2008年05月

2008年05月31日

何によって憶えられたいか

早嶋です。

終日、りそな銀行大阪研修所でONE-DAY-MBAの経営戦略編でした。参加者の方々、お疲れ様でした!

futureブログ「成長ビジョン」でも書きましたが、Where、now&Howのフレームを使って研修の冒頭で自社の進むべき方向性を明らかにする重要性を皆さんとディスカッションしました。今回も、素晴らしい方々ばかりの参加とあり、実に学び深い場でした。

Where、now&Howのフレームは、企業戦略を考えるときはもちろん、例えばその日の研修であっても、1)今回の研修のゴールは何か?:Where2)現在の状況はどの程度か?:Now、3)そのために、研修で何を身に付ければよいか?:How。といったように様々な場面で3つの要素を考えるようにしています。もちろん、自分の生き方に関しても、どこを目指しているのか?を常に考え現状のギャップがどの程度あるのか?それを補うために何をすると良いのか?ということを意識しています。

これに関して、ピータードラッカー教授の言葉、「何によって憶えられたいか」という問いかけを思い出しました。彼が13歳の話です。宗教の先生から、「何によって憶えられたいか?」とみんなに問いかけられたそうです。そして、そのときは誰も答えることが出来なかった。宗教の先生は、「答えられると思って聴いたわけではないよ。自分が50歳になっても答えられなかったら人生を無駄に過ごしたことになるよ」と話したそうです。長い年月が経って、そこにいた子供たちで集まって同窓会を開き、その牧師の言葉が話題になりました。そして、様々にその言葉の理解についての解釈を語ったそうです。

「何によって憶えられたいか?」まさに、自己刷新をする問いかけだと感じます。自分を全く違う箱の外から見て、自身に問いかけ、自分の進むべき道を明らかにする。問いかけながら自分の方向性を見出してそこに進んでいく。非常に印象的な言葉です。

企業の経営戦略を考えるときも、自身の人生プランを考えるときも、自社或いは自分の進むべき道が明らかになっていることが大切だと思います。

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2008年05月30日

みたとさんだ

早嶋です。

朝市の新幹線で福岡⇒新大阪⇒兵庫県の三田と移動して2時間程度のプレゼンを終え、大阪に戻り1件営業。今日も効率の良い動きでした。

さて、三田(さんだ)。てっきり三田(みた)だと思ってましたが、兵庫県では三田(さんだ)なんですね。地名の読み方は、難しいです。

世の中、同じ事をアピールしてる人がいるんですね。

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2008年05月29日

島耕作

早嶋です。

『サラリーマンの1日は睡眠を8時間とすると残りは16時間。基本8時間働き、残業を2時間すると実働10時間。これに往復の通勤時間2時間を足した12時間が仕事で起きている時間の4分の3に当ります。それで「自分は趣味に生きる」とか言ってしまうと、楽しいのは人生の4分の1になってしまう。やっぱり4分の3の人生が面白いと思えるような職を探さなければいけないし、その職を愛すべきです。』

これは、初芝五洋ホールディングスの初代社長に就任された島耕作さんのコメントです。今朝の日経新聞に実際の経営者インタビューさながらで島耕作さんの記事が掲載されていました。モーニング連載中の「社長島耕作」の広告ですが、とてもユニークでインパクトが強いですね。

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2008年05月28日

6段階の分離

早嶋です。

マーケティングの大御所、フィリッピ・コトラー教授は、マーケティングで重要なことは、マーケットリサーチ(R)、セグメンテーション(S:市場分け)、ターゲティング(T:的の設定)、ポジショニング(P:自らの位置付け)、マーケティング・ミックス(MM:商品、価格、流通経路、プロモーションの決定)としています。

特にSTPのフェーズは、マーケティングの中でも最もダイナミックで最も楽しい瞬間でもあります。リサーチ(R)の結果をもとに市場セグメント(S)を特定し、自社の強みを発揮でいる市場セグメントを決定(P)し、その市場セグメントにおいて、自社の位置つけを明確にする(P)。まさに、科学的なアプローチです。

セグメントでは、なぜ市場セグメントを分ける作業を行うのか?この理由の1つとして、社会科学者が提唱する『世間は狭い』現象があります。これは、Six degree of separation(6段階の分離)と呼ばれ、たったの6人を介すれば、この地球上の全ての人々に到達できる、という概念です。この場合の6という数字には余り意味が無く、「限られた数」の人を介することで、どんな人にもたどりつけることが実験によって示されています。

最近、自転車を購入した体験から、自転車の興味は、自分の中でかなり高くなっています。そのため、通りの自転車に注意がいったり、自転車に乗っている人と話す機会が多くなりました。まさに、「人は自分と似ている人々と結びつく」というバズに影響及ぼす社会ネットワークの10の原則の1つが当てはまります。そのため、「お互い似ている人々はクラスターを作っている」ため、有効な市場セグメントを特定できれば、効率的なマーケティンが可能になるのです。

上記については、次の実験でも示されています。ミュージックショップで行われた実験です。CDを買おうとレジに並んだ顧客に対して、販売員にそのCDに関する自分の感想を伝えさせます。ただし、その内の半分は、購入しようとしているタイプの音楽を聴いたことが無いと話させ、残り半分は同じCDを持ち、良く聴いていると話させます。更に、CDプレーヤーのクリーニングキットを購入しないかと尋ねさせるのです。それぞれ60人のサンプルに対して、音楽を聴いたことが無いと話した顧客のうちクリーニングキットを購入したのは20人でした。一方、音楽を聴いている店員から進められた顧客は33人がクリーニングキットを購入しました。

まさに「人は自分と似ている人々と結びつく」のです。人は、お互い似ている人々とクラスターを作る傾向があり、自社の従業員が顧客に類似しているほど、両者のコミュニケーションは容易になるのです。

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2008年05月27日

非営利組織のマーケティング

早嶋です。

不満本日は健康診断でした。地元の商工会議所が提供する健康診断に参加したのですが、その医療機関のドクターの対応に憤慨しました。「もう少し、患者のことを考えて対応したらいかがですか・・・?」と。

レントゲン検査、尿検査、身長・体重・視力・血圧測定、血液検査、眼底・聴覚検査までは問題なかったのですが、メインディッシュのドクターの問診が最低です。何が最低かといえば、ドクターの対応です。

例えば脈を図る時、突然ドクターが右腕を取り何も言わずに脈をとる。そして、突然、服を上に引き上げ胸を聴診器で調べる。この間、一切何をするかの事前告知も無ければ、言葉も無い・・・。言葉を発したかと思えば、「息を吸って・・・、吐いて・・・、吸って・・・・。」しかもタイミングが早くて合うわけが無い。患者のことは一切考えず、ただ黙々と事務的にこなす。1日に何百人も診ているのであればまだ知らず、会場に人はまだら。

驚いた行動は次のこと。背中を調べるときにも何も言わずに、腰を掴んで無理に立たせて背中を向かせようとする。普通は、次に何をするかを知らせて、言葉で説明するでしょう?

思わず、ドクターに対して、「もう少し、患者のことを考えて対応したらいかがですか・・・?」と。ドクターは何でそんなことを言うの?と言わんばかりで怒り出すしまつ。今まで、一秒も自分の対応に関して、「患者が不満を抱いているだろう」なんて、考えたことが無かったのでしょう。また、この先もきっと考える事が無いでしょう。

世の中が急速に変化している中、医療の対応も変化しています。中には行き過ぎたサービスで医療とはかけ離れたサービスを提供する医院もありますが、悪いとは思いません。適切な医療を提供することをベースに、今回のような対応はやはり改善していくべきだと思います。

さて、これに関して先日、歯科医院ではありますが、「患者さんが不満を感じるときの行動について調査」しました。サンプル数は、無差別抽出で1816人、つまり統計的に意味のあるデータです。データを調査した結果は次の通りです。

1)7割の患者さんが歯科医院に対して何らかの不満を抱いている
2)不満の主たる理由は、「治療に関して」「待ち時間に対して」「ドクターの対応」に関してであった
3)不満を感じた患者の8割以上は、そのことを歯科医院に伝えることが無い
4)不満を感じたときの患者の行動として8割は何もしないことが分かった

消費者行動論でも、上記のように不満足を感じた顧客の1割程度しかそのことを当事者に伝えないというデータがあります。そして、不満足を感じた多くの顧客は、「何もしない」という行動を取るのです。人に言うわけでもなく、当事者に話すわけでもない。不満を感じているが仕方なくその医院に通うのです。

マネジメントの発明者、ピータードラッカー教授の著書、「非営利組織の経営」でドラッカーとコトラーの対談があります。その中で、非営利組織こそマーケティングが必要だと話をされています。

---以下抜粋---
ドラッカー
ところで、非営利組織がマーケティングを必要とするようになった最大の原因は難でしょうか?ニーズを捉え、顧客を満足させるためでしょうか?自分たちは何に集中すべきかを知るためでしょうか?非営利組織にとってマーケティングの本当の目的は何であるできでしょうか?

