2008年08月

2008年08月31日

戦略論

早嶋です。

strategy戦略論の変遷についてコメントします。現在の経営戦略論はマイケル・E・ポーターの競争戦略論からはじまったと捉えることができます。ポーターの戦略論は物理的な世界を対象とする戦略でそのベースには力をぶつける新古典派経済学ともいえます。

新古典派経済学とは、現在いわゆる経済学と呼ばれるものです。市場を形成する経済主体を基本的には消費者と企業家に分けて考えられます。そしてモノの考え方のベースには、経済主体自体が完全に情報を収集でき、完全に情報を処理でき、完全にその結果を伝達でいるという仮定がなされています。

このような経済空間の中、消費者は効用を最大化するために自分の労働力を供給してて財を購入する。簡単に言えば、自分の欲求を満たすために働き金銭を得て、その金銭にて物欲を満たすのです。新古典派経済学では、上記のような多数の消費者と企業家によって多様な経済空間が形成されるとしています。

経済学の中で需要と供給の問題が必ず論じられますが、上記のような経済空間では需要より供給が多くなれば価格は下がります。しかし、下がった価格において適用する力のある企業は財を供給し続けます。そして適用力の無い企業はその市場から撤退するしかありません。逆に、供給より需要が多くなれば価格は上がります。この場合も、上がった価格でも財を購入できる消費者は財を購入し市場に残ることができるのです。

このように需要と供給、市場価格の変化によって力のある人と企業が市場取引に参入できたり出来なかったりするのです。価格が調整役をうまく果たしているのです。

経済学は上記の流れを捉えて市場システムは価格メカニズムの下に、ヒト・モノ・カネ・ジョウホウなどの資源を力のある消費者や企業に効率的に配分するシステムであると考えられています。そして、これらを詳しく説明している理論が新古典派経済学です。

ここまで読むと疑問が出てくるでしょう。新古典派経済学では市場を唯一絶対的な効率的な資源分配システムとして仮定している、ということに。企業は完全合理的で利益最大化のためにあたかも動いているように捉えています。そして、そのような企業が多数存在して世の中の経済空間という定義された空間の中で競争を相互に繰り返していると。

上記の疑問に対しては、ニューエコノミーとして論じれれていますので、そちらについては次回に譲りたいと思います。今回のシリーズでは、企業が多数存在して競争的であるという仮説を深堀して戦略論の変遷を見ていきます。

biznavi at 12:41|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年08月30日

フォーカスグループインタビュー

早嶋です。

マーケティング活動において、顧客の意見や考えを聴き出し企業が立てた仮説を検証するためにインタビューを行います。これは、顧客の購買行動やニーズを理解するうえで行動実態のみにフォーカスするのではなく、その背景や価値観、深層心理などを知りたい時に活用されます。

実際は、10名から20名程度に対象者を絞り、その対象者に対してグループになって特定のテーマについて自由に語ってもらったり、質問に様々に応えてもらうというものです。このようなインタビューを特にフォーカスグループインタビューなどと称します。

フォーカスグループインタビューにもいくつか種類があります。既存ユーザに対して行う場合、仮説上のターゲットユーザに絞って集める場合、広く意見を拾うためにランダムに人を抽出した場合、あるカテゴリーに分けて複数回に分けて行う場合、などです。

仮説に自信がある場合は想定ターゲットを集めてインタビューを行えばよいですが、自身が無い場合は様々な属性でグループを作り、数回に分けてグループインタビューを行います。ただし闇雲に回数を重ねても意味が薄れてきますのでそこはマーケターの腕の見せ所です。

最後にフォーカスグループインタビューを行うときのポイントを3つ紹介します。1)調査対象者の選定、2)進行表の作成、3)モデレーターの選定、です。

1)調査対象者の選定
調査目的を明確にして目的にあったグループを選択するのはもちろんですが、結果に偏りを生じさせないようにケアすることも必要です。

2)進行表の作成
どのような質問をするのか?どの質問がキラークエスチョンか?各質問に対してどの程度の時間を割くか?各質問をどの程度まで深堀するか?です。これら4つについて明確に指針を決めておくことが重要です。なれない場合は、事前にシミュレーションをすることをお勧めします。

3)モデレーターの選定
モデレーター、いわゆる司会進行者です。グループインタビューにおいて特に重要です。誘導尋問をするなどは当然ご法度。参加者が本音で話せるような場つくりもモデレーターの役割です。他に、質問を深めるために「はい」「いいえ」で応える質問ばかりでなく「理由」「具体的な内容」を聞くためのオープンクエスチョンを利用することなどコミュニケーションのテクニックが必修です。

フォーカスグループインタビュー、サンプル数が多いアンケートデータも重要ですが、実際に少人数に聴いてみて発見することが多々あることでしょう。

biznavi at 23:33|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年08月29日

恐竜発掘セット

早嶋です。

恐竜発掘セット。百貨店のバイヤーの方と話をしていたとき、恐竜発掘セットの話題が出ました。その名のとおり、石をハンマーやノミで砕いていきながら中に埋められている恐竜の骨を発掘していくおもちゃ。

誰が買うの?と思った方、売れたそうです。そして、恐竜発掘セットはおもちゃの域を超えて癒し商品としてカテゴライズされました。はじめは、小さな子供や男性客が購入するだろう!と見越して商品を展示していたそうですが、どうもOL女性の購入が多かったと。

そこで、「プレゼント用ですか?」という質問をして調べたところ、「はい」という返事が多くかえってきた。しかし、そんなにプレゼント用に購入するのも変だなーと感じたバイヤーは、販売員に質問の仕方を次のように指示しました。「簡単な包装でよろしいでしょうか?」と。すると、「はい」と。

様々な角度で調べた結果、恐竜発掘セットで骨を発掘している間、そのことに集中して他のことを忘れることができる!などの目的で購入される人が多かったのです。そして、多くのOL女性もしかりでした。店員さんから、プレゼント用ですか?と聞かれると少し恥ずかしかったのでしょう。

何事も疑問を持って確かめていく作業において、新しい発見が出るものだと思います。日々仮説と検証ですね。

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2008年08月28日

提案型営業

早嶋です。

ビズ・ナビ&カンパニーでは提案型営業の研修やコンサルの依頼が多くあります。そこで「提案型営業って何?」ということについてコメントします。ところで、皆さん、「提案型営業って何を提案しますか?」

「・・・・・えっ?」
「うーん、・・・・」
「自社製品のメリット」
「自社の商品」
「お客様のほしいもの」
「・・・」

ずばり、「お客様の抱える問題に対する解決」です。そのためには喋り過ぎは効果的とは言えませんね。ピーター・ドラッカーの言葉を借りると、「人は口を開けば二つのことしかしない、「主張する」か「質問する」だ。私は主張する時に何も学んだことがない」です。

提案するには相手の抱えている問題について学ぶことです。その為には「主張する」ことではなく「聴く」「質問する」ことが大切です。適切な質問をすることで必要な情報を得て、相手が気付いていない問題を考えて頂くことも可能です。

その時に大切なのが「理想とする状態」「こうなりたいな!」です。そのイメージを明らかにして現状をお聞きする。すると、そこには必ずギャップが存在します。そしてギャップを共有できれば、次はそれを埋めるための方法を一緒に考えることです。そして複数の案を考えた後に最善なものを選択いただき合意を得るのです。

