重要なモノは、買い置きがしにくい生鮮食品。そのため、野菜や果物、肉や魚などの商品は必ず、スーパーの周りに配置されていて、調味料や保存が利く商品は内側に配置されています。これも、効率的に顧客が商品を選択してレジにいけるように考えられた動線なのです。

動線の設計は、顧客の購買欲を喚起するツールとしても利用されます。これを最も利用しているのはデパートではないでしょうか?デパートのように8階も9階も階があれば、最上階に行けば行くほど客足が鈍ってしまいます。そのため、最上階では、催事会場を設けたり、目的買いが多いとされる書籍やおもちゃ、レストラン等を配置しています。

業界ではシャワー効果と呼ぶようですが、一気に最上階まで行って、徐々に下ってもらいながら、ついでに他の階によってもらおうという作戦です。対して、地下に食品、デパ地下に集客を強化して上層階に誘う作戦は、噴水効果と呼ばれています。

また、デパートでは、必ずと言っていいほど、1階は化粧品コーナーです。これも、1階にお客さんがにぎわっているように見せかけて、他の店舗もにぎわっているんだろうな?という誘導作戦です。コンビニの窓際に雑誌や本を置き、立ち読み客が外から見えるようにするのと同じような原理ですね。

他に、動線の究極?と思われるのがワンウェイ・コントロールと呼ばれる売り場作りです。例えば、同じスーパーでも入り口から出口がほぼ1つの動線でつながっている店作りをしている店舗があります。入り口に成果売り場があり、鮮魚や精肉と続き、飲料や冷凍食品、そして惣菜です。惣菜を最後に配置しているのも、惣菜を買う顧客は目的買いが多い統計データからでしょう。

海外の家具メーカー、イケアの店舗動線も完全にワンウェイ・コントロールとなっています。

ワンウェイ・コントロールのように動線を使って、顧客の滞在時間を長くして多くの商品に触れてもらう、顧客の利便性を考えた動線を作る、など目的はあれやこれやありますが、普段の生活の中に動線計画は溶け込んでいるのです。

これを書きながら、福岡の街並みが無造作に作られている(狭い道でも一方通行なんていう発想がない?)なぁと感じています。

biznavi at 21:55|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2007年11月12日

グループとチーム

早嶋です。

先般、チームビルティングに関する書籍を読みながら、グループとチームの違いについて考えました。

グループは、人の集まりや集団を指すのに対して、チームは、グループの概念に共通の目的を達成する集まりが付け加えられます。例えば、ラーメン屋の行列による人の集まりがグループだとすると、フットサルで試合をする選手たちの集まりはチームです。

つまり、人を集めるとチームになるわけではなく、ただの集まりは集団であり、烏合の衆なのです。そこで、チームというものに条件を付けるとすると、次の3つを持ち合わせている集団だと考える事が出来ると思います。

 1)共通の目的やゴールがある
 2)組織の中にルールや決まりごとがある
 3)目的やゴールを達成する人が集まっている

2004年12月号のHBRの論文、チームとグループは異なる(ジョン・R・カッツェンバッグ、ダグラス・K・スミス)、によると『チームとは、共通の目的、達成すべき目標、そのためのアプローチを共有し、連帯責任を果たせる補完的なスキルを備えた少人数の集合体である』と定義しています。また、『メンバー同士による共同の貢献を通じて、チームは様々な成果を生み出す。ワーキンググループの成果は各メンバーの総和でしかないが、チームの成果はこれを大きく上回る。』と、グループとチームの違いを明確に記しています。

このような説明は、組織行動のマネジメント(ステファン・P・ロビンス)にもあり、『協調を通じてプラスの相乗効果(シナジー効果)を生む。個々人の努力は、個々人の投入量の総和よりも高い業績水準をもたらす。チーム編成の幅広い利用により、組織の投入量を増加することなく産出量を増やすことが可能になる』と記されています。

と言う事は、上記の3つのエッセンスに適宜、良好なチーム間のコミュニケーションが必要になります。コミュニケーションによって、互いの力を認識し、役割分担が出来、シナジー効果が生まれるのです。

ビズ・ナビ&カンパニーでも、代表の長田とよくディスカッションを行います。互いに持っている経験や知識をぶつけることによって、全く違った発想や解法を閃くことが多々あります。肌感覚あっているでしょうか?

