2008年04月

2008年04月30日

ペルソナQ&A

早嶋です。

連休と連休の間をつなげてロングバケーションを楽しんでいる方もいらっしゃると思いますが、皆様はいかがお過ごしですか?

ブログ「ペルソナ」「ペルソナとイメージング」では、ペルソナを使ったマーケティングを少し紹介しました。今回は、Q&A方式でペルソナに対して更に深く考えて見ます。


●そもそもペルソナって何?

想像上の人物描写で、その商品(製品、サービスを含む、以下商品)のユーザー像やその商品のユーザに関わるデータなどを関係各社が共通して持つ認識を具現化したもの。詳細は、上記のペルソナを参照下さい。


●どうしてペルソナを作るの?ユーザーのことを話合うのではダメなの?

もちろん、ユーザーのことを話し合うことは重要なことです。しかし、ユーザー自体、商品を使う人を適切に表現している言葉ではありません。ペルソナは、ユーザーと違って、個々の人物描写を行ったモノです。例えば、開発プロセスにおいてペルソナを作成、使用する事で、ユーザーの姿が明確になり、提供する価値の焦点(ポジショニング)が明確になります。話合っただけでは、イメージとして残りにくいですよね。

とある小売業での話です。そこでは、常にお客様第一!というスローガンがあり、全社員に浸透していました。そこで、「お客様ってどのような方ですか?」と質問しました。唐突な質問でしたので、「・・・」。

様々な社員の方、役職の方に同じ質問をしました。かえってきたお客様像は、皆ばらばらです。お客様という言葉は非常に便利ですが、姿が見えません、姿が見えない人に対して、何を提供すると良いのか?これはとてもタフなことですね。ペルソナは、お客様と流されている部分をまさに、見える化するツールでもあるのです。


●ペルソナは全てのユーザーの代表となりえるの?

No!、ペルソナは全ての顧客やユーザの代表にはなりません、また、なるべきでもありません。ペルソナはあくまで、商品やビジネスを成功に導くために重要と位置付けられたユーザーセグメントやマーケットセグメントの中に存在する人物の代表だからです。

つまり、マーケティング活動のセグメンテーションやターゲティングという作業が行われた上で、よりターゲットを明確にするためのツールとして考えた方が良いのです。


●じゃ、実在の人物を選んで、その人に合わせて商品を提供したほうが良いのでは?

ペルソナを作って商品を開発・提供する事と、実在の1人に対して開発・提供する事はまったく別次元のことです。実在の人物はその人の癖を持っていますが、ペルソナはファクト(データ)から導きだされた特徴のみを持っているからです。

これは商品開発やプロモーションの方法を決定するときに重要な意味を持ちます。ペルソナによって、実在の人物の個人的な好みや経験などに影響されずに、多くのユーザーが持つ重要な特徴に焦点を当てることが可能になるからです。

ペルソナは、事実に基づいたデータセットの中から抽出した情報を元に、名前や顔、行動特性などの傾向を明らかにするためのツールなのです。


●商品が多岐にわたって使用される場合は、全てのユーザーを網羅するようなペルソナを作るべきでは?たった一人のペルソナでは筋が通らないよ!

Yes!、その通りです。

ただし。1人の好みに合わせて商品化することも現実的ではなければ、万人にとって好ましい商品を作るのも現実的ではありません。ここでもやはり、マーケティングのポジショニングの作業が重要になってきます。つまり、特定のユーザーに対して自社が提供できる価値を最大にするためにどのような位置付けを行うか?です。

そして、その提供するターゲット層が複数ある場合は、その層に対してペルソナを作成していけばよいのです。その意味でのYesです。

biznavi at 18:49|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年04月29日

クリティカルシンキング(how)

早嶋です。

クリティカルシンキングに関して、WhatWhyとそれぞれについてコメントしたので、今回は、Howについてです。

クリティカルシンキングの基本は、ずばり3つです。1)目的は何かを常に意識する、2)論点や考えるべきこと(イシュー)を踏まえたうえでフレームワーク(考える枠組み)を考える、そして3)おかれた状況で考える、です。


1)目的は何かを常に意識する

簡単なようで、意識しなければ抜けてしまう視点です。特に、分けが分からない状況になれば、「何が目的だっけ?」となることが多いと思います。そこで、「目的は何か?」を常に意識するように心がけるのです。

目的が不明確であったり曖昧であったりすると、本来の目的を見失うだけではなく、せっかく達成したゴールもあまり意味の無いものになってしまいます。

例えば、顧客満足度を調べて商品にフィードバックしよう!という目的で、満足度に関するアンケートを行うとします。どのようにアンケートを取るべきか?とあれやこれや議論しているうちに、アンケートを取ること自体が目的になる事が良くあります。「何のためのアンケートだっけ?」ゴールが明確であれば、全体を俯瞰した考えが出来るようになります。

会議が多い会社では、会議の中で何かを解決する事よりも、会議をした事実に満足して仕事をした気分に浸ることもあるかもしれません。大企業病と言われる背景も、各人が目的を明確に持っていないことが要因だと感じます。


2)イシューを踏まえたうえで考える枠組みを考える

目的を明確にした後、そのための細部を考えるフェーズです。目的が明確であれば方向性が明確になります、そして更にポイントを絞るために、どのような項目について考えればよいかの枠組み(フレーム)を考えます。

身近な例では、5W2Hがあります。何かのプロジェクトを実行しようと目的が定まったとします。では、何を明確にすると良いか?というときに、5W2Hを考えると思います。
 Why(目的:なんのために行うのか?)
 What(課題:何をどの程度するのか?)
 Where(対象範囲:どこを対象範に行うのか?)
 When(実現時期:いつからいつまでに行うのか?)
 Who(実現体制:誰がどのような体制で行うのか?)
 How(実現手段:どのような手段で行うのか?)
 How much(必要費用:実現するためにはどの程度の費用が必要なのか?)

考える要素がマーケティングの項目であれば、有名なマーケティング・ミックス(4P)を考えると良いですし、市場分析を行うときは">3Cを考えると良いかも知れません。状況に応じて、適切なフレームワークを探し出すと、非常にパワフルな思考が行えます。

もちろん、フレームワークは知っている事に越したことはありませんが、知らなくても作ることが出来ます。例えば、車を購入するとします。車を比較するときに、自分の中で比較する視点を作るのです。ブランド、価格、車幅や車高などのサイズ、色、排気量、などです。一度視点を設定したら、候補の車に関して、それぞれ視点を比較sるうだけでも随分と短時間で深い検討をする事が出来るでしょう。

闇雲にフレームを使うより、目的に応じてどのような視点で考えるのが良いか?と枠組みから考えていくのがポイントです。


3)おかれた状況で考える

最後は、自分の思考の癖を意識したり、相手の思考の癖を意識したりすることです。Whatの部分で記述しましたが、人は思考に関して何らかの癖を持っています。それは、過去の経験や学習、価値観によって形成されているものです。人間の進化の中で、毎回、論理的な思考をするよりも、自分の中にパターンを持って要領よく考えるためショートカットする癖かも知れません。この状況を見極めるのです。

例えば、ある人が、「円が安くなるからホンダの株を買おう!」と話しました。この発言を聞いた人は、頭の中で次のような展開を行いました。

1)円安⇒輸出品の価格競争力が向上⇒売上が上昇する
2)円安⇒自動車の売上も上昇する
3)ホンダ⇒自動車メーカー⇒ホンダの売上も上昇する
4)売上増⇒株価に反映して株価が上がる
5)ホンダも株価も上昇する⇒ホンダの株を買おう!

