2008年09月

2008年09月30日

インテレクチュアル・ヴェンチャーズ

早嶋です。

本日は、インテレクチュアル・ベンチャーズ・ジャパン(IV)の会社設立パーティーに参加してきました。

IVは発明にたいする適切な投資により、将来有望なビジネスにつなげるという事を会社のミッションに掲げる新しいかたちの投資会社です。様々な技術分野の発明やアイデアに投資を行い、その発明やアイデアを権利化するまでの一連に関わる手続きを発明者に代わって協力する。そして、将来、その特許などの権利によって得られる収益を発明者と分かち合うというビジネスモデルです。

従来のベンチャー・キャピタルと違う点は、まだビジネスとして成り立っていない発明やアイデアを資産としてそこに投資をしていく点です。IVの最高経営責任者(CEO)で創業者のミアボルト氏はマイクロソフトに在籍した14年間の間にマイクロソフトリサーチを創設し、マイクロソフトに数々の成功をもたらした多くのテクノロジーグループの創設に携わってきた方です。

IVは株式公開をしておらず、売上規模全米上位500社や大学、個人や機関投資家などが主な投資家です。IVは経営管理下で50億ドルを所有し、特許ライセンスを通して既に米国を中心に投資家に対して10億ドルを変換しています。

08年、IVは社内の発明家が実験や試作に打ち込める研究所を設立すると共に、シンガポール、バンガロール、北京、韓国、日本にオフィスを順次設立している技術特許界で最も注目されている会社の一つです。

しかし、会場のグランドハイアット東京でのレセプションとその後のパーティーはバブリーでした。

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2008年09月29日

大きな文字

早嶋です。

ブログ「クロスSWOT」分析で紹介しましたが、分析する場合は、まず自社でコントロールできない外部要因を見ていきます。次に、自社でコントロールできる要因を見ます。ビズ・ナビ&カンパニーでは特に、機会と強みを見て、機会を捉えて強みを活かして何が出来るか?に注目しています。

世の中の変化の中で誰が、どのようなことに困っているか?これを自社の強みで解決することが出来たら?これが「機会を捉えて強みを活かして何が出来るか?」の1つの考え方になります。

読売新聞の大きな文字。OS分析で分解して考えると次のようになるでしょう。機会としては、高齢化社会によって今後、小さな文字を読みにくいと感じる人が増える、です。そこに読売新聞の強みを活かしています。強みの1つ目、文字の大きさを自由に変えられる印刷技術を保持していたこと。強みの2つ目、発行部数1000万部を誇るため、クライアントに対しての交渉力が強かったこと。

2つ目の強みに関しての補足です。文字を大きくしても新聞の大きさは変わりません。従って、広告枠の大きさはそのままです。紙面が大きくなれば、広告の文字の大きさも制限を受けることになります。つまり、広告を出すクライアントにとっては、情報量が少なくなるというデメリットが生じます。読売新聞の2つ目の強みは、この点を踏まえても文字を大きくすることを実行する力があったことです。

読売新聞の大きな文字。単純そうで、新聞業界にとっては大きな変化であったと考えられますね。

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2008年09月28日

期待不一致モデル その2

早嶋です。

「これだ!」と思って買った商品が、一時経って、同じ店で割引価格で販売されていた事はありませんか?損した!という気持ち以上に、その割引されている製品に対するネガティブな訴求点を探すことでしょう。例えば、色が褪せているとか、少し傷がついているとか。

上記は、人の言動に対して常に思考や感情を整合させようとする傾向から起こります。自分のミスを認めたくないという感情からくるのでしょう。もし、認めてしまえば心の中に違和感、つまり不協和が生じてしまうからです。

従って多少の問題がある商品を購入したときでも、自分はそれなりに賢い選択をしたのかな、なんて考えることでしょう。自分の行動に対してつじつまを合わせようとするのです。

ブログ「認知的不協和」でもコメントしましたが、まさに認知的不協和です。しかし、顧客はいつまで経っても認知的不協和を緩和するわけではありません。購買前に抱いていた顧客の期待が余りにもネガティブな方向に動いた場合、認知的不協和を緩和することなく、その購買した商品に極端に落胆していきます。この事は対比理論として知られています。

何故、このようなつまらない商品を購買してしまったのだろう・・・。このような感情に陥ると、二度とこの商品を買わないぞ!とか、その商品を提供しているショップやメーカーに対してもネガティブな印象を抱く事だってあります。

顧客の期待を大きく裏切るような消費者の行動の一連を期待不一致モデルといいます。上述のように顧客の期待がネガティブな方向に大きく動けば対比理論の行動に向かいます。しかし、期待不一致モデルにはポジティブなものもあります。

これは期待値が低いときに実際に得たモノがはるかに高い期待値であったときです。格安のホテルだったのに、アメニティーが充実していたり、意外にフロントの対応が良かったときなどです。良い意味で期待を裏切られた場合に起こるのです。

前回コメントした「顧客満足」での医者の対応は、期待不一致モデルをうまく利用した結果だとも考えられます。

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2008年09月27日

買い手の連鎖

早嶋です。

catB2BやB2Cのビジネスにおいてしばしば、顧客が単一ではないことがあります。例えば、購入する人と利用する人が違う場合や、購入の意思決定に影響を与える人と実際に購入する人が違う場合です。しかし、マーケティングを行う場合、あたかも買い手を一塊のように考えている場合が多いと思います。

このように商品の購入に関して、実際の購買者以外に様々な直接的、間接的関与者が存在します。こうした直接・間接的に購買の意思決定に影響を与えることを、買い手の連鎖と読んだり、チェーン・オブ・バイヤーズと呼びます。

マーケティングの効果を更にあげるために、買い手の連鎖を注意深く見ていくことは物凄く意義があることだと思います。例えば、早嶋は買い手を4つのグループに分けて考えます。購買者、利用者、影響者、意思決定者です。