biznavi at 20:16|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2007年11月11日

ブランド拡張

早嶋です。

今朝は、「博多情緒めぐりキャンペーン」の一環で開催されている、蕎麦・うどんの発祥の地は承天寺で「そば・うどんの振る舞い(福岡市麺類商工共同組合主催)」に参加していきました。関係者の皆さん、お疲れ様でした。

さて、昨日より公開が始まった、ボーン・アルティメイタム、既に見た方いらっしゃいますか?こちらの映画は、記憶を失った暗殺者ジェイソン・ボーンを主人公としたサスペンス・アクション映画三部作の完結編です。

興味を持ったのは、3作それぞれのネーミング。1作目は、『ボーン・アイデンティティー』 (The Bourne Identity)、2作目は、『ボーン・スプレマシー』 (The Bourne Supremacy) 。そして、3作目が、『ボーン・アルティメイタム』 (The Bourne Ultimatum)。主人公のボーンをタイトルに残して、各回、映画のキーメッセージとなる言葉を映画のタイトルに据えています。

例えば、1作目のアイデンティティ。映画は、銃で打たれ怪我を負って漂う男性が、大西洋で漁船に救出されるとこから始まります。彼には記憶が無く、唯一の手がかりがスイスのとある銀行の貸金庫の口座。記憶を失った主人公のボーンは、自分のアイデンティティを探し奔走するのです。

そして、2作目のスプレマシー。単語自体の意味は、優越性とか最高位です。記憶が戻らないボーンは、また事件に巻き込まれます。ベルリンで起きた事件の犯人にしたてられるのです。ボーンは、フラッシュバックする記憶の断片を確かめるため、追われながらも自分が誰なのか、何故狙われているのかを知るために反撃します。BourneをBornとかければ、生まれながらの優越性となり、うまく2作目の内容を表現しています。

3作目のアルティメイタムは最後通告を意味します。こちらは未だ鑑賞していませんが、予告によれば、ボーンは政府の極秘計画のもと究極の暗殺者に育成されたスパイ。しかし、この計画が闇に葬られると同時に、ボーンの存在を邪魔者と感じた政府は、彼を暗殺しようとする。これに対して、ボーンは、自身を陥れたすべての陰謀を暴くため、一人で政府組織に最後通告をたたきつけるのです・・・。ということで、今回のタイトルも素晴らしいと思います。

ボーン・アイデンティティー、ボーン・スプレマシー、ボーン・アルティメイタム。ボーンを映画のタイトルからブランドとして捉えると、これはまさにブランド拡張(エクステンション)です。

ブランド拡張とは、既存のブランド名(ボーン)を残して既存の製品カテゴリーに新しい製品要素(2作目、3作目)を加えるブランド戦略です。3部作の映画や、シリーズ作の映画は、ナンバーリング(釣りバカ日誌1、釣りバカ日誌2など)も広義ではブランド拡張に相当するでしょう。

ブランド拡張の利点は、1作目が当たりであれば、間違いなくその作品も面白い!と言うように、前回の映画のイメージを今回の映画のイメージに受け継がせる事です。当然、マイナスのメリットもあります。もし、3作目が駄作になれば、1作目、2作目のイメージが悪くなることです。ただ、通常の製品と違って、1作目、2作目は既に収益を確保しているはずなので、映画のタイトルに利用するのは、製品等に利用するよりもリスクは低いと考える事が出来ます。

しかし、映画の3部作は多いですね。これは古代ギリシャ演劇に影響を受けているのでしょうか。思いつく限りでも次のようなものがあります。

「ゴッドファーザー」「ゴッドファーザーPARTII」「ゴッドファーザーPARTIII」
スター・ウォーズの旧三部作「新たなる希望」「帝国の逆襲」「ジェダイの帰還」
スター・ウォーズの新三部作「ファントム・メナス」「クローンの攻撃」「シスの復讐」
「バック・トゥ・ザ・フューチャー1、2、3」
「マトリックス」「マトリックス・リローデッド」「マトリックス・レボリューションズ」
「ロード・オブ・ザ・リング 旅の仲間、二つの塔、王の帰還」
「インファナル・アフェア」「インファナル・アフェアII/無間序曲」「インファナル・アフェアIII/終極無間」

biznavi at 16:38|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2007年11月10日