いかがでしょう。ここにもブログ「成長ビジョン」でコメントしたWhere、Now&Howが大活躍です。


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2008年08月27日

紙おむつとビール

早嶋です。

データ分析の書籍を数冊読むと必ず「紙おむつとビールの伝説」が登場します。ある食品スーパーで販売データに対してデータマイニングを行ったところ、週末に買い物に来る男性は奥さんから頼まれた紙おむつを買うついでにビールを買物かごに入れるということです。そこで、紙おむつの隣にビールを配列したらぢ、どちらも売上が爆発的に伸びた!という話です。

この話の真実について調査した人がいます。その方のペーパーによれば、関連性を指摘したのはコンピューターのソフトではなく、分析を専門にするアナリストだったそうです。しかも、発見された関連性は偶然だったと。そして、特にビールと紙おむつを並べるという行動に移していないと。

とあるスーパーとは米国のドラッグ・ストアチェーンであるオスコという企業。オスコはおむつとビールを隣同士に配列したことも無ければチェーンによってはビールそのものを扱っていない店舗もありました。

当に、「紙おむつとビールの伝説」だったのです。しかし、この伝説、重要なメッセージがあります。優れた統計ソフトや分析手法によって何らかのパターンを発見したとしても最終的に判断を行うのは人間ということです。そして、その分析結果を行動につなげるのも人間ということです。

分析を企業の競争優位にするためには、データ分析をする大勢のアナリストを抱えるだけではなく、分析結果を元に実際に行動に移して実験を繰り返して、その結果を企業戦略に活用する企業なのです。つまり、実際にビールと紙おむつを隣同士に並べて見て反応を試すことが大切なのです。

biznavi at 23:01|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2008年08月26日

ネットフリックス

早嶋です。

日本でレンタルDVDといえば、TSUTAYAを連想するでしょう。米国では、ブロックバスターという企業があります。しかし、オンラインという修飾語をつけると米国ではネットフリックスが思い出されます。

ネットフリックスはオンラインのレンタルDVDサービスを提供するニューエコノミー型のビジネスモデルを提供している企業です。当時、ネットフィリックスが設立されたとき、「どうかしているのじゃないか?」と多くの人は思ったでしょう。理由は、レンタル業界に君臨するブロックバスターは年商30億ドル、店舗数は数千、米国のみならず国外まで出店しており業界に君臨していたからです。

そして当時「カタツムリ!」と揶揄されました。上記のような市場環境でオンラインストアで見たい映画を注文して郵便で届くのを待ち、返却するときはポストに投函しなければならなかったからです。しかし、結果、大成功。99年の売上が500万ドル、そして06年には10億ドルを誇っています。数学、統計、データ分析を強みとする企業の成功事例として様々な業界で研究されています。

06年当時の会員数は600万人、DVDの配送料は無料、現在は返却用のパッケージがありこちらも無料。ちょっと時間があるときにオンラインで見たい映画をチェックしてお気に入りをリストアップする。貸し出し機関は無制限、延滞料一切無し。借りたDVDを返却したら次を借りれる仕組みです。

ネットフリックスは、アマゾンが提供するような協調フィルタリングを使った推薦アルゴリズムをDVDのお勧め情報に活用しました。プログラミングに精通した数学者を雇い星の数ほどある映画を分類してクラスター化し、顧客が好むのはどのようなクラスターか?を見極めているのです。顧客からのレビューもその都度分析され顧客の好みに合うようにプログラミングされています。

アマゾンがロングテールで成功したようにDVDのレンタルにおいてもロングテールで利益を上げているのです。

興味深いのは配送における分析です。同社は頻繁に利用する会員と滅多に利用しない会員を分けています。そして滅多に利用しない会員の優先順位が高いのです。これは配送サービス無料で月額固定のサービスだから後者の会員が利益率が高いからです。従ってこの層の顧客を大切にしてしっかり離反させないことが重要なのです。そこで借りる頻度が高い会員と低い会員との間で配送の優先順位をうまく案配することに成功したのです。

他にはDVDのレンタル権利をいくらで買うか?といった事象に対してもデータ分析を駆使しています。映画の内容や配役、ストーリーなど様々な項目とレンタルされる回数を予測して権利価格との投資効果を比較するのです。映画でのヒットとレンタルDVDが借りられる回数は相関しない場合がある!というのは有名ですよね。

ネットフリックスのようにデータ分析に長けた企業は実験を通じて学ぶ姿勢が一貫していると思います。

biznavi at 23:36|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年08月25日

分析による差別化

早嶋です。

ブログ(BIA)でBI(ビジネスインテリジェンス)について簡単に触れましたが、利益を出している企業や成長を継続している企業の中でも、分析力を競争要因にしている企業が突出して目立ちます。

最近読んだ本、Competing on Analytics: The New Science of Winningは、ブルーオーシャン戦略に次ぐ著書!ということでBIの重要性の全貌を解説しています。

分析力を競争要因にすると何が良いのか?このような疑問を持たれた経営者や経営幹部の方は、ビジネスインテリジェンスによって企業がどのように収益を改善したり利益を向上しているのかを学習することをお勧めします。

なぜなら、多くの企業の場合、トップの理解が無いがために分析はバックオフィスの仕事となり経営全体に影響を与える環境が無いからです。逆に、トップの意思があり、データ分析や分析力が経営にとってインパクトがあると理解すると、例え分析技術が無くとも何とかなるものです。実際、自社で分析作業を行わなくとも業界ごとに特化した分析屋さんが世の中には存在するからです。大手の航空会社でもデータ分析を丸ごとアウトソーズしている会社も存在します。企業が分析力を活用しきれないのは、分析手法やデータ量の有無ではないのです。


実際、多くの企業の症状はつぎのようなものではないでしょうか?

○「ウチでは昔からこうしてきた!」という「根拠の無い常識」が幅をきかせているため、データによる正当性がまったく検証されない。

○ボードメンバーがデータやファクト(事実)の裏付けの無い意思決定をしても一切批判されない。むしろ、なぜか閃き型のリーダーが賞賛されたりする。

○そもそも、データの山から宝を発掘しよう!という人間がいない。何も思いつかないときに渋々行うのが分析だとされ、もし行われたとしても分析を行う人が専門知識に欠けている。

○分析した結果、結論つけられたアイデアの良し悪しよりも、誰が言ったのか?という本末転倒な議論が盛り上がる。


多くの企業からヒアリングをしていると、社員は経営者を喜ばせることに命を懸ける一面もあるようです。つまり、経営者や社長を喜ばせるために、あるいは、彼ら彼女らに受け入れられるように内容を伝えるのです。そのため、経営者や社長の業務は一段と難しくなるのです。見抜く必要があるからです。そのためにもデータやファクトベースの裏付けは必ず必要になるのです。

ちまちまとデータ分析なんぞするのはねー!それより大胆なビジョンを掲げてチームを引っ張る経営者が魅力的さ!と考えることは、一見かっこよさそうです。しかし、ダイエット運動もせずに痩せようとするようなものではないでしょうか?

biznavi at 23:13|PermalinkComments(0)TrackBack(1) マーケティング 

2008年08月24日

過剰包装

早嶋です。

先日、新横浜プリンスホテルの地下、プリンス・ぺぺの食品売り場で買い物をしたときのこと。惣菜やアイスクリームなど全てにビニールで包装した後、紙袋に入れてもらいました。しかも紙袋は二重。

