2008年07月

2008年07月31日

バズの伝播

早嶋です。

talk皆さん、外食をするときはどのような事を考えますか?早嶋の場合、はじめて入るお店は、何か特別な感じを抱きます。人から勧められて入るときよりも、自分の勘でこのお店は!とピッピーと来たときなどはなお更です。

そして、お店に入ると、キョロキョロと店内を見渡します。店員さんの表情や動き、料理人の顔や仕事ぶりが見えたときは特に注目します。店内の什器や置物、机や椅子、食器や小物入れにいたるまで。コンセプトやターゲットを意識しているのか否か。顧客目線から見た全てのコンタクトポイントにブレがないか。この瞬間は、毎回楽しみでもあります。

メニューを見る前にも先ずはお店の人にお勧めの料理を聞いたりします。この時の反応で、そのお店のお客さんに対する想いが分かったりするからです。そして、何よりも一番美味しい食べ物が食べられる確率が高くなります。

こんな感じで2度3度通うと、直に顔を覚えていただけます。そして、話が弾むにつれて、たまにですが、そのお店の賄い料理にありつけたりします。賄い(まかない)、或いは賄い料理。なんともおいしそうな響きですよね。一見客ではありつけない味のはず。期待は膨らみます。

顧客が上記のような体験、例えば、普段食べさせてもらえない特別な味を創ってもらったのよ!と言う体験は、必ず誰かに話したくなるでしょう(ブログ「バスの語源」を参照)。人は複数のネットワークに属するといいます。早嶋の場合、例えば、マラソン仲間、仕事仲間、マーケティング等の研究グループの仲間、取引先の仲間、最近ではチャリンコ仲間等々。

もし、ふらりと入ったお店に2度3度通い、たまたま賄い料理にありつけることが出来たら。きっと属している複数のネットワークに話をすることでしょう。人々は互いに何をしているかを報告しあって、特別な体験やユニークな出来事であれば、そのネットワークの中で広がっていくことでしょう。

最近のバズの研究によると、この複数のネットワークの中での伝播が、急激に世の中に伝播するメカニズムではないか?といわれています。確かに、特別な体験や経験をしたときは、複数の人に話しますよね。そして、よくよく考えると、その人々は異なるネットワークに属していることに気づきます。

biznavi at 21:35|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年07月30日

瓶の中の1円玉

早嶋です。

本日は、ビジネスプロフェッショナルスクール(BPS)の基礎コース、ビジネス分析手法気任靴拭A瓩い發里如BPSも4期目の開催!参加者の皆様、次回のビジネス分析手法兇盂擇靴澆砲靴討い討ださい。

さて、ブログ「the wisdom of crowds」で書いた実験を本日のBPSで行いました。実験は単純です。広口の透明な瓶の中に1円玉を詰めたものを用意します。そして、その中に入っている1円玉の数を予測してもらいます。参加者は12名。

ゲーム性を出すために、ニアピン賞には、早嶋がジュースを1本おごる!という特典をつけました。ちなみに、早嶋も賭けました。公平を保つために、皆さんの予測値の平均値に。

結果、一番小さい予測値は80枚、一番大きな予測値は330枚。12人の結果を出し終えて、平均値を計算してもらいます。結果は、158.88…。なんとピシャリではありませんか、瓶の中には168枚の1円玉を入れていました。

セミナーに参加された方々は始めは信じてもらえません。そこで、瓶から1円玉を取り出して皆さんで数えてもらいました。1枚、2枚、3枚…。皆さんの驚きの表情はとても良かったです。

実は、これ高い確率で早嶋は勝利を確信していました。いろんな場で実際に検証しているからです。この実験は集団の知力を試す実験として有名です。ファイナンスの分野で有名なジャック・トレイナー教授の「瓶の中のジェリービーンズ」です。実験方法は同様で集団に瓶の中に入っているジェリービーンズの数を予測してもらうのです。

この実験、結果は毎回集団の予測値の平均が個人のどの予測値よりも実際の数に近くなります。

この実験の教訓、集団としての推測はかなり正しい!です。但し、平均値は集団の中心の値を表すもの。この集団の予測の標準偏差を計算するとなんとバラバラである事が分かります。集団としては正しいですが個々でみるとバラバラ。

集団の推測を正しいものにするためには、個々の多様性が必要ということも教訓として言えるでしょう。

biznavi at 22:46|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2008年07月29日

マタイ効果

早嶋です。

「おおよそ、持っている人は与えられて、いよいよ豊になるが、持っていない人は、持っているものまでも取り上げられるであろう」

聖書のマタイによる福音書の一節ですが、ここからなずけられた現象にマタイ効果と言うものがあります。

有名な科学者の研究はさほど有名な科学者の研究と比較して、膨大な数の引用がされています。もし、有名な科学者が他の科学者と共同研究をすると、およそその功績は有名な科学者に実際以上のものが帰せられる傾向があります。もし、2人の科学者が同じ発見を同時にしたとしたら、有名な科学者の功績として認められるということがあるでしょう。

まさに富める者はますます富み、貧しき者はますます貧しく、というわけです。近年、いわれる2極化に関してもマタイ効果が相当するかもしれません。

biznavi at 23:57|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

研修報告

早嶋です。

本日は、パソナテックのBI講座の第二回でした。参加者の皆様、お疲れ様でした。ところで、山手線の雷による足止めの影響は大丈夫でしたでしょうか?

biznavi at 23:24|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 会社情報 

2008年07月28日

3つの競争戦略

早嶋です。

3ミスター・フレームワークことM・ポーター氏が提唱する理論に、3つの競争戦略があります。これは、企業が5つの競争要因をクリアして、業界の平均以上のリターンを長期的に獲得するためには、次の3つの戦略が考えられるというものです。

.灰好函Ε蝓璽澄璽轡奪彑鑪
∈絞眠柔鑪
集中戦略


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この戦略は、事業の経済的なコストを競合他社と比較して低い水準に抑えることによって競争優位を獲得する戦略です。ただ単に安く商品を提供する意味ではなく、安く商品を提供しても十分に利益を享受できるビジネスモデルの存在があることがポイントです。

コストリーダーシップを獲得するためには、1)規模の経済性、2)経験曲線による経済性があります。

1)規模の経済性
簡単に言うと、大量生産によって大型の施設や専用の装置を導入しコスト競争力を獲得することです。ガソリンや化学プラントなどは当に規模の経済を活用したビジネスモデルで、中小企業が行ったとしても導入効果が望めないビジネスでしょう。規模の経済性には、分業が可能になるため、従業員を専門化させ更に生産性を向上させることも可能です。同時に、経費やR&D費などの間接コストも大量生産によって吸収できます。

ユニクロのフリースは1つの工場で1種類のみ生産されているため安い価格で販売しても十分に利益を獲得できる仕組みを構築しています。東芝の四日市工場でのメモリーチップも規模の経済性を活用しています。

2)経験曲線による経済性
これは、累積生産量に伴って製造単価が低下していくという経験則です。複雑な事業に多く見られます。半導体で知られるムーアの法則も経験曲線による経済性を表現した言葉です。

他にもコストリーダーシップの源泉として技術があります。これは、製品の開発や製造に留まらず、現場での改善活動、従業員のロイヤリティー、コスト重視の企業文化といったソフト面での技術も相当します。