死亡前死因分析

早嶋です。

プロジェクト管理にリスクはつき物です。と言うと、あきらめた感じも受け入れますが、そもそものリスクの定義は、損失を発生するかもしれない確率の大きさであったり、その不確実性と言う事ができます。

すると、プロジェクト管理の中でいうリスクマネジメントは、1)リスクを低減させる損失発生の未然防止の観念と、2)万が一発生した場合に、いかに損失を最小限にとどめるか、の2つがあります。

今月号のHBRにリスクマネジメントに関するコラムが載っていました。タイトルは、「Performing a Project Premortem」、失敗する前に失敗の原因を探る、といったタイトルです。

プロジェクト管理の中で、リスク分析とリスク対策は重要なフェーズです。上記のコラムでは、リスク分析の手法に、あたかも恐れていた事態が実際に起こってしまったと仮定して、その原因について考える事により、リスクを防ぎ解消する確率が30%も向上することが書かれています。そして、その手法を体系化したのが「死亡前死因分析」です。

「死亡前死因分析」は、たいていの失敗したプロジェクトは、チーム・メンバたちが計画段階で、「おやっ」と感じていたにも関らず、報告しなかったことが原因ではないか?という仮説からスタートしています。

そのため、そのプロジェクトに対して、ひそかにここは危ない!と思っている人たちが、何も臆することなく率直に公言できる条件が整えば、プロジェクトの成功確率が高くなるはずだという展開になっています。

「死亡前死因分析」は、プロジェクトを開始する時点で行います。その目的は、「死亡」、つまりプロジェクトの失敗要因を探ることではなく、「生存」、つまりプロジェクトの成功確率を上げることにあります。

そのため、スタート時点で、「プロジェクトは既に失敗した」と仮説を立て、何が原因で失敗したのかを議論するのです。流れは、次のようになります。

1)プロジェクト・リーダがプロジェクトの全体像を説明します。いわゆるキックオフミーティングです。

2)その直後に、プロジェクト・リーダが「プロジェクトは大失敗に終わった」と宣言するのです。

3)それから、メンバー全員が思いつく限りの失敗要因を紙に書きだします。普段、なかなか言えないことをドンドン書き出すのです。

4)そして、書き出したメモをプロジェクト・リーダが読み、全員で共有して終了。同時に、これらを全て記録します。

5)プロジェクト・マネージャーは、上記の記録を全て把握して、必要に応じて計画を修正変更するのです。

難しい作業は一切無く、比較的、簡単に行える分析方法です。これで、リスクを防ぎ解消する確率が30%も上がるのだから、やらない手は無いですね。

biznavi at 16:39|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2007年11月09日

本質

早嶋です。

「不二家」「日本ライス」「ミートホープ」「石屋製菓」「大都魚類」「赤福」「比内鳥」「船場吉兆」「御福餅」「サンライズ」「ダスキン」・・・。

1月の不二家を皮切りに食品に関る不正事件が随分とありました、特に、賞味期限のかいざんや原産地の不正表示です。各社マスコミは、毎回のように、パッシングをしていますが、そもそも賞味期限や原産地について、もう少し踏み込んだ議論をしても良いのではないでしょうか?

例えば、賞味期限に関しては、企業が独自に判断して賞味期限を設定しているなど、明確な定義がありません。もっと言えば、賞味期限が切れた商品が危険だ!賞味期限が切れていないから安全だ!というのもどうか分かりません。

例えば、原産地の表示。日本で食しているアサリの65%程度は北朝鮮産ですが、ある期間、日本の海に沈めておけば、たちまち日本産の表示に。原産地証明などが言われていますが、そもそもの原産地が曖昧なのです。

賞味期限や原産地以外にも、海外からの不法侵入の取扱い、暴走族の処罰、移民の扱いなど、実に不明確なまま放置されていることが多いです。

もっと、本質的なところで議論する事が必要だと感じます。

biznavi at 19:00|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2007年11月08日

5つの質問

早嶋です。

本日は、午前中、ボンド大学関係の用事でオーストラリア領事館に行った後、その足で佐賀県呼子へ。近くの商工会が主催する経営研究会のファシリテーターを勤めてきました。参加者皆さん、次週もよろしくお願いします。

経営戦略と言う事で、マネジメントの発明者として名高いP.F.ドラッカーの5つの質問に即してディスカッションを行いました。

 1.我々の使命(仕事)は何か?
 2.我々の顧客は誰か?
 3.顧客は何を価値あるものと考えるか?
 4.我々の成果は何か?
 5.我々の計画は何か?