購買者は、その商品を直接購入する人です。利用者は、その商品を実際に使用する人です。影響者は、購買の意思決定や利用者に絶大な影響を与える人です。通常、影響者は更に内部と外部に分けます。購買活動に影響を与える人が内部関係者とは限らないからです。そして、最後に意思決定者、実際に購買することを決める人です。

上記の4つのグループは、1人で4役こなす場合もあれば、2人で4役をこなす場合もあれば、複数人が4役をこなす場合もあるでしょう。B2Cは比較的複数の役割を少数の人数で行っていることが多いでしょう。一方、B2Bでは、それぞれの役割を複数で行っているため買い手の連鎖は複雑になるでしょう。

ネスレは買い手の連鎖を分析してペットフードの売上を劇的に上げることに成功しています。通常ペットフードの購買者の多くは主婦層でした。ペットフードですので利用者は犬や猫です。90年代、それまでは利用者でアル猫のための栄養バランスや味の追求を行い、他の競合と競っていました。しかし、ネスレは日本のマーケットにおいてペットフードの缶のサイズを半部にすることによって劇的に売上を伸ばしました。

その背景は次の通りです。当時のキャットフードは185gが主流でした。しかし、このサイズは猫にとって少し多く、多くの場合、食べ残しがありました。これに対して、購買者である主婦層はもったいない!とネガティブな印象を抱いていたのです。この点に着目してネスレはいち早く90gの食べきりサイズを市場に提供したのです。

これまでペットフード業界は利用者である犬、猫の価値で競っていましたが、ネスレは購買者である主婦層のニーズを詳細に調べて他社との差別化を図ったのです。当に、買い手の連鎖を詳細にマーケティングしたネスレの成果でした。

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2008年09月26日

顧客満足

早嶋です。

ブログ「期待不一致モデル」で顧客満足の考え方を、商品の購買前の期待と商品購買後の期待の割合で説明しました。顧客が満足を得るのは、商品の購入に対して、購入前の期待よりも購入後の期待のほうが高いかもしくは、等しいときです。

この考え方を正とすると、顧客の満足度を高めるためには、1)購入後の期待を高くする、2)購入前の期待を低くする、の2つの方法が考えられます。通常、2)の期待値を下げるやり方は好ましいとされません。

しかし、医療現場では2)の期待値を下げる方法をうまく利用している場合があります。例えば抜糸をするとき。患者さんは、「痛いですか?」と聞いてくるでしょう。このとき、「痛くないですよ!」というよりも、「だって、糸を取るんだから、痛いと思いますよ!」と痛くなるかも知れないことを伝えます。これによって、痛みがあるんだ、ということを意識してもらうのです。

もし、痛くなかった場合、このお医者さんの腕は良い!と患者さんは理解するかもしれません。そのときは、ここのお医者さんの腕はいいよって、良い評判を口コミしてくれるかもしれません。また、もし痛かったときでも、事前に痛いことを知らされているので、不満につながることも少なくなります。

患者さんの心理をうまく考えて、あえて期待値を下げることによって満足度を向上させる例でした。

biznavi at 20:46|PermalinkComments(2)TrackBack(0) マーケティング 

2008年09月25日

セミナー報告

早嶋です。

本日は、朝から夕方まで福岡で管理職研修の後、夜は鳥栖で創業塾「マーケティング」講座でした。参加者の皆様、お疲れ様でした!

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2008年09月24日

アサーティブであること

早嶋です。

憤怒近年、人間関係のあり方で、アサーションという手法が注目されています。本日は、アサーションについてコメントします。

人間関係の持ち方には3種類あります。アグレッシブ(攻撃的)、ノン・アサーティブ(非主張的)、そしてアサーティブ(主張的)です。アグレッシブとは、自分のことだけを考えて、他者に対しては配慮をしないやり方です。ノン・アサーティブとは、自分より他者を優先して、自分のことを後回しにするやり方です。そしてアサーティブは、自分のことをまず考えるが、他者にも配慮をするやり方です。

アサータィブであるために、簡単にできる具体的な行動としては次の3つが考えられます。1)伝えたいことは遠慮することなく言葉にして伝える、2)相手を否定する、或いは責めるような感情にまかせた表現はしない、3)表情や態度などの非言語表現や、語気や使う言葉も気を配る、です。

言うまでもなくアサーティブであることは望ましいです。しかし、アサータィブであることは、簡単そうで難しいものです。早嶋自身はサラリーマンのときはノン・アサーティブな人間でした。現在、仕事でお付き合いする人にも、そのようなやり方で人と接してる人は少なくありません。

なかにはアグレッシブな上司のもと、上司のご機嫌を伺いながら仕事をするノン・アサーティブな部下がいるかもしれません。言わずとよくない組織関係が想像できますね。そこで、経営者、或いは管理者になる人は、ぜひアサーティブな態度を身につけることをお勧めします。

以下にチェックリストを示します。少し、自身のアサーティブ度を調べて見てください。

■チェックリスト
ー分が言いたいことをはっきりと伝えることができずに我慢して、あとで嫌な思いをしたことがありませんか?
言いたいことは言ったけど、相手の気持ちを考えずに一方的に押し付けてしまって、自分で嫌な気分になったことはありませんか?
自分の感情に任せて相手を非難したり責めたりして、誰かとの関係を壊してしまったことはありませんか?