仮に、経済や株といった背景に知識が乏しい人と話をする場合、上記の内容をショートカットして「円が安くなるからホンダの株を買おう!」と話しても理解してもらえないですが、逆にある程度の知識のある人であれば、すぐ理解するでしょう。

自分と相手の置かれた状況に応じて柔軟に対応するとは、上記のようなミス・リーディングを減少することにもつながります。「自分の判断に影響を与えている価値観や環境、嗜好はどのようなモノがあるか?」自分に問いかけたり、他人に聞いて見たりして自分の癖を知ることで訓練する事が出来ると思います。

クリティカルシンキングのような思考は、これまでの日本の教育では皆無です。しかしながら、ビジネスシーンでは強力に力を発揮するツールです。是非、日ごろから意識して実につけて見てはいかがでしょうか?

biznavi at 13:50|PermalinkComments(2)TrackBack(0) 意思決定 

2008年04月28日

シフト

早嶋です。

自転車中国とドイツを風刺した画像です、実に面白いので紹介します。1970年代のドイツ。モータリゼーションの到来で皆が自動車を買い求めました。一方、当時の中国では自転車が盛んでした。

2006年。ドイツでは、環境問題からエコブームになり、自動車から自転車への転換が盛り上がっています。一方、中国ではモータリゼーションがやってきて皆が自動車に夢中です。

ドイツと中国、全く逆転していますね。先進国と発展途上国。環境問題を背景に先進国では、自然の力を利用した乗り物が再び注目を集めています。

例えば、馬の活用。これまで警察が馬に乗って町をパトロールしたり、大きなイベントのときに治安部隊に騎馬体が参加する姿はヨーロッパでもメジャーでした。近年、この広がりは幅が出てきています。フランス、ノルマンディー地方のトゥルービル市では、分別ごみの収集に馬車が活用されています。走っては止まり、ごみを回収して、再び走ってすぐ止まる。ごみを収集する活動はどうしても空気や音の公害を撒き散らします。そこで、市長の英断によって馬車を活用したのです。

日本でも、観光地や平地の多い主要都市では、タクシーの代わりに三輪自転車のタクシーが増えています。環境問題によって、自然に優しい動力源が再び注目を集めているのです。


biznavi at 22:12|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年04月27日

クリティカルシンキング(why)

早嶋です。

クリティカルシンキング(what)では、クリティカルシンキングって何だろう?ということについてコメントしました。ここでは、Why?なぜ、重要になってきているのだろうか?について書いてみます。

クリティカルシンキングは、物事を正しい方法で正しいレベルまで考える事でしたね。その重要性、Why?について2つの側面、1)時代の変化、2)コミュニケーション効率、について考えました。


1)時代の変化

critical例えば、15年前の1年間の変化と、今の1年間の変化ではスピードが違うと思います。同じ時間ですが、現在は変化のスピードが速く、過去の情報を参照して未来を考えたりする事が難しくなっています。昨日の成功体験はもはや通用しない時代なのです。

もし、何も考えずに従来通り、型にはまった考え方で進めたり、前例に従った行動を取ったり、情報の受け売りで物事を判断したとしたら?何も付加価値を提供できずに競合に食われるかもしれません。そこで、トヨタの5 times why(なぜなぜ5回)、のように「なぜ、そのように考えるのか?」あるいは、「それは、どのような意味を持つのか?」「そもそも、必要なのか?」などと自分の頭の中に問いかけることによって型から抜け出すことが重要な役割を果たすかも知れません。

クリティカルシンキングは、変化を機会に捉えるのに適しているかもしれません。「例えば、アメリカでの成功事例を見て、日本では成功するだろうか?」とか、「他の業界での成功事例を自分たちの業界で行って見たら?」「もし出来ないとしたら、その理由は何か?」「出来ない理由をクリアするためには、何が必要なのか?」このような問いかけを自問して考え抜く事によって成功の可能性が高まるかも知れませんね。


2)コミュニケーション効率

例えば、15年前の雇用の流動性と、今の雇用の流動性でも変化が生じています。日本企業であっても現在では人材の流動性が高くなり、これまでと違って、立場や発想の違う人とコミュニケーションをとる機会が増えています。阿吽の呼吸で良かった時代と違い、あえて形式化して伝える必要が多くなりました。

暗黙の前提をあえて推し量りながら相互理解を深めるのですから、従来、必要なかったテクニックが求められます。ここにクリティカルシンキングが活用できるのです。もちろん、最終的には、相手を説得したり、何か行動変容を起こしもらわなければならないので、相手の論理や思考回路を理解しなければビジネスにはなりません。

biznavi at 19:15|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2008年04月26日

ポール・ポッツ

早嶋です。

久々に全身鳥肌ものの感動を覚えました。ポール・ポッツ。熊本と東京を拠点に仕事をしている友人のファシリテーターから教えていただきました。早速、YouTubeで検索して、そのままCDショップへ。

イギリスのオーディション番組、Britain's Got Talentで、同番組の審査員兼プロデューサーのサイモン・コーウェル氏に認められ一夜にして大スター。携帯電話のセールスから世界的なオペラ歌手の誕生の瞬間は、まるで映画のようです。

ポッツがステージに立ったとき、3人の審査員は「何しに来てるんだ、お前?」とかなり小ばかにしたイメージ。質問も、今日は何をするの?とそっけない。

その前のインタビューでは、ポッツは次のようなとこを話しています。これがまた素晴らしい。「夢は生きがいと感じることを仕事にすること。いつも歌を仕事に出来たらと願ってました。僕はいつも自身が持てづにつばづいている、完全に自分に自身がもてない・・・。」この印象とポッツの不安な表情にエールを送りたくなるでしょう。

しかし、歌いだすと全てがかわります。全身がしびれるような感覚を覚え、誰もが感動するでしょう。歌い終わった後の審査員のコメントが最高です。「君は携帯電話会社に勤めていて、それであれを歌ったの?全く期待していなかったよ、君を本当に素晴らしいと思うよ。」「これはダイアモンドになる原石の塊というケースよ。」

素晴らしい!


biznavi at 17:36|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年04月25日

クリティカルシンキング(what)

早嶋です。

クリティカルシンキングって言葉を耳にしたことありますか?聞き慣れないことばかも知れませんね。クリティカル(critical)は次のような意味を持ちます。

批評{ひひょう}の、酷評的{こくひょう てき}な、批判的{ひはんてき}な、非難{ひなん}の、危機的{きき てき}な、危機{きき}の、重大{じゅうだい}な
(参照:英辞郎 on the web)

と言うことで、クリティカルシンキングの直訳は、「批判的な思考」であったり、「酷評的な思考」であったりします。ただ、クリティカルシンキングのクリティカル、つまり批判の対象は自分自身の考えです。もう少し言えば、自分が正しく論理的に、そして構造的に考えているかどうかを批判しながら思考を深めて行くことがクリティカルシンキングです。

思考をスポーツで置き換えて考えると、少し分かりやすくなります。例えば、ランニング。自分が走っている姿を映像化して確認する事によってフォームを修正する事ができます。フォームを修正してより理想的なフォームを作ることで楽に早く走る事が出来るでしょう。

スポーツ全般に言えることですが、素人が思うままに始めて上達する事は可能ですが、科学的に裏つけたトレーニングカリキュラムに従って、良いコーチについて訓練を受けることが出来たとしたら?自分でフォームを矯正するよりも高い次元で身に付くことでしょう。

クリティカルシンキングは、自分の思想・思考のクセを矯正するツールのようなイメージです。スポーツの例と同様に、日々の思考の繰り返しによって高いレベルの思考機能を得ることが出来るでしょう。しかし、更に高いレベルにしたり、自身の思考のクセを矯正する事によってより物事を正しい方法で正しいレベルで考えていこう!というものなのです。

biznavi at 22:12|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2008年04月24日

コンバース100年

早嶋です。

大小、個人企業を含めて約600万社の会社があり、その中の法人企業は250万。そして30年以上続いている会社は10%もないといいます。その環境の中で100年続く企業はやはり素晴らしい企業だと断言できるでしょう。

100年100年企業、花王や三菱鉛筆、森永キャラメルなどが相当しますが、今回は、コンバースについてコメントします。

今年100周年を迎えたコンバースでは、「コンバース広告会社」の宣伝部を募集するというユニークなウェブキャンペーンを実施しています。このキャンペーンの題目は「Thank you! Want you!」。ウェブ内に架空会社「コンバース広告会社」を設立し、新入社員という肩書きで社員登録をしたユーザーが、コンバースの宣伝パーソンとして100周年記念を様々な手法を使って宣伝するというプロモーションです。