我々の使命は何か?経営者が事業を行う上で一番に考えるべきことです。そもそも、何のためにのその事業を行っているかという思いを形にする事が大切です。そして、経営者の強い思いを社員で共有するために、これを形式化することも重要です。

我々の顧客は誰か?顧客を明確にする事によって事業ドメインが明らかになります。ドメインが明確であれば、経営は行いやすくなります。

顧客は何を求めているか?顧客はそもそも、何に価値を抱いているのでしょう?
経営者として明確に認識しておかなければならない事です。顧客は何に価値を抱き、その先には何を求めているのか。これを考える事で、どのような視点で顧客を見るべきかが明確になります。これを考えるためには、世の中の変化に敏感になる必要があります。そして、当然、顧客に耳を傾けるようになるでしょう。

我々の成果は何か?何のために事業を行い、何処まで実現したいのか。目標を明確にもてれば、何処で集中して、どこを切り捨てるかがはっきりします。ドラッカーは、この決断が事業を伸ばすとも言っています。

我々の計画は何か?ビジョンを実現するためにどのような計画で、どのようなスケジュールで実現するのか、具体的にする事は何なのか。これを明確することによって、事業が行いやすくなるのです。

様々な経営者の話を元に、有意義なディスカッションを終えることが出来ました。感謝!

biznavi at 21:07|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2007年11月07日

ポルシェとインターンシップ

早嶋です。

これから、BPSリーダー養成講座、マーケティング編です。本日は、第2回目でSTP(セグメンテーション⇒ターゲティング⇒ポジショニング)を肴に熱いディスカッションを行う予定です。

さて、問題です。次の特徴を有する自動車メーカーはどこでしょうか?

1)1931年創業のスポーツ・カー・メーカー
2)世界で唯一、他社に吸収されず独立を守るスポーツ・カー・メーカー
3)利益率で世界No.1を誇るスポーツ・カー・メーカー
4)フォルクスワーゲンの大株主

どの段階で「ポルシェ」というブランドが浮かびましたか?1)の段階で分かった人は、相当な車好きか、雑学豊富な方か。

ポルシェは、上記のような特徴を備えている自動車メーカーですが、もう一つ、注目すべき特徴があります。それは、インターンシップの活用です。

ポルシェはインターンシップを活用して自社に持っていない専門知識を必要とするイノベーティブな製品を競合他社に先駆けて開発を続けています。そのカラクリは次の通りです。

毎年、修士課程の学生600名余(毎年2000名の応募から厳選)をポルシェのR&D施設に招きいれ、4月〜6月にわたって、2000人の若いポルシェのエンジニアと一緒に働いてもらいます。インターンシップの学生は主に基礎研究に従事しますが、製品開発の全段階に参画します。(当然、安全と品質に関してはインターンシップは関りません。)

彼らは、自分たちの研究の商品化にも取組むことができ、自分か取組んでいる研究に必要なサプライヤーの選定を行ったり、母校の最新技術を取り入れた生産技術の開発を行ったり、実に様々なことに取組みます。学生としても、ポルシェの施設内で働けること、チャンスがあれば社員になれるということで奮起します。

ポルシェは、インターンの専門知識を取り込むことで、有望なアイデアを探し、競合よりもいち早く安価に製品化を実現しています。革新を探している企業にとって、このポルシェのインターンシップのやり方は、参考になるのではないでしょうか?

参照:HBR2006年8月号

biznavi at 17:37|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2007年11月06日

ナイキ

早嶋です。

これから福岡の郊外、宇美町商工会でマーケティングのセミナーです。冒頭に誰でも知っているナイキの話をしようと思います。

ナイキは、いわずと知れたスポーツウェアで世界最大のメーカーです。ルーツはオレゴン大学の中距離ランナーだったフィル・ナイトと、彼のコーチ、ビル・バウワーマンが資本を出し合って創設したブルー・リボン・スポーツという企業です。

はじめはオニツカ・タイガーのランニング・シューズの販売からはじめ、その後、デザイン・生産・直営店の経営をするようになります。ナイキの社名は、72年にギリシャ神話の勝利の女神、NIKE(ニケ)にちなんで付けられたのは有名ですね。