∈絞眠柔鑪
差別化戦略はコストリーダーシップ戦略の対極ともいえる戦略です。同じ製品を低いコストで提供するコストリーダーシップ戦略に対して、差別化戦略は競合他社よりも高い価格で販売するからです。

正確に表現すると、競合他社の商品の価値よりも自社商品の顧客が感じる価値を高めることによって、競争優位を獲得する戦略です。ポイントは、顧客がその価値の違いを認めて相当の対価を支払うことです。自分よがりで価値があると主張しても意味がありません。

差別化するためには商品にユニークな特徴が必要です。通常そのユニークさを付加するためにはそれ相当のコストが生じます。差別化戦略では、そのコストよりも顧客が感じる価値が大きく、支払う価格プレミアムもそのために要したコストを上回る必要が絶対条件です。

例えば自動車メーカーのボルボは、「安全」という印象が消費者にあります。そのために、ボルボの自動車に顧客はプレミアム分の対価を支払うのです。当然、ボルボはその価値を維持向上するために絶え間ない努力を惜しみません。

差別化戦略を言い換えると、フィリップ・コトラー氏が推奨するポジショニングに相当します。ポジショニングとは、自社商品が競合する他社と違って明確でユニークな存在として顧客に認知してもらうことです。これは自社の差別化ですよね。


集中戦略
この戦略は、特定の市場セグメントに対して、.灰好肇蝓璽澄璽轡奪彑鑪か∈絞眠柔鑪を実施することです。このように考えると、ゝ擇哭△倭澗里了埔譴紡个靴討亮衙,如↓はニッチな市場にフォーカスした戦略といえます。

ユニクロがコストリーダーシップ戦略だとすると、子供服の西松屋やファッションセンターしまむらは、集中戦略といえるでしょう。

biznavi at 22:26|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年07月27日

映画館の価格設定

早嶋です。

この時期は夏休み映画と言うことで、いつもより映画館が賑わっているとおもいます。そこでふと疑問に。映画館の料金設定に関してです。

映画館の価格、一律で大人が1800円。これって不思議に思いませんか?例えば、興行成績が最悪で終日ガラガラで公開を終わった映画も、公開初日から最後まで賑わいを見せた映画も同じ料金。

経済的な合理性を考えると、需要が高くて供給が低ければ価格は上がるし、需要が低くて供給が多ければ価格は下がります。これは世の中、多くの企業が導入しているやり方です。しかし、映画館は映画の作品の内容、評価に関係なく同一料金を請求しています。

何故、一律の価格を請求し続けるのでしょうか?仮に映画館がコンセッション(売店やパンフレットの売上)で利益を得ていると仮定します。人気の映画を値上げしたら、通常満員になっていたお客様が入らなくなり、そのリスクを映画料金に乗せるまでもない、と考えて見ます。もしコンセッションで利益を取るのであれば、映画館が満員になったほうが映画館は嬉しいからです。

では、人気のない映画は違います。公開から時間が経って人が入らなくなった映画に一律の料金を請求しても人は入らないでしょう。小売店が良く行うように売れなくなった商品は価格を下げて多くの顧客を導入しています。コンセッションで利益を上げるであれば、映画料金を下げるのは手ですよね。

上記に対して、映画料金と入場する人数には相関がない!と映画間が主張したとします。でも実際、これはまかり通らないですね。1800円払って見ない映画でも、日曜洋画劇場などで放映されていたら見ているでしょうし、TUTAYAなどで300円くらい払って見ています。価格が安くなれば映画を見に行く人が増えない!ということはいえないと思います。

映画の料金を下げると映画作成会社に二流のレッテルを貼ったようで申し訳ない!と言うかもしれません。でも、ブランド製品であったとしてもセールを行っているわけですからこれもまかり通りませんね。

昼間の料金と深夜の料金の設定を変えているのに、映画の内容によって料金が変わらない。これは、映画の料金が顧客志向で考えられた料金設定でなく、映画館の勝手な都合で設定され、それが慣習となり定着している悪しき価格設定だと感じます。

もともとハリウッドではA級とB級の映画を区別して2種の価格設定を用意していました。そして、今はB級の映画は存在しない!だから全てA級なので一律の値段をつけている。これが映画館の言い分のようです。

biznavi at 21:16|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年07月26日

日経ビジネスアソシエ オンライン編

早嶋です。

本日は、りそな銀行さまで戦略の研修でした。参加者の方々、1日、お疲れ様でした!本日、報告させて頂きました、1-Day-MBAの日経Onlineアソシエのリンクです。2周目から5回にわたり戦略の記事を投稿していますので是非、ご一読下さい。

特集のトップはこちら
第1回目の記事はこちら

biznavi at 23:13|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 会社情報 

2008年07月25日

蜂の集団行動

早嶋です。

蜜蜂の行動から社会学を考えた著、「ミツバチの智恵-ミツバチコロニーの社会学」によれば、典型的な蜂のコロニーでは6キロ以上はなれたところまで食べものを探しに行くそうです。そして、コロニーから2キロ以内にある花畑を探し出す確率は50%以上。この蜂の行動より集団の行動を研究した著です。

蜂は、皆が一箇所に集まってどこに部隊を送り込もうか?なんて作戦会議はしていません。その代わり、偵察部隊をコロニーの周辺に沢山おくりだすのです。偵察に向った蜂がお花畑を見つけると、コロニーに戻って有名な八の字ダンスを踊ります。子のダンスは、餌を見つけた!という合図で、見つけた花の蜜の量に応じてダンスの激しさが変わります。

八の字ダンスを見た蜂は、その蜂についていき、花の蜜を運ぶという仕組みです。ここで興味深いのが、花の蜜が少ない場所を見つけた蜂について行く蜂の数は少なく
、花の蜜の量によっては、その場所を諦めてより多く花の蜜があるところに皆が行くということです。

結果的に、花の蜜の収集部隊は、あちらこちらに散らばっている花の蜜を効率的に検索して、効率的に収集する仕組みを構築しているのです。当に、食糧問題を集団として解決する素晴らしい方法です。

biznavi at 23:08|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2008年07月24日

顧客シェア

早嶋です。

repeatシェアという言葉から何をイメージしますか?株式?市場?顧客?ほとんどの方が、市場シェア(Market Share)を連想することと思います。特に日本企業では重視された経営指標のひとつだからです。

MBAのフレームワークの中でも、シェア重視の戦略にPPM理論があります。理論では成長期に先ずシェアを獲得して、利益は後からゆっくり享受するパターンです。

しかし、近年、もう1つのシェアが重視される傾向にあります。それが、顧客シェア(Customer's Share)です。これは、例えばある個人が一生に飲むコーラの総量を分母に取ったとします。そして、その個人がコカコーラしか飲まなければ、コカコーラの顧客シェアは100%と言うことになります。もし、ペプシとコカコーラとその他のプライベート・ブランドのコーラを均等に飲み分けていれば、コカコーラの顧客シェアは33%ということになります。