エコ、省エネが叫ばれる時代、まったく逆行したナンセンスなサービスだと感じます。高級路線を意識したサービスでしょうがエコを意識しない富裕層は多くないでしょう。

これは、ナショナルブランドの包装にも見られます。例えば、シリアル。ナショナルブランドのシリアルは通常、箱のパーケージです。シリアルは、ビニール袋につめられた上で箱に入れられています。対して、プライベートブランドは、箱に積めれれることなく袋のまま。過剰にパッケージする分、資源は無駄に使われます。

さらに、箱でのパッケージと袋のままでのパッケージでは、運送用のコンテナにつめるときも効率を悪くします。箱につめた分、余分な空気を運ぶため、同じ容量のトラックであれば、袋つめのままのほうが一度にたくさん運送することができます。燃料という観点からも部だが生じているのです。

過剰包装はゴミの分別にも手間をかけさせます。福岡市のように分別が厳しい都市は過剰パッケージはあきらかに手間です。箱はたたんで針金などを分離して捨てる必要があるからです。過剰包装はゴミを捨てる視点からも不要ですね。

過剰包装、いったいいつまで続くでしょうか?

biznavi at 21:46|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年08月23日

セグメンテーション

早嶋です。

セグメンテーション()の続きです。△任蓮⊂暖餾發離札哀瓮鵐董璽轡腑鵑了訶世砲弔い謄灰瓮鵐箸靴泙靴拭では、どのようにセグメント分けするのがよいのでしょうか?

ずばり、これには正解はありません。ただ、セグメンテーションをうまく行うと、同じような特徴を持った集団に分けることができます。この集団にうまく分けることができれば、その集団を想像しながら商品の仕様をどうしようか?価格をいくらに設定したらよいか?流通経路はどうしようか?もっとも効果的なプロモーションは何だろう?とマーケティング・ミックスを効果的に考えることができます。

セグメンテーションを行うときのポイントは、デモグラフィックとジオグラフィックの視点にサイコグラフィックスや購買行動の視点を重ね合わせることです。例えば、30代独身OLとデモグラフィックスのみでセグメントするのではなく、さらに絞り込んで、30代の女性でLOHAS志向など、先に紹介したセグメンテーションの視点を巧みに組み合わせることです。

ポイントは、絞り込み過ぎれば、特徴が浮き出してきますが、マーケティングミックスを考えていく上で複雑になります。そこで、うまい按配で分けていくことです。これはある意味マーケティングセンスが問われることですが、3つから4つの軸を重ね合わせればいい按配にセグメント分けできるのではないでしょうか。

それと、一般的なセグメント分けでターゲットを絞りこめば、競合他社も同様にターゲットを絞っている可能性があります。他社との差別化を図ったり、顧客に対して違ったポジショニングを提供するのであれば独創的かつオリジナルなセグメントの方法が必要かもしれません。仮に、類似のセグメンテーションに基づいた商品開発であれば、顧客にとって、企業間の明確な違いが見えにくくなるため、結局、価格勝負、つまり血みどろの闘いになるかもしれません。

biznavi at 20:42|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年08月22日

ロッテとカルピスのコラボ

早嶋です。

今朝は、新横浜から神戸に移動。とあるメーカーでプレゼン中です。さて、道中、カルピスアイスを食べました。カルピスとロッテのコラボレーション商品でカルピスのおいしさをアイスで楽しめる商品です。

パッケージを見るとカルピスが製造しているのかな?と思いましたが、製造元はロッテで2社の提携商品でした。

しかし、最近のアイスキャンデーはほとんど100円ですね。昔は30円から50円程度だったのに。

biznavi at 14:28|PermalinkComments(1)TrackBack(0) 感じた事 

2008年08月21日

セグメンテーション

早嶋です。

本日は、パソナテックのBI講座の基礎編、第一回でした。参加者の方々、お疲れ様でした。

さて、昨日に続いてセグメンテーションについてです。顧客を同一セグメント内で同質的に、似たような特徴を持たせるようなわけ方はどうすの?

マーケターにとっても常に試行錯誤を繰り返す課題です。セグメンテーションを行うためには、マーケティングの知識はもちろん、市場を読む視点や世の中の変化や仕組みを捉える力と視点が必要です。この力や視点は一夜で身につけることはできませんが、繰り返しトライすることによって徐々に身に着けることができると思います。

セグメンテーションを行うための知識として顧客を分けるための視点が存在します。これらの視点は主に消費財で用いられます。

■デモグラフィックス(人口統計的要因)
年齢、性別、家族数、所得、職業、学歴、社会的な階層などです。よく、30代独身OLなどというセグメントわけがありますが、これはデモグラフィックスでセグメントを行った結果といえます。

■ジオグラフィックス(地理的要因)
地域、都市の規模、人口密度、気候、国内と海外などです。国内だけでも地域が変わると味覚が変わったり、考え方が変わったりする場合、ジオグラフィックスによるセグメンテーションは意味があります。

■サイコグラフィックス(心理的要因)
ライフスタイル、性格、趣味、嗜好などです。デモグラフィックスやギオグラフィックスと違って定義が曖昧なためデータを集めるのが難しい分、マーケティングを行ううえでは有用なデータとなります。したがって、マーケターは好んで使うセグメントの視点です。

■購買行動
購買シーン、購買頻度、使用者の状態、購買単価、購買点数、ロイヤリティなどです。こちらのデータも収集するためにはコストがかかりますが、その分、マーケティング情報として有益です。近年はハウスカードやポイントカード、クレジットカードにおけるデータ収集が容易になったため、購買行動にかかわるデータは取得しやすくなりました。また、購買行動と他のデータの相関性から関連を考えるデータマイニングもよく行われています。

分けるのはわかったけど、でも、これらの視点をどう使うの?こちらについてはまた今度。

biznavi at 23:44|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年08月20日

研修報告

早嶋です。

本日は小田原の富士フィルムの研修センターでマーケティングの研修でした。参加者の方々、お疲れ様でした。本日のワークで行ったウーロン茶とヘルシアウォーターについてコメントしたブログ「快楽主義VS禁欲主義」を参照ください。

biznavi at 21:53|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

セグメンテーション

早嶋です。

30代・独身・OL。さて、皆さん、どのような方を想像しますか?

マーケティングを考えよう!ということで、「やっぱりターゲットは30代の独身OLだね!」なんて会話、よく耳にします。このように、顧客を共通の特徴で分けて、特定することをセグメンテーションとターゲティングといいます。

マーケティング戦略を考える上で市場が同質的でないことを理解することは重要です。例えば、友人一人一人個性があり、好みが違っていることと思います。同じように個人の集団によって形成される市場も同質ではないことは容易に理解できることでしょう。

これはBtoBのビジネスであっても、BtoCのビジネスであっても同じです。買い手が企業の場合、やはり企業によって個性があり、他の企業と違う特徴を持っているでしょう。

じゃ、個々にソリューションを提案すれば?と思うかも知れません。しかし、それぞれのニーズに個別に対応しようものなら資本がいくらあっても足りないことでしょう。もしくは、企業に利益を残すためにもものすごい高いソリューションになるでしょう。

そこで、個人や企業の個性や特徴に着目して、何らかの特徴に注目しながら似たような塊を見つける方法が考えられます。これがセグメンテーションです。

そこで、冒頭の30代・独身・OLに着目してみましょう。このセグメント、一見、同じような特徴を持っていると思うかもしれませんが、10人の方に聞けばバラバラのイメージがかえってくることでしょう。ここにはセグメントの落とし穴があるのです。