宣伝パーソンは、宣伝活動の内容に応じてポイントが付与されます。そしてそのポイントに応じて、「課長」や「部長」などと出世する事が出き、さらにポイントを使って毎月発表される付加価値と希少性の高いプレゼントに応募する権利が与えられるのです。そして、最終的に最も宣伝貢献度が高かった社員、つまり、最も多くポイントを貯めたユーザーに対して「社長」の肩書きが与えられ、世界で1足しかない社長専用オールスター(コンバースの主力製品)が贈られます。

因みに社長に認定されたユーザーは静岡支店のTakechi-7社員(ユーザー名?)。社長に就任されたTakechi-7社員にはコンバースより社長専用オールスターがちゃんと贈られたようです。

実にユニークなプロモーション手法ですね。

biznavi at 23:02|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年04月23日

同質化

早嶋です。

同質先日、某地方テレビ局で新規事業の可能性について会議をしたときの話です。休憩中の話の展開が人事採用の話になりました。皆がそろえて口にする言葉は、「今年の新入社員は特徴が無く、皆同じなんです。」です。

どうしてかと聞いてみたところ、就職希望者の志望動機は皆「地元密着の番組を作成して・・・」という内容になっており、面接でその具体的な内容について質問しても、「・・・」という状況だそうです。

エントリーシートの中身も、会社のホームページの言葉をちりばめた内容でオリジナル感が無いというか、自分で考えた形跡が見られないそうです。担当者の1人は、「まるで、地方テレビ局の就職マニュアルがあるのではないでしょうか?」と。

近年、情報はGoogleを代表する検索サイトで容易に手に入れることが出来るようになりました。そして、調べたい検索キーワードを入力すると、知りたい情報に即した内容が出てきます。そして、簡単に知りたい情報を手に入れることが出来ます。

検索で情報が入手できることはとても素晴らしいことです。しかし、そのマイナス面が最近の新入社員に影響しているのではないでしょうか?プロジェクションに近い発想かも知れませんが、次のようなイメージです。

検索して情報が手に入る。そして、そこに書かれている内容は、どれも同じようなことが書いてある。例えば、論文を書くときに、例えば、作文を書くときに、頭を使わないでコピペする。文章はすぐに出来てしまうが、考えた形跡がないというか、似たり寄ったりの文章が出来てしまう。

このような繰り返しによって、同質化が起きているのでは?と思います。ちょっと無謀な展開ですかね。

biznavi at 22:37|PermalinkComments(2)TrackBack(0) 感じた事 

2008年04月22日

多角化経営

早嶋です。

みなさん、ヤマハ(YAMAHA)って聞いて何を思い浮かべますか?

音楽教室、ピアノ、楽器、ボート、バイク、ゴルフ、エンジン、自動車部品、高級家具、システムキッチン、ネットワーク機器・・・・。音楽やバイクのイメージが強いと思いますが、様々なことを考えたかと思います。多角化しすぎ?と思われたかも知れません。しかし、これ、全てにおいてつながっていると言うか、考えられたと言うか、辻褄が合っているのです。

ヤマハは、もともとピアノメーカーとして産声を上げています。1897年に日本楽器製造株式会社の名のもと、山葉寅楠氏によって創業。以来、ピアノメーカーとして技と経験を積んでいます。では、上記の分野に展開したつながりは何か?それぞれに見てみましょう。

まず、発動機。ヤマハ発動機は、ヤマハのグループ会社ですが05年にはヤマハの売上の2倍以上を稼いでいます。(近年は、買収対策のために株式の譲渡を調整しています。)

さて、ピアノと発動機、どのようなつながりがあったのか?これは、戦争が影響しています。ピアノの製作過程において木工加工が必要でした。実際、ヤマハには木工加工の高い技術が集積し、そこに目を付けた軍が当時、木製のプロペラを作成するように命じます。やがて木製のプロペラは金属性に変わり、その技術が発動機の母体となったのです。

木工加工の技術は、プロペラのみに留まらず、そのまま家具を作る技術にも活かされました。これは今日の高級システムキッチンや、車のダッシュボードなど高級自動車の木工パネルの事業の原点になります。

時代が前後しますが、半導体のつながりを見て見ましょう。これも楽器が大きく関係しています。1960年代当時、ピアノの需要は大きくなり始めますが、大きなピアノを家庭におけるスペースがありません。そこで、エレクトーンやシンセサイザーの原点となる電子ピアノの開発が進められたのです。これらの楽器は場所をとらないので爆発的な売上につながります。そうです、ここで電子技術やトランジスタといった技術力が蓄積され、今日の半導体技術の事業に結びついているのです。

携帯の音源に使われているMIDI規格もヤマハが規格制定企業と言うことで納得ですね。因みにこの半導体技術は、現在、ネットワーク機器(ルーターなど)、オーディオ機器といったAV・IT事業の礎になっています。

DSC00109ここまで読んで、でも何となくじゃない?と思われたかも知れません。しかし、上記の分野が意図的に展開されている事実が現在の多角化を作り上げたヤマハの4代目の言葉にあります。戦後すぐにアメリカを訪問した4代目、川上源一氏は次のように発言しています、「日本にエビキュロスを!」

エビキュロス、快楽主義VS禁欲主義でも似た言葉を書きましたが快楽主義者を意味します。4代目の源一氏は戦後の日本にレジャー産業が必ず必要になる!と感じたのです。そこで、既にあった技術を応用して、積極的にレジャー産業に乗り出したのです。つまり、ヤマハの事業ドメインが明確に音楽でも、バイクでもなく、レジャー産業となり多角化経営に乗り出した瞬間です。

ヤマハ発動機でエンジンを作るときの技術でFRPの技術がありました。レジャーという展開から、これを応用してアーチェリーを作ります。そして、同じ素材で適応できるスキー板などの製造も始めます。これも納得。

ボートや船外機も、発動機の技術を応用しているのは言うまでも無いですね。特に、スノーモービルやジェットスキーのようなマシンはまさにレジャーを代表する商品、他にもゴルフやゴルフそのものを楽しめる施設の運営やリゾート施設の運営もドメイン内の事業として展開されています。

こうして見ると、多角化されている事業全てにおいてレジャーという色があり、そしてヤマハの技術を上手く活用していることが分かります。多角化経営を成功するポイントがヤマハには沢山ちりばめられていますね。

biznavi at 23:21|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年04月21日

BPS開催予告

早嶋です。

BPS(ビジネスプロフェッショナルスクール)情報です。テーマ別コース、BPS基礎コース第4期の開催日時が決定しました。

■テーマ別強化コース
5月17日(土) 13:00−18:00 マーケティング
顧客視点で製品・サービスをデザインしよう!「ペルソナマーケティング入門」

6月28日(土) 13:00−18:00 営業
確実に業績向上につながる「科学的営業の考え方・活かし方」

8月30日(土) 13:00−18:00 コーチング(部下とのコミュニケーション)
継続的に成果を挙げる「ハイ・パフォーマーの育て方・磨き方」

詳細はこちら

■BPS4期基礎コース
7月2日(水)から8月27日(水)の19時から2時間の日程で開催します。
概要は、以下の4つのテーマを予定しています。
・ビジネス・コミュニケーション 〜オーラル編・リテラル編〜
・問題発見・解決基礎
・ビジネス統計
・ビジネス・マインド 
詳細は、連休明けにWebに掲載いたしますのでお楽しみに。

以上、宣伝でした。

biznavi at 22:58|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 会社情報 

2008年04月20日

タックマン

早嶋です。

日曜と月曜の2日間、三浦のリゾートホテルにて某企業の戦略会議に参加しています。早嶋の担当は、戦略の全体像の方向つけとファシリテーションです。

今回のチームは総勢14名で互いにはじめて同士の方もいました。クロス・ファンクショナル・チームのイメージですが、社内外の人たちが交じり合っています。

日曜は終日、ビジョンとメイン商品のコンセプトの刷り合わせを中心にファシリテーションをさせていただいたのですが、改めて心理学者タックマンのモデルを実感する事ができた1日でもありました。

stormingタックマンは次のように言っています。組織は形成(フォーミング)された後、すぐに機能(パフォーミング)するのではなく、一度、ストーミング(混乱・対立)があり、その後ノーミング(統一)が進み始めて機能すると。