では、顧客シェアが重要視された背景には何があると思いますか?これは、ブログ『顧客情報あれこれ』でも触れた1:5の法則です。既存顧客から企業が得られる利益は、新規顧客から得られる利益の5倍大きい!あるいは、新規顧客を開拓するための平均コストは、既存顧客を維持するために必要なコストの5倍かかる!です。

顧客シェアは当に顧客との関係を一見で終わるのではなく、LTVで考える事が根底にあるのです。そのために従来から意識していた市場シェアに加えて、顧客シェアが注目されているのです。

企業に利益をもたらしてくれるリピーターに対して、顧客シェアを高めることにより、企業の利用頻度を多くしてもらい、企業の利益拡大につなげよう作戦です。ブログ『ポイント制』でもコメントしましたが、猫も杓子もポイント制度を導入している背景も、顧客シェアを高める動きがあるからでしょう。

biznavi at 22:42|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年07月23日

ミッションの三本柱

早嶋です。

ピータードラッカー学会・九州支部の集まりに参加してきました。ただいま行っているテーマは前回に引き続き、非営利組織の経営です。参加者の方々には非営利組織の方々が多く、非常に勉強になります。

今回は、ミッションの三本柱についてコメントします。ミッションの3本柱とは、以下の3つを問うこととドラッカーは記しています。

1)機会は何か、ニーズは何か
2)それは我々向きの機会であるか
  我々ならば良い仕事ができるか
  我々は卓越してるか
  我々の強みに会っているか
3)心底価値を信じているか

これは、つまり機会、卓越性、コミットメントの三本柱の重要性を説いています。ビズナビでは、常にOS分析を提唱しています。これはクロスSWOT分析の機会(O)と強み(S)にフォーカスして、機会を捉えて自分たちの強みで何が出来るか?です。

ドラッカーの三本柱でもその順番が非常に重要だと思います。自分たちの強みよりも、先ずは機会に目を向けるところです。世の中の変化によって誰か困っている人はいないか?その困っている人々はどのような事を望んでいるのか?

企業にとってこの部分が当に機会に相当すると感じます。そして、その機会を捉えて、自分たちの強みを活用してどのような解決策を提供できるか?です。

機会⇒強みと考えると自然とマーケット志向の考え方になりますが、もし、強み⇒機会と捉えると必ずプロダクト志向に陥ると思います。ドラッカーは三本柱でもその重要性を強調しているのでしょう。

そして、3つ目の心底価値はつまり、企業のバリューに対してコミットしてるか?をといていると考えます。常に何を大事に思うかを考え、組織の皆がそのことをコミットすることが大切なのです。

以下、ドラッカーの引用です---
非営利組織には、機会、卓越性、コミットメントの三本柱が不可欠である。ミッションには、これら3つの要素を折り込まなければ成らない。さもなければ、目標は到達されず、目的は達成されず、いかなる成果も得られないことになる。やがて組織内の人を動かすこともままならなくんなる。
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これらの3つの柱は営利組織であっても共通するものがありますね。

biznavi at 22:54|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年07月22日

エネルギー問題

早嶋です。

ブログ「昭和シェル石油」では、石油中心のビジネスからエネルギーを軸としたビジネスの取り組みについてコメントしました。温暖化問題が地球規模のテーマになるにつれて企業の環境に対する取り組みが注目されています。

global bomイギリスに本拠を置くメジャー(国際石油資本)のひとつ、BP(ビーピー)もその1つです。BPはもともとBritish Petroleum(ブリティッシュ・ペトロリアム、英国石油)の略でしたが、2001年い正式名をBP(ビーピー)としています。

そして、近年は自社広告では自らをBP(Beyond Petroleum)と謳い、グリーンを意識した事業活動に力を注いでいます(意味:石油を超えて、つまり石油の先にある代替エネルギーを意味している)。例えば05年11月には、代替・持続可能エネルギー分野に対して、今後10年間にわたって80億ドルの増資を行うことを決定しています。中心となる代替エネルギーは、太陽光、風力、水素、そしてコンバインド・サイクル・ガス・タービンです。

いずれの代替エネルギーも石油と違って持続可能な開発資源と位置付け、第一弾として今後3年間にわたり、各分野の開発に対して18億円ずつ投入する予定だそうです。BPのビジョンは、「エネルギー部門における代替エネルギーで世界トップとなり、10年年間で事業を5倍〜10倍成長させること」です。本気度が伺えますね。

本気といえば、トヨタです。6月半ばに行われた都内での環境フォーラムで「2030年には石油が使えなくなる」と技術担当の滝本副社長がコメントしています。ガソリンエンジンの代替動力源として次世代電池の開発を急ぐ意向を示しています。

日本経済のエネルギー利用効率はオイルショック直後から飛躍的に高まっています。実際、一人当たりのエネルギー消費量、国内総生産(GDP)当りのエネルギー消費量を見ると、日本は非常に優秀で、他の先進国や中国インドは日本に学ぶ点が多いそうです(7月14日号のTIME誌参照)。因みに記事によれば、1人当りのエネルギー消費量ではカナダ、米国、ロシアの数値が高く、GDP当りで見るとロシア、中国、インドなどの途上国の数値が非常に高くなっていると指摘がありました。

因みに、日本の数値はいずれも米国の約半分でまだまだ改善の余地があるといえど、エネルギーと言う点では断然先進しているのです。洞爺湖サミットは無事に終了しましたが、2050年までに温室効果ガス排出量の半減!などといわなくても、せめて日本くらいのエネルギー効率を皆さん実現しましょう!とリーダーシップを取って発言しても良いのでは?と思いました。

先進国や中国、インドが今の日本並みのエネルギー効率を実現できれば、取り上げられている環境問題の数値面はクリアするでしょう。サミットの議長国としてそのくらいの発言はあっても良かったと感じました。

biznavi at 23:12|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 時事情報 

2008年07月21日

The Wisdom of Crowds

早嶋です。

The Wisdom of Crowdsクイズミリオネアで問題の回答に迷ったとき、あなたはどのオプションを使いますか?1)集団の智恵・・・テレビやネットで番組を見ている人に四択の答えを聞く、2)四択を二択にする、つまり確率を25%から50%に引き上げる、3)友人や親戚など、予め指定していた人に電話をかける。

以外にも、1)集団の智恵を選択した回答者の生き残り確率が高いことを知っている人は少ないでしょう。そして、この現象はフランシス・ゴールトンが1世紀前に目の当たりにした現代版の現象なのです。

グループ・ダイナミクス。1920年代から50年代半ばにかけて、米国の社会学者や心理学者の中で、盛んに集団の智恵を計測する研究が行われました。集団で下した判断は、一般的に数が多くなるほど的確な判断が下されるというものです。

この手の研究で有名な実験に次のようなものがあります。瓶の中のジェリービーンズ。名前の通り、瓶の中にジェリービーンズを詰めてその数を推測してもらう実験です。この実験を行うと、必ず個人の予測値よりも集団全体の予測値(おのおのの予測値の平均値)の方が圧倒的に正解に近い結果がでると言うものです。

集団の中には、毎回、正解に近い予測値を出す人がいるのですが、繰り返すと毎回同じ人が正解に近い予測をするとは限りません。そして、特定の個人が集団の予測値よりも正しい予測値を出したということは実証的に確認されていないのです。