早嶋も同様の経験があります。以前はアサーティブな考え方やそのようなことがあることすら知りませんでした。アサーティブ以外の態度を取っていた原因の一つだと思います。現在は完全にアサーティブな状況であるわけではありませんが、誰かに何かを伝える場合は極力、アサーティブになるように意識しています。アサーティブといぐ概念を知ったことによって、少しずつ人との関係の持ち方がよくなっています。

ご飯を食べに行き、待っているとき、「いったい、何分待たせるんだ!」と思っているのになかなか言えず、モヤモヤしていました。しかし、今は、「何分くらい待てばよろしいですか?」と聞きます。待てなかった場合も、「ふざけるな!もう待ってられない!」とその場を黙って離れるのではなく(ノン・アサーティブ)、「悪いけど、時間がないからまた来ます。」と伝えてその場を離れます。これだけのことですが、これだけのことが人間関係を良くしたり悪くしたりするのです。

部下や友人、家族、周囲の人、行きずりの人、さまざまな関係の中でアサーティブにできることが、自分も人も気持よく生き、働くことにつながりますよ。

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2008年09月23日

顧客志向のトレーニング

早嶋です。

trainning顧客志向のトレーニングとして、1)世の中の変化を捉える、2)その中で誰がどのような問題に困っているか?を考える、3)その問題を自社の強みを活かして活用できる方法を考える、4)それを商品化する、という一連の流れをビズ・ナビでは推奨してます。

例えば、食生活や労働形態の変化により、メタボリックシンドロームがトレンドとなっていますね。これは世の中の変化です。これに対して、多くの人が「痩せたい!」と願っていることでしょう。

この問題解決については、ある企業はドリンクで解決する、ある企業はエクササイズを提供する、ある企業はサプリメントで解決するといった具合に、それぞれの企業が自社の強みを活かして解決策を提供しています。この解決策は、もともと市場のニーズやウォンツを満たしているため、ビジネスを拡大する可能性は高くなります。加えて、自社の強みを活かしているため他社の参入障壁を高くすることが出来ます。

最近の記事で、JTBもメタボ関連のソリューションを提案しているとありました。1つは、JTBグループのJTBサン%サン西日本がメタボリック対策の団体向け研修旅行を売り出しました。


------以下、記事抜粋-----
JTBグループのJTBサン&サン西日本(大阪市)は、12日からメタボリックシンドローム(内臓脂肪症候群)対策の団体向け研修旅行を売り出す。兵庫、和歌山、鳥取県のホテルを利用する1泊2日の旅行で、メタボリックシンドロームについての基礎知識や日常生活で手軽にできる運動を学ぶ。山道でのウオーキングなども体験する。

 関西医科大と共同で企画。企業の社員旅行としての需要も見込んでいる。10月から2009年3月まで実施し、8人以上の団体客のみ受け付ける。問い合わせはJTBサン&サン西日本(06・4964・0001)。

JTBは企業の運動会などスポーツイベントの企画・運営を支援する専門組織を立ち上げた。会場の選定からプログラム作成、当日の運営までを請け負う。メタボリック(内臓脂肪)症候群対策や社員の一体感を高めるためにスポーツ大会を活用する企業が増えていることから、新たな需要を取り込んでいく。
----以上、抜粋終了-----


2つ目は、JTB法人東京がスポーツ&コミュニケーションデスクを新設して、運動会やフットサル大会などの企画や参加者への案内、備品やスタッフの用意などをアウトソーズします。JTBの強みは、これらの企画の前後に需要のある往復の交通費や宿泊費の手配、表彰パーティーなどのアフターのイベント会場の提供で発揮されます。


------以下、記事抜粋-----
JTBは企業の運動会などスポーツイベントの企画・運営を支援する専門組織を立ち上げた。会場の選定からプログラム作成、当日の運営までを請け負う。メタボリック(内臓脂肪)症候群対策や社員の一体感を高めるためにスポーツ大会を活用する企業が増えていることから、新たな需要を取り込んでいく。
----以上、抜粋終了-----


上記の顧客志向のトレーニングの利点は、何か流行しているトレンド絡みのビジネスやヒット商品を上記のフレームワーク(1から4の流れ)に即して分解することが出来る点です。ヒット商品の背景を世の中の変化まで因数分解することで、その商品やビジネスが継続的に続くかどうかの予測も出来ます。

是非、1日1つ、何かヒットしている商品やビジネスに注目して考えて見て下さい。ビジネスセンスがグッと上がること間違いなしです!


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2008年09月22日

マネジメント・プロセス

早嶋です。

本日もエマソンのマネジメント・プロセスについてコメントします。エマソンで行われるマネジメント・プロセスには6つの構成要素から成り立ちます。各要素は一般的なマネジメント理論やエマソン自信の過去の経験と学習が織り成されて反映されたモノです。従って、実践的かつ体系的にまとめられています。

1)単純化する
マネジメント・プロセスの大原則です。全てを単純化することから開始します。エマソンが達成してきた成長と成功は、より大きな組織、より多くの責任、相反する利害関係などの複雑さの中で、阻害要因を排除して本質的な事象に集中します。単純化することで組織の全員が何をしなければならないのか?を理解し、その達成に向けて動きやすくなります。単純化することで過去の弊害や官僚主義を排し、重要なプロジェクトに資源を集中しやすくします。単純化する能力は経営者にとっても深い意味を持つのです。

2)計画へのコミットメント
経営者が計画に関わらないでは仕事を成し遂げることなどできない!これがエマソン流です。従って計画にも重きをおいています。エマソンでは計画とりう活動は多くの利益をもたらすと考えられています。計画策定は成長と利益の源泉を明らかにして、会社の方向性を示すからです。そのため計画を立てる人=実行する人、となり計画策定のフェーズを通してエマソンと各事業部のつながり、優先順位を理解し全体像を捉えた行動が出来るようになるのです。

3)フォローアップとコントロール
エマソンが高い業績を継続的に続けている理由は、実行を真剣に捉え、計画をフォローするために組織活動を意識し、かつ、厳格に定期的にフォローを行っているとこにあります。仮に外部環境に変化が生じてもフォローアップとコントロールの仕組みにより早い段階で察知、必要に応じて修正という柔軟性も実現しています。

4)行動志向組織
実行のないビジョンは幻覚に過ぎない、という言葉が表すように行動に移さなければ意味がありません。リーダーは組織を行動志向に駆り立て、適宜切迫感を与えて行動を起こし、起こさせます。