コトラー
非営利組織でマーケティングが活発になったのは、かつてないほどに競争が激しくなったためです。曲がりなりにもうまくいっている頃は、マーケティングに関心などもっていませんでした。急に自分たちが顧客を知らないことに気づいたのです。人が教会に来なくなり、受験してくれなくなり、来院してくれなくなったのです。こうして競争の激化に気づかされました。
この状況にどう対処したらよいか?もちろん最初の反応は、世の中が変わらずに、自分たちが生き残れるように祈るだけでした。祈りには祈りの意味があります。しかし祈るだけでは問題は解決しません。そこで、ごく当たり前の反応として、もしかしたら、あれだけ来てくれていた顧客がなぜ来なくなってしまったのかを知る助けになるものが、マーケティングなるものにあるかもしれないと考えるようになったわけです。
--------

世の中は変化しています。チャールズ・ダーウィンの言葉の通り、「強い種族が生き残るのではなく、変化に対応し続ける種族が生き残る」と思います。つまり、変化に気づかないことは致命的なことなのです。

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2008年05月26日

『経営資源の有効配分』 経営戦略4/4

早嶋です。

経営戦略について2000字×4回セットでとある媒体に投稿することになりました。ドラフトであらい内容ですがブログで先行して公開します。OLと講師の掛け合いを想定して書きました。フィードバックをいただければ、実際の原稿の修正に活用します!


講師
戦略の最終回である今回は、企業の競走上の優位性を確保する事、経営資源を有効に配分する事について紹介します。

OL
1回目は戦略についての大局的なお話をしてもらい、2回目からは戦略の立て方について説明してもらいました。今回の内容で、経営資源を有効配分するのはイメージ出来るのですが、競争優位性の確保って難しいですね。そもそも、どうして競争上の優位性を確保する必要があるのですか?

3C講師
良い質問ですね。では、順に説明していきましょう。先ず、企業は顧客に対して何らかの価値を提供することによって収益を得ています。しかし、世の中には顧客と企業以外に、必ず競合他社が存在します。顧客はこの環境下で、より自分にフィットした価値を求めて商品を選択し、その対価を企業に支払っているのです。

OL
なるほど!だから、対象となる顧客にとって自社の価値を明確にするためにも何らかの優位性を持つ必要があるのですね。

講師
その通りです。競合他社が存在するため、顧客に対して競争優位性を確保する必要があるのです。
そこで企業がおかれている業界全体の構造を把握することによって、自社の優位性を確保しやすくなります。そのときのツールとしてファイブフォース分析が有用です。

five forceファイブフォース分析とは、業界を取り巻く5つの力、つまり、ゞ罰ζ發龍ス隋↓⊃卦参入、B綢愽福↓で磴ぜ蝓↓デ笋蠎蝓△業界に対してどのように影響しているのかを考えることです。
ソニーのウォークマンにとってアイポットは代替品の脅威でした。電力の自由化によって民間の新規参入が始まっています。量販店は大量に仕入れを行うことで商品の値引き交渉を行います。インテルは性能の良いチップを供給できるためメーカーに対して強い交渉力を持っています。
このように業界全体の構造を把握する際、競合に加えて、他の4つの力を見ることによって大きな視点で業界を捉えることができるようになります。

OL
へー、こんな見方があるのですね。確かに、何も意識しなければ、代替品の脅威なんか考えつかないですが、ファイブフォースに当てはめて考えると、私でも発想が広まりますね。

講師
そうですね。他社よりも魅力的な特徴を特定するためにも大切な視点です。
次に、この視点を背景にどのように競争優位性を発揮していくのかを考えます。これに対しては、3つの基本戦略を使って考えます。

競争戦略3つの基本戦略は自社の競争優位性を差別性、コスト優位性にもとづいて、全体の市場に提供するのか?特定の市場に提供するのか?を決めていくことです。
例えば、全体の市場でコスト優位性を取っている企業にユニクロがあります。ユニクロは衣料品市場において子供服から大人服まで価格の安い商品を提供しています。単に安い商品を提供するのではなく、安い商品を提供しても十分に利益を得られるコスト体制を構築していることがポイントです。
○○さん、ユニクロのように何か事例を考えて見てください。

OL
そうですね、子供服の西松屋は特定市場のコスト優位性になるかしら?子供服に限定してロープライスの商品を展開していますよね。それに、ファッションセンターしまむら。こちらも、若い女性をターゲットにロープライスの商品を展開しているわ。あとは、ヘルメスとかルイヴィトンなんかは差別化戦略になるかしら。

講師
随分、よく出ましたね。ヘルメスやルイヴィトンのような差別化戦略のポイントは、顧客の視点から何らかの差別性を感じていただくことです。

それでは最後に経営資源の有効配分について見ていきましょう。○○さん、経営資源ってどのようなモノを想像しますか?

OL
はい。ヒト、モノ、カネ、情報!です。これ、企業研修で習いました!

講師
良く出てきましたね。お金や人材、モノや情報は、企業の中では限られていますね。企業が競争優位性を発揮するためには、これらの経営資源を有効的に使う必要があるのです。そのために、ずばり、しないことを決める!のです。

PPM考え方として、先ず、現在の事業ポートフォリオを作成します。これは、横軸に相対的なマーケットシェア、縦軸に市場の成長率を取ったマトリクスで表現できます。このマトリクス上に現在の事業をプロットしていきます。この時、丸の大きさを売上の大きさと比例すると分かり易くなります。すると次のように4つの象限に分かれます。

金のなる木:相対シェアが高くて市場の成長率が低い。ライフサイクルで見たように市場が成熟して低成長になり新規の参入は少なく、事業投資も既に回収されていることが多いです。相対シェアが高いので最も高い利益を稼ぎ出す事業ですが、衰退する可能性もあります。

花形:相対シェアが高くて市場の成長率が高い。市場が成長しているため、他の企業の参入が多く、事業投資が必要な場合が多いです。そのため、あまり利益は出ませんが今後の成長の鍵を握る事業です。

問題児:相対シェアは低くて市場の成長率が高い。企業の相対シェアは低いですが、市場の成長率が高いため、設備投資等のお金が出て行きます。この事業は将来、花形になる可能性が高いので育てていく必要があります。

負け犬:相対シェアは低くて市場の成長率も低い。撤退の対象となる事業です。ただし、徹底した合理化で他社の徹底まで生き残れれば金のなる木になる可能性もあります。

OL
戦略って、なんか楽しいですね。マトリクスを使って大きく捉え、する事としない事を決めていく。うんうん・・・。

講師
そうですね。事業ポートフォリオが出来たら、しない事を決めることが大切です。一般に事業は問題児から始まり、花形、金のなる木を経て負け犬になるといわれます。ただ、冒頭で説明したように企業では経営資源が限られていますのでメリハリをつけてどの事業を伸ばして、どの事業を撤退さえるかの明確な意思決定も必要なのです。

4回にわたって戦略の流れを説明しましたが、あくまで考え方の一つです。企業経営に正解は存在しないので、自分にとって理解しやすい大きな流れを掴み、自社の特徴や業界の特性に応じてカスタマイズしていくことがポイントです。

OL
はい!

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2008年05月25日

『自社の進むべき方向性』 経営戦略3/4

早嶋です。

経営戦略について2000字×4回セットでとある媒体に投稿することになりました。ドラフトであらい内容ですがブログで先行して公開します。OLと講師の掛け合いを想定して書きました。フィードバックをいただければ、実際の原稿の修正に活用します!


講師
今回は、自社の進むべき方向性についてお話します。○○さん、戦略ってどのような事を考える事だったか覚えていますか?

OL
はい、確か、「長期的な視点で企業活動全体の方向つけを行うこと」でした。

講師
良く出来ましたね。その長期的な視点で企業活動全体の方向つけをするためには、長期的に企業が成長する事業分野を探して選択することが大切です。この時に有用な考え方が2つあります。成長マトリクスとライフサイクルです。それぞれ見てみましょう。

アンゾフ成長マトリクスとは、企業が進出すべき事業分野を単純化するために市場と製品・サービス(以下、商品)の互いに交差する軸に対して、それぞれ既存と新規と分けることで出来る4つの分類を指します。このマトリクスを使って長期的に成長する事業分野はどの象限になるのかを考えていくのです。

市場浸透:既存市場において既存商品の市場シェアを伸ばすことができるだろうか?
市場開拓:既存商品を新しい市場で販売する事ができるだろうか?
商品開発:既存市場において、新しい商品を開発することによって成長の機会はあるだろうか?
多角化:新市場に向けて新しい商品で勝負できるだろうか?