ファシリテーションをしているとき、ストーミングの状態になると正直ビビリます。しかしぐっとこらえて、タックマンのプロセスをイメージしながら、その状況を楽しむごとくノーミングの時期を探るのです。会議の中でストーミングがある時と無い時を比較すると、明らかにあったほうが組織の団結が深まり良いアウトプットが生み出されます。つまり、いい会議が出来るのです。建設的な意見の対立は、ファシリテート側でドンドン誘発させることが必要で、その時期・タイミングが会議中には必ずやってくると思います。

biznavi at 23:20|PermalinkComments(2)TrackBack(0) 感じた事 

2008年04月19日

アンゾフ

早嶋です。

昨日の続き、成長マトリクスの後半です。

●製品開発
新しい製品を現在の顧客へ投入することで継続的に成長を図ります。シャンプーや自動車まで、多くの業界ではこの戦略を取っています。また、製品に関連するオプションを導入したり、機能を加えて違う製品を開発する場合もありますが、既存顧客への販売を目的とします。

多角化●多角化戦略
製品・市場ともに、新規の分野に進出します。既存事業の周辺事業分野、または関係のない新たな事業分野に進出することによって企業の成長と拡大を図る考え方です。

多角化について、いくつかフレームが示されています。1)水平展開、2)垂直展開、3)コングロマリットです。

1)水平展開
水平型多角化とも呼ばれ、同じ事業分野を広げるイメージです。バイクメーカーであったホンダが自動車事業へと多角化したケースは水平展開です。

2)垂直展開
垂直型多角化とも呼ばれ、製造の上流や販売といった下流へ自身の事業を広げるイメージです。部品メーカーが製品まで手がけて販売するケースなどです。

3)コングロマリット
全く新しい製品を、全く新しい市場に導入するケースです。ソニーが保険分野や銀行業務に進出した例はこちらに当てはまります。

多角化のケースは多くの企業で観察できます。60年代は自社で一貫した多角化が前提でしたが、80年代頃には無造作な多角化経営で失敗するケースが相次ぎ、多角化に対してネガティブな印象を提唱する人が多く出ました。そして、近年の多角化は全てを自社でまかなうのではなく、他者との連携やアウトソーシングを図ったり、部分的にM&Aを繰り返した多角化など、その形態に幅が出てきています。

多角化で特に成功をしている企業は、自社のコア・コンピタンスを活用しており、また事業ドメインの範囲で成長マトリクスを構築している事例が目立ちます。この点に関して、シナジー効果が高い収益性をもたらす事は近年の論文でも示されています。

多角化を進めてきた企業が、コア事業へ集中する、という逆の動きを見せる事例も多々あります。東芝は、自社の事業を半導体事業を中心とした電子デバイス事業、HD DVDなどのデジタルプロダクツ事業、そしてウェスチングハウスの買収など原子力を中心とした社会インフラ事業の3つに資源を集中しています。

規制緩和や市場変化、グローバル化によって事業環境がより複雑に変化する中で企業はこれまでの非関連多角化による分散投資から、コア事業への集中に軸足を移している事例です。自社のコア・コンピタンスとの関連性が低い事業を売却して、売却資金をてこにコア事業への強化や周辺事業への再投資に充てることで、コア事業を中心とした事業展開を実現するのです。

成長マトリクスは単純な4象限からなりますが、考え方や戦略をまとめる際に、或いは他の事業研究を行う際に非常に使い勝手が良いフレームワークです。自社事業をプロットして、今後の長期的な戦略に基づく第一歩を踏み出して見るのはいかがでしょうか?

biznavi at 20:52|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年04月18日

アンゾフ

早嶋です。

ansoffアンゾフの製品・市場拡大グリッド、もしくはアンゾフの成長マトリクス。新しい成長機会を模索するときに非常に強力なフレームワークです。もともと軍事用語であった戦略を経営の分野で使い、市場において競合と言う概念を持ち込んだイゴール・アンゾフの論文「戦略経営論(Strategic Management)」で紹介されたフレームワークです。

成長マトリクスは、市場と製品の互いに交差する軸に対して、それぞれ既存と新規と分けることでできる4つの象限を分類しています。既存市場において既存製品の市場シェアを伸ばすことが出来るかどうか(市場浸透)?既存製品を新しい市場で販売する事ができるだろうか(市場開拓)?既存市場において、新しい製品を開発することによって成長の機会があるだろうか(製品開発)?新市場に向けて新しい製品で勝負できるか(多角化)?

●市場浸透
既存市場で既存製品のシェアを拡大するためには、3つのアプローチがあります。
1)現在の顧客に対して、一定期間にもっと沢山買っていただくように働きかけることです。顧客がある商品に対して、そのバリューを認識していないで、かつ、そのバリューを示すことで販売を増やす出来る場合などに有効です。また、既存の顧客をファン化したり、ロイヤルカスタマーになっていただくために再度、CRMを徹底する事なども考えられます。
2)競合他社の顧客をひきつける。競合他社の製品やマーケティング活動に大きな欠点などが見つかったときに有効です。企業によっては、競合他社のネガティブキャンペーンを行って意図的に競合他社の顧客をひきつけようとするところもあります。
3)今だその商品を利用していない顧客を説得して買っていただく。ただ、普及理論で示したように既にレイドマジョリティまで浸透していれば効果は薄いと思います。

●市場開拓
既存の商品をもっと販売するためにどのように新しい市場を探すのか?
1)ポイントは、既存の市場において、製品をこよなく愛するユーザーグループを特定することです。それから、そのユーザーグループの特徴を潜在的なところで探すのです。例えば、エステをメンズに展開する、赤ちゃん用のスキンケアを女性用に展開する、プロ用のフライパンを素人に展開するなどです。
2)既存のチャネルに新たな販売チャネルを提供することも出来ます。通信販売のみの商品を実店舗で販売するなどです。既存の商品の使われ方やシーンを想定して、関連するチャネルを開拓する方法もとれます。肉屋さんに炭が置いてあったり、キャンプ道具を売る店にお肉が売られてあったり。市場を開拓する事ができるかもしれないですね。

新製品と多角化はまた後日。

biznavi at 20:44|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年04月17日

タイムライン

早嶋です。

mindmap経営において決断力と実行力は必須要素だと思います。そして、時間を区切ることは実現への近道かも知れません。いつまでに何をするのか?これを常に意識して行動に移す。とても重要なことだと感じます。

最近、起業してすぐに仕事を頂いたクライアントの資料を見直していました。当時、クライアントと共に、現状分析から課題の抽出、整理、解決策のブレスト、解決策の優先順位付け、それから計画を作成しました。現在、2年が過ぎようとしていますが、当時、課題としてあげていた内容は、殆どクリアしています。そして、今は更に進んだ目標を設定しました、もちろんタイムラインも明確にしています。

居酒屋チェーン大手のワタミフードサービスでは、「夢に日付を入れよう!」が社員との合言葉だそうです。日付を入れた瞬間に夢は夢で無くなり、現実に近づいていくのです。日付を入れることが目標設定になり、現在とのギャップが常に把握できるために、何をしたらいいのか?が明確になり、行動に移すことが容易になるのでしょうね。

Where、Now&How。目標設定(Where)、現状を正しく把握する(Now)、そしてギャップを認識して何をすれば言いかを考え実行する(How)。もっとも好きな、そして常に意識しているフレームワークの一つです。

biznavi at 23:10|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年04月16日

組織文化

早嶋です。

さて、社内コミュニケーションに関してです。どの組織を見ても、大なり小なりの問題を持っていると感じます。みなさんの会社ではいかがですか?

silence率直なコミュニケーションは行われていますか?会議がうわべの儀式になっていませんか?明らかに「ノー」である状況に対して「イエス」とはっきりいえますか?疑問や反論があったときに平気で発言できる雰囲気ですか?沈黙=同意という状況に陥っていませんか?