5)実行における卓越性
エマソン流行動には卓越性という修飾詞が伴います。卓越性は急速に変化する厳しい競争環境において卓越するための基準から定義しています。実際、最強の海外の競合先を徹底的に分析して比較を繰り返しています。自社の分析のみでは卓越性は生まれないと考えているのでしょう。前職で仕事をしているときにもエマソンの絶え間ない攻撃をヒシヒシと感じていました。

エマソン流卓越性にはもう一つ特徴があります。それは、全社員が目標を正しく理解し、それを達成するための各自の役割まで認識させることです。

6)社員が卓越でき実際に卓越する環境の創出
6つ目の構成要素はリーダーシップです。エマソン流リーダシップの定義は、社員が卓越できるだけではなく、実際に卓越するような環境を創出することです。そして、エマソンはリーダーシップ10の鍵ということでその項目を明文化しています。

\功に深くコミットする
適正なプライオリティを設定する
9發ぢ遽枩の基準を設定し社員にその実現を強く求める
た佑魄靴場合は厳しくかつ公正である
チ宛きなこと、そして可能性に集中する
Υ躓^媼韻鮃發甍飮する
Ш戮い点にも注意を向ける
┝最圓亡架討任△
個人的に深く関与する
楽しむ!

以上の6つの構成要素をエマソンでは実際に機能させています。良い計画があっても実行されなければ意味がない。良い計画があってもフォーローアップとコントロールの仕組みがなければ価値がない。フォローアップとコンロトールの仕組みがあっても良い計画がなければ価値がない。マネジメント・プロセスが単純明快でなければ理解されないので、フォローアップとコントロールは機能しない。6つの構成要素は互いがうまく補完し合っているのです。

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2008年09月21日

エマソン流マネジメント

早嶋です。

マネジメントコントロールでマネジメントに必要な3つの要素をコメントしましたが、今回はエマソンのマネジメントにフォーカスします。

エマソンではマネジメントを次のように短い言葉で明確に定義しています。「成長と利益率の目標達成を支える投資機会を見つけ、それに取り組み成功させること」エマソンではマネジメントを行う経営幹部に対してマネジメントという仕事の理解を徹底しています。そしてその徹底が経営の基盤にもなっているのでしょう。


■エマソン流マネジメント
まず、財務的な目標値を設定する。目標値は競合企業に先んじる十分に野心的なものでありながら、現実的でかつ達成可能なものでなければならない。エマソンではその目標値が適正なものかどうかについて評価し、環境が変われば変更している。

目標設定の次は、達成に向けて活動を開始します。エマソンにおける目標は戦略の推進力となります。そしてエマソン流戦略とは、,修量槁犬妨けてどのような事業を対象とするのか?⊆魚うを遂行するためにどのような組織であるべきか?その組織をどのように管理するか?し覯未紡个靴討匹里茲Δ坊舒淇悗吠鵑い討いのか?の4つを考え実践することです。エマソンでは計画を立てた人が実行することになっており、それにより計画を自分自身のものにして、計画に主体的に関与できるようにしています。この計画をする人=実行する人、という定義が高い業績をもたらしているかも知れませんね。

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2008年09月20日

エマソンの信念

早嶋です。

本日は、福岡の某企業にてファイナンスの講座でした。参加者の方々、お疲れ様でした!さて、昨日に続いてエマソンのマネジメント・プロセスについてコメントします。

エマソンのマネジメント・プロセスでは、マネジメント自体が継続的な高い利益を出す結果を出すための一連のプロセスであると定義されています。そしてプロセスだからこそ、経営をフロー化して各構成要素やフェーズに分解でき、その個々を分解したり再び組み立てたり、最適化したり、コントロールすることが可能になります。そして、全体のマネジメント・プロセスを長い期間にわたりスムーズかつ安定して機能させているのです。

マネジメントの生みの親でもあるピーター・ドラッカーも現代の経営やマネジメント(基本と原則)の中で経営はプロセスだね、と唱えています。つまり、マネジメントを広くプロセスとして捉えることによって、継続的に成長と高い利益率を実現できたのです。

エマソンのマネジメント・プロセスは簡潔な言葉で表される6つの構成要素と相互に整合性を持つ補完的な複数の信念と価値観を土台としています。そしてこの信念はエマソンの組織の中で広く共有され実践されています。

その信念は次のようなモノがあります。

「我々は全ての活動において、インテグリティ(誠実さ)を要求する。」
「エマソンの取締役、株主、顧客、そして社員は共通のものを求めている。それは継続的な高い業績の達成である。」
「利益率は心の問題である。」
「顧客に価値をもたらす新しい方法を見つけることが成功への道である。」
「我々は全ての主要な市場において業界のリーダーでなければならない。」
「強いバランスシートを維持することが、協力な競争優位をもたらす。」
「長期的な成功はコミットした組織を必要とする。」
「経営幹部がベストを尽くすためには、自由裁量を持たなければならない。」
「人を通してのみ、生産性を向上させることができる。」

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2008年09月19日

エマソン

早嶋です。

エマソンという企業をご存知ですか?一般に知られている企業ではありませんが、ビジネスや経営に携わる人たちの間ではその業績の高さは一目おく存在です。また、産業材を取り扱うメーカーにとっては手ごわい競合他社かも知れません(事実、前職ではBeat Emerson All Togerther!と掲げてBEATチームという組織の中、日々エマソンの分析を行っていた時期がありました!)。

エマソンは過去44年間、1950年代中盤から2000年まで連続して増収を続け、利益額、利と株あたり利益、そして株式配当を毎年拡大してきました。この記録は恐るべきモノで世界中を見ても一握りの企業しか実現できておらず、業界で見る限りエマソン以外に存在しません。記録は2000年に途絶えましたが、依然として高い利益を上げており厳しい経営環境の中、グローバルでマーケットシェアを伸ばしています。