OL
確かに、このように考えるとスッキリして、どこに進出していけば良いか、それぞれ考えやすくなりますね。これが「全体から考える」発想なのですね。ところで、それぞれの分類に対して特徴とかあるのですか?

講師
そうですね。市場浸透を図るためには市場が成長していることが前提です。自社の市場シェアを保つことが出来れば、市場の成長に合わせて自社の成長も達成できますからね。

市場開拓は、現状の商品を新しい顧客へ広げながら成長を図ります。市場開拓は新しい顧客を作るというより、これまでの顧客層として考えてこなかった方に対して新たに買ってもらうことをイメージすると考えやすいです。
例えば、缶コーヒーのターゲットは労働者の男性でした。しかし、徐々にネクタイを締めたおじさんや、女性に対しても商品を訴求していますよね。最近のゲーム機なんかは、大人やおじいちゃんが対象になっていますね。ゲーム=子供としないで、市場を大きく捉えて自社の成長を図っているのです。他には、男性化粧品、女性用のかつらなど。発想を柔軟にする事が大切です。

商品開発は新しい商品を現在の顧客へ提供することで成長を図ります。商品に関連するオプションを導入する、新しい機能を加える、全く新しい商品を開発するなどがありますが、既存顧客への販売を目指すものです。

OL
車やパソコン、ファッションや缶ジュースまで。多くの企業が商品開発を繰り返しながら成長していますよね。

講師

最後の多角化戦略。商品、市場ともに現在の事業と直接関連しない新しい分野へ進出して成長を図る最もリスキーな戦略ともいえます。
花王やユニチャームなどのペット業界進出などがこれに当てはまります。多角化で重要なのは企業とその事業のフィット感です。自社の経営資源を活かしてシナジー効果が出るような多角化は成功している事例が多いです。

成長マトリクスは単純な4象限からなりますが、自社の進むべき方向を考える際にとても使い勝手の良い考え方です。自社の事例を当てはめて是非、考えて見て下さい。

ライフサイクルそして、もう一つ自社の進むべき方向性を考える場合に有用な考え方を紹介します。それは、ライフサイクルという概念です。ライフサイクルを意識する事によって常に時間の概念を意識する事ができます。

OL
なんだか、赤ちゃんからおじいさんまで、人間のようですね。企業にもライフサイクルがあるんですね。

講師
その通りです。そして、ライフサイクルを考える場合は、「業界」「事業」「商品」と柔軟に考える事がポイントです。自社が進むべき方向の成長が見込めなければ、或いは、既存の事業成長が鈍ってくる前に新しい事業を始めなければ継続的な成長は難しいですよね。

ライフサイクルにおいて、ざっくり今、どのフェーズかを判断するためのポイントは次の通りです。
スタートアップ期。まさに、始めての進出で周りに競合もいなければ購買者も少ない時期です。成長期。市場が成長すると、その魅力度に応じて他社の新規参入がはじまります。成長後期。一通り市場が大きくなると、企業間で価格競争が始まります。成熟期。この時期には、企業の低価格化が進みます。そして、衰退期。価格競争によって体力がない企業は撤退を余儀なくされます。

重要なことは、企業の中で営んでいるそれぞれの事業がどのフェーズに位置しているか判断して、次の手を打つための判断材料としておくことです。例えば、成熟期になってから策を考えるのでは手遅れになりますので、成長後期には次のアクションを考えておかなければなりません。

講師
長期的な視点で企業活動全体の方向つけをするために、成長マトリクスとライフサイクルの概念を用いてどのように進むべき方向性を見出すか?についてお話しました。最終回は、企業の競走場の優位性を明らかにする事、経営資源を有効に配分する事についてお話します。

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2008年05月24日

『社会の変化と企業戦略』 経営戦略2/4

早嶋です。

経営戦略について2000字×4回セットでとある媒体に投稿することになりました。ドラフトであらい内容ですがブログで先行して公開します。OLと講師の掛け合いを想定して書きました。フィードバックをいただければ、実際の原稿の修正に活用します!


講師
前回は、戦略を考える上での3つのポイントを説明しました。それから、企業活動がどのように行われているか経営ピラミッドを使って説明しました。○○さん、覚えていますか?

OL
はい、考え方のポイントはゴールイメージを明確に持ち、モノゴトを大きく捉え、しない事を明らかにする事でしたよね。それから、企業活動は経営理念を達成するために、何をしなければならないのか?という視点で目標があり、達成するための作戦、つまり戦略があって、計画があって、管理体制を敷くという流れでしたね。

講師
その通りです、良く理解できていますね。さて、今日から3回にわたって企業戦略の立て方について見ていきます。戦略の立て方の大きな流れとしては、次の4つのステップがあります。

1)世の中の変化にどのように対応していくか考える
2)自社の進むべき方向性を明確にする
3)企業の競走上の優位性を確保する
4)経営資源を有効に配分する

はじめは、世の中の変化にどのように対応していくのかを考えます。ここに関しては今回、お話しましょう。

次に、自社の進むべき方向性を明確にすることを考えます。長期的な視点で企業活動全体の方向つけを行うからには、長期的に企業が成長する事業分野を探して選択することが必要だからです。これに関しては次回(3回目)、お話します。

その後、企業の競走上の優位性を明らかにします。選択した事業分野において、いかに競合他社との違いを明らかにして優位な立場に立てるかを考えます。そして、最後に経営資源を有効に配分することについてお話します。

それでは、はじめの「世の中の変化にどのように対応していくか考える」について見ていきましょう。

OL
ところで、世の中の変化と企業の経営って関係があるのですか?

講師
その疑問はとても重要な視点ですね。順を追って説明しましょう。まずイメージを掴むために、企業にとってコントロールできる事とコントロールできない事を考えましょう。

OL
コンロロールできる事と、コントロールできない事・・・?

講師
例えば、身近なコンビニエンスストア(以下、コンビニ)で考えて見ましょう。来週、近隣の中学校で運動会が開催されるという情報がはいりました。もし、○○さんが店長だったらどうしますか?

OL
うーん、運動会があると飲料水やお弁当が沢山売れそうだから、通常より沢山仕入れしますかね?

講師
○○さん、素晴らしいですね。では、3時間後に雨が降ることがピンポイントで予測できたら?

OL
雨?今、晴れていると仮定したら、急に雨が降れば困るヒトが出てくるだろうから傘やレインコートがあればいいな。

講師
そうですね。雨が降ると分かれば、入り口付近に使い捨て傘を並べ替えるでしょう。雨が降ると○○さんが考えたように「困ったヒト」が出てきて、その解決策として傘を捜し求めるヒトが増えますからね。
ここで1つ考えて見てください。雨や近隣のイベントですが、コンビニでコントロールする事はできますか?

OL
うん、それは難しいですね。

講師
その通りですね。コンビニの事例は、「世の中の変化にどのように対応していくか考える」のヒントになります。企業経営は、常に自分たちでコントロールできる環境(強みと弱み)と自分たちでコントロールできない環境(世の中の変化)に接しています。そして世の中の変化に対して、困ったヒトが何らかの解決策を求めているのです。
コンビニの例では、雨(=世の中の変化)、に対して3時間後に雨が降ることを予測した上で商品の配列を買えるというコンビニの柔軟性(=強み)をいかして困ったヒトに傘を提供(=解決策)しました。世の中の変化から困ったヒトを見つけ出して、自分たちの強みを活かすことが企業にとってとても大切なのです。


OS分析講師
コントロールできない事、つまり世の中の変化には、企業にとってビジネスチャンス(機会)になることもあれば、脅威になることもあります。脅威の例は、隣に別のコンビニが進出したときなどです。同様にコントロールできる事にも強みと弱みがあります。コンビニは立地条件や柔軟な棚の回転が強みになりますが、店舗面積が限られているため、商品数を限定しなければなりません。これは弱みですね。

OL
なるほど。このように考えると世の中の変化と企業経営って密接に関係しているんですね。

講師
「世の中の変化にどのように対応していくか考える」ときに有用な考え方を1つ紹介しましょう。と言っても、先ほど説明した考え方を整理しなおすだけですが。SWOT分析(スウォット)と言うものです。
戦略を考える際に、自社でコントロールできる事(強み(S)と弱み(W))と自社でコントロールできない事(機会(O)と脅威(T))を考えます。それから、〇業機会を活かして自社の強みを発揮できることは何か(コンビニの事例)?∪い涼罎龍式劼鮗社の強みで回避できないか?自社の弱みで事業機会を逃さないためには何が必要か?ざ式劼伴紊澆重なって、最悪の事態にしないためには何をすればよいのか?ということを分析していくのです。SWOT分背の詳細についてはマーケティングで触れることにして、戦略はおおきな流れを説明していきます。

OL
SWOT分析って言葉は聞いたことがあったけど、要はチャンスを最大限、活かすことなんですね。そのための分析手法だったのですね。

講師
毎回、理解度が早いですね。次回は、自社の進むべき方向性についてお話します。

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2008年05月23日

『戦略とは何だろう?』 経営戦略1/4

早嶋です。

経営戦略について2000字×4回セットでとある媒体に投稿することになりました。ドラフトであらい内容ですがブログで先行して公開します。OLと講師の掛け合いを想定して書きました。フィードバックをいただければ、実際の原稿の修正に活用します!