さて、今ではマーケティングの会社として名高いナイキですが、マーケティングにフォーカスし転換した時期があります。単なるランニングシューズメーカーだった時代、社員のほぼ全員が陸上競技の経験者で社員をリクルートする場も陸上競技場でした。バスケットやサッカーのシューズを作るときも同様にしています。各分野のトップ選手を知り尽くすことがナイキの技術とデザインを向上させたのです。

その証拠に、ナイキの社員は当時、暇さえあれば選手たちと会い時間をかけて話しをしています。しかし、ある時期に変化がやってきました。大々的なキャンペーンを打っても売上がさっぱり伸びなくなるのです。

この次期からナイキはマーケティングにフォーカスします。つまり、いつの間にかナイキの顧客はスポーツ用品を購入する目的で買っている顧客ではなくなっていたのです。にもかかわらず、ナイキはトップアスリートの事ばかりを考えていた・・・。これが売上が伸びない理由だったのです。

ナイキの顧客には次のようなピラミッドが存在していました。トップアスリートが頂点にあり、次にスポーツ愛好家、そして底辺には日常的にナイキの靴を履いてくれる一般の消費者。

ピラミッドの頂点にアプローチする事も必要でしたが、もっと底辺の一般消費者に目を向ける必要性にナイキはきずいたのです。現在のナイキの考え方は、トップアスリートであろうが一般消費者であろうが、全く同じ原則に返って考える。つまり、ユーザーが何を求め、何を欲しがっているのかを見つけ出さなければならない。そしてそのニーズを理解する手段を持たなくてはならない。

マーケティング思想の転換を迎えたナイキの成長は皆さんが知るとおりです。実際に行動に移したフィル・ナイト氏。実に素晴らしいマーケターだと思います。

biznavi at 17:32|PermalinkComments(3)TrackBack(0) マーケティング 

2007年11月05日

会議

早嶋です。

鼻がむずむずしています。どうやら風邪を引いたようです。季節の変わり目、皆様もご用心ください。

会議、という言葉を聴いてどのようなイメージを連想しますか?「だらだらと時間の無駄」「何も決まらない」「報告事項で終わってしまう」「上司が一方的に話しをして発言できない」・・・。

もし、上記のようなネガティブな要素が1つでも浮かんだら、会議自体が形骸化してしまい意味を成さない状態になっているかもしれないですね。

会議をもっと良いものにするためにはどうするか?そのためには、会議をそもそも、何のために行うかを考えると良いと思います。早嶋は、会議に2つの目的を見出します。

1つは、成果を生み出すこと。よく一人で考え事をしていて煮詰まったときや行き詰ったとき、他の人に話したら解決した、或いは糸口が見えた、という経験をします。一人の人間の知識や経験は限られていますが、沢山の人間が様々な視点でテーマを検討したり、異なる知識や経験を集めることによって、より良い答えが見つかるかもしれません。まさに、三人寄れば文殊の知恵です。会議を通して、より質の高いアウトプットが生み出されます。

そしてもう1つ。意思決定や会議の過程に利害関係者が集まることによって、会議で出た結論を共有し実際に行動に移しやすくなる、です。仮に会議の目的が1つ目の良いアウトプットを出す、だけだとすると、会議自体を優秀なコンサルタントに委託したほうが良いかも知れません。彼らに頼めば素晴らしい処方箋を用意してくれるでしょう。しかし、その結論が如何に優れていようとしても実際に実行する人が納得しない限り、何の行動の変化にもつながらないという問題が生じます。つまり、会議に成果とその過程がとても大切なのです。これは合意形成に対する満足間とも呼べるでしょう。

biznavi at 20:23|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2007年11月04日

サービス

早嶋です。

昨日は、東京グランドホテルで開催された『歯科医院経営セミナー』に参加し、早嶋も持ち時間を頂き歯科医院の経営分析についてお話をさせて頂きました。総勢、70名程度のドクターが全国各地から参加され、13時〜19時までの長い時間、それぞれのセッションが続きました。

最近、木曜から週末にかけて東京での仕事が多く、JALに乗る機会が増えています。最近のJALの変化ですが、サービスレベルが向上していると感じます。例えば、これまで機体が横揺れや振動を起こしたとしても特に何の連絡もありませんでした。