自分の会社はどうだろう?と考えたら、次の問いに答えて見てください(yes/No)。

1)会議は粛々と礼儀正しく静かである
2)部下が発言する場合、上司の口頭や視線などによる合図を待っている
3)会議には大量の資料と説明が必要な場合が多く、活発で率直な議論が行われていない
4)会議の顔ぶれがマンネリ化している
5)ランクが低い社員からの関心事や発言を直接聴く機会が少ない
6)会議は決定事項に対して承認を与える場になっている
7)会議で提案する場合、批判や反対意見を気にしているヒトが多いと耳にする

いかがですか?Yesが多ければ、意見の対立と率直さがひどく欠けているのが実情でしょうし、Noが多ければ、議論が活発すぎて、議論すればするほど結論がまとまりにくくなる現象があるかもしれません。

組織のリーダ各の人たちが上記の打ち手として、選手の顔ぶれを変える、つまり、人材の入れ替えで対処した場合、試合の結果は変わらない、つまり、同じコトを繰り返す。ということが言われています。これは、組織におけるコミュニケーションの問題は、人格の欠問題では済まされないことを示します。

問題はもっと深いのです。それは何か?長い時間をかけて形成された構造的な原因と文化的な原因です。全く外から来た人材であっても、組織の中にいたら染まってします。特に、組織自体に問題があれば、新入社員はいちころで染まってしまうでしょう。

組織文化、時間をかけてしっかりと考えていくこと、経営者の中で最も大切な仕事の一つなのでしょう。

biznavi at 22:51|PermalinkComments(2)TrackBack(0) 感じた事 

2008年04月15日

コンサルタントの視点

早嶋です。

本日、国際コンサルタンツ・グループの北部九州支部(※)にて「経営コンサルタントの視点」というテーマでセミナーを行いました。参加された皆様、お疲れ様でした。

out-of -bodyセミナーの中でご紹介させていただきました経営コンサルタントの視点は3つです。1)経営を俯瞰する、2)体系的に整理する、3)発散・収束を繰り返す、です。

1)経営を俯瞰する
これは、ボストンコンサルティングの御立尚資さん曰く、「幽体離脱の視点」です。経営者は一生懸命マネジメントをしているがゆえに周りが見えなくなる。そこで、俯瞰的に外から見ることで経営者にアドバイスが出来るのです。御立さんが「幽体離脱」と表現しているのは、経営者が一人二役を演じて、あたかも幽体離脱して、自分を斜め上から見ているイメージから来ています。中堅・中小企業の経営者に対して、この部分(ニュアンス)をアウトソーズしませんか?という発想が今回ご紹介した経営コンサルタントの視点の肝になる部分です。

2)体系的に整理する
もう一つのポイントが経営を体系的に捉えて整理することです。経営と言っても様々な要素が絡み合っています。そこで、昔から言われている「ヒト・モノ・カネ、情報」に分解して、「何が問題何か?」という発想で、経営者と接することがポイントです。

MBAでは、上記のフレームに関して、必ず以下の科目を必須に掲げています。経営戦略、組織管理(HRM)、マーケティング、会計・ファイナンス、ビジネス統計です。この視点は、経営を体系的に整理するための要となることより、どこのビジネススクールでも提供しているのです。

3)発散・収束を繰り返す
最後の視点は、御立さん曰く、「鳥の視点と虫の視点」です。問題解決のフレームにもありますが、拡散と収束を繰り返しながら問題を解決していきます。

ちなみに、上記の視点を自然に取り込むためのツールがビジックです。

国際コンサルタンツ・グループは、32年の歴史のある、士業やコンサルタントの組織団体です。 国際的な視野で常に社会経済動向を観察し、新しい提言を行い、所属会員を通じて経営に反映させることで、より良い社会作りに貢献して行きます。 コンサルタントの持つ「知」をより広く伝え、経営改善に役立たせること、つまり、「知の共有と還元」が国際コンサルタンツ・グループの使命なのです。(以上、HPより抜粋)

biznavi at 22:27|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年04月14日

交渉の戦術

早嶋です。

交渉の戦術4つ、紹介します。

●Time pressure
time日本語では締め切り効果になるのでしょうか、時間の制約を利用した戦術です。マーケティングでも、本日限りの大御奉仕!などとありますよね、これがそれもその種の1つです。

【ありそうな例】
A:「遠路はるばる、良くお越しで。帰りのご予定は?」
B:「○時の○便です」

Aは雑談をしているわけではなく、タイムリミットを引き出しています。会話の中から交渉相手のデットラインを聞き出し、交渉を有利に進める戦術なのです。交渉中に、相手が時間を気にし始めたら一気に本格的な交渉に入るのです。もしくは、いったん成立した交渉のテーブルをひっくり返すこともあります。デットラインが気になった相手は冷静な判断が出来にくくなるので安易に合意をする場合があるのです。

【この戦術に対する打ち手】
不用意な情報を提供しないことです。デットラインがある場合は、延長のオプションを準備することも重要です。


●Door in the face
交渉中であっても、要求を断ることに罪悪感を感じますよね。そこに漬け込んだ戦術がドア・イン・ザ・フェイスです。この戦術、はじめに相手が承諾しないレベルの要求を意図的に提示して、いったん相手に拒否させます。その後、はじめより緩い条件を提示して相手に合意を求める戦術です。

【この戦術に対する打ち手】
予想外の条件を出して交渉相手の心理を揺さぶる戦術であるため、打ち手としては冷静に判断すること。感情的に対応するとまんまと条件を飲んでしまうかもしれません。

【この戦術のリスク】
頻繁にこの戦術を使えば、相手に悟られてしまい、はじめは高い要求、その後に譲歩した要求が来るだろう!と読まれてしまうコトです。

【ありそうな例】
新聞屋さんの勧誘(エピソード供
A:「お願いします!半年契約でいいんです、契約して下さい!」
B:「半年なんて、いらないよ。」
A:「せめて、1ヶ月だけでも、お願いします!」
B:「1ヶ月だけだよ・・・。」
A:「(ドア・イン・ザ・フェイス成功!)」


●Foot in the door
こちらの戦術は、ドア・イン・ザ・フェイスの間逆の発想です。小さな同意を作り上げてから徐徐に大きな要求をしていく戦術です。マーケティングでも購買障壁を下げるために良く使われています。

【この戦術に対する打ち手】
はじめに「Yes」と言った手前、途中から断りづらくなります。従って、相手の要求の大小に注目するよりも、そもそも、その内容に応じるか否かを冷静に判断することです。ひょっとして、フット・イン・ザ・ドアかな?と疑うのも良いでしょう。

【ありそうな例】
新聞屋さんの勧誘(エピソード機
A:「こんにちは、ビズナビ新聞ですけど、新聞とっていただけませんか?」
B:「家は結構です。」
A:「まぁ、話だけでも聴いてください!洗剤とか色々ありますから・・・。」
B:「あら、話だけですよ。」
A:「(フット・イン・ザ・ドア成功!)」


●Nibbling
通称、おねだり戦術です。この戦術は合意に到達した直後に意図的に追加条件を提示して、その条件を相手に飲ませてしまおう!というものです。交渉が合意に達した場合の相手の気の緩みを利用した真理的な戦術です。

【この戦術に対する打ち手】
交渉の前後も気を抜かない!です。この戦術を利用するネゴシエーターは相手の不意をついたり、意図的に褒めて追加条件を出したり。さりげなく、自分が出した条件は取るに足りないモノであることを強調したり。緊張感を維持して相手の発言に対応する事が肝心です。

この戦術、フット・イン・ザ・ドアとの愛称が良く、徐徐におねだりが大きくなる事があるので要注意です。

biznavi at 22:28|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年04月13日

海の中道はるかぜマラソン

早嶋です。

コースセンサー








第21回海の中道・はるかぜマラソン大会に参加してきました。前回の久留米なのはなマラソンに引き続き2回目のハーフ完走。今回は、タイムを縮めることではなくて、スタートからゴールまで一定のスピードで完走する目標を掲げました。

無事、目標ペースの5分15秒/kmをコンスタントに走り1時間49分でゴール。ペースをコントロールしたので、前回のランよりも随分と楽に走る事が出来ました。

次の参加は、5月に開催されるリレーマラソンです。

biznavi at 23:50|PermalinkComments(2)TrackBack(0) 感じた事 

2008年04月12日

決断の本質

早嶋です。

意思決定の成功の可否は、1)意思決定の質と、2)決定された行動方針を推進する際の実行性の2つで決定する。著書「決断の本質 プロセス志向の意思決定マネジメント (ウォートン経営戦略シリーズ)」の中で、マイケル・A・ロベルト氏はいっています。