続きは明日。

biznavi at 21:48|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年08月19日

セミナー報告

早嶋です。

本日は、福岡の某企業でマーケティングの研修でした。参加者の皆様、お疲れ様でした。今日は、その足で福岡→羽田→品川→小田原→大雄山と移動が続きます。

biznavi at 23:50|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 会社情報 

No.1の特徴

早嶋です。

本日は、福岡で終日マーケティングの研修後、その足で小田原に移動しています。結構な移動でした。

さて、ブログ「Eating the Big Fish」でリーダー企業の優位性についてコメントしましたが、今回はあえてネガティブな視点を2つ考えて見ます。

1つ目。通常の業界ではある程度シェアがおおきくなればさまざまなメリットが生じることは先般コメントしたとおりです。但し、デメリットも生じるでしょう。業界で高いシェアを獲得していれば、ある程度までの顧客獲得は低いコストで達成できるようになるでしょう。そのためシェアが増えるにつれて利潤も増えるでしょう。しかし、ある臨界点を超えて高いシェアを狙うには利潤を犠牲にする場合があります。

例えば、判官びいきの存在です。なぜか、1位やトップを嫌う人々です。巨人が強いから阪神ファンみたいな例です。仮に、リーダー企業がこのような人々にまで何か商品を購入していただこうと考えたら、予想外のコストがかかることでしょう。

2つ目。シェアを1位として存続するのが難しくなる場合です。例えば技術革新によって既存の大規模な生産設備が陳腐化したり、長い時間かけて培った経験効果が失われたりなどです。ここは、企業の規模が大きければ大きいほど注意を要すると思います。

ハードディスクドライブがもし、フラッシュメモリーにとって変わるような事があれば、ハードディスクドライブの技術的なシェアが陳腐化していくことが予測できます。

カラオケを以前作っていた企業は映像を手がける企業が多かったです。これは、カラオケは映像を見ながら歌う!というルールが当時存在したからです。しかし、技術の進歩によって、ネット配信ができるようになるとカラオケはとにかく新しい歌、インディーズでも何でも歌えたほうがよい!というルールに変更していきます。すると、当然、カラオケの機器でトップシェアを維持してきた映像機器メーカーは技術についていくことができず、シェアを落とすどころか、現在では業界からも姿を消しています(ブログ「パラダイム」「パラダイム進化論」を参照)。

とは書いたものの、やはり1位のメリットは魅了的です。一度トップに躍り出れば諸費者の頭の中にはNo.1ブランドのイメージが残ります。流通や小売もトップ企業に有利に動いてくれるでしょう。規模の経済が効いて安く作れるようにもなるでしょう。シェアを維持する経費も2番手以下よりも少なくすむでしょう。やっぱり魅了的です。

チャレンジャー企業がリーダー企業に対してその座を奪おう!と果敢に挑戦するのはそれなりの理由があるのです。但し、物事を考える場合は、両方の視点を一様もっていることも大切ですね。

biznavi at 23:41|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年08月18日

「見える化」の次は「掘り下げ」

早嶋です。

digブログ「不満足の行動」でもコメントしましたが、不満を持った顧客の96%は企業に対して何も言わないといわれます。自分が何らかの不満を持ったときに、店員さんやお店の人に何も言わないことを考えると、この数字は感覚的に納得できるでしょう。

そこで、企業としては顧客の声を見えるようにする事はとても重要なことになります。そのため、近年、顧客の声を見える化する活動を行っている企業が多くあります。IT化の波に乗り、比較的顧客の企業を見える化できた企業は多くあります。但し、またここに問題が生じます。

見える化が本当に企業の改革や改善成果を生むかどうかは、顧客の声の真の原因を特定して対策を打っているか?ということにかかっているのです。多くの企業では顧客の声の収集に成功して、そして誰もが見える形の見える化は成功しています。しかし、その声に対して真の原因を見極め深堀を行いながら対応策を打っている企業はまだまだ少数だと感じます。

08年9月号の日経情報ストラテジーに、上記に関連した記事、「顧客の声の見える化だけでは不十分 声を掘り下げてこそ要望がわかる」というタイトルでカルビーの事例が掲載されていました。

カルビーも04年からVOC(ボイス・オブ・カスタマー)委員会を社内で組織化して、お客様相談室を積極的に活用する方針を打ち出しました。スナック菓子を主力とするかルビーにとって顧客一人ひとりの声に耳を傾け、要望を見える化して対応することが不可欠だと判断したのです。

プロジェクト発足後、多くの声が集まり見える化に成功しました。しかし、実際に集めて見ると、顧客の声から改善につながる有効な情報がほとんど集まらなかったのです。むしろ情報量が増え、声を分析する要因の苦労が増すばかり。

見える化を実現させたことによって、上記のような問題に直面した企業は多くあると思います。現在、仕事をさせていただいている地方都市のデパートでも同様の問題に直面しています。そして、そのキーとなる問題は、顧客の声を見える化することは仕組み上できていますが、実際に顧客の声の掘り下げ方ができていないで、本当の要望を聞きだせずにいるの、です。

例えばカルビーの事例では、「○○はおいしかった!」という声がたくさん寄せられます。これに対して、オペレターは顧客にお礼を言って通話を終え、そのような声が月に何軒あったか集計をとって終わりです。

しかし、なぜ、企業に電話をかけてまでこのような声を発しているのか?それによって、その商品をもっとよくできたり、他に活用できることは無いだろか?というヒントにつながることがありません。これこそが、顧客の声を見える化することは仕組み上行っていますが、実際に顧客の声の掘り下げ方ができていないで、本当の要望を聞きだせずにいるの、です。

これを解決する取り組みが「なぜなぜ5回で顧客の問い合わせを掘り下げる」です。これに関しては、ブログ「クリティカルシンキングwhy」でもコメントしていますが当にトヨタ自動車の改善活動をヒントにしています。

見える化が行えて一安心!では、せっかくの見える化が意味を成しません。ぜひ、一歩踏み込んで、声の深堀を行ったうえで、真の原因を突き止めて改善策を打つことまで行って見てください。

biznavi at 10:41|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年08月17日

バケーション

早嶋です。

島先週1週間、休暇を利用して奄美諸島の沖永良部島でキャンプをしていました。起業する前はよく離島でのキャンプを行っていましたが、今回は久々です。なんといってもPCとネットワークの無い世界でしたのでキャンプ2日目頃から仕事と離れすっかりリフレッシュすることができました。ちなみに、島にいたときのブログのアップは予約機能です。便利です。

子供の頃、誰もがロビンソン・クルーソー (岩波文庫)十五少年漂流記 (創元SF文庫)を熟読されたことと思います。

父親の言いつけに背いて船乗りになったロビンソン・クルーソーがカリブ海らへんの無人島に難破してたどり着きます。絶望に陥りながらも努力を重ね、島の生活を豊かにして、人食いの野蛮人、フライデイをも善良化していく話です。また、十五少年漂流記は、些細ないたずらをきっかけに漂流してたどり着いた無人島で生きていく少年たちの姿を描写しています。

両著とも冒険ストーリーですが、もっと深いメッセージがあるようです。たとえば、ロビンソン・クルーソー。人種差別的な側面やカニバリズムを悪として裁くことが是なのか?などを描写しています。あたかも人間が神に変わって人を裁くことがよいことなのかということをです。十五少年漂流記でも大人社会の管理を批判することなく善と捕らえています。そして、これに対してあたかもアンチテーゼを投げかけているようです。