では、どのようにしてエマソンは上記の業績を実現し続けているのか?このこたえは、エマソンのマネジメント・プロセスにあります。マネジメント・プロセスはエマソンが妥協なき業績を上げるための鍵であり、エマソンの中で浸透する経営手法です。

マネジメント・プロセスは戦略とその実行を結びつけるもので、組織内に共通の価値観を確立して、最も重要な項目を明らかにし、活動の結果を評価し、問題を解決するためのフレームワークそのものです。まさに、エマソンがマネジメントの根底に掲げている仕組みそのものなのです。

※エマソン
ミズリー州セントルイスに本社があり、技術力とエンジニアリング力によって顧客にソリューションをするグローバル・カンパニー。同社は、ネットワーク・パワー事業、プロセス・オートメーション事業、インダストリアル・オートメーション事業、空調制御事業、家電向け製品及び工具事業を展開。全ての事業においてリーディング・ポジションを取っている。04年度ベースの売上高で156億ドル、60の事業部から構成され、世界中の245拠点において10万7400人の社員を擁す。

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2008年09月18日

リーマン・ブラザーズ

早嶋です。

短期的なマネーゲームの繰り返し、極めつけのサブプライム問題に短を欲し金融危機によりリーマン・ブラザーズが破綻しました。ベア・スタンダーズの破綻からそこまで時間は経過していませんが、両社の置かれている立場に違いはありませんでしたね。ざっくり言って「ひどい」状況。

リーマン・ブラザーズの株価推移を見てみると07年初頭に80ドルを超えていた株価でしたが、08年年初は60ドル前後、そして2月、3月には急速に下落幅が拡大して破綻した9月は10ドルを下回る水準。いつ倒産してもおかしくない状態、つまり既に倒産という状態だったようです。

様々なところで影響を受けていると思いますが、日本の個人金融資産はそれでも1400兆円を超えています。そして、その中でも現金・預金に対する率は50%、保険準備金に対する率は15%。あわせて、1000兆円を超える資産が資金プールとしてあるということです。

この額はどの程度か?と調べて見ると、近年話題にのぼっている政府系ファンドであるシンガポールをはじめとする中東の産油国マネーを含めた全てをかき集めても300兆円くらいです。って事は、日本には個人の預貯金と生命保険だけをみても世界の政府系ファンド全体の3倍くらいの巨額の資金を有していることになります。

この資金を投資にまわそう!という声は多くで聞かれますが、これは短期的な投機ではなく、長期的な投資にという意味です。長期的な運用をみなが考えることで、現在のように一般家計が銀行や郵便局、保険会社にまかせっきり、そして恐ろしい低利の運用から脱せれば世界的な金融不安も全うな世界の成長に寄与することで大きな変化を与えられるかも知れませんね。

といってももっぱらの課題は、長期的な思考で運用をする金融商品が圧倒的に少ないことが問題ではあると思いますが。

biznavi at 23:01|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年09月17日

ブランド志向の弊害

早嶋です。

ブランド志向の弊害についてコメントします。欧米人は処女好み、日本人は熟女好みというジョークがあります。例えば、海外のベンチャー企業が開発した技術を持ってきて日本の企業と提携して日本市場を開拓するようなときです。その場合、日本の大企業は必ず次のような質問をするでしょう。「どこかの会社と提携されていますか?」と。

日本人のマインドとして、すばらしい技術を持っているのであれば既にメジャーな会社との取引実績があるだろうと考えるのです。もしくは、新しい技術の導入実績を気にしています。もし、そのような取引実績や導入実績がなければ、自分たちが相手にするに値しないと考えるのです。技術やコンセプト自体のよさが、ブランド志向によって見えなくなるのです。

欧米の会社に同様の話を持っていった場合、「他の会社が使っているのか?」なんて質問は聞かれないでしょう。技術やコンセプトの良さを評価して、企業の大小や実績といったことは二の次なのです。

ブランド志向ということに関しては、日本の企業は残念ながら日本の女子大生と企業トップのマインドは大きく異ならないのです。このような意識、横並び意識や導入実績を気にする傾向は日本におけるベンチャービジネスの育成や新しい技術の導入を阻害している大きな要因かもしれません。

本当に良い技術やコンセプトだと感じたら、「他に誰か使ってるの?」なんて事は気にすることなく、まずは自分たちが使って見ることをお勧めします。

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2008年09月15日

東洋のタバコ王

早嶋です。

東洋のタバコ王とも呼ばれた村井吉兵衛(きちべい)はタバコの行商から一大財閥を築いた人物です。

tabaco氏は貧しいタバコ商の家に生まれ9歳で同業の叔父の養子になると同時に行商を始めます。転機はそれから10年後、19歳のときにやってきます。たまたま知人から借りた洋書から紙巻タバコの存在を知りました。当時、普及していたキセルを使った刻みタバコと比べて道具が不要、携帯に便利、そしてスマートなすい方に商機を見出したのです。

当時の紙巻タバコは輸入品が中心だったため大変高価でした。そこで氏は自ら製造しようと研究を重ね「サンライス」を開発したのです。氏の能力は商品開発にとどまりません。斬新な広告戦略を実践して売上を伸ばしていきます。

米国の印刷技術をいち早く導入してオシャレ(当時としてはハイカラ)パッケージを作製します。また、中には美人画のカードをおまけとして封入しました。更に、馬車と音楽隊で商品名を連呼するCMソングを流して注目を集め、日本で始めての巨大な野立て看板を京都に設置しました。

氏が東洋のタバコ王と呼ばれるようになったのは商品だけではなく、大量生産と低価格に加えて巧みなプロモーション戦略による、まさに現在に通じるマーケターだったからなのです。