1)意思決定の質とは、リーダーが他の選択肢から効率的に組織の目的を達成出来る行動方針を選択する事で、2)推進の実行性とは、組織が選択した行動方針の実行に成功し、意思決定の目的を達成することです。

conflict(写真:The Berlin National Memorial to the Victims of War and Tyranny: From Conflict to Consensus )

リーダーが適切な意思決定を行い、それを円滑に実行できるか否かは、意思決定に至る過程において、性格の不一致、政治的・社会的などの圧力に対処する能力で決まります。上記の著書では、意思決定の際に生じるコンフリクトをマネジメントして、どのようにコンセンサスを得るかについて論じられています。

ここで定義されるコンセンサスは、全員一致、または意思決定の全ての点に対する広範な同意です。コンセンサスの意味は、チームがその決定の実行に同意して強力するということで、その決定に完全に満足していなくても、人々が最終的な選択としてそれを受け入れて入れば良いのです。

コンセンサスの重要性は2つあります。1つは決定された行動方針に対する高いコミットメントであり、もう1つは理論的な背景を含む強い共通の理解です。

コミットメントがあれば、定められて行動方針に沿った行動が取られやすく、実行上において障害が発生しても強い忍耐力を発揮して乗り切れることでしょう。随分前の話になりますが、日産のゴーン氏によってコミットメントという言葉が普及しましたね。

コンセンサスの重要性の2つ目、共通の理解ですが、これは「納得の構造」でも書きましたが、背景を理解することによって、組織は互いに強調した行動を取ることでしょう。

biznavi at 23:57|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 書籍紹介 

2008年04月11日

1-day-MBA

早嶋です。

mba東京で行っている仕事で、1-day-MBAというタイトルの企業研修があります。受講対象者は、大手メーカーの技術職で今後、マネージャー職、或いはリーダーになる方です。研修内容は、MBAの主要科目である経営戦略やマーケティング、組織論、アカウンティングやファイナンスなどを各1日から2日で提供するものです。

現在、数社で研修を行っており、また、いくつかの企業に提案をして感じていることですが、ものすごいニーズです。これまで、MBAは一部の人が海外で取得するようなある種のステータスだったと思います。しかし、昨今は違います。急速な経済状況の変化、グローバル化、大量生産時代の終焉、インターネット社会などが大きく影響して、たとえ技術者であったとしてもそれぞれが経営センスを持たなければ、グローバル企業として戦えなくなっているのです。

技術者と言えども、プロジェクトチームをまとめ、運営していく段階でファイナンスやマーケティングを駆使しながら戦略を立てて業務を遂行する能力が求められます。当然、プロジェクトのP/LやB/Sを考えながら、キャッシュを回し、他と連携を含めて意思決定を行う。更に、プロジェクトチームには社員や派遣社員、アルバイトまでいるので、彼ら・彼女らのモチベーションをコントロールしながらプロジェクトを遂行していかなければならない。

これって、まさにMBAで習得する知識やスキルそのものなのです。良く言われる経営資源の中で、「ヒト・モノ・カネ・情報」があります。ヒトは組織論、モノはマーケティングやイノベーション、カネはアカウンティングやファイナンス、情報はビジネス統計というように。そしてこれらの資源を最大限に有効活用してビジョンを達成する方法を考える経営戦略。

これまでのようにDDK(勘と度胸と経験)にのみ頼っても、これだけ不確実な世の中では対応しきれなくなっているのです。そこで、DDKにプラスして論理的な手法を組み合わせて本質を突いていく。企業が1-day-MBAに共感する背景は、上記のようなモノではないでしょうか?

biznavi at 21:20|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年04月10日

AED

早嶋です。

AED近年、駅のホームやデパート、スポーツ施設など、人が多く集まるところに、「AED」と書かれた装置を良く目にするようになりました。皆さんお気づきですか?

AEDは、Automated External Defibrillator(自動体外式除細動器)の頭文字を並べたもので、心けいれんの応急処置に使われる電気ショック装置です。

この装置が普及している背景には、心臓突然死の増加があります。心臓突然死はいつでも誰にも起こる可能があるそうで、国内での心臓突然死は年間に約5万人もいるそうです。そして、その半数は健康な生活を送っていて心臓の異常何ぞ指摘されていないと言われます。

AEDは、心臓突然死から生命を守る唯一の方法である電気ショックを行う装置で、医学的なデータによれば、発作が起きてから1分経過するごとに10%ずつ助かるチャンスが失われるそうです。お気づきですね、だから人が多く集まる施設にAEDの設置が増えているのです。

日本では、AEDの使用は医師や救急救命士に限られていましたが、心臓突然死対策を進めてきた厚生労働省の働きかけによって、H16年より条件付で一般の人が使えるようになったのです。

公共施設が多く導入するのは納得できるでしょうが、民間の施設までなぜ?と思う方もいらっしゃると思いますが、訴訟リスクに対応した設置だと考えると納得できるでしょう。欧米では消火器と同様に設置義務がありますので、今後、日本でもそのような規制がかかるのも読めますよね。

そうなると、人が集まる施設、病院や救急車はもちろん、パトカー、航空機、空港、スポーツ施設、カジノ、ゴルフ場、パチンコ店、フェリー等での導入がますます進む事でしょう。

因みに、国内のAEDのメーカーは、日本メドトロニクスフィリップス日本光電の3社です。この分野において、間違いなく成長株でしょうね。

biznavi at 22:50|PermalinkComments(0)TrackBack(1) 時事情報 

BIA

早嶋です。

宣伝です。

ビジネスインテリジェンス(BI:Business Intelligence)というキーワードがIT業界でささやかれています。BIは、企業内の膨大な情報の中から必要な情報を発掘し、それを真の企業価値にまで高めるための実践的アプローチをさします。最近は大企業のみならず、中堅・中小企業でもBI導入への関心が高まっています。

企業の基幹データベースシステムから該当データを抽出し、視覚的にもわかりやすい形に加工して意思決定者にレポート化・提供するという役割を担う人材をBIA(BIアドミニストレーター)と称し、こちらの存在も注目されています。

そして、BIAを目指す方に対して、ビジネス統計学の講座を開始します。題して「やみつき統計学
(※動画でその内容の一部が紹介されています。)

詳しくは、こちらまで。

biznavi at 21:58|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 会社情報 

2008年04月09日

2:8の法則

早嶋です。

大量のデータを分析して解釈する場合に有効なツールがあります。誰もが知っている2:8の法則、またはパレートの法則です。

豆この起源はイタリアの経済学者のビルフレート・パレート(Vilfredo Federico Damaso Pareto)までさかのぼります。パレートは、母国イタリアで経済状況を調査していたとき、人口の2割が土地の8割を所有していることに気付きました。また、家庭菜園で作業をしているとき、エンドウマメの8割が、2割の枝から収穫されることを発見しました。パレートは、このような観察事項から研究対象となる一連の要素のうち、ほんの一握りの要素が大部分に影響を与える源泉であることが一般的だという結論をまとめました(1896年にローザンヌ大学の論文集に成果を発表)。

これが世に言うパレートの法則です。本当かな?と思ったら、皆さんの周りで仮説を立てて見て下さい。例えば売上。売上の8割がおよそ2割の顧客郡で満たされていることでしょう。例えば、営業パーソン。営業パーソンの2割で全体の売上の8割を稼ぎ出しているかもしれません。

もしこのような仮説が立てられたら?そうです、2割の人々や要因に注目しますよね。上記の例では、2割の顧客郡はどのような属性や特色があるのか調べます。そして、その特色から他に可能性がある顧客郡のあたりをつけることによって、更に売上を拡大する方策が見つかるかも知れません。また、2割の営業パーソンが8割の売上を稼ぎ出しているのであれば、2割の営業パーソンの行動に注目することでしょう。何が要因でそのような売上を上げているのか?また、他の8割の営業パーソンは、そもそも必要なのか?と言った感じです。

この法則を品質管理に適用したのが米国の経営コンサルタント、ジョセフ・M・ジュラン(Dr. Joseph Moses Juran )博士です。ABC分析と聞けばお分かりだと思います。