この実験、企業研修中に何度か行ったことがあります。瓶の中に1円玉をぎっしり詰め、参加者にそれぞれ中の数を予測してもらうのです。結果、やはり個人の結果よりも、個人の結果を集計して平均値を取った値が実際の枚数に最も近くなりました。数回試しましたが、毎回、結果は同じでした。

つまり、個人で考えた結果より、集団で考えた結果が正しいというのです。これは、The Wisdom of Crowdsとして学問の世界では割と知られた考え方です。

これを応用しているのが、例えばアマゾンドットコム。データマイニングの技術を応用して、この本を買った人はこの本も読んでいますよ!と言うのは、当に集団の智恵を応用したものです。

1人で考えが煮詰まったとき、組織に問いかけて見るという意思決定も間違っているとはいえないのです。

biznavi at 21:48|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2008年07月20日

プレゼン

早嶋です。

ジョブズスティーブ・ジョブスのプレゼンは、3分間で100億円を産む、と評されます。これは、iPodの販売合計が2200万台を突破する間に、彼が3回のプレゼンを行っていて、売上総額をプレゼン総額で割って算出した金額です。

プレゼンによって多くの聴衆を魅了して行動させる人々は多々存在しますが、ジョブスのように、業績や技術的な話題でさえも、2時間もの間中、聴衆を魅了し続けることができる人物は存在しないといわれます。彼のプレゼンが終了すると、何かのショーが終わったかのように聴衆のスタンディング・オベーションが鳴り止まないことも多々あるそうです。

一方で、強引過ぎる交渉、傲岸不遜な行動、超自己中心的な性格でも知られる人物ですが、3分間で100億を稼ぐという彼の魅力は確かでしょう。ジョブスは数千人の観衆を何時間でもひきつけ、魅了するすべを知っているのでしょうか?

米国の大統領よりも巧みに人々をひきつけ、参加している人に、ここに居てよかった!と感動を与えるとも言われます。実際、米国の大統領はスピーチのときは、専門家が作成した原稿に時々目を走らせますが、ジョブスに原稿はありません。常に目線は聴衆。時には絶妙なジェスチャーを行い、製品と技術を熱く語るのです。

そんな彼のスピーチの特徴は?スティーブ・ジョブス・神の交渉力によれば次のように3つを挙げています。

1)じらし
相手が知りたいことをちらりと見せたり、隠したりしてじらす。まるで話術のストリップ・ショーのごとく。聴衆は思わず、もっと聞きたい!と身を乗り出すのす。

2)起伏
単調を絶対に避ける。オーケストラのように、時に静かに、時に激しく、時に感情をあらわにして、時に優しく。また、マジックショーのように、聴衆の反応を見ながら切り札を瞬時に選別して提供する。

3)完璧な照明
プレゼンのリハーサルには殆ど顔を出さないそうですが、製品をどのように見せるか?デモで何をしたいのか?などの舞台管理者との入念な打合せは欠かさないそうです。


スティーブ・ジョブス。彼に成り代わることは出来ないでしょうが、プレゼンにおいて彼の力を研究して、それを実際に試して見る事には価値がありそうです。プレゼンと書けば、大掛かりなイメージをしてしまいがちですが、日常の会議、報告、発表にいたっても立派なプレゼンです。そして、どのような場合も鍵は参加者と同調することです。つまり、話の展開に相手が食いつくことです。

そのためには、ジャーゴン(専門用語など)で話すのではなく、誰もが理解できる平易な言葉を選び、聞き手のうなずき方を見ながら緩急を調整して、熱く語るときには口調のスピードにメリハリをつける。そして、明瞭性を意識するなど。

プレゼン。1対1が上手くいけば、2人に対しても、小さなグループに対しても、そして大きな群集を目にしても心をつかむプレゼンが出来るようになるかもしれませんね。

biznavi at 22:03|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年07月19日

良くある質問

早嶋です。

企業研修を行っている時によく聞かれる質問があります。どの質問も直接研修内容に触れないものです。話の端々から、なぜか皆さん気になるようです。その質問とは次の3つです。

1)どうして起業されたのですか?
2)いくつですか?
3)ストレス発散法を教えてください。

1)については、ブログの中で何度もコメントしています。2)は31です。そして、3)についてですが、これもマラソン大会にエントリーして定期的に出る他、時間があるときはお寺めぐりをして仏像を眺めるなどすることです。

3)について考えたのですが、実はストレスを感じることが極端に減りました。今はストレスを感じたとしても、どちらかと言えばポジティブなストレスであるため、落ちることは全くありません。さて、どうしてこのようになったのでしょうか?

大きな理由はMBAですね。ビジネス・スクールで経営の勉強を始める以前は、ポジティブかネガティブか?といえば、ややネガティブでした。それが超ポジティブになったきっかけは、はじめて自分で決めたことに対して取組むようになったからです。

考えて見ると、小学校、中学校、高校、大学、そして就職と難なくこなしてきました。しかし、そこに自身の明確な意思決定があったか?といえばYes, but no.です。頭は悪いほうではなかったので要領よく何事もこなしていました。しかし、一生懸命取組んできたか?といえばこれはNo, but yes.です。

働きはじめて3、4年、当時行っていた研究職の仕事に既に限界を感じていてややヤル気が低下し始めていたことを記憶しています。そのような折に経営の勉強をしよう!と言うことでこれまでのことをゼロリセットして、お金を創って、時間を創って、分けの分からない言語(英語)と戦って、経営の勉強に取組みました。

MBAで出会った考え方や理論や人脈。毎日毎日、論文を読んでテキストを読んで講義を聴き、ペーパーを書きました。しかし、自分ではじめて決めたこと。嫌になって諦めようとは思いませんでした。だから不思議と続きます。そして、いつしか勉強(受身)ではなく、これは学習(能動)だと感じるようになります。

これって、捉え方が180度反転した結果なのでしょう。例えば、目標を設定して、それに対する現状とのギャップが見えたとき、MBA以前は、「こんなにすることがあるの?」と始めから諦めモードでした。しかし、MBA以後は、「これだけやればたどり着けるんだ!」と始めから全快モードです。物理的な変化はありませんが、受け取り方が変わりました。

そう、まさにこのような考え方の変化こそが、ストレスに対してもポジティブに捉えるようになったと思います。2年半くらい、3時間睡眠を徹して同じことを繰り返し行えば人は変わるものなのです。

biznavi at 18:01|PermalinkComments(3)TrackBack(0) 感じた事 

2008年07月18日

メンター

早嶋です。

2000年頃よりビジネスコーチの需要が日本でも盛んになり、近年は、メンターの需要も高いようです。実際、早嶋も数名のメンターがいて、定期的に話をする機会を設けています。どちらにしても、良きビジネスコーチや良きビジネスメンターとの出会いは、その後のビジネスや本人の方向性に大きな変化を与えると思います。

さて、メンターという言葉。聞きなれない方もいるかも知れませんので簡単に説明します。語源はギリシャの詩人ホメロスが書いた「オデュッセイア」に登場する老賢人メントルです。メンターの意味は、賢明な人、信頼のおける助言者などで、一般的に成熟した年長者を指す言葉として使われています。

ビジネスメンターにおいては、年齢は少し関係ないかも知れません。また、必ずしも熟練した人でなくてもメンターは勤まると思います。メンターの特徴は、1対1で継続的に、定期的に交流して、信頼関係を作りながらメンティー(メンターの相手)の仕事や生き方などに対して、精神的、人間的な成長を支援することです。

メンタリングの技術やテクニックは、いくつか体系化されているようですが、基本的に両者の信頼関係の基に成り立つため、多くの場合はボランティアで行われています。大きな組織では、近年、メンター制度の導入などがありますね。

定期的にビジネスやライフプランの相談をすることによって、自分の考えが整理できたり、考えがまとまったり、解決策のヒントを得れたりと、とても素晴らしい仕組みだと思います。

日頃の人生に迷っている方、是非、メンターを探して見てはいかがでしょうか?


biznavi at 17:31|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年07月17日

Garbage In Garbage Out

早嶋です。

本日は、羽田⇒二日市(福岡の郊外)⇒北九州と移動の多い一日でした。皆様はいかがお過ごしでしたか?