仮に政府がタバコの専売化を行わなければ現在もその名を馳せていたことでしょう。

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2008年09月14日

シマノ

早嶋です。

タイトルのデュラエース(DURA-ACE)。これを見てシマノのコンポーネントを思い出した方は立派なチャリンコマニアですね。

自転車の変速機などの部品を手がけるシマノ。今では、シマノの部品が使われているかどうかで自転車購買の判断をするくらいです。シマノは世界的企業ですが、現在も創業時と変わらず大阪府境氏に社屋を構えています。シマノが自転車界でリードしたきっかけは、これまで各専門メーカーがそれぞれ提供していた自転車の部品を、トータルで提供し付加価値をつけたことにあります。

それまでは、シマノも他社同様に単体部品を大量生産するメーカーでした。それをディレーラーやブレーキ、クランクセットなど自転車の心臓部ともいえる部品を組み合わせて提供することを切欠に世界企業へと変貌を遂げていきます。

そしてその機軸となったブランドがデュラエースです。この部品を使用した自転車が1999年7月25日、世界最大の自転車レース、ツールド・フランスを制しました。当に、部品メーカーが世界的なブランドに変化した瞬間でした。

現在、世界で毎年約1億台の自転車が販売されていますがシマノがターゲットとする市場は欧州や北米など自転車をスポーツとして利用しているハイエンドなマーケットです。全ての自転車市場を狙うのではなく、あくまでハイエンド市場をターゲットとすることで部品メーカーであってもその存在感とブランド価値を維持向上させているのです。

部品メーカーといえば下請けのイメージが強く売り手の交渉力は弱い立場になりがちです。しかしシマノは部品メーカーのグッチのような存在を演出しながら、自転車の最上位のコンポーネントを提供しながら、イタリアのカンパニョーロ社とプロ市場を二分しています。

下請けとして部品を提供しているメーカーは、シマノのような戦略を掲げて方向転換をする時期を迎えないと韓国や中国と戦えば体力勝負でもたなくなる時期がやってくるかも知れません。

biznavi at 20:10|PermalinkComments(2)TrackBack(0) マーケティング 

2008年09月13日

H&M

早嶋です。

Fashion and Quality at the best price(ファッションと品質を最良の価格で)を
コンセプトに掲げてたカジュアル衣料世界第3位のH&Mが本日、東京銀座にオープンしました。報道によれば約5000人程度が開店前に行列を作ったそうです。

H&Mは欧州を中心に世界30カ国で1600店舗あまりを展開。銀座の出店は日本進出の足がかりです。H&Mの特徴はファッション性と安さの両方を実現しているところで、事実パリコレやニューヨーク・コレクションで発表されたばかりの新スタイルをいちはやく取り入れ商品化しています。そのため、ファースト・ファッションと呼ばれるほど商品構成がめまぐるしく変わります。店頭で見た商品は次に行ったときは既に全く違う商品が展開されている、という演出が特徴でいつしか「H&Mで着替えて街に出かける」という言葉まで定着しています。

価格帯はGAPやユニクロ、ZARAに近く千円から数千円が主。カジュアルウェアの中にしっかりとしたデザインそして安い。更に、カジュアルウェア以外もそろうということで、近隣の百貨店にとってはまたもや脅威になる存在でしょう。

<プレスリリースを参照>

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2008年09月12日

ベネフィット

早嶋です。

マーケティングの世界にベネフィットという言葉があります。ベネフィットとは、顧客が商品を購入して得られる何か良いもので、日本語では便益と訳されます。コトラーはこのベネフィットを3つのレイヤーに分けています。機能的ベネフィット。情緒的ベネフィット、自己表現的ベネフィットです。

機能的ベネフィットは、その商品の所有や利用するときに得られる便利さや効用などで機能そのものです。そして、情緒的ベネフィットはその商品によって顧客に何らかの感情的を与える便益です。そして自己表現ベネフィットは、商品の利用や所有によって顧客が何らかの自己表現を行うベネフィットです。

早嶋はもう少し簡略してベネフィットを機能的ベネフィットと感情的ベネフィットの2つに分けています。上記で言えば機能的ベネフィットはそのままで、感情的なベネフィットは情緒的ベネフィットと自己表現的ベネフィットをまとめた概念です。

ブログ「ヴィトンのバック」でもコメントしましたが、ヴィトンのバックは感情的なベネフィットを買い求めている人が多いため価格を維持したままでも売れていると考えることが出来ます。顧客はバックを買っているのではなく、ルイヴィトンのブランドそのものや、憧れであったり、出来る女性の姿を買っているのです。

80年代後半のトヨタクラウンのキャッチコピーは「いつかはクラウン」でした。印象的なコピーだったので今でも覚えている方が多いと思います。当時としても高級車だったクラウン。しかしこのコピーによってクラウンそのものを感情的なベネフィットに仕上げていたのです。カローラからマーク供△修靴謄ラウン。人の頭の中にこのような流れが定着しました。

自動車の機能的ベネフィットは人やものを運ぶためのモノであったり、移動手段の一つであったりします。もし、機能的ベネフィットのみで顧客が購買行動を取ったとしたら、最終的にはその商品は価格勝負になるでしょう。機能を追及すると、どこのメーカーも変わり栄えが無くなるからです。一方で感情的ベネフィットの要素が高くなれば、顧客はその部分にたいしてお金を出すことを惜しみません。

近年、若年層の新車購買意欲が低下しています。これは、自動車に対して機能的ベネフィットの要素が高くなっているからです。移動手段ということであれば、車を保有する必要は無く、他の代替手段もいくらでもあります。一方、新車販売が増加傾向にあった80年代後半は、自動車は感情的ベネフィットの要素が強かったと感じます。車を持つことがある種のステータスであったり、社会人としての自己顕示で合ったかもしれません。しかし、現在は違う要素で自分を表現する若年層が増えたのでしょう。従って、車を購入する場合も新車ではなく、中古車で走ればよいや、程度の考えで自動車を購入している人が多いのです。

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2008年09月11日

日経ビジネスアソシエ マーケティング

早嶋です。

日経ビジネスオンライン、本日より戦略編に続いてマーケティン編を4週にわたり連載します。是非、ご一読を!