無人島や島にもともとあった文明やしきたり。それを外からやってきた人々が変えていくことはいいことなのか?どちらの作品も植民地支配の思想を無意識か意識的に刷り込んでいるのでしょう。

biznavi at 18:00|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年08月14日

レクサスの差別化戦略

早嶋です。

企業がとるべき戦略は3つに集約できる、と言うことで以前ブログ「3つの競争戦略」でコストリーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略を紹介しました。その中の差別化戦略では、何らかの差別性を企業が訴求して、それを顧客が感じ取ってくれる重要性を強調しました。

トヨタ自動車のプレミアムカーラインであるレクサスの競合者は皆さんご存知の通り、強力なブランド力を持つベンツやBMWです。レクサスはこれらのブランドに対抗するために、そして顧客の認知を獲得するために差別化戦略を取ってきました。

レクサスのブランディングをすすめる上で、レクサスがどんなに頑張ったとしても欧州車の歴史は無いといった事実を受け止めていました。そして、この認識を前提にレクサスの差別化戦略が考えられます。

トヨタは製品開発からサービス提供に至るまで、企業が顧客に価値を提供する一連の流れ、つまりバリューチェーンにおいて性能、デザイン、仕様、専門部品などの500項目についてレクサス・マスツ(LEXUS MUSTs)という商品化の基準を設けました。

この基準の特徴的なところは、ブランドを確立するためのアクションを具体的な方法や基準にまで落とし込んでいる点です。例えば、意匠のマスツでは、レクサスの売りのポイントである静かさのために、空調、ファン、モーターの音量を数値で規定しています。例えば、新技術時間差展開のマスツでは、新技術の採用はレクサスからはじめることに決めている。などです。

ただ、実際はレクサス・マスツの大半は非公開です。公開するとその部分を模倣される。しかし、公開しなければ、顧客にレクサスのすごさが伝わらない。きっとレクサスはこのようなジレンマを受けながらブランド化されたのだと思います。

それと北米での展開と日本での展開でも異なっています。どちらかといえば、500のこだわり!といえば日本人は飛ぶ着きそうですが、北米の人は関心を示さないでしょう。彼らが実用主義者が大半だという仮定です。実際、北米のレクサスのHPではレクサス・マスツに関する情報公開はほぼゼロです。

レクサスであっても差別性を顧客に認知してもらい、ベンツやBMWと違うポジションを感じてもらうために、随分苦労があったのだと思います。差別化戦略と言っても、重要なのは顧客の認知。企業本位の満足では全く意味がないのです。

biznavi at 07:25|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年08月13日

思考の特徴

早嶋です。

お盆休みの時期ですね、皆さんはいかがお過ごしですか?

近年、脳についての研究が進み、これまで良く分かっていなかった脳のメカニズムが明らかになっています。これによって、思考についても体系化して整理することが出来るようになっています。

人が考えるという行動は、経営戦略を考えたり、マーケティングを考えたりと、何をするにも切っては話せない関係にあります。今回は、思考の特徴として、5つに絞って紹介します。


1)一時的に1つのことに関心する

何かに集中すると周りが見えなくなる、一度考えたら思考の枠が出来てしまって中々新しい発想が出来なくなる、などです。これは、ニューロンネットワークの研究が進んだことより明らかになっています。脳を効率的に働かせるために、脳はあたかも他のことを考えないように制御しているのです。これがもとでアンカリング効果が起こるのです。

と言うことは、このことを意識することによって回避できるのでは?例えば、ある情報inputに対して、1つの視点から思考している場合、「待てよ、今、脳が1つのことに集中しているな!あえて別の視点からも考えてみよう。」といった具合です。


2)既成概念に捉われ易い

これもニューロンネットワークの影響が大きいようです。ニューロンが活性化されている状態に刺激を受けるとより敏感になるそうです。そして、このパターンを繰り返すと脳みそがかってにショートカットしてある思考パターンをつくりだします。毎回、あるプロセスを踏んで考えるよりも早くなるからです。しかし、時間が早くなる一方で毎回、同じような思考パターンになるのです。

と言うことは、このことを意識することによって回避できるのでは?例えば、クリエイティブシンキングを意識的に行うなどです。


3)似たようなものを同一視する

ニューロンは同じパターンの活性化領域をどんどん作り出して思考のショートカットを行います。これも脳を効率よく使うためのメカニズムなのでしょう。しかし、このお陰で脳はあるインプットに対して似たような別のインプットを同一視して知覚するというのです。つまり、慣れ親しんだモノ・コトに対しては益々新しいアイデアを生み出すのが困難に成るのです。

と言うことは、時々、全く違うはじめての経験をつんだり、知識をインプットしたりすることによって思考を変えていくことが出来るのではないでしょうか?或いは、1人で出来ない場合は、自分と全く違う思考パターンの人と話をしたりすることで、自分の思考パターンを破壊することも考えられますね。


4)過去の経験が思考に大きな影響を与える

つまり、過去の経験が思考に影響を与え思考のクセを形成するのです。ニューロン間の結合度合いは過去の活性化状態で受けた刺激の回数によるといいます。


5)「感情」といった脳内の科学的なバックグラウンドの変化が思考に影響する

脳が楽しい!とポジティブに受け取っているときと、不快だ!とネガティブに受け取っているときでは思考の仕方が異なるというのです。そして、ポジティブな状態のときの方が思考に良い影響を与えるとか。

と言うことで、やはり楽しいこと、興味のある事を増やすことや、仕事自体を好きになることが大切なのですね。趣味は生き生きとして、仕事はねーと言う方。あなたの人生から仕事を取ると寝ている時間を除いて1/3程度しか残りませんよ。

と言うことで、脳の仕組みを理解しながら、そこに打ち手を考える。そして、自分に有利なように脳をコントロールすることが出来るのではないでしょうか?

biznavi at 10:16|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2008年08月12日

Kaizen

早嶋です。

先日、トヨタ自動車の人事部の方々とお話する機会がありまして、そのときに伺った内容を基にトヨタの強みについてコメントします。

KAIZEN
改善は既にビジネス用語として浸透していますね。意味は、「常に進化、確信を追及し、絶え間なく改善に取り組む」です。トヨタ自動車でのKAIZENは、大きく3つのテーマに分かれているようです。1)改善、改革の追及、2)リーンなシステムの構築、3)組織的学習の徹底です。

1)改善、改革の追及
改善、改革の追及は、「絶え間無い改善」「創意くふう、ベンチマーク」「ブレークスルーの追求、タブーの排除」が主な内容です。それぞれについて見ていきましょう。

「絶え間ない改善」
絶え間ない改善とは、一時の成功に安住しないで、より高い挑戦目標を掲げて絶え間ない改善を実施することだそうです。

実際、トヨタの人と話すと分かるのですが、「・・・・なるほど、素晴らしいですね」と話すと必ず、「いや、まだまだですよ」とかえってきます。絶え間ない改善は日常の会話にも染み入っていました。

「創意くふう、ベンチマーク」
常に智恵とくふうをこらすことの徹底です。誰の発案かに拘らず、卓越したアイデアを社内外に広く求めて研究すること、社内外との比較を通して自分の力を把握すること。創意くふうとベンチマークを一緒に行うことが素晴らしいと感じます。No.1でありながら、社内外から多くのことを学び取ろうとする謙虚な姿勢は、トヨタの方々と話をすると伝わってきます。