昨日、ブレストについてコメントしました。ブレスとは、ラテラルシンキング(水平的な思考)を行うときにも有用なツールです。1人で黙々と考えるのも良いですが、人と話をしながら急に浮かんだアイデアを利用したり、アイデアの断片を他の人が思いがけなく提供してくれることも有ります。

ラテラルシンキングのように、色々な見方をするときにも他者と話をすることはとても有用です。しかし、この時のポイントに誰と話すか?ということがあります。そして、そのときの注意点は2つです。

1)アイデアを試す相手やブレストをする相手を厳選する
2)相手がハッタリ・モードになっていないか注意する

1)は、情報交換やブレストする相手を選ぶ必要がある事です。人と話すことによってアイデアが創出されるのは、その相手がイイ相手のときです。イイ相手と話をしない限り、時間の浪費になる可能性もあります。また、せっかく熟したアイデアも批判されたり、中傷されたりしてヤル気が低下するかも知れません。

上記のことについて、”Garbage In Garbage Out”という言葉があります。ゴミを入れてもゴミが出る。つまり、無い知識を幾ら終結しても無駄と言うわけです。そのためにブレストでアイデアを創出するために、適した相手を選ぶことが大切なのです。

2)は、急に話題をふったときに、相手が何か応えなければならない!という意識のもとハッタリをかましてしまう場合です。問題が生じたときに急に話題をふっても困惑するだけでしょう。また、アイデアを創出するための時間もありません。打ち手として何かあったときだけ話をするのではなく、日頃より情報の交換を行っていくことです。日常的な会話の遣り取りにアイデアが生まれてくることもあるかもしれません。

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九州工業大学の皆様へ

是非、コメントを残してください!

biznavi at 23:43|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2008年07月16日

ブレイン・ストーミング

早嶋です。

ブレストの愛称で知られる発想法、ブレイン・ストーミング。まじめに行うと以外に出るものです。ルールと方法は簡単。先ず、何人かでチームを作ります。何かの問題を明文化します。そして、その問いに関して解決方法を考えられるだけだしていきます。

ポイントは、2つ。1)出来るだけ多くの数をだす、2)互いのアイデアを否定しない。

ブレストを行っていると、はじめは割りと常識的なアイデアが出てきます。行っているうちに、もうでないだろう?と更に考えを絞り込んだ時期から本当に新しい、これまで考えも付かなかった斬新な考えが出てきます。

よく考えろ!と学校の教師に指摘を受けてましたが、これは的を射ています。少し考えて上手くいかないと諦めてしまう。これでは本当に良いアイデアや考えは浮かばないのです。もうだめだ!と半ば諦めに近い頃に、でも、投げ捨てないで考えると素晴らしい着想が得られるのです。

ブレスト、ある程度の根気ももう1つのポイントですね。

biznavi at 23:28|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

研修報告

早嶋です。

本日は、9時〜17時まで新横浜でクリエイティブ・シンキングの研修を行った後、パソナテックでBI(ビジネス・インテリジェンス)の第1回目でした。参加者の皆様、お疲れ様でした!

ビジネス・インテリジェンスの詳細はこちら動画)。

biznavi at 23:15|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 会社情報 

2008年07月15日

コストこ構造

早嶋です。

今朝から東京、ただいま新横浜です。本日も暑いですね。

競合の分析や業界の分析を行っていると、およそですが原価は業界ごとに相場が決まっていることに気づきます。そして、原価の肌感覚を身につけておけば、様々な仮説を立てるときに役立ちます。

例えば飲食店。食材のコストに関してですが、通常廃棄分を見込んで売価の35%〜45%で設定されています。これ以上安くすると味の違いが如実に分かるのでしょうね。仮に50%を超える原価であれば、他のコストをまかなうことが出来なくなり利益が出ないといわれます。

例えば製造業。製造業に関しては、設備投資の先行リスクを負うため、工場出荷段階で原価が売価の40%〜60%程度に収まっています。ほとんどの製造業は稼働率をぎりぎりまで上げることを目標にしているので、1社が飛びぬけて安い原価率を獲得することは難しいのでしょう。

例えば、小売業。およそ流通時点での利益は15%〜30%程度乗せているようです。ということで仕切り値は70%〜85%程度になります。製造業と比べて参入障壁が低いため、原価率が高くなる傾向があるようです。

原価率を考えると、世の中の価格がコストアップでつけられている?と思う価格があります。マッサージやネイルなど、時間当たりの商売です。例えば、30分3000円という価格は相場になっています。

仮に、マッサージやネイルサロンで働いている人の1ヶ月の人件費を20万円程度としたら30分3000円の背景が見えてきます。一人の労働時間を1日8時間、1ヶ月に20日間働くとします。つまり、一月で160時間。これを時給に換算すると1250円。これが時間当たりの労働原価に相当します。会社は通常、社会保険料や福利厚生費、サービスを提供するために必要な設備投資、賃貸料等を別途支払います。これらを考えると概ね時給の4倍〜5倍程度をお客さんが支払う構造になります。

いかがですか?ご自身の業界のコスト構造。他の業界と比較すると新しい発見があるかもしれませんね。

biznavi at 22:08|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年07月14日

ブログの効果

早嶋です。

ブログを通じて昔の学友と連絡が取れました。ブログは情報発信というポジションで初めは利用していますが、今は、双方向のコミュニケーションツールといった感じです。

1)研修参加者とのコミュニケーションツール
企業研修やオープンセミナーなどで参加していただいた方々とのコミュニケーションをとる媒体です。メールでの遣り取りはしにくいけれど、ブログであれば気軽にコメントをいただけます。最近は、研修の最後にGoogleかYahoo!で『早嶋』(※)と検索してブログにコメントをお願いします!と毎回宣伝するようにしています。

2)誰かが『早嶋』で検索してくれるときの情報提供ツール
今の世の中、今後会う人、一度会った人、気になる人、探している人。先ずはネットで検索します。ブログは、そのときのライフラインかも知れません。『早嶋』で検索していただくと必ず、検索結果の上位にブログが表示されます。

こちらのブログを定期的に読んでいただいている方はお気づきかも知れませんが、出だしは必ず『早嶋です。』です。これは、『早嶋』で検索をしたときに、検索画面の上位に表示されることを狙って続けています。結果、今では必ず上位に表示されます。