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2008年09月10日

プルースト効果

早嶋です。

昨日、今日の2日間、新横浜で階層研修でした。参加した皆様、2日間お世話になりました!

ブログ「視覚」「聴覚」「臭覚」「触覚と味覚」でもコメントしましたが、日常の生活において視覚と聴覚に多くを頼っています。朝起きる目覚ましの音、通勤途中の中つり広告、テレビCM、オフィスで見るメール。しかし、今の時期、秋の香りが漂っています。

香りは時にして視覚や聴覚で感じた刺激よりも数十倍も高い刺激を得ることができます。ブログ「臭覚」でもコメントしたとおり、臭覚は脳の最も原始的な部分で処理されるため、視覚や聴覚よりも脳にダイレクトに信号が響くからだと考えられます。

マルセル・プルーストの「失われたときを求めて」では、主人公が紅茶に浸したマドレーヌの味と香りから、幼少期を過ごした町での出来事をよみがえり物語が展開されます。人によってはマドレーヌが何か違う香りかもしれません。人は特別に対して時空をあたかも行き来するように鮮明に過去のある情景や体験を思い出すことでしょう。

香りによって臭覚をとおした刺激が感情的な反応を示すことを「プルースト効果」と呼びます。ブランディングの要素として臭覚を生かしているのも納得がいきます。新車を購入するとある種独特の香りがしますが、これは車のメーカーが意図的につけている香り、以前のブログでも紹介しました。

この季節、特に香りに敏感になる季節だと思います。皆様はどのような香りにどのような情景を思い起こすのでしょう。

biznavi at 23:42|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年09月09日

ヴィトンのバック

早嶋です。

ブランドバックといえばルイヴィトン。ブランドデータバンクの調査データによればヴィトンのバックは日本人女性の17%が保有しているといいます。世帯年収別で見ると400万円から600万円層がボリュームゾーンで最も多く、400万円以下の層でも12%が持っています。

肌感覚あっていますよね。通りを歩けばヴィトンのバックを持ち歩いている女性を数多く見かけます。ヴィトンはブランドバックでありながらも、あたかも大衆商品のよう。持っていたからといってさほど価値が無いようにも感じます。

これはヴィトンばかりではありません。日本人のブランド志向は極端な話をすると、バックはヴィトン、車はベンツ、時計はロレックス。通りを歩けば、3点セットを当たり前のように目にします。

ルイヴィトンの欧州以外での海外進出1号店は日本でした。そして、ルイヴィトンは日本進出のときに様々な条件をかたくなに守っています。特に適正価格を保持するというコンセプトはすばらしいです。ヴィトンはバーゲンセールを行いません。デパートなどに入っていてもデパートの割引やポイントカードプログラムにも参加しません。この姿勢は現在でも貫いています。

街の中でたくさんのルイヴィトンを見かけますが、それでもブランドの希少性があるのはヴィトンが継続的に行っているブランディングの成果なのです。ヴィトンが希少価値を維持するために適正価格以外にもあります。新作の投入です。基本はモノグラムを維持しつつ、新作を矢継ぎ早に市場に投入しています。この傾向は98年頃から如実になり、米国人デザイナーのマーク・ジョイコブとのコラボ、村上隆などポップアートでのコラボなど、常にファッションを発信しています。

ルイヴィトンは、アンゾフモデルで言う製品開発戦略を取り、多品種少量生産によりアイテム数を増やし、希少性を高めているのです。一方で更にラグジュアリーな商品展開を行い、一つ購入すると次もほしい!という感覚を消費者に提供しているのでしょう。

現在、モノがあふれていて価格競争に陥る中、ルイヴィトンがとっている差別化戦略は様々なブランディングの参考になると思います。

biznavi at 22:08|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年09月08日

タクシー

早嶋です。

taxi夕方から新横浜へ移動です。最近、タクシーを利用して感じることですが、運転手さんによってサービスレベルの差がありすぎますね。このばらつきはタクシー会社のばらつきもあると思いますが、運転手さんの意識レベルにもよると思います。

今日の出来事です。

早嶋:「●●までお願いします。通りの前で止めて下さい。」
運転手さん:「・・・・」

何も言わず、車を動かし、方向が合っていたので特に気にしませんでしたが、つくときにまた、

早嶋:「そのこ角を左に下ったところで止めて下さい。」
運転手さん:「・・・・・」

無言でした。これはサービスのレベルというか、日常的なコミュニケーションの問題ですね。タクシーは一律距離と時間によって課金されます。タクシーポートで乗る限り、利用者はタクシーを選択しにくいです。そして、タクシーに乗るまでその運転手さんの事は分からない。しかし、乗るとタクシーによってサービスレベルがバラバラ。普段、不満を感じる事は少ないですが、今日の運転手さんはひどい。

一応、料金をお支払いしましたが、降りるときに一言。「行き先など、確認されなければ、顧客は不安になりますよ」と。すると運転手さん、小さな声で、「ちゃんと返事してますよ」って。返事をするとか、しないとかの問題ではなく、顧客のことを考えた対応をしているか?ということが大切だよ!と思いました。この先、同じような不満を抱える顧客がいるだろうなぁ?と考えた次第です。

タクシーは一見さんの対応が多いから、運転手さんは気にならないのでしょうか?皆さんはいかが思いますか?