いかがですか?2:8の法則。一国の経済、企業の売り上げ、不良品の発生など、分布、発生原因などを考える際、大勢の要素が少数の要因によって決定されるのでは?と仮説を立ててデータを見ると、案外、明快な仮説を立てることが出来るかもしれません。そして、その仮説検証もすんなりいくことでしょう。

biznavi at 22:28|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2008年04月08日

しまじろう

早嶋です。

「しまじろうはまだ?」知人の3歳になる娘さんは、しまじろうに夢中です。ご存知、しまじろうは、ベネッセコーポレーションが行っている乳幼児向け通信教育講座「こどもちゃれんじ」に登場する主人公で、同時にアニメのキャラクターでもあります。

知人の娘さんも会員です。入会すると毎月こども用の冊子と2ヶ月おきにDVDと玩具が届くそうです。冊子やDVDの中ではしまじろうがトイレの仕方や歯の磨き方など、生活習慣を覚えていく話が続きます。

知人は、娘さんに対して、「しまじろうも上手に歯を磨いているから、がんばろうね!」と言いながらしまじろうの指人形を使って子供に歯磨きを教えていました。この指人形、入会したときに一緒に送られてきたそうです。にくい演出です。

しまじろう、子供にとって夢中の存在。しまじろうは、教材の世界から飛び出しても大人気です。デパートに行けば「しまタウン」があり、しまじろうのキャラクター遊園施設とともにグッツ販売が行われています。泣いる娘さんも「しまタウンに行くよ!」と聞けば、にっこりとか。

教育しまじろう、今度はお隣デビューです。ベネッセコーポレーションは中国で展開している幼児向け通信教育事業の拡大に向けて出版物の販売や宣伝を行う100%出資の現地法人を上海に設立し、今年の1月から営業を開始しています。

日本のマーケットは少子化、一方中国は就学前の児童数がざっくり1億人に上ります。更に、親の教育熱も高いことから有望市場と見て取組みを強化しているのです。

biznavi at 21:06|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 時事情報 

2008年04月07日

ペルソナとイメージング

早嶋です。

ブログ「ペルソナ」では、その有効性を紹介しました。例えば、ある商品のターゲットを想定する場合、ペルソナを活用することによって、より顧客志向に近いマーケティングが出き、さらにターゲット顧客のイメージ共有がより明確に行えます。

仮面ペルソナは、上記以外にも、自社のイメージングを明確に行うためのツールとしても活用できます。例えば、ターゲット顧客にとって望ましい企業像をペルソナとして作成し企業は忠実にそれに従うのです。具体的な成功よりも先に、成功のイメージを創り出す発想です。

このペルソナ像を使ってイメージと実際を上手く融合している人物に、プリンセス・テンコー (PRINCESS TENKO)こと、引田天功がいます。米国のプロフィールでは「UFOに載って地球に降り立った」と紹介され、公式なプロフィールでも95年以降の全てのパーソナル・データを未公開にしています。

これは、95年11月より米国で放送されたアニメのキャラクター(引田天功)と実際の人物を融合すべく様々な規約を設けていることが理由だと思います。そして、その規約こそがイリュージョンと引田天功をイメージングするためのペルソナになっています。

例えば、引田天功がショウの最中に「スターファイヤー」と叫ぶのは、アニメの決め台詞だったり、年齢設定が24歳と言うことで老けてはいけなかったり・・・。実際にアニメの版権を持っている会社と引田天功との間には安全確保とアニメのイメージを守るため以下のような契約を2020年まで結んでいると言います(フリー百科事典『ウィキペディア(Wikipedia)』参照)。

●年齢設定 24歳
●太っても痩せてもいけない
●髪の毛の色は黒色で前髪の長さは規定の長さに従う
●話し声はミステリアスでなくてはならない
●化粧は指定された物を使用する
●電車に乗ってはいけない
●コンビニやスーパーへ行ってはいけない
●買い物は全て通信販売で買わなければいけない
●東西南北に一人ずつボディーガードをつけなければならない
●日本人と結婚してはならない(アニメの中でアメリカ人と恋に落ちる設定のため)
●他、全身100ヶ所の取り決めがあるとか・・・。

ここまで来るとやり過ぎ感がありますが、徹底している部分はイメージングのポイントだと思います。実際、デレッツ・L・アームストロング著書、Persona Principle(ペルソナの法則)では、イメージ・ファクターの6つの鍵キーのトップに「イメージが真実と固く結びついていること」をあげています。

IBMのダークスーツのように、多くの企業では確立されたイメージがあり、営業パーソンはその会社を代表しています。営業パーソンのイメージと会社のイメージが食い違ってはいけないのです。もし、超有名コンサル会社の営業パーソンであれば、絶対に会社の弱点をさらし出すような発言はしてはいけません。

設立して間もない会社であっても、高価な商品やサービスを提供しているとしたら?もし会社環境が魅力的でないと思えば、どのようなときでもクライアントをオフィスに通すべきではありません。スマートな車でなければ、少しはなれた駐車場に車を停めて絶対に見られてはなりません。高級腕時計をはめる余裕がなければ、統計をしないことをお勧めします。質の悪いスーツを着るのではなく、一着でも良いから上等のスーツを買って、度々クリーニングに出してでも、ベストな格好をするべきです。

ペルソナを使ったイメージング、自社やパーソナル・ブランディングに取り入れてみてはいかがですか?

biznavi at 23:17|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年04月06日

脳のウォーミングアップ

早嶋です。

スポーツを行う前に柔軟体操や準備運動を行うように、仕事を行う前に脳を活性化する朝の過ごし方が大切。これは、「脳が冴える15の習慣―記憶・集中・思考力を高める (生活人新書)」の要約です。

出社してからすぐ出力全快で仕事をするためのポイントは、やはり朝。ブログ「朝飯前」でもコメントしましたが、朝の過ごし方はやはり重要ですね。詳細は上記の著書を参照にしてもらって、ここではポイントを3つだけ記しました。

1)脳の活動を安定させるためには、生活のリズムを安定させる
2)そのために生活の原点を作る、毎朝一定の時間に起きる
3)脳のウォーミングアップを意識して、起きてから足・手・口を意識して動かす

毎朝が不規則であれば、毎回、時差ボケを繰り返しているような感じです。時差ボケすると、その日1日、ボーっとしますよね。原因は脳の機能が安定していないことにあるようです。そのためにも、毎朝同じ時間に起きて、脳の機能を安定させ、生活にリズムをつける事が大切なようです。

そして、脳のウォーミングアップ。人は、朝起きて太陽の光を浴びることで体内時計を整えることができます。これも、一つのウォーミングアップですが、更に効果的に脳を活性化させるためには、足・手・口を意識して動かすことです。

この3つは、大雑把に脳の運動系と呼ばれる機能に火をつけることです。その理由は、脳の思考系の機能と運動系や感情系の機能は密に関係があるからだそうです。いきなり思考回路をフル回転!とせずに、軽めの運動をして運動系にスイッチを入れることによって徐徐に脳の思考系にもスイッチを入れるというわけす。

脳のウォーミングアップを行う3つの原則、いかがですか?色々と試して、自身にあった方法を確立してみてはいかがでしょうか。

※写真は大宰府の宝満山です。今朝、早起きしてトレイルランニングしてきました。
道横顔山頂

biznavi at 20:58|PermalinkComments(2)TrackBack(0) 感じた事 

2008年04月05日

箸袋の妙

早嶋です。

timingオフィスビルのエレベーターに宅配弁当屋さんが乗っていました。そこで、「弁当は1つからでも宅配していただけますか?」と質問。「はい、大丈夫ですよ!」とにっこり。エレベーターでの会話が続き、4階で降りるときに、「弁当を注文する連絡先か何か教えてください」と。するととっさに「箸袋」を頂きました。しっかり屋号と電話番号が載っていました。

弁当のように比較的安価に購入できる消費者行動AMTULのフレームを使うと理解が深まります。宅配弁当屋さんを見て、そのサービスを認識(A:attention)、そのことを記憶(M:memory)、何かのときに試す(T:trial)のです。

ただ、人は認識した後一度は記憶するでしょうが、ヘルマン・エビングハウスの忘却曲線が示すように、時間が来れば忘却の彼方です。しかし、「箸袋」は重要な役目を果たします。たとえ忘れても、「箸袋」は机の上に置かれています。オフィスワークで忙しいとき、その「箸袋」を見て、「弁当を注文して見ようか・・・」と購買動機につながる確率は向上するでしょう。