改めてブログの効果、ネット社会に生きていることを実感しました。

biznavi at 23:50|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年07月13日

クリティカルシンキング再び

早嶋です。

本日、フィールドインタビュー2日目。当初、仮説を立てていた顧客像に新しい事実の発見を加えることが出来て、より明確な顧客像ができあがりつつあります。セグメンテーションの切り口を属性で区分することは難しいだろうと仮説を立てていましたが、2日間の現地調査とフィールドインタビューでその切り口を明らかにすることが出来ました。百聞は一見にしかず、ですね。

さて、マーケティングを考えるとき、論理的な思考と創造的な思考の両方が求められます。そして今回はその創造的な思考法にフォーカスします。

新しい考えを産むこと、自由に思考すること、創造的な思考法としてクリエイティブシンキング(whatwhyhow)と言う言葉があります。枠組みに捉われずに新たなアイデアを産む自由な思考法のことです。

クリエイティブシンキングの思考形態は論理的思考と違い、理論で結びつくという形態をとりません。何かの情報をもとにアイデアをどんどん膨らましていくからです。そういった意味でクリエイティブシンキングは水平的な思考と表現されます。

さて、クリティカルシンキング、昨今書籍やセミナーが多いのですが、この思考方法が必要とされている背景はどのようなものでしょうか?これに関してマーケティングの大御所、フィリップコトラーは興味深いことを述べています。新しい製品を打ち出してもその成功の確率は低い。ここで言う成功は、その商品によって得られる利益で、仮に利益が出たとしてもその利益は小さいことが多く、企業の飛躍に結びつく大きな獲得は難しい。その理由は何か?ずばり、伝統的な論理的な思考に基くマーケティング戦略の過度な発展だと。

これは、コトラーが提唱するSTPを指しています。STPでは全ての顧客という大きな1つの市場を定義して、その中から共通のニーズを満たし、競合と差別化するために細分化を行います。そして細分化するからこそ、その潜在的な市場の規模が小さくなると。

コトラーはこの状況を打破する方法にクリティカルシンキングを提案しています。正確には、イギリスの社会学者であるエドワード・デボノ氏が提案した水平思考です。これはマーケティング用語ではラテラル(水平)マーケティングと称されます。これは刺激を誘発することによって既存の枠組みから飛び出して新しい発想を産む方法です。上記のクリティカルシンキングの一種として定義されます。

言いたいことは、論理的な思考一本では、今の世の中を対応するには無理があり、そのためにクリエイティブシンキングを取り入れることが大切!と言うことです。

では、クリエイティブシンキングを実践するのは万人にも可能か?最近は、これに関してYESと応える学者さんが増えています。創造的な思考も、そのプロセスが研究され逆に、そのプロセスを理解して実践することによって誰でもおのずとアイデアマンに返信することが出来るのです。

そして、これらのプロセスを理解する過程で、脳の仕組みの解明が大きく影響しています。今、改めて創造的な思考などが万人向けに提供できるようになったのも脳のメカニズムが大分明らかになった要因が大きいでしょう。

biznavi at 22:07|PermalinkComments(2)TrackBack(0) 意思決定 

2008年07月12日

マーケティングの仕事

早嶋です。

今日は終日、クライアントの顧客ターゲティングとポジショニングを考えていました。明日は現地調査を行い一次情報を収集した後、簡易ペルソナを作成しながらターゲット像のイメージを固めていく作業を行う予定です。

マーケティングの中で顧客像を特定するセグメンテーション(S)とターゲティング(T)はとても大切なフェーズであり、最もダイナミックな仕事でもあります。今回取組んでいる案件は、マーケットの成長段階で言えばまだ導入期。従って、ある種のイノベーターに対しての訴求となります。

そのため、従来の手法のようにSTP(Pはポジショニング)を一連の流れとして行うのではなく、STの仮説を行い、ポジショニングは仕事を進めながら並行して決めていく作戦を取っています。

今回のクライアントは既にフランチャイズ展開しているのですが、一気に全国展開を進めるため、自社のマーケティング・ミックスを見直すことになりました。そのお手伝いを行っています。

マーケティングは9割くらいが地道な作業やデータ分析ですが、残りの1割の仮説立案のフェーズはとてもわくわくします。そして、その1割をひねり出すためにも、背景をガッチリ固める9割の地道な仕事があるのです。

biznavi at 22:10|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年07月11日

格差社会

早嶋です。

格差社会が問題視されていますが、この問題の本質は格差を生じさせる構造にあると感じます。これを考えるために、格差を2つの種類に分けて見ます。1)自由競争による優劣によるもの、2)結果平等を求めすぎたがゆえに行き詰まり感から出てくるもの。

前者の格差は健全な格差ではないでしょうか?そして、現在の日本は後者の行き詰まり感から来る格差で不健全なもののように感じます。

資本主義社会において平等とは本来、競争社会の中における機会均等を確保することです。決して結果平等を保障するものではないと思います。にもかかわらず日本が行ってきていることは、収益企業の税金を高くする一方で、将来的にどう考えても立ち直れそうに無い企業や業種に補助金を注ぎこみ市場を歪まさせる行動を取っています。

これでは日本が低迷して、アジア諸国が台頭してくるのも当然のように思えます。日本では市場の活性化をもたらす競争の芽が取り除かれているからです。結果、社会全体の活力が薄れどんよりとした状況になっているのではないでしょうか。

このほど、国際通貨基金の調査で07年のシンガポールの国民1人当りの国民総生産(GDP)が3万5000千ドルを声、日本の3万4300ドルを抜くことが明らかにされました。シンガポールは国土も小さければ資源も乏しい国です。しかし、積極的に外資の誘致を行い経済の活性化に取り組みました。当に市場開放に先見した国家的な戦略が鮮明になった格好です。

日本が成長しているときは結果平等主義といえる思想が中産階級を形成して一定の機能をもたらしたと思います。しかしその仕組みが結果的に国全体の成長を止めてしまったのも事実ではないでしょうか。健全な競争社会の土壌を作って経済活性化が必要なのではないでしょうか?国際社会といわれますが、実際は経済鎖国とも言えるかもしれません。

シンガポールのように日本に世界中のお金が集まる仕組みが必要です。偏った買収防衛策、それを擁護するかのような法体系。このような構造自体が問題のように思えます。

biznavi at 23:23|PermalinkComments(0)TrackBack(1) 時事情報 

2008年07月10日

軍に学ぶ意思決定3)

早嶋です。

昨日に引き続き、今度は直観的意思決定法について考えます。

dicision直観的意思決定法は、昨日触れた分析的意思決定法の対極的な意思決定方法です。ずばり、意思決定を行うときに、最初に頭に浮かんだ方策を検討する!もし、はじめに選択した方策が不適切であると判断したら、次の作を考え検討する。従って、決定したものは最良と言うよりも妥当と言うことになります。

この意思決定方法はは、軍の指揮官が自らの経験、学習、訓練から習得した直観や閃きから、何が重要な要因か?どのような目標が達成できるか?もし、採用した場合、どのような不都合が起こりえるか?などを直ちに判断します。