OL
「戦略」という言葉を聞くと、ついつい戦争をイメージするのですが、そもそも企業における戦略って何ですか?

講師
直感で戦争を意味するのは意味正しいですよ。戦略はもともと軍事用語で、「大局的にモノゴトを捉えて敵を打ち負かす方法」という意味を持っていますから。普段の仕事の中で戦略という言葉は聞きなれないですよね。良い機会ですので、企業経営に置き換えて考えたら、軍事用語で言う戦略はどのようになると思いますか?

OL
うーん、大局的に・・・。つまり企業全体を良く見て、競合と戦うことですか?

戦略思考講師
そうですね。ただ、企業経営は競合を意識する事も大切ですが、あくまで会社の進むべき道を明確にした上で何をするのか?ということを考える事です。その意味では、「長期的な視点で企業活動全体の方向つけを行うこと」と考える事ができますね。

講師
「戦略」を考える上で、次の3つの考え方がとても大切になります。1)結論から考えること、2)全体から考えること、3)しない事をきめること、です。それぞれ順に概念的な説明を加えましょう。実際にどのように使うかは次号で順次説明していきます。

1)結論から考えること
戦略=長期的な視点で企業活動全体の方向つけを行うこと、と説明しましたね。ここで言う結論は、最終的なゴールイメージ(Where)です。○○さんも、自社の中期経営計画という言葉を聞いたことがあるでしょう。計画の期間が3年間だとしますね。すると3年後の会社がどのような姿になっていたら計画を達成できたと考えるか?これがゴールイメージです。次に行うことは、現状を正しく認識すること(Now)です。ゴールイメージと現状が正しく認識できれば、その間にギャップが生じます。このギャップの認識が行えて初めて、どのように埋めていくのか(How)?つまり、戦略を立てることが出来るのです。

2)全体から考えること
これはまさに、「企業活動全体」を考えるときの発想です。常識という枠組みで企業活動を分析するのではなく、一度、鳥が空から地上を見渡すように全体を意識することがポイントです。そして、モノゴトを立体的に捉えて上からだけ見るのではなく、横から、斜めからと、様々な角度で分析する事で企業活動全体を考えることができるようになります。

3)しない事を決めること
戦略といったら、あれもこれも・・・。と考えがちですが、「しないことを明確にすること」こそ、モノゴトの方向性を決める上でとても重要なのです。企業では、人材やお金、時間や情報など限られた資源を有効に活用して効果を最大に発揮するためにも、資源を集中する事が大切です。そのために、する事としない事を明らかにする。これが戦略を考える上での3つ目のポイントです。

OL
なるほど。長期的な視点で企業活動全体の方向つけを行うことが戦略で、そのために3つの考え方を基本にあれやこれや考えていくのですね。1つ質問なのですが、企業において経営理念がとても重要だ!と入社時教育で習ったのですが、これまでの説明とどのようにつながるのですか?

経営ピラミッド講師
とてもいい質問ですね。企業の戦略と経営理念の関係は次の図のように表すことが出来ます。これは、経営ピラミッドと呼ばれ、企業活動を重要度の高いものから順にピラミッド構造に並べたものです。

経営理念には、「会社が果たすべき社会的使命(ミッション)は何か」、ミッションを行うことにより「目指す姿(ビジョン)」、そして、「どんな価値を顧客に提供していくのか(バリュー)」などが示されています。

2段目の事業目標は、経営理念を実現していくことにより「何を達成する」のかを数値で表したものです。売上目標、営業利益・経常利益目標、コスト削減目標、ROA、ROIなどのような比較、管理しやすい指標で表されます(詳細の数値に対しては、アカウンティング、ファイナンスでご説明します)。

そして、目標を達成するために何をすべきか?これが、企業における戦略になります。先ほど説明したギャップをどのように埋めるか?に相当する部分です。
 
ちなみに、どんなに素晴らしい戦略を立てたとしても実行しなければ意味がありません。そのために、策定した戦略を計画に直して具体的な行動として実行に移していくことが行動計画にあたります。戦略を具体的な行動につなげ、数値目標を部門別にブレークダウンし、役割やスケジュールとして実行し、管理していくことが求められます。

OL
なるほど、これまで説明された流れによって、私たちの日頃の業務があるわけですね。このように理解すると、逆に私たちの日頃の業務が企業全体のゴールに結びついていることが良く分かります。

講師
素晴らしいところに気づきましたね。まさにその通りなのですね。次回からは、経営ピラミッドの中の戦略の部分に注目していきましょう。

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2008年05月22日

Good&Next

早嶋です。

本日は終日、ファシリテーション研修でした。研修の進め方は、各ファシリテーターが決められた時間ファシリテーションを行い、その後チームでフィードバックをする。単純な研修でしたが非常に効果が高い研修でした。

ファシリテーション今回の研修の内容は、プレゼンの練習にもなりますので一連の流れをご紹介いたします。先ず、一チーム5名程度に分かれます。そして、ファシリテーター役とフィードバック役(残りの人全員)に別れます。ファシリテーター役は決められた時間で各お題に対してファシリテーションを行います。

セッションが終わったら、次のルールで振り返りを行います。この時のファシリテーターは、次にファシリテートする人です。行う内容は、「Good&Next」。これは、各フィードバック役の人が、ファシリテーターの進め方に対して1)良かった点(Good)と2)次回、更に良くするためにはどうしたらよいか?(Next)を発表します。「Good&Next」のファシリテーター役は、それらのコメントをホワイトボードにメモをしながら進行します。

全部のフィードバック、「Good&Next」が出揃ったら、ファシリテーターを行った人が、次の3つのことについてお話をします。
 1)自分で行っているときの気づきや感想
 2)チームからフィードバックを受けて感じたことなど
 3)今後の課題

上記の流れを一巡します。2巡目は、自分に対しての「Good&Next」を簡単に振り返り、今後の課題を意識して、再度、決めた時間のファシリテーションを行い、再び「Good&Next」のセッションを行う。という流れです。

この研修では、自分がファシリテーターになったり、あるときはフィードバック役になるため、自分のファシリテーションをじっくり見直すことが出来ます。また、ファシリテーター役とフィードバック役を交互に行うことで、他人のことを良く観察することもできます。これば、自分に対しての反面教師となり、自身のファシリテーションを磨くことにつながるのです。

因みに早嶋の「Good&Next」は次のような感じでした。

●Good
・落ち着いて、ゆっくり話しを進めていくので安心感がある
・質問や意見に対して、必ず講師の言葉に置き換えて言い直しているので聞いてもらっている感が強い
・全員とやりとりをしている感じが出て、一体感がある
・満面の笑み!
●Next
・セッションの導入部分が少し急?前置きの説明をもう少し詳しくしたほうが良い。
・目的や全体の流れを事前にシェアすると、更に理解度が深まる。
・時々、説明を省略しているように感じる
・途中、何を行っているのかがわからなくなり、ミステリアス。但し。最終的に腑に落ちるのでこれはテクニック!?
・時々、語尾が雑になる。

このように、普段、自分が行っているファシリテーションに対して、客観的なフィードバックを得れるために、多くの気づきと学びを得ることができます。それから、更に良くするためには、何をすると良いのか?も明確です。

ファシリテーションを多く行う機会がある方は、数名で集まって行って見てください。きっとファシリテーションが更に上手になることでしょう。

biznavi at 23:42|PermalinkComments(2)TrackBack(0) 研修テーマ 

2008年05月21日

柔軟性

早嶋です。

本日も午前中に1件商談、午後は企業研修の公開セミナーでした。昼の部、夜の部の2部構成で多数の人事部の方々に参加していただきました。どうも、ありがとうございます。

公開セミナーの中で、ある人事部の方がおっしゃっていた言葉が印象的だったのでお知らせします。「強い種族が生き残るのではなく、変化し続ける種族が生き残る。」この言葉自体は、チャールズ・ダーウィンの言葉です。ここで、種族を企業に変えたらどうでしょう?