「ブレークスルーの追求、タブーの排除」
これは、前例やタブーに囚われずに不可能だと諦めない。そして創造的なアイデアによるブレークスルーを目指すことです。これに関しては、『何も変えないことが最も悪いこと(奥田碩氏:97年社長就任時のコメント)』という発言が有名ですね。

2)リーンなシステムの構築
リーンなシステムの構築は、「原価低減による利益追求」「ムリ、ムダ、ムラの排除」「後工程尊重、ジャストインタイム」「問題の顕在化、自動化」が主な内容です。それぞれについて見ていきましょう。

「原価低減による利益追求」
価格設定においては、マークアップ方式、いわゆるコストに利益を乗せて価格を決定する方法、競合他社との相対間で価格をつける方法、そして市場の値ごろ感で価格をつける方法の3つがあります。トヨタでは値ごろ感を更に一歩踏み込んだ価格設定を行っています。市場が売値を決める中で、最高の品質と効率を追求して、中長期的に原価を低減させることによって利益を生み出すことを目指しています。トヨタの方々が、製造業の利益は原価を低減してころ得られる。かかっただけの原価に利益を上乗せして値段を決定するような原価主義の考え方は縁がありません!と口をそろえて話されていました。

「ムリ、ムダ、ムラの排除」
これは、強烈でした。ずばり、付加価値を生まない活動や事象であるムリ、ムダ、ムラを徹底的に排除する!ということです。これはトヨタ創立時に豊田喜一郎氏がコメントした『一本のピンも其の働きは国家につながる。各自の業務に無駄あるべからず』の精神ですね。

「後工程尊重、ジャストインタイム」
全ての工程において、後工程をお客様とみなして、必要とされる質、内容のモノ、サービスを必要なタイミングで必要なだけ提供することです。ここは、云う易しですね。これに関しても豊田喜一郎氏のコメントに、『作業の手順や部分品や材料の授与において、時間の遊びを出来るだけ省略して行くものですが、これは全ての連絡の基本的信条としてジャストインタイムということを遵守してゆくつもりです。品物の授与において早すぎたり遅すぎたりしないようにするのが其の原則です。』が有名です。

「問題の顕在化、自動化」
ポイントは、現場に権限を与えていることだと思います。現場で判断可能な業務は、自立型ユニットを独立させ、権限委譲を行い、ユニット毎に問題の顕在化と対応の早期化を促進することです。この背景は、問題が管理監督者の知らない場所で繕われていてはいつまでたっても改善は進まないし原価も安くならない、です。異常があれば機械を止めるということは、問題を明らかにするということ。問題がはっきりすれば改善も進む。製造業において、機会をとめるとそのまま生産効率のダウンになります。しかし、根本的な原意をそのままにしては将来的な利益をついばむという、まさに原価低減による利益追求とリンクした行動です。

3)組織学習の徹底
組織学習の徹底は、「状況の共有化」「失敗からの学習」「成功の標準化・横展」が主な内容です。それぞれについて見ていきましょう。

「状況の共有」
状況の共有を行うときも目で見えるツールを活用して関係者間での状況認識の共有化と気づきを促進することです。

「失敗からの学習」
失敗を隠蔽せずに迅速に正し、個人的な過誤のみを責めないで常に構造的な問題を探し出して対策を打つことです。

「成功の標準化・横展」
成功のプロセスを標準として採用して、横展開し、組織内に定着するように努めることです。そして、外部に対してはデファクトスタンダード化を目指すのです。

biznavi at 20:57|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年08月11日

企業研修の真意

早嶋です。

ブログ「答えが無い時代に答えを教える愚」でもコメントしましたが、絶妙な言葉です。特に経営の世界では唯一の絶対解を探すほうが苦労する、寧ろ存在しないと思います。

企業研修の中でよく、「答えなんてありませんので、自由に考えて発言して下さい!」とコメントします。しかし、必ず中には「???」といった表情を浮かべる人がいます。何かしらの答えを求めているようです。

経営理論は過去の偉業を達成した企業や経営者のノウハウを体系化した素晴らしいツールです。しかし、一方では後智恵理論でもあります。経営の勉強をするとき、よくケーススタディーを行います。ケースに書かれている細かい内容を読み取り、何が成功の要因となったか?をあれやこれやと議論していきます。全ての内容が絶妙に絡み合ってあたかもアートのような仕上げになっているケースも少なくありません。

本当にケース通りいくのでしょうか?ケーススタディーを行うとあたかもその企業の当事者の気持ちになり、上手く経営が行えた気分にもなります。実際、多くのことを体験していますので、ケースを否定しているわけではありません。しかし、現実と机上を明確に分けて考えた方が良いのではないでしょうか?ケースで分析した内容は学習者の仮説。実際の当事者は全く違うことを考えていた、或いは様々なタイミングが重なってある意味偶然の賜物だった、なんてこともあるかもしれません。

以下、MBAの講義の中で行われたディスカッションの抜粋です。----
誤解を招くと良くないので一応断っておきますが、日々現場のマネジャーたちは限られた意思決定能力の範囲内で、精一杯合理的に判断しようとします。ですので、いかなる施策も、事前にはある程度の合理的な判断の跡があります。

ただしプロセス途上(ないしは事後的)にしか明らかになってこない様々な偶発的要素があることも忘れてはならず、それをその都度対処するフレキシブルな対応能力もそのマネジャーに求められる能力の一つです。事前ないしプロセス途上の(事後的な)適応要素の両方を読み取ることが、ケーススタディを行う際に重要です。そうして初めて、ケースに現れてくるさまざまなマネジャーたちの能力評価を適切に行えると同時に、そのケースから得られる教訓の一般化の範囲というのが明確になりうると思われます。

ただし、先にも言いましたとおり、原則的には他のケースとの比較分析を抜きにして、厳密な判断は付きません。であるからこそ、モヤモヤした感じは払拭できず、認知的不協和状態に学習者がストレスを感じるということなのだと思います。

それでは、たった2,3のケースで何が学べるのでしょうか。少なくとも、今現在自分の頭を支配しているパラダイムをぶち壊すだけであれば、シングルケースで事足ります。そこに確定的な答えはないものの、自分なりの仮説は立ちます。その仮説は、職業人生を通じて様々な状況に直面するなかで比較対象を得て、ますます磨きがかかって行きます。

またそうした長期的かつダイナミックなプロセスを、ある一時点だけお手伝いするのがファシリテーターである我々教師です。我々は実践世界に没頭する必要がない分、個々の業界・組織のどのパラダイムにも属さない自由度があります。だからこそ、学習者の脱パラダイムを促すきっかけぐらいは提供できるのです。答えは差し上げられませんが。

ひとつひとつのケースに取り組んで、混沌とした違和感をまず覚えることがあります。それは脱パラダイムのきっかけであるかもしれません。またもしも自分の思ったとおりにすっきりはっきり分析できたとしたら、それは自分の仮説を磨き上げる作業ということです。そのいずれも大切ですし、我々教師の立場からどちらが正しいとか重要とかいう筋合いのものではありません。ただし、学習者自身のなかで、いまどちらの作業をしているのかの区別をすることは、大変に重要な自己分析能力だということは言えると思います。
-----以上、抜粋終了---------

biznavi at 08:02|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2008年08月10日

勝敗の意味

早嶋です。

羽田から福岡に戻る飛行機の中、オリンピックにちなんだコラムがありました。ようろうたけしさんの作品です。内容は、競争相手を敵と表現するのはいかがなもんか?せめて相手と表現しよう!と言うもの。その中に興味深いコメントがありました。

----以下抜粋----
プロスポーツは別として、あまり勝負にこだわるのはどうかと思うが、小学校の運動会で順位をつけない傾向もよくない。速い子と遅い子、走るのが好きな子とイヤイヤ走る子がいていいのだ。ただし、いちばん速い子をちゃんと表彰したあとで、先生は教えなきゃいけない。後ろからトラが追いかけたとしたら、ビリの子が食われる。でも、ゴールでトラが待ち伏せしていたら1等の子が食われるよ、と。
----以上終了----

解剖学者さんらしいコメントです。生き物には多様性があるのが自然であって、勝ったほうが生き残るとは限りません。一昔と違い、一億層中流の世の中など既に神話となっています。二極化が益々進む中、みんなでゴールをした世代が大人になったとき、対応できるのでしょうか?