つまり、状況を瞬時に把握して直観で解し、これをもとに直観でいつ?何をすべきか?を決定するのです(直観は直接的に本質を見抜く意、対して直感は瞬間的に感じる意、違いはポイントです)。

では、何故、直観的意思決定法が出現してきたのか?それはずばり、スピードです。情報化時代のビジネスでも然り、迅速な企画と実行によってビジネスチャンスをものにすることは多いです。軍でも同様にスピードを求めた結果です。

分析的意思決定法に前提条件があったように、直観的意思決定法にも5つの前提があります。

1)ベストな方策を選択しようとあれやこれやと悩むよりも、ベターは方策を短時間で決めて実行した方が良い結果をもたらす。

2)そもそも、確実な情報は存在しないという前提を掲げ、完璧な方策を求めるべきではない。

3)直観力を働かせることで、不確実性な世の中に対して状況を迅速に理解できるようになる。

4)分析的意思決定法を科学とした場合、直観的意思決定法は技術の領域である。

5)直観力は経験や学習、訓練で身に付けることが出来る。

ビジネススクールでは2年間のうち最初の1年はマネジメント理論の課目を履修することが出来ない場合が多いです。代わりに履修する課目は理論を離れてビジネスの各種事例研究、いわゆるケーススタディです。そして、2年目になって、マネジメント理論を履修します。これは、直観的な力を養うための1つのノウハウかも知れませんね。

実際に、直観力の養成に米軍も同様のアプローチを取っているようです。指揮官の卵たちは様々な作戦事例をもとに意思決定の演習を数多く行います。これはいくつかの代表的な事例に留まらず、出来るだけ数多くの事例、幅広い事例、各種各様の事例に取り組みます。このようにして直感的な意思決定能力を養っているのです。

さて、分析的意思決定法と直観的意思決定法、どちらが優れているのか?確かに、これまで行われてきたような分析的意思決定法は、時間に切迫した状況や急激に変化する状況では役に立たないでしょう。現在の状況はこの状況が多く観察できると思います。だからと言って、分析的意思決定法が劣っているとは言えないと思います。

ポイントは分析的意思決定法のみで意思決定を行わないことです。状況が異なればその状況に応じるような柔軟な意思決定が求められる。そのために両方の意思決定法に精通することが大切なのです。

biznavi at 23:03|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2008年07月09日

軍に学ぶ意思決定2)

早嶋です。

本日は戦略の2日目、イノベーションを中心にイノベーションと開発と普及についてファシリテートしてきました。参加者の方々、2日間お疲れ様でした!

analitical前回に引き続き、軍に学ぶ意思決定です。今回は分析的意思決定法にフォーカスします。

分析的意思決定法とは、作戦を左右するあらゆる要因を洗い出し、あらゆるオプションを考え出し、その中から最良の方策を選定する方法です。この意思決定では、考えたオプションの中からメリットとデメリットを明らかにして優先順位をつけるため、軍や専門化の知識を活用することが出来ます。しかし、時間がかかります。

この意思決定手法が受け入れられる理由は3つあります。

1)多数の解決案を比較することで、ベストな解決案を見つけ出すことが出来る。
考えられるあらゆる可能性をモレなくリストアップして、その中から検討したものに対して優先順位を出すため、見落としや偏見を回避することが可能です。従って、最良の作戦を絞り出せるという前提です。

2)最良の方法や手法を決めて実行できれば、最良の結果を得る確立が高まる。
企業経営でも、最良の結果を得るためには最良の戦略を決定して、決定した戦略を効率的に実行することが重要です。

3)意思決定は科学の領域である。
この前提は、作戦のための方策に影響を及ぼす要因を抽出して数学、物理学、心理学等の科学を取り入れて活用をしています。これによって、戦略達成の確率をあげることが出来るという仮説です。

今回は、分析的意思決定法について触れましたが、これが良いのか悪いのか?は大局する直感的意思決定法に触れてから論じたいと思います。

と言うことで、また次回。

biznavi at 23:12|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2008年07月08日

軍に学ぶ意思決定1)

早嶋です。

本日、新横浜にある東芝研修センターで戦略の研修の1日目でした。参加者の皆さん、明日もよろしくお願いします。

military世の中の環境が日々変化している中、企業の浮き沈みを随分と激しさを増しています。つい最近まで持てはやされていたかと思えば、時間が過ぎるとその名前さえも忘れられてしまいます。そして、衰退の多くの原因は意思決定の失敗にあると思います。

自社の能力を超える目標を掲げた結果衰退に終わった。市場や競合の動きが読めずに誤った方向を向いてしまった。過去の成功体験から抜け出せずに時代についていくことをしなかった。失敗の原因には、様々な意思決定が関わっていますね。

正しい意思決定をするためには、何をどのようなステップで考えるか?が重要です。そして意思決定能力を高めるためには、優れた意思決定に習熟して、それを活用することが必須といわれます。

意思決定のノウハウは、軍隊に沢山眠っています。軍隊はそれぞれの時代に様々な意思決定を行っています。軍隊における意思決定を代別すると大きく2つに分かれます。1つは、作戦を成功に導く要因に焦点を当てるもの。他方は、意思決定の目的に焦点を当てるもの、です。

ビジネスに例えると、作戦を成功に導く要因には、業務目標、顧客ニーズ、市場動向、競合他社の意図や能力、自社の企業文化や経営資源が相当するでしょう。これらの要因に着目して意思決定をするのです。そしてこのアプローチには、さらに2通りの方法があります。要因を出来る限り広く検討するアプローチ、分析的意思決定と、要因を最初から絞って考えるアプローチ、直観的意思決定法です。

他方の意思決定の目的の観点を見てみます。企業の経営が企画と実行に区分されるように軍でも作戦開始前に計画を策定する段階と、作戦開始後に作戦を実施する段階に分かれます。前者は全般的作戦計画方の意思決定法、後者は作戦実施型の意思決定法と呼ばれています。

次回に続く。

biznavi at 23:16|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2008年07月07日

情報の種類と階層

早嶋です。

今週、再び新横浜です。

さて、企業が一般に利用する情報は4つに分かれています。生情報(Data)、情報資料(Information)、知識(Knowledge)、理解(Understanding)です。この4つの情報は生情報をボトムとした階層上に積み上げられ、最上層の理解は意思決定に直接的な影響を与えます。上記の考え方は米国陸軍の軍事情報の種類と階層から参照しています。

生情報とは、様々に収集された情報で通常、暗号化されたりデータ化されたりしますが、ノイズがのっているためそのままでは理解困難です。医療現場では、体温や心拍数、血圧や体重に相当するでしょうか。

生情報は意志決定者が理解されやすいように翻訳され、分類され、書式化されと分かりやすく表示されます。つまり、データの処理が行われます。こうなると生情報は情報資料になります。病気の診断に例えると、技士や看護士が患者のレントゲン写真や血液検査表を準備しますが、これが情報資料に相当します。

3つ目のレイヤーの知識です。医師はレントゲン写真、血液検査表、自ら行った問診や聴診の結果といった情報資料をもとにカルテを整えるでしょう。このカルテが知識に相当します。

そして頂点のレイヤーの理解。これは知識に判断や予測を加えた極めて主観的な情報に相当します。病気の診断では、カルテをもとに医者が病気の有無や症状や治療方法、回復の可能性などを患者に告げることに相当するでしょう。