「強い企業が生き残るのではなく、変化し続ける企業が残る。」

ここで言う変化、世の中の変化や時代背景に即して柔軟意変化しそして進化し続ける企業が永続的に繁栄する、と解釈すると、企業に永続的にイノベーションを起こし続ける必要性が見えてきますね。

biznavi at 22:57|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年05月20日

ブランドロゴ

早嶋です。

logo今朝の東京は豪雨でしたが、朝一から弊社の経営コーチング・ツール『ビジック』のコラボレーションの提案プレゼン。午後は企業研修のデモ及び詳細の打合せ、夕方に別件で企業研修の打合せと、充実した営業日でした。

さて、本日訪問した会社と同じビルに入っている富士ゼロックスのロゴ、なにやら丸みを帯びたデザインに一新していました。丸みを帯びたロゴ、最近早っているのでしょうか?NTTドコモのロゴも秋頃より、丸みを帯びたロゴに変わります。

丸みロゴの先駆け?としては、リコーでしょうか。05年9月にコーポレートロゴマークを発表しましたが、従来のロゴマークと比較するとやはり丸みを強調したデザインになっています。今ではすっかりおなじみになっていますね。

06年3月下旬、コダック日本法人もブランドロゴをやはり丸みを帯びたものに変更しています。

コーポレートの説明では、丸みを帯びたロゴ=グローバル、より親しみやすい、などの共通点がありますが皆さんはどのように思いますか?

biznavi at 23:31|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 時事情報 

2008年05月19日

宗像リレーマラソン

早嶋です。

日曜は、宗像リレーマラソンに参加してきました。リレーマラソンは、5人以上のチームで分担してフルマラソンの距離、42.195kmを走る大会です。日曜は、とびっきり良い天気で、すがすがしいランニングを楽しみました。

宗像1宗像2宗像3








ところで、背中のTシャツのコピー見えますか?
『キレイに走る自信はありませんが、キレイに家を造る自信があります。』と言うことで、新建築オフィス・コモス・スタイルのチームとして10km走りました。コモスの皆さん、お疲れ様でした。

biznavi at 23:10|PermalinkComments(2)TrackBack(0) コーチング 

2008年05月18日

バズの語源

早嶋です。

朝会社に向う途中、大量のカラスがゴミを漁っているときがあります。彼/彼女らはしきりに鳴きながら、あたかもコミュニケーションをとっているように。

crowバーモンド大学のベルン・ハインリッヒ博士はカラスの研究をしています。博士とその研究チームは、メイン州の寒い冬、カラスがどうやって餌を見つけるかを明らかにするために、様々な実験を行いました。

ある農家から牛の死骸を入手して森の中に入り雪の中におきます、そしてその様子をすぐ側の小屋で観察します。数日後、一羽のカラスが上空に現れ、牛の死骸を見つけます。牛の死骸は、一羽のカラスが冬を越すのに十分な量の食料です。しかし、そのカラスは一口も食べないで飛び去っていきます。その数日後、そのカラスは数十羽の仲間をつれて戻ってきたのです。

博士と研究チームは同様の実験を25回繰り返し、全て同じ結果になったことを確認しています。これより、一、二羽のカラスが餌を見つけると、数日後に家族や友人を連れてくることが立証されたのです。

秘密にして独り占めしたほうがよさそうですが、皆でシェアした方が良いのです。つまり、多くの目で餌を探したほうが餌を見つける可能性が高い、博士と研究チームは説明します。

蟻や蜂も同様の行動を取ることで知られています。口コミのことをバズといいますが、バズは「蜂がブンブン飛び回る」という語源を持っています。蜂はダンスによってコミュニケーションをとると考えられています。蜜蜂が花の群生を見つけると巣に戻ってダンスをすることによって他の蜂に花の方向を教えるのです。また、餌を見つけた蟻は他の蟻を興奮させる分泌液を出してたの蟻を餌場まで連れて行くそうです。

カラスや蟻、蜂の例で分かるようにコミュニケーションをとることは暇で暇でしょうがないからと言うことではなく、より基本的な欲求に基づいているのです。これは人間にとっても同じです。情報を共有することは、蜂や蟻、カラスにとっても重要であると同時に人間にとっても原始的には生き残るための効果的な仕組みなのです。

biznavi at 00:42|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年05月17日

ペルソナマーケティング入門

早嶋です。

本日は、ビジネスプロフェッショナルスクールのテーマ別強化コースで、「ペルソナマーケティング入門」でした!ペルソナ13時から18時までの5時間でしたが、実際にペルソナを作る時間がほとんどでしたので参加者の感想でも頂いたように、「あっと言うまの5時間」でした。

今回行った、内容は、以下の3本立てです。
 1)What:ペルソナとは何か?
 2)Why:なぜ、ペルソナが注目されているのか?
 3)How:実際にどのようにペルソナを作るのか?

その中でも、3)のHowの部分は実際のケースを基に、ターゲット顧客を想定してペルソナを作るワークショップ形式で進めていきます。途中、自分の会社で行うときにどのように適用するかを確認しながら行いました。写真はワークショップの様子を撮影したものです。皆さん、ポストイット片手に熱心にペルソナ作成に取り組んでいただきました。

参加者の皆様、お疲れ様でした。

※ペルソナについて知りたい片は、ブログ「ペルソナ」「ペルソナの書籍紹介」「ペルソナとイメージング」「ペルソナQ&A」を参照下さい。

biznavi at 20:48|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 会社情報 

2008年05月16日

自動車保有

早嶋です。

down自動車保有、初の減少に!今朝の日経の小見出しです。日本を走る自動車の数が減少に転じています。全国の自動車保有台数は統計によれば、3ヶ月連続で前年同月比マイナス、つまり減っていることがわかります。

過去をさかのぼると、自動車普及が加速し始めた60年代以降初めての減少。人口減、ガソリン高、景気低迷と、このまま自動車の保有が縮小すると関連市場において25兆円を越す自動車関連市場が縮小になるとか。これは、道路整備政策の見直しに影響を及ぼすでしょうね。

そんななか、ガソリン税の暫定税率が1ヵ月ぶりに復活して、道路族強しの政治を痛感したところです。ガリバーインターナショナルは、ガソリン価格と自動車保有に関する意識調査「エコカー調査2008」をまとめています。ガソリン価格がいくらまでなら自動車を所有するのか?と言う調査です。

結果、「170円を超えても所有する」と回答した人は47%、更に200円を超えるとその比率は14%まで減少します。調査は、ネットを通じた運転免許と自動車を保有している全国の男女1000人、ほぼ国民の意見を象徴しているでしょう。

暫定税率復活後のガソリン価格の動向を見れば、170円も有り得ない話ではないですね。もし170円になり、この価格が当たり前になれば保有台数は縮小して約半数近くになる可能性があるのです。更に、もし200円になれば、ほぼ保有を放棄する!という結果になるのです。紙面では、関連市場のインパクトは25兆円と書いてましたが、このままガソリンが高くなればその影響はもっと大きくなるでしょう。

おや?なんか不思議だと思いませんか?経団連が何も騒ぎを立てないなんて。ガソリン価格の高騰が無くとも、若い連中は既に車離れをしています。実際、20代の車の保有率は2000年度で24%、2007年で13%です。所有欲も48%から25%に激減しています。それに加えて今回の暫定税率の問題が重なっても黙っているなんて。

ガソリン税率のインパクトは国民の生活に確実に影響していますよね。痛みを感じれば、少しは暫定税率の問題、道路財源の問題を考えることでしょう。当然、自動車産業の立場からも何らかのアクションを欲している。今はそんな状況なんじゃないでしょうか?

biznavi at 21:50|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 時事情報 

2008年05月15日

水面下の戦い

早嶋です。

北京オリンピックを前に、水泳界では水着問題で揺れています。事の発端は、スピード社の新素材を使った水着、レーザー・レーサー(LZR RACER)。2月に発売されたこの水着はとにかくすごい。何がすごいか?着用すると確実にタイムを更新するのです。実際にレーザー・レーサー着用選手が既に35個の世界新記録を更新しています。

また、国際水泳連盟(FINA)から「浮力の優位性に関する化学的な根拠はない!」との正式なお墨付きをもらい、まさに世界的に話題となっている水着なのです。

水泳レーザー・レーサーは、スピードインターナショナルの研究開発チームであるアクアラボが3年以上の歳月をかけて開発しています。しかも、400名以上の世界中のトップスイマーでテストを重ね、NASAをはじめとする国際的な研究機関や専門家の協力を得ている恐るべき水着なのです。

特徴は「縫い目がない」世界初の無縫製競泳水着。3つのパーツから成り、立体構造で、あたかも自分の肌のようにボディーにフィットする。完全にカバーされるように内側に溶着されたファスナーは、ものすごくフラットで流体力学的にも優れた効果を発揮するとか。

実に素晴らしい水着が登場して、それで、何が問題・・・?