それから、1等になってもビリになっても、努力をした1等と努力をしない1等、努力をしたビリと努力をしないビリ。この違いもしっかりと教育して欲しいと感じます。義務教育の間で行う努力なんぞ微々たるもの。

結果がどうであれ継続的に何かに取組んでいった人が才能のある人を打ち負かせる世界。それが社会だと思います。

チャールズ・ダーウィンの言葉、「強いものが生き残るのではない、変化に対応したものだけが生き残る」。いちろうの言葉、「継続することを諦めたときが失敗」。

みんなでゴールするという表面的な教育を施しても何の役にも立たないのではないでしょうか。皆さんはどのように感じますか?

biznavi at 10:38|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年08月09日

研修報告

早嶋です。

本日は、りそな銀行の浦和研修センターにてクリエイティブシンキングでした。参加者の方々お疲れ様でした。

クリエイティブシンキングの復習として以下のブログを参照下さい。

クリエイティブシンキング〜What〜
クリエイティブシンキング〜Why〜
クリエイティブシンキング〜How〜
クリエイティブシンキング再び


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2008年08月08日

BI講座:補足説明

早嶋です。

変動係数の参考としてこちらを参照下さい。

また、1回目〜3回目の復習として以下も参考になります。
1)意思決定のツール 数値とカテゴリ
2)意思決定のツール ばらつきの概念
3)意思決定のツール 標準偏差
4)意思決定のツール 2SD


biznavi at 23:59|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 会社情報 

研修報告

早嶋です。

本日は、パソナテックのBI講座でした。入門コース「情報を読み取る力を身につける/全3日間」の最終日でした、参加者の皆さんお疲れ様です。

さて、本日の最終日にチャレンジ項目として課題を出しました。参加者の方々、是非、皆様の回答を投稿下さい。

----以下、考えよう!----
BPS発動機では昨今のレアメタルの価格高騰に敏感です。自動車のエンジン作りにはプラチナなどのレアメタルが必要だからです。そこで同社は、年間のレアメタルの価格を予測することにしました。次の情報をもとに、来年1年間のプラチナの価格を予測してください。
1)金融機関や専門商社から来年度の価格をヒアリングしたところ平均価格を$820と推定
2)過去1年間のプラチナの取引価格の平均額は$780で、標準偏差は$50
------

いかがですか?


biznavi at 23:13|PermalinkComments(3)TrackBack(0) 会社情報 

2008年08月07日

オリンピック

早嶋です。

オリンピックボンド大学の同窓生で、北京で勤務されている方から北京オリンピック直近の状況をレポートいただきました。現時の生の声は紙面や報道ではご覧になられていると思いますが、彼からのレポートは臨場感があります。

---------以下、Bond大学同窓会北京支部代表のメールを抜粋----
日本でもようやく北京オリンピックムードが盛り上がってきたようですね、BONDMBA北京支部代表として直近の北京状況をReportさせて頂きます。

あと開会式まで2日と迫り、街の雰囲気はオリンピック一色、現地の人達はかなり盛り上っているが、外国人の数が予想以上に少ないのは多分に様々な外国人に対する入国規制(ビザの発行の厳格など)があるように思えます、オリンピックを安全に成功させることが第一の目的であり、その為には多少の犠牲はやもえないということでしょう。

既に報道されている通り、いま北京市公安はオリンピックを前に厳戒態勢です。開会式の安全確保、環境問題に対する対応から、様々な規制がこの1-2ヶ月で次々と施行されました。直近では開会式の8日午後から北京市内で大規模な交通規制が施行されることが決定して、空港だけでなく、主要道路の封鎖をする徹底ぶりです、したがって我々企業も8月8日は一斉休暇するところがほとんどです。ちなみに車のナンバー規制(奇数日は奇数番号の車のみ運行可、偶数日は偶数車のみ運行可)はなかなかいいですよ、公共機関の車はこの影響を受けないので我々自家用車を持たない人間にとっては道はすいているし、空気も意外と綺麗なのでずーっと続けて欲しいくらです。日本でもやったら面白いと思っているのは私だけではないはず、、、

いまビジネスの大きな商談などの話はオリンピックの前ほとんど止まっています、どこもかしこもオリンピック後に詳細話そうという雰囲気になっているので私も今週に入りすっかり仕事がなくなってしまいました(笑)。既に規制されている北京市内でのオリンピック期間の建設中止や、大型トラック乗り入れ規制などで実際企業によっては7-9月の期間の経済活動に影響が少なからずでてきています。特に大型トラック乗り入れ規制で北京エリアの物品の運搬がかなり制限されており企業は在庫の積み増し、代理店への押し込みなどして何とかやりくりしています。また各企業はオリンピック商戦をかなり当て込んでいたようですが、実際の販売はそれほぼ芳しくなく売上下方修正しています、これは四川地震や直近のUS市場の影響を受けて中国経済にも陰りがでてきていることによるものと実感しています。我々も事業計画を立てるにあたり、オリンピック後のUnknownファクターをどう考量入れかいう難しい問題をかかえています。

肝心のチケットですが、既に北京市内でのチケットはほぼ完売であり、中国人はチケットがないないといま騒いでおります。一方で日本の旅行会社などはかなりの需要を見込んで確保したものの売行きは良くないようで、先日日本で余った分を北京に持ち込んで日本人向けに販売をしており、サッカー、野球、陸上などのチケットがまだ余っているのが現状です。私もラッキーにも、サッカー、野球、テニス、陸上、柔道などのチケットが難なく手に入りました。そんなことで、中国人が日本人にチケットがないと逆に聞かれている状況です(笑)
----以上、抜粋終了----

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2008年08月06日

ストリートビュー

早嶋です。

本日は、BPS4期、ビジネスに統計学を取り入れるの後半でした。参加者の方々、お疲れ様でした!