重要なことは知識を理解に転換する判断や予測が人のスキルで行われるということです。決してコンピューターなどの機械では出来ないのです。つまり、知識から理解の転換は専門的な知識と経験に裏打ちされた直観、暗黙地によるのです。意思決定者の重要な仕事の1つがまさにこのプロセスだと思います。

biznavi at 23:54|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2008年07月06日

昭和シェル石油

早嶋です。

昭和シェル石油は、CIS太陽電池技術開発の強化を目的に70億円を投資てしてリサーチセンターを設立、また、アルバックと量産技術に関する共同研究を開始することも決定。4日に報じられたニュースです。

CIS太陽電池とは、主原料である銅(Copper)、インジウム、(Indium)、セレン(Selenium)の頭文字をとった薄膜系の太陽電池で、次の4つの特徴があります(05年の昭和背シェルのプレスリリース参照)。

1)従来型結晶シリコン系太陽電池と異なる全く新しい構造の薄膜化合物系太陽電池
2)シリコンを使用しないので結晶系で危惧されている原料不足問題に影響されない
3)鉛やカドミウムなどの物質を使用していない環境対応型商品
4)外観は結晶系とは異なり黒一色の落ち着いたデザイン

と言うことで、CIS太陽電池は薄膜系の太陽電池の中でも特に注目を浴びており将来性のある技術といわれています。また、現在供給不足となっているシリコンを一切使わず、かつ低コストでの製造が可能だそうです。

さて、昭和sシェル石油。どうして太陽電池?と考えた人もいるのではないでしょうか?しかし、その解決は昭和シェル石油の経営理念を見ると解決できます。

---以下、HPより抜粋---
昭和シェル石油株式会社の新たな飛躍と永続的発展は、適正な利潤を確保し、強固な経営基盤と健全な企業体質を築きつつ、社会に貢献することによって達成される。
この認識を基本とし、ここに経営理念を定める。

われわれは、常に顧客志向の精神をもって、創意工夫、技術革新に努め、環境保全、エネルギーの安定供給と安全操業をはじめとする社会的責務を遂行しつつ会社の発展を図る。

われわれは、シェルグループ諸会社と緊密な関係を保ち、国際感覚の涵養に努めるとともに、自らの判断と責任において変化に対応できる日本的経営を行う。

われわれは、企業目標の達成をめざし、高い理想と信頼の絆で結ばれた、活力にあふれる明るい人間集団を形成する。

われわれは、共に考え、共に汗する全員参加により生産性の向上に努め、ゆるぎない企業基盤のもとに、豊かな未来を築く。
-----ここまで-----

いかがですか?石油というドメインではなく、エネルギーの安定供給と安全操業によって社会的責務を果たす!とありますね。納得です。

近年のガソリンの高騰は、ガソリン以外の代替エネルギーがまだまだ未発達というのも理由のひとつだと思います。考えて見れば産業革命以後、常に化石燃料が主役のエネルギーでした。昭和シェル石油のように、エネルギーを供給する企業としての位置づけがもっと早い段階からされていたら、もっと早く代替エネルギーが確立されていたかも知れませんね。

是非、他の石油会社にもがんばってもらいたいですね。

biznavi at 23:21|PermalinkComments(2)TrackBack(0) 時事情報 

2008年07月05日

クロスSWOT分析

早嶋です。

本日は、終日戦略について考える1日でした。参加者の方々お疲れ様でした。

戦略と言っても、メインはクロスSWOT分析です(クロスSWOT分析については、BOS分析を参照)。クロス分析とは、SWOTで抽出した強み、弱み、機会、脅威のそれぞれの組み合わによって「何が出来るか?」を考えることです。

ポイントは、外部要因(自社でコントロールできない要因:機会と脅威)を先に考えて、それを内部要因(自社でコントロールできる要因:強みと弱み)で何が出来るか?という順番です。

上記を説明するために、機会と強みに焦点を当ててみましょう。先ず、世の中で何が起こっているか?を考えます。世の中で起こっている変化は自社ではコントロールすることが出来ません。しかし、その中で、誰かが、何かに困っていることがあるでしょう。そして、その困っていることに対して自社が解決できることは何か?自社の強みを活かして解決できることは無いか?と考えていきます。もし自社でソリューションを提供出来るとしたら?それを戦略的に実行する!といった発想です(詳しく知りたい方は、講演会を参照)。

同様に、機会と弱みの組み合わせ、脅威と強みの組み合わせ、脅威と弱みの組み合わせで、それぞれ何が考えられるか?をごにょごにょと考えることがクロスSWOT分析の極意です。

クロスSWOT分析をすすめていく上で、有用なフレームがあります。外部要因と内部要因、それぞれをみてみましょう。

まず、外部要因を考える場合、外部要因を1)マクロ要因と2)ミクロ要因に分けます。

1)マクロ要因は、外部要因の中で更に大きな外部環境といったイメージで、P-SETを考えると良いでしょう。これは、P:政治、S:社会、E:経済、T:技術について、それぞれどのような変化が起きているかを考えることを意味します。それぞれについて自社にとってプラスになる事があれば機会と捉え、マイナスになる事があれば脅威と捉えます。

2)ミクロ要因は、ファイブ・フォースが便利です。ファイブ・フォースとは、業界を取り巻く構造を理解するために、競合環境、代替品、新規参入、売り手と買い手の5つの要因を調べていくことです。やはり、これらの要因について自社にとってプラスになる事があれば機会と捉え、マイナスになる事があれば脅威と捉えます。

このように外部環境は、1)マクロ要因と2)ミクロ要因をそれぞれ分けて考える事によって機会と脅威の抽出にモレが少なくなります。

次に、内部要因です。こちらは、バリューチェーンの概念が便利です。バリュー・チェーンとは、企業が顧客に価値を届けるまでの一連のプロセスを示したものです。バリュー・チェーンを明確にした後、そのプロセスごとに自社の強み、弱みを考えていくことでやはり、モレが少なくなります。

強み、弱み、機会、脅威の抽出が終わったら、クロスさせて何が出来るかを考える。クロス分析において、企業が進む方向性を考える場合は、成長マトリクス(アンゾフ??・多角化経営)が便利です。他にも、企業のポジショニングを考えるときは、ポーターの競争戦略を使ったり、ブルーオーシャンを使ったり、戦略のフレームを利用するとクロス分析がやりやすくなるでしょう。

クロスSWOT分析、実に奥深い戦略のツールです。

biznavi at 23:06|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年07月04日

ファシリテーション2日目

早嶋です。

本日は、ファシリテーション研修の2日目でした。2日目はHowの部分を体感するために、毎回お題を考えてからファシリテーションを繰り返す。その後、フィードバック。という流れを繰り返し行いました。研修終了後、参加者の方々にコメントをいただきましたが、「是非、組織の中に導入したい!」「うちの組織でもこの研修を行いたい!」など、ありがたいお言葉をいただきました。参加者の方々、お疲れ様でした!

因みに、明日は同じ会場で「企業戦略」を題材に某メーカー企業の管理職を対象に終日研修です。

biznavi at 22:59|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 会社情報