日本選手にとって深刻な問題なのです。なぜなら、レーザー・レーサーをオリンピックで着用することは不可能だからです。これは、オリンピックがスポンサービジネスになってしまった事に起因します。北京オリンピックで日本代表の水泳選手が着用する水着は、アシックス、デサント、ミズノの3社のみ。つまり、どんなに素晴らしい水着でも日本選手は着用することを許されないのです。

そこで、あせった日本水泳連盟は、上記の3社に水着の改良を求めます。しかし、その3社、レーザー・レーサーに対応できる素材なんて持っていません・・・。しかし、救世主現るです、山本化学工業。

同社は、競泳界では無名の存在でしたが、トライアスロンや遠泳の世界ではメジャーな会社。6年も前から世界中のメーカーの依頼を受けて、アウトドア用の水着素材の開発に着手。新素材を使ったレーザー・レーサーに対抗できる素材、バイオラバースイムを開発していたのです。そして、既にニュージーランドのブルーセブンティー社が商品化しており、FINAの認可も取得済み。

山本科学工業の山本富造社長曰く、「日本製より英国製がいいと言われるのが頭にきていた。絶対、スピード社より速いです」と。実に素晴らしい!

そしてもう1つ、大企業の滑稽な話が浮き彫りに。実は、昨年の10月に山本科学は、ミズノ、アシックス、デサントの3社に対して、バイオラバースイムの提案を行っていました。しかし、わずか社員数70名程度の中小企業と相手にしなかったのか、山本化学は断られたのです。しかし、今回は間逆。上記3社から山本化学に、別々に素材の提供を依頼されたのでしょう。実際にテスト用の素材を納入しているからです。

山本社長曰く、「五輪で、日本の技術屋は大したものだと思ってもらえれば、それだけでいい」。実にシャープなコメント。山本社長以下、社員数わずか73人の大阪の町工場が、現在進行形で世界に挑んでいるのです。

日本の中小企業は、まだまだ絶好調なのです!

biznavi at 23:20|PermalinkComments(1)TrackBack(0) 時事情報 

2008年05月14日

答えが無い時代に答えを教える愚

早嶋です。

「答えが無い時代に答えを教える愚」。大前さんの言葉です。絶妙な言葉だと思いませんか?

ambiguityこれまで義務教育で受けてきた授業では、必ず答えが存在しています。例えば国語の授業でもしかりです。早嶋の国語の点数は偏差値で言うといつも40以下。つまり、最低レベル。

ただし、自分なりに疑問を持っていました。例えば、国語のテストで次のような問題がありました。「著者はどのような気持ちでこのような表現をしたのでしょうか?」などです。このような問いに対して、本なんて読んだ人が受け取った気持ちが大切じゃないの?著書の気持ちなんて誰も分からないし、まして、テストで答えを求めるのはナンセンスじゃない?って。仮に、答えがあったとしても学校の先生が著者と相当に仲良しでなければ、その気持ちなんて分からないんじゃないか?と。

大切なことは、文章を読んで感じたり、考えたり。或いは行動をおこしたりする事ではないか?人がどのように考えたかを議論したり、シェアしたりする事は大切だと思いますが、その考えに○や×をつけるのはいかがなモノかと。

現実世界では、唯一の答えを探すほうが苦労する、むしろ絶対的な答えなんて存在しないのではないでしょうか?時代背景、状況、様々な要因によって流動的になる。そのようなとき、如何に多面的なモノの見方をしていくのか?その上で、問題を解決していくといった能力のほうが大切ではないでしょうか。

現在の義務教育は、詳しく知りません。しかし、少なくともこれまで受けてきた義務教育を考えた上では、考える事よりも先に解答と解法を勉強した記憶があります。早嶋はたまたま、海外の教育を社会人になって受けた経験があるので、答えなんて無いから、達成確率を上げるために何をするか?という考えが身に付きました。しかし、常に与えられる答えを頼りに過ごしていたとすると、答えが見つからない瞬間に脳みそが思考停止になっていた事でしょう。今考えると、ぞっとします。

biznavi at 18:35|PermalinkComments(2)TrackBack(0) 意思決定 

2008年05月13日

バズ

早嶋です。

buzzバスすなわち、口コミは多くの商品の購買行動に大きく影響して重要な役割を占めています。

少し古いですがパームの購入者の65%はその製品についての情報を他の人から聞いたことが大きな購買動機でした。旅行協会の調査では、旅先や飛行機、ホテル、レンタカーなどの情報源として4割の人が友人や知人としています。他にも、株式会社プラネットさんと共同で行っている歯にまつわるアンケート(サンプル数1500〜1800)でも、歯科医院を選択するときの判断基準に家族や会社の同僚のコメントが実に5割を占めていました。

マーケティング活動の1つ、プロモーションにおいて近年までは、どのような媒体が最も効果が高いか?という手段にフォーカスされており、商品の購買行動そのものに対しての関心は少なかったようです。しかし、実際の購買行動は企業と個別のかかわりといった1対1の関係に加えて、顧客の周りの人々の間での様々な情報交換が交わされています。

バズを研究する事は、口コミや重要な人間関係を持つ人からいかに商品の商品を受けるか?を追求することになります。しかし、最近になるまでバズの研究は盛んにされていなかったようです。

このバズについての研究、Emanauel Rosenの著「The Anatomy of Buss 〜How to create world-mouth marketing〜 」で詳しく分析されています。追って、紹介します。


本日は終日、とある企業にて「問題解決・発見」の企業研修でした。参加者の皆様、お疲れ様でした。

biznavi at 21:08|PermalinkComments(2)TrackBack(0) マーケティング 

2008年05月12日

トラフィック・ビルダー

早嶋です。

本日は長崎で商談で、そのままトンボ帰り。

目玉トラフィック・ビルダー(traffic builder)とは、流通業における客足を集めるための集客用のプレミアムを指します。顧客吸引のために、その販路において顧客から特に購買価値が高いと認識される商品です。

トラフィック(交通)を作るという意味が示すとおり、その商品を購買する事によってトラフィックが増し、ついで買いを促進する商品がトラフィック・ビルダーです。

この考えは小売店におけるロス・リーダー(loss leader)に由来しています。例えば、スーパーマーケットでは目玉商品である激安卵はロス・リーダーに相当します。仮に卵の販売価格が原価ぎりぎり、或いは原価割れでも、卵を購入した顧客は他の商品も購入するため、マーケット・バスケット全体では元が取れる可能性が高い!とした考え方です。

ロス・リーダーとなる商品は来客数を増やして全体として利益を拡大するが、例えば卵自体は負のマークアップ(原価割れ)で損失を生むこともあるので、ロス・リーダーと呼ばれるのです。

ロス・リーダーの事例は身近に沢山あります。例えば、玩具屋さんが安売りするオムツ。玩具店は一般的に購買単価は高いとされますが、来店頻度はそんなに多くありません。そして、来店が週末やクリスマスシーズンに集中するといった傾向があります。

そこで、日常的に使用するオムツをロス・リーダーにする事によって、オムツ購入者の来店を促します。オムツ購入者は、子供連れで来店する確率が高いため、一緒に来た子供が「買って!」と玩具を欲しがって購買につながる可能性も出てきます。オムツでおびき寄せて来店頻度を増し購買につなげる、典型的なロス・リーダーの事例です。

例えば、居酒屋さんのはじめの1杯100円。これも典型的なロス・リーダーの例です。特に、18時までの来店の方に限り、はじめのビール100円!などは、上手いものです。開店してからすぐに客席の回転率を上げるために、ビールでお客さんを引き寄せる作戦です。

ロス・リーダーのように価格が安いから!という理由以外にも集客するためのツールとして考えられる商品があります。こちらは、トラフィック・ビルダーになるわけです。例えば、コンビニにおけるトラフィック・ビルダーは弁当です。コンビニの弁当は価格的に安いとはいえませんが、価格の魅力以上に味やバラエティーに富んでいます。コンビニで弁当を買いに来れば、ついでに飲料やタバコなどを買うことが想像できます。この点で、コンビニにおいて弁当はトラフィック・ビルダーとしての位置づけをしている店舗が多いのです。

biznavi at 22:28|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年05月11日

ビジョン

早嶋です。

以前、新しい成長機会を模索するときのフレームワークとしてアンゾフの成長マトリクス()を紹介しました。成長マトリクスは、水平方向に製品、垂直方向に市場を取り、それぞれに対して既存と新規を取り、そこに出来る4つの象限から、企業が進むべき方向を考えるツールです。

vision企業活動を永続的に行うためには、成長マトリクスの4つの象限のうち、何処に進むかを決めていく必要があります。そして、この時に、「自分の会社は何をする会社なのか?」が明確に定義されていなければ、経験や知識もない未知の分野に飛び込むこともあるかもしれません。

上記の指針は特に多角化を行う場合に明確にしておく必要があります。家電メーカーが保険業務に乗り出す、自動車メーカーが住宅販売を行う、出版会社が野球チームの運営を行う、世の中ではごく当たり前のように多角化経営が行われています。儲かる分野に進出して積極的に投資する。企業を大きくする事がビジネスの鉄則のように考える事が正だとしたら、自社のビジネスの定義付けは不要になります。

しかし、実際はどのような大企業であっても経営資源(ヒト、モノ、カネ、情報、時間等)に限りがあります。成長を模索する場合に本業を徹底的に強化するべきなのか?新しい分野に進出するべきなのか?経営資源が有限であれば、必ず先の質問にぶつかります。この答えに回答するためには、3年後、5年後のビジョン、つまり会社がどのような姿にあるべきなのか?を明確にする必要があります。

ビジョンを明確に持つことは経営者にとって重要なことです。ビジョンを明確にもてないな?と考えたならば、次の5つの質問に対して考えて見てください。

1)これから世の中はどのように変わるだろうか?
2)今の業界はどのように変化するだろうか?
3)顧客は何を求めていくだろうか?
4)どのような技術が使えるようになるだろうか?
5)1)〜4)の変化に対応するための資源を有しているだろうか?