AMTULのMは、人が記憶するという解釈を拡大して「記憶してから思い出すための行動の一連」と捉えると、適切な情報提供とタイミングが重要になります。実際、今日の弁当屋さんは配達が終わった後に、わざわざメニュー表をオフィスまで届けてくれました。消費者が商品(製品・サービス)を認知後、興味を持ったタイミングなのでとても有用な情報提供だと思いました。もし、これが飛込みの営業で弁当屋さんがメニュー表を持ってきた状況だったとしたら、今回よりも興味レベルは低くなったことでしょう。

消費者が購買をする前、最中、その後をプロセスに分解し、それぞれのプロセスでどのような事を考えているか?感じているのか?を予測して対応すると効果的なマーケティングが行えると思います。今回の弁当の宅配屋さんのように。

biznavi at 22:01|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年04月04日

季節のごあいさつ

季節のご挨拶

新年度も始まり社内は活気にあふれている事と思います、街にも初々しい新入社員が、希望と夢に胸を膨らませて意気揚々と歩く姿が目に付きます。

各企業の皆様も私ども同様、新年度の目標達成に向けての戦略と計画推進に意気軒昂な時でしょう、街にも色とりどりの花が咲き、会社の近くの舞鶴公園でもソメイヨシノが満開です。目にも美しく、いつまでもこのまま咲いていて欲しいと願うほどです。

「花疲れ」と言う言葉があるそうです、今朝の日経新聞の「春秋」に“花見で疲れる
こと"と書いてありました。会社の経営はそういうわけにはいきません、花疲れすることなく、一年を通して社員の皆さんのモチベーションを高く維持する事が大切ですね。

今月からメタボに対する風当たりが強くなりました、どこも「予防」一色、“転ばぬ先の杖”でしょう。お気に入りの言葉に“無事是名馬”があります。会社員時代にいつも心がけていた事です、事業主になった今、この言葉の意味をなおさら強く感じます。

会社も同じですね、転ばぬ先の杖で常に先を見通して行くことが大切、そして無事であることが社会的使命を果たす上でも重要な事と思います。マズローの欲求五段階説の通りで、使命の達成と言う自己実現の前に生存欲求や安全欲求を満たす事です。

昨年プロパンガスの販売会社の方と話したときです、「太陽光発電事業が何年もお荷物で、止めたいんです」との相談でした。「その事業はこれから、今の内にチャネルを作って下さい。数年先にはシェアを獲得して大きな事業に成長するはずです」とお話ししました。

今年に入って、政府がこれから太陽光発電を10倍に増やすと発表、イノベーションで価格が3分の1以下になるなど前途に明るい兆しが見えてきています。昨年からの用語の変化、「異常気象⇒気候変動」を考えると当然の帰結と言えます。

社会のトレンドの中でエポックメイキングな変化を敏感に捉えて、手を打っていく、そのために「今起きていること」から「これから起きる事」を予測する習慣を身につけて行きたいと思います。皆さんもご一緒にいかがですか、考えるのは楽しいですよ?

2008年4月4日
株式会社ビズ・ナビ&カンパニー
長田周三

biznavi at 16:07|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 会社情報 

2008年04月03日

ニーズとウォンツその2

早嶋です。

次のようなシーンを想像してください。「いやー、今日も1日良くがんばったね。よーし、のどを潤しに軽く一杯行きましょう!」このような場合、皆さんは、どのような飲み物を想像しますか?きっと、冷たいビールやワインを想像することでしょう。

一方、次のようなシーンではいかがですか?「山歩きをしていたら道に迷ってしまった、1日待てば救助のヒトが来てくれるそうだけど、水も食べ物もない、あーのどが渇いた!?どうしよう・・・」このような場合はいかがですか?さっきと違ってとにかく何でもいいから水と食べ物を求めることでしょう。

ニーズとウォンツ良くニーズやウォンツを大切にしましょう!といいますが、ニーズとウォンツは似て非なるものです。上記の例では、ビールやワインはウォンツに相当し、水はニーズに相当します。ニーズは日本語に直すと「必要性」、つまり「満たされていない状態」です。一方、ウォンツは「欲望」、「最低限満たされた状態より更に満足を得たい状態」です。ウォンツはニーズよりも一歩踏み込んだ欲望になるのです。

さて、事例を想定して見ましょう。歯医者さんの例です。2人の患者さんが歯にトラブルを抱えているようです。1人は、「歯医者さんに行かないと!」と考え、もう1人は、「ビズナビ歯科に行かないと!」と考えました。この違い、大きいですよね。前者は、ニーズで後者はウォンツ、特定の歯医者さんで自分の願望を満たしたいのです。

スポーツドリンクの例です。トレーニングを終了した人が2人いました。1人は「のどが渇いたから冷たい飲み物が飲みたい」と考え、もう1人は、「ビズナビ・ドリンクが飲みたい!」と考えました。同じ願望、こちらも似て非なるものですね。前者は、極端な話、水でも何でも咽を潤すものであればいいのですが、後者は限定しています。咽の潤いに対する願望は同じでも、後者はビズナビ・ドリンク以外ではその願望が満たされないのです。

人は商品の購買において何らかの問題を解決する目的があります。これは意識的な要素が強いものと無意識的なものがありますが、どちらにせよ、ニーズと言う形で表現されます。マーケターは自社の顧客になるであろう人たちのニーズを捉えることは言うまでもありません。ニーズを明確に捉えた上で自社の強みを活かした商品(=問題を解決するもの=ソリューション)を市場に投入すると購買される確率は高くなりますよね、だって、ニーズの塊を解決する商品だからです。

更に、商品の解決策に合致したターゲット顧客に上手く認知していただければ、顧客の願望をウォンツまで高めることが出来るでしょう。理想論ですが、ニーズとウォンツを説明するためにざっくり書いてみました。

biznavi at 20:56|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年04月02日

ピグマリオン効果

早嶋です。

本日は北九州は戸畑と門司で仕事でした。北九州の街路樹はモクレンなんですね。既に花が散りはじめていましたが、福岡と違った表情を見せていました。

組織論やコーチング理論で、「人は褒められた行為を繰り返す」といいますが、これは強化理論を簡単に説明した言葉だと思います。社員の好ましい行動を助長するには、それを承認することが一番なのです。つまり、「叱る」より「褒める」です。

これに対して、ピグマリオン効果という心理学の言葉があります。願うことによって叶うとか、信じていることが現実になることを指します。この効果を実証した実験内容です。

40人の生徒を半分に分けてAグループとBグループを作ります。人数は20人で各グループの能力レベルを均等に分けます。それから両グループで学力テストを繰り返します。ただし、Aグループには毎回、採点した結果を渡しますが、Bグループには渡しません。その代わり、毎回、教師が生徒を1人1人呼んで、テストの成績が良かったことを告げます。これを何回か繰り返します。Bグループの生徒は、毎回、褒められることにいくらか不審に思いますが、褒められることは悪いことではない、と余り詮索しません。

ピグマリオンさて、何度か繰り返した後、AB両グループのテスト結果を採点して平均をとるとBグループのほうがAグループよりも点数が高くなるそうです。これがピグマリオン効果です。この実験は、米国のハーバード大学の心理学者ロンゼンサール教授が行ったことで有名です。

ちなみに名前の由来はギリシャ神話。昔、ギリシャのキプロス島にピグマリオンという名前の王様がいました。彼は彫刻が好きな王様でその腕もぴか一。あるとき、王様は自分の理想の女性を象牙に刻み、そしてその女性に恋をしました。ピグマリオンは来る日も来る日もその彫刻の女性を想い、その彫刻に命が吹き込まれることを願いました。すると、愛と美の女神女神アフロディーテがこの願いを聞き入れて、その彫刻に生命を与えたのです。

ロンゼンサール教授は、この神話からヒントを得て、教師が生徒に対する期待や態度が生徒たちの知力や学習の意欲向上に大きな影響を与えるという現象を、ピグマリオン効果となずけたのです。

うそー?と思った方は実際に試して見ることをお勧めします。悪いようにはなら無いでしょうから。

biznavi at 22:03|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事