さて、Googleが新たに展開してるストリードビュー。既に体験しましたか?サービスは、東京や大阪など12都市の主要な道路をあらゆる地点から360度見渡すことが出来る検索閲覧機能です。グーグル・アースの拡張版ですが、グーグル・アースが登場したとき同様にインパクトがあります。

サービスに対してはプライバシーの侵害!とネガティブなコメントをされている方々も沢山います。ただ、その領域を試みるグーグル、恐るべき出すね。

プライバシーに関しては、ナンバープレートや人物の顔はソフトウェアで自動的にぼかしを入れる技術が採用されているほか、ユーザーサイドで適切でない!と判断した写真に関しては削除対象としてグーグルに警告することが出来るようです。

プライバシーに関して、実際に先行的なサービスを開始した米国では、訴訟も多々起こっているようです。しかし、そこでのグーグルの反論は、「完全なプライバシーなど存在しない!」です。賛否両論がありますが、5年前の世の中では確実に考える事が出来なかったことが現実に様々に起こり始めていますね。

biznavi at 23:22|PermalinkComments(2)TrackBack(0) 時事情報 

2008年08月05日

ブラッシュアップ

早嶋です。

brush今週はほぼ毎日、クライアント先でマーケティングの企業研修です。研修終了後、毎回、担当者の方々から研修内容のフィードバック、受講者アンケートの確認を行っています。このフィードバック、時間にして15分〜30分ですが、非常に意義あるものです。

1日の研修であれば、大体3つから4つのテーマを設けて、議論を中心に参加型の研修を行います。フィードバックの内容に、例えば、1つ目のテーマと4つ目のテーマのつながり感がいまいち無い!それによって、少し理解に苦しむ!といったコメントがアンケートにあったとします。

すると、研修担当者の意図、提供する側の意図、場合によっては受講者からコメントをもらって実際の声を確認しながら、最も企業研修の効果を発揮するために何をどのように変更するのか?或いは、そのままの内容ですすめるのか?或いは強調するポイントを変えるのか?つながりの説明を事例を交えて提供するのか?

などと、考えられるオプションを出していき、最もベストな方法を探索決定していきます。そして、次回の研修にフィードフォワードします。すると、次回の研修の内容は、必ず前回の内容よりも良い研修が提供できるのです。

企業研修の場合、同じテーマを複数人に提供する必要があります。その意味では一定の内容、一定のクオリティ、一定のレベル感が要求されます。しかし、全く同じものを提供するというわけではなく、仮説を立てて実際に行った結果をもとに、効果を検証していきます。そして、検証を行った結果を次回のカリキュラムに反映していく作業を繰り返します。

こうすることで、より良い研修効果を得ることが出来ると考えています。また、何よりも早嶋も多くのことを毎回、学ぶ機会を与えていただいています。

何事も、取組む内容に対しては仮説と捉え、実際に行った後に、目標設定した効果を調べ、その効果が得られたのかどうかを検証します。これによって、何故効果が得られたのか?或いは、得られなかったのか?が分かり、その理由まで明確になります。ここで得られた理由は、次の行動の取り組みを更に良くするための智恵やノウハウとして蓄積することが出来ます。

仮説と検証、ポイントは疑問を持って、確かめることなのでしょうね。

biznavi at 20:15|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 会社情報 

2008年08月04日

就職氷河期in中国

早嶋です。

1991年のバブル絶頂期をピークに大卒の求人倍率は低下傾向に推移して、2000年には1倍を下回り就職氷河期として呼ばれました。2000年は、大学卒業&就職の時期だったので当にその影響を受けたことを鮮明に記憶しています。

この就職氷河期は、2000年の後半からの景気回復や、2007年問題として話題となっている団塊世代の退職の影響から企業の求人倍率は増加して2005年には終焉を迎えたといわれます。そして、大学新卒者の求人倍率は再び上昇、2006年からは再び売り手市場となっています。

snowyお国は変わってオリンピック特需で盛り上がる中国。実は大卒者の急増による就職大氷河期を迎えているようです。先日、上海の友人とチャットしていたときのこと、現在中国全土の学生が就職難に見舞われているといいます。

調べて見たところ、2005年の大卒者の数は335万人。そして今年は550万人。わずか数年で200万人近い増加。この背景は、中小規模の単科大学などが専門学校等と合弁して総合大学に格上げされ、大学全体の入学定員を増加させたことが主たる原因です。

中国といえば数年連続2桁の経済成長を遂げ、毎年1000万人規模の新規雇用を創出しています。この数字を見れば新卒の氷河期って考えにくいですが、急速な経済成長が故の理由のようです。優良企業が中心となり経験と実績のある社員の雇用、つまり中途採用を進めているからです。

経験や実績がある有能な人材は、同業他社から高い給料で引き抜き合戦。チャットをしていた友人も競合企業や関連企業からのオファーが絶えないそうです。一方、経験と実績の無い大学卒業の新卒に期待する企業が減っている。

中国の教育省の発表によれば、去年の大卒者495万人のうち就職できたのは351万人。つまり、大卒者の3割近くが就職できていないのです。

日本はオリンピック景気の後、万博で更に景気を加速していきました。さて、中国はいかがでしょうか?早嶋は大学生の頃より中国株に投資を続けてきましたが、今年に入ってからの中国は更に分からなくなったので、個別銘柄で投資していた株は全て引き上げました。成長することは間違いないでしょうが、そのフラクチュエーションが読めません。

biznavi at 21:27|PermalinkComments(2)TrackBack(0) 時事情報 

2008年08月03日

考える習慣

早嶋です。

「自然のままでは、人間は殆ど考えない。考える事は、他の全ての技術と同じように、人間が学んで身につける技術で、しかも学ぶのにいっそう骨がおれることだ。私は、男女いずれに対しても、本当に区別されるべき階級は二つしか認めない。一つは考える人々の階級で、もう一つは考えない人の階級だが、この違いが生じるのはもっぱら教育によるものといっていい」(今野一雄訳)

先月の日経新聞の記事を抜粋したものです。思想家のジャン・ジャック・ルソーの「エミール」からの引用です。

考える人材は企業が求めている人材像、どの企業に行ってもこのようなことを耳にします。しかし、ルソーの言葉にあるように「考える」行為は学んで身に付くものではありません。寧ろ習慣的なものだと思います。

最近、脳の研究が進み、クリエイティブな人とロジカルな人、単に脳みその使い方が偏っているだけ!という論調の論文が多く執筆されています。クリエイティブな人は右の脳を、論理的な人は左の脳を良く使っていただけというのです。

脳の仕組みは利き腕の仕組みと同じ。もし自分が右利きだったら、左手で文字を書くと、変な字になることでしょう。でも、これも普段から右手だけ使って訓練していないだけです。小学校や中学校のクラスに、利き腕を骨折してギブスをはめて不便な生活をして過ごしていた友達が1人くらいいたと思います。彼・彼女は、しょうがなく利き手と反対の手を使って生活をしていたので、どちらの手も器用に使えるようになりました。このような話、みなさんの中にもあると思います。

これも習慣。使うか使わないかなのです。現代の人々が考える人が少ない!といわれるのも習慣の成せる技だと思います。小さい頃の学校の授業では、何度と無く考えろ!と喝をもらったのですが、結局最後には正しい答えが与えられます。つまり、無意識のうちに考える機会を剥奪されていたのではないでしょうか?考えろといいながら、答えを提供する。当に、ダブルバインド(Double bind)です。

企業でも同じ事が繰り返されています。教えた方が早い!と上司は部下に答えを与えます。考え方を提供するのと答えを提供するのでは意味が違います。このようにすると考える機会が剥奪されます。これが繰り返されれば、習慣化され考える部下がいなくなり、言うことを聞く聞き分けの良い部下だけが育っていきます。

考えることに重要性を見出しているのであれば、習慣化させるために何をするのか?少しだけ、今の行動を見直してみると良いかもしれません。

biznavi at 12:11|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事