このような環境分析と自社分析を繰り返し行っていきながら、3年先、5年先のビジョンを定めていくのも経営者の大切な仕事だと思います。

biznavi at 21:18|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2008年05月10日

AIDMA

早嶋です。

TREK最近、会社の近くに大きな自転車屋さんがオープンしました。本日、時間を見つけて見学兼お買い物に。自転車屋さんがオープンするのは3週間前くらいから知っていましたが、ショップがオープンする2週間前くらいより店舗スタッフの方が夜な夜な開店準備をしているのをマラソンの練習をしながら気になっていたところです。

HPでトレックの情報を検索しているときは、自転車が1台あってもいいかな?と既に購買意欲がわいていました。自転車屋さんの名前は、トレックストア福岡

今回の購買行動はAIDMAに当てはまるでしょうか?Attention(注意)のフェーズは間違いなく開店準備の様子や店舗改装を行っているときのTREKのロゴ。始めて自転車屋さんがオープンすると知ったとき、こんなに広いスペースに自転車屋さんがオープンするんだ!?という印象を持っていました。そして、開店前からショップの前にはトレックのプロモーションカードが配布されていました。

それからネットで検索したり、店頭の開店準備を見ていたり・・・。既にInterest(興味)を抱き始めていました。トレックショップがゲーリー・フィッシャーというブランドを正規に扱っている点も魅力的でした。今でこそ街中でマウンテンバイクは当たり前のように走っていますが、ゲーリー・フィッシャーの存在なしにこの光景はありえません。なぜならば、この世にマウンテンバイクを生み出したメーカだからです。

そんなメーカーをも正規に扱うお店が会社の近くに誕生するなんて!強烈に頭の中にインプットされました。そして同時に、トレックとはどんな自転車メーカーなの?ということが脳裏に焼きついて、ネットで検索をしてその社歴やブランドの背景を知って既にDesire(欲求)のフェースになっていたのです。

そして本日。出張先から帰ってきて、ふとトレックストアのことを思い出しました。そうだ、もう開店しているはずだ。Memory(記憶)、脳みそがなんらかの刺激を受けて来店へと導いたのです。

店内に入ると様々な自転車が陳列しています。のんびり自転車を眺めながら、少し話を聞きたいかな?と考えているときに、まさに絶妙のタイミングで店員さんが声をかけてくれました。店員さんの自転車に対する想い、知識、経験。すべてが素晴らしかったです。店内にある最高峰のモデル(なんと、価格にして100万円!)からお手ごろモデルまで、全て手にとって懇切丁寧に説明を頂きました。

ゲーリー・フィッシャーのバイクを見ていると、つい、店員さんに小さい頃(まだ、マウンテンバイクが日本で本格的にブームになる前)、父親のクレジットカードを借りて、FAXで直接アメリカの会社に連絡を取って自転車を輸入した話などを行いました。それくらい長い時間店員さんと自転車の話で盛り上がります。

エントリーモデルのクロスバイク(街乗りようの自転車)を購入したのも自然の流れでしたとさ、Action(購入)です。明日から、久々に自転車に乗る生活が始まります。

biznavi at 23:07|PermalinkComments(2)TrackBack(0) マーケティング 

2008年05月09日

失敗の原因 お金の知識不足

早嶋です。

前回に続いて(やる気不足違いがない調査不足)失敗の原因です。

4)お金の知識不足
burn起業して会社が傾く失敗の原因としてお金の問題があります。大きく2つ、資金そのものが不足すること、コスト管理能力が欠如していることです。

起業して会社を立ち上げている時期、資金はいくらあっても足りないと感じるる事でしょう。当然資金は底をつきショートしてきます。会社の立ち上げ時期は、ただでさえ資金不足という状況に陥るのに、コスト管理が出来なければお金が回らなくなるのは当然です。

起業する、或いは会社を経営するのであれば少なくともPLやBS、キャッシュフロー計算書が分かる程度の基本知識は必要だと思います。しかしながら実際、お金の計算が苦手な経営者が実に多いのです。

新しい事業を始めて失敗に終わる場合、十分な運転資金を確保せずに、手元の資金を全てつぎ込む。そしてその果てに半年から1年で資金が無くなり断念。このような話をよく聞きます。どんなビジネスでも損益分岐点に達するまでに、ある程度の投資(時間とお金の両方)が必要です。そして、その分岐点がどの程度のものかをしっかりと把握しておかなければ、どれだけ資金が必要なのかがわかりません。

始めてすぐに儲かることは稀で、暫くの間、赤字が続いても継続する事が出来る体力とその裏づけが必要なのです。

biznavi at 23:36|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2008年05月08日

失敗の原因 調査不足

早嶋です。

前回に引き続き失敗の原因(12)です。

3)調査不足
成長する会社と失敗する会社の大きな違いに市場調査が不十分なケースが多々あります。つまり、どんなに優れた商品であったとしても消費者が歓迎しない商品であれば市場性は無いということです。あくまでも顧客のニーズウォンツの基、市場が形成されていくのです。

経済産業省の資料「平成17年度大学発ベンチャーに関する基礎調査」によれば、多くの大学発ベンチャーが市場調査不足から事業計画の修正を余儀なくされることが浮き彫りになっています。技術的な要素が選考して肝要な顧客の事は後から付いてくるでしょう!といった発想のようです。

マーケティングの話でネズミ捕りの話を思い出します。ある有名な発明者が世界一素晴らしいネズミ捕りを開発しました。彼は、その商品が売れることを夢見てくる日も来る日も研究室に人が訪ねてくることを待ちますが、一向に人がやってきません。彼は思いました。「こんなに素晴らしい商品が出来たのにどうして誰もやって来ないのだろう?」と。

当たり前の話ですが、商品に関するマーケティングを一切しない、ある意はそもそもネズミ捕りのニーズがあるのかどうかは別に開発に没頭した。という話です。笑い話ですが、類似の案件に関するコンサルテーションの依頼は耐えません。

biznavi at 05:53|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年05月07日

フィッシュ&チップス

早嶋です。

先日、都内のレストランを探していたときの話です。知人のお勧めで某有名レストラン系列の英国料理を紹介していただき予約しました。しかし、英国料理。さてさてどのような料理が出るのか皆目検討が付きません。がんばってもローストビーフ以外出てこないのです。

fish & chipsジョークで、フィッシュ&チップスが出てくるんじゃないの?と考えていました。と言うのは、英国の庶民の味といえばフィッシュ&チップスだからです。安価なジャガイモと北海産の淡白な白身魚を油で揚げて、モルト酢やケチャップをつけて食べる定番です。

しかし、フィッシュ&チップス。昔の鯨料理のごとく庶民の食べ物から急変して高級食品に変わる可能性が出てきています。その背景は、白身魚、特にタラの漁獲量が激減して価格が高騰しているからです。

ためしにフィッシュ&チップス(タラとポテト)の定番の組み合わせの価格を調べて見ました。現在の平均価格は5ポンド(約1000円)を超えています。実に、2000年以降で約3割も上昇しています。ロンドンにいる友人にメールで問い合わせたところ中心部では7ポンド〜8ポンド(なんと1400円〜1600円!!)するところもあるそうです。個の価格、もはやファーストフードの域を超えています。

過剰漁業でマグロ問題は有名ですが、1950年頃より現在に至るまで、普段食べている鮭、タラ、カジキ、オヒョウなどの海洋食物連鎖の頂点に立つ大型の魚の約9割が既に採りつくされていると考えられています(グリーンピースHP参照)。

大西洋のタラは新大陸発見の頃には、バケツですくえるほど沢山いたと言われていたそうですが、70年以降漁獲量が減り始めました。乱獲によるタラの減少は北海やバルト海でも同様に起こっているのです。そして、太平洋のタラ・・・。タラが減少したら、代替魚のコダラやオヒョウも乱獲の対象となりやはり深刻化しています。

乱獲が起こった背景には、もう一つ、食の変化も影響しています。ジャンクフードとして考えられた白身フライですが、調理方法によってはヘルシーではないか?と。白身魚自体はそもそも低脂肪高たんぱく質ではないかと。そして健康に気を使う富裕層がこれまで見向きもしなかったフィッシュ&チップスの素材、タラなどの白身に目を向けだしたのです。