しかし、最近は、機長が説明をしてくれます。『先ほどの振動は、エアブレーキを使って高度を下げているため、発生したもので、運航に影響はありません・・・』等です。飛行機の揺れや振動に対して不安を感じる事がありますが、このように都度、機長が説明をしてくれれば、人が感じる不協和が解消されるため、安心します。これは間違いなく満足度の向上につながりますね。

また、『現在、神戸上空を通過しています、左手に見えるのが神戸の街並みです・・・』とか、『左手前方に富士山が見えます・・・』と積極的にコミュニケーションをしてくれます。これを聴いていると、『おっ』という感じで窓の外を見るのも楽しくなります。

サービスの特徴に、1)目に見えない、2)生産と消費が同時に行われるためストックできない、3)心で生産され、心で消費されるため管理が難しい、があります。これらが自然に交わされれば、受けている相手はとても気分が良いです。最近はホスピタリティという言葉が流行っていますが、これはさりげなく相手がして欲しい事を提供する、ことだと思います。

現在、羽田で待ちぼうけ中。JALのサービス向上についてコメントしました。

biznavi at 21:51|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2007年11月02日

リード&リターン

早嶋です。

本日は、地場のソフト会社でビジネス・ライティングの研修でした。9時から17時まで、参加者の皆様、お疲れ様でした。

古本と言ったら、ブックオフ。もはや目的ブランドになっているブックオフのビジネスモデル、すこぶる単純明解です。額面の10分の1で古本を仕入れ、半額で販売する。売れない本は100円に値下げして流動化を図る。

場所は変わって、米国アトランタ。リード&リターンという販売プログラムを展開しているパラディーズ・ショップス。同チェーンで購入した書籍は、6ヶ月以内に返品すれば購入価格の50%を返金してくれるのが特徴です。現在、全米60箇所の空港やホテルなど500店舗を展開しています。

パラディーズ・ショップスがリード&リターンを始めたきっかけは、空港の時間つぶしに本を買うのは良いが、読み終わった後はお荷物になってしまう、という顧客のニーズから。例えば、NYの空港で本を買い、サンフランシスコで返品する事も可能なわけです。空のたびにおける待ち時間を解消して、お荷物になる本も返却すれば50%が戻ってくる、とってもありがたいプログラムですね。

返品する条件は、販売後6ヶ月のみで、ほんの状態は問われないようです。ここのショップは、とってもカスタマー・オリエンティッドな会社だと思いました。

パラディーズ・ショップスは、03年秋に試験的に同プログラムを開始し、04年秋から本格的に導入。その結果、全体で25%の売上増が確認されたそうです。そして、今では月に7000冊がリサイクルされているそうです。

売った本を買いますよ!、パラディーズ・ショップスのリード&リターンプログラムはお店にもお客さんにもWin-Winというとっても理にかなったプログラムだと思いました。

biznavi at 20:39|PermalinkComments(2)TrackBack(0) マーケティング 

2007年11月01日

顔文字

早嶋です。

2ちゃんねるには、『ちわ〜v( ̄∇ ̄)v』などといった絵文字や顔文字が乱立して、ある種独特の雰囲気をかもし出す文章になっています。正直言って嫌いです。

しかし、この顔文字、生まれた背景はアカデミックです。テキストベースの顔文字を発明したのは米IBMの研究者でScott E. Fahlman氏です。その顔文字は、笑顔を表す『 :-) 』でした。

氏は82年当時、カーネギーメロン大学でコンピュータ科学の研究に従事していました。そんな時、ある人が掲示板に投稿した冗談を別の人が真剣に受け止めて問題になりました。そこで、誤解を防ぐための手段として思いついたそうです。

それ以来、インターネットの普及と共に、顔文字も世界に広がり、シンプルな文字や記号を使った様々な顔文字が誕生したのです。

Fahlman氏が顔文字を最初に使った電子メールが、カーネギーメロン大学の同僚によって発見され、Fahlman氏のホームページで公開されています。

----以下、引用----
19-Sep-82 11:44 Scott E Fahlman :-)
From: Scott E Fahlman

I propose that the following character sequence for joke markers:

:-)

Read it sideways. Actually, it is probably more economical to mark
things that are NOT jokes, given current trends. For this, use

:-(
----引用修了----

biznavi at 23:15|PermalinkComments(2)TrackBack(0) 感じた事