これは、近年のマグロの消費増加と似た傾向です。これまで日本人しか食べなかったマグロですが、欧米や中国での和食ブームと合い重なって世界中のマグロ胃袋が増大しています。

これまで労働者や低所得者の味方であったフィッシュ&チップス。世の中の変化によって高級食となりうる日がやってくるかも知れません。

biznavi at 23:01|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年05月06日

失敗の原因 違いがない

早嶋です。

前回に続いて、失敗の原因です。

2)違いがない
違い失敗の要因に、その事業に対して差別的な違いや強みがないことがあります。未知の分野に足を踏み入れたとします。たいした計画もなしに安易な気持ちで事業を始める、手元にあるお金を信じて飲食店を始めたり服飾店を始めたり。経験があろうが無かろうが、必ずその道のプロが競合となります。

これは、どのようなビジネスであっても然りです。成功の確率を高めるためには必ず、ここなら一番!といえる何かが必要です。そうしなければ、何も、お客様がそのお店に足を運んで何かを買い求める理由は全くないからです。この概念は、経営の専門用語では戦略的優位性といったり、マーケティングの言葉では、USPと言ったりします。

もし、同じ商品に対して同じ値段がつけられていたら?同じ地域で販売されていたら、慣れ親しんだお店を利用することでしょう。この場合の優位性は慣れ親しみ(ブランド)になります。多少の違いがあっても顧客はそう簡単にスイッチングを起こさないでしょう。

多少の違いは、スレッショルド(閾値:しきい値)といいます。重要なことは、その違いが顧客から認められなければなりません。例えばPCの例を考えて見ましょう。PCの値段を15万円から14万9千円にしたところで顧客は反応しないでしょう。PCのハードディスクの容量を80GBから85GBに増やしたところで有名ブランドには勝てないでしょう。一方、ノートPCの電池の寿命が6時間から12時間に改善されたら。この違いは顧客はきっと評価するでしょう。

ポイントは、顧客の目線で見たときに違いが分かることです。他社が出来ない製品やサービスを提供する。明らかに優れた特徴や違いを出す。これが不明確であれば、新しいお客さんに製品やサービスを利用いただくのは難しいのです。

biznavi at 13:47|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年05月05日

星の王子さま

早嶋です。

星の王子さま本日は、子供の日。地元の新聞のコラムに「星の王子さま」の一文が出ていたので紹介します。

「サンテクジュペリ(著者)は作品(星の王子さま)の中で指摘した。大人は、大人の目でしか子供を見ない。それでは救う方法は見つからない。でも、近道がある。大人が子供の心に戻ってみることだ。子供の立場に身をおいて考えれば、子供に何が必要か、どうすれば救えるかが、見えてくる」と。

子供の日にちなんで、子供の立場になって物事を考えてみよう!という内容でしたが、子供=顧客、大人=企業として読みかえてみました。するとどうでしょう。マーケティングのヒントを実に上手く捉えている表現になります。

マーケティングの原点は顧客志向。言葉で言うのは易しいけれど、実行するのは難しい。良く人は言います。しかし、考えて見て下さい。会社を離れれば、ほとんどの時間は顧客でいるはず。顧客の立場になったとき、どのような事を考えますか?素晴らしいサービスを受ければ、「また、来たい!」と感じるでしょう。不都合な経験を受けたとき、「どうしてこんな対応をするんだろう?もう行かないなぁ」と感じるでしょう。

顧客の立場で考えるためにも、顧客であるときに、受けたサービスや体験を良く考えながら自分の仕事にフィードバックする事が大切だと感じます。それをしなければまさに、「大人は、大人の目でしか子供を見ない」なのです。つまり、「企業は、企業の目でしか顧客を見ていない」になるのです。

「心で見なくては、ものごとはよく見えない。一番大切なことは目には見えない」。星の王子さま、サンテクジュペリ氏が残した素晴らしい言葉でした。

biznavi at 14:46|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年05月04日

対数変換

早嶋です。

logデータ分析や統計処理をしていると対数の概念が便利です。って分かっていても、logの表記や自然対数の底eを見ると、難しく感じますね。そもそも、対数はどのような目的で利用できるのでしょうか?この理解が深まれば、その発明の素晴らしさを実感できると思います。

データ分析の際に、データのバラつきやデータの変動を調べるのは定石です。そのときに、集計したデータの変動が極端に大きい場合、その変動を小さくするために対数を利用すると有用な場合があります。対数変換(logで表記される)とは、元の値の対数をとる演算を意味します。

例えば、小売業において発注頻度がさほど高くない単価1,000円の商品を想定します。ある日は1個だけ売れ、別の日は1,000個売れたとします。それぞれの売上は次のようになります。

1個の売上=1個×1,000円=1,000円
1000個の売上=1,000個×1,000円=1,000,000円(100万円)

これを対数変換すると、次のようになります。

log(1,000)=6.91
log(1,000,000)=13.82

それぞれ6.91と13.82となり、変動幅が小さくなったことが分かります。そして6.91と13.82の関係を見て見ると、2倍になっていることが分かります。これは、1,000の2乗が100万である事を示しています。つまり対数化しても比ベースで相対化されているため、変動の大きい数字を対数化することによって分析を容易にすることが出来る場合があるのです。

もちろん、対数変換は可逆変換ですので、元のデータに戻すことも可能です。つまり、次のような計算です。

exp(6.91)=1,000
exp(13.82)=1,000,000(100万)

うん、素晴らしい発明ですよね。

biznavi at 20:42|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2008年05月03日

インフォメディアリー

早嶋です。

インターネットが普及することによって、中間業者が中抜きされる指摘があります。背景は、ネット販売は地理的要因に関係なく、誰もが自由に取引が出来るようになるため、卸業者の必要性が薄まり排除されることです。

有名な事例にデルがあります。デルの顧客はインターネットを使って直接自分が欲しいパソコンのスペックを組み合わせて注文し、そのパソコンを自宅で受け取ることができます。メーカーとしてのデルと顧客間には中間業者を通すことなく直接エンドユーザーと取引しています。まさに、中抜きです。

卸業者や小売業者はメーカーとエンドユーザーの中間に位置するという意味で中間業者と呼ばれます。英語では、Intermediaryです。そして、この中間業者の流通チャネルからの中抜きは、Disintermediationとなります。

しかし、実施にインターネットでの自由な販売が増えれば増えるほどエンドユーザーはネット上での販売店を探すために労力が必要になります。ネット上では誰もが誰とでも自由に取引が出来るため直接的に取引が出来るであろう潜在的なパートナーの数が膨れ上がるからです。

こうなれば逆に中抜きと反対の現象が生じます。つまり、売り手と買い手の間に再介入する存在が現れるのです。この存在は英語でReintermediationと呼ばれます。この再介入する存在のうち、売り手の情報を見やすい形で買い手に提供する中間業者をInfomediaryと呼びます。情報を仲介することによって買い手と売り手のマッチングビジネスを行うのです。

価格ドットコムが分かりやすい事例です。価格ドットコムは、例えばテレビを購入するとき、特定の大きさのテレビに関して登録してある小売業者の価格一覧や取引一覧が瞬時に表示されます。価格ドットコムによってエンドユーザーは店舗間の比較が容易になるのです。

biznavi at 23:24|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年05月02日

失敗の原因 やるき不足

早嶋です。

failar成功事例は良く耳にしますが、失敗事例はあまりみみにしません。そこで、失敗の原因について考えました。

1)やるき不足
マネジメントコントロールの3つの視点でも書きましたが、成功と失敗を分ける一番の要因は経営者のやる気不足です。起業直後は、躍起になり何が何でも会社を切り盛りしよう!とモチベーションは高いです。「あんた、良く働くね!」と言われても、「そうかな?」と思ううちはまだまだ気力十分でしょう。

失敗の原因の大きな一つは経営者の怠慢です。これは、本人に限ったことではなく、組織のやる気の管理も含まれます。社員のやる気を管理するのも当然、経営者の仕事です。ハーツバーク(動機付け要因・衛生要因)の理論にあるように、給与や待遇の改善だけでは社員のやる気は引き出せません。

例えば、社員に対して以下のような質問をして見てください。
1)与えられた仕事はやりがいがあり、やり遂げたときに満足に満たされますか?
2)昇進・昇給のチャンスは平等ですか?
3)仕事の成果に応じて、やればやるほど評価される報酬システムですか?
4)プロジェクトを遂行するための設備、資金、人員等のサポートは十分ですか?
5)社員が誇りに思えるような会社組織・風土ですか?

社員が勢い良くYes!とならない会社は、要注意です。マネジメントコントロールの3つの視点のうち、「社員のやる気は十分に高いか?」を十分に意識して現状と理想のギャップを埋めるための対策を採る必要があります。

biznavi at 23:02|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事