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2008年09月07日

花王の追撃

早嶋です。

本日は、『歯医者さんを元気にするサプリメント』と題しまして、株式会社プラネットさんと共同で歯科医師の皆様と歯医者さんのマーケティングを考えるセミナーでした。参加者の方々、お疲れ様でした!

asia花王はアジア新興国で展開している衣料用洗剤やスキンケアなどの日用品ブランドに対して、選択と集中を加速します。背景は、花王の日用品連結売上高の地域別構成比を見ると明らかで、アジア市場は約8%にどどまり、赤字が続いています(総額1兆1099億円のうち、日本78%・8684億円、欧米14%・1562億円、アジア8%・853億円)。

現在、アジアの8箇所の国や地域に進出しており、約20種類のブランドを展開しています。このうち資源を集中するのは、国内でも主力となっている大型ブランドのスキンケアの「ビオレ」、高級ヘアケア商品の「アジエンス」、洗剤の「アタック」、生理用品である「ロリエ」などです。一方で新興国向けに販売してきた商品を数年かけて整理します。大型ブランドに集中していき、パッケージや宣伝広告などもアジア全域で統一して効率化を図るようです。

これまでは、進出先の国や地域の消費者の購買力や生活文化に応じて現地のブランドを立ち上げていました。しかし、競合であるP&Gなどは世界共通のブランドでアジア市場でも展開しています。洗剤の「ボールド」やシャンプーの「パンテーン」などはP&Gというより商品のブランドそのものが浸透しています。ユニリーバのシャンプー「ダウ」や家庭用洗剤「ジフ」なども同様です。両社は巧みなブランドコントロールを全世界共通のブランドで実施してきているのです。

花王がアジア市場にフォーカスしている理由は、1)情報化と生活様式の近代化によって先進国と同じブアrンディングができるようになった。2)日用品の国内市場は人口減で頭打ちのため新興国の成長に期待している。3)欧米も市場の成熟化と景気後退が強まっている。などでしょう。

日用品のトヨタといえども経営資源を集中して一気にアジア市場に対して追撃体制をとる。世の中、変化しているってことですね。

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2008年09月06日

排出権付果実

早嶋です。

本日は大阪、りそな銀行さんでクリエイティブシンキングのセミナーでした。参加者の方々、お疲れ様でした!

banana今朝の紙面に住友商事の輸入果物販売子会社である住友フルーツが二酸化炭素排出権付のバナナを発売する記事がありました。商品名は、『自然王国ECO(エコ)』。店頭価格は3本から4本程度で250円前後と通常のバナナよりも割高。販売価格のうち、5円分が排出権の購入費用に充てられるようです。

バナナはフードマイレージが高い商品なので、消費者の意識も働きそうですね。ちなみに、排出権付の果実商品は業界初でしょう。住友グループ内でアルゼンチンの風力発電所から融通した排出権を購入して日本政府に寄付するのでバナナの購入を通じて社会貢献に参加できるのです。

カーボンオフセットなど、今後、消費者が地球環境に配慮していることを意識できる商品がますます増えてくるでしょう。

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2008年09月05日

戦略論

早嶋です。

chain競争戦略を実現するために、">戦略論、では企業の外部環境である業界分析にフォーカスしました。今回は、企業の内部環境にフォーカスします。ポーターは企業活動を9つの価値活動に分解して、その分析を行うことで自社の競争優位の源泉を見出せることが出来ると説明しています。

その企業の価値活動は5つの主要である購買物流、製造、出荷物流、マーケティング、サービスと4つの視点活動である財務・会計・法務などの全般管理、人事・労務管理、技術開発、調達活動です。企業内部ではそれぞれの活動が価値を生み、互いに連鎖し、その合計値が企業全体の付加価値になります。これは、いわゆるバリューチェーン(価値連鎖)の考え方です。ポーターが唱える内部環境分析では、このバリューチェーンを分析を通して企業の強みと弱みを明らかにします。

ファイブフォースで業界の魅力度を見て、業界での戦い方は3つの競争戦略の何れかから選択する。そして、自社の内部環境はバリューチェーンを通して分析をする。このようにして 競争戦略を打ち立てることがポーターが考える戦略論です。

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2008年09月04日

戦略論

早嶋です。

戦略論()の続きです。戦略論△任蓮▲檗璽拭爾企業戦略において、独占化こそが戦略論の基本と考えたその背景をコメントしました。では、企業が参入すべき産業をどのように見つけ出すのでしょうか?

forceこれを考えるためのフレームワークが5つの競争要因モデル、いわゆるファイブ・フォースです。ポーターは、産業内の競争要因を5つの視点から分析して参入する業界を決定する必要があると説いています。その5つの視点は次のとおりです。

新規参入
ここでのポイントは、潜在的な競合企業を分析することです。新規参入の可能性が高ければその業界の競争は激しくなります。従って企業としては差別化を図るか価格を下げざるを得ません。新規参入の脅威が高ければその業界の魅力は低下します。

業界内の競争
業界内の競合企業が多ければ競争環境が激しいことは言うまでもありません。この場合も差別化を図ることが出来無ければ、値下げにつながり収益性が悪化します。やはり、業界の魅力は低下します。

代替品
代替品の可能性が高ければ、やはり業界内の競争環境が激しくなります。従って、この場合も業界の魅力は低下します。

買い手(顧客)の交渉力
買い手の交渉力が強いと、企業は商品の価格を下げるほうに引っ張られます。やはり収益性が悪化しするため、業界の魅了は低下します。

売り手(サプライヤー)の交渉力
売り手の交渉力が強ければ商品原価を上昇する要因になり、企業の収益性を悪化させます。従って、業界の魅力は低下します。

ファイブ・フォース分析によって参入可能な業界を見つけると、次に考えるのは、如何に競争優位に立つかということです。ポーターはファイブ・フォースを使って様々な業界を分析して参入可能な業界を見つけ、その中から競争優位に立つ企業を分析した結果、3つの競争戦略が基本になっていることを発見しました。これについては、ブログ「3つの競争戦略」を参照ください。

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2008年09月03日

研修報告

早嶋です。

今週はトラベラーです。
月、火曜は小田原。水、木曜は新横浜と渋谷。金曜は再び小田原。そして土曜は大阪、日曜は福岡で仕事です。ほぼトラベラーです。

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2008年09月02日

テンピュール

早嶋です。

テンピュールの枕、ご利用ですか?この枕、今でこそリラクゼーションや快眠を目的に買い求める方が多いと思いますが、初めて日本にやってきたときは介護用としての用途だったようです。

そのためか、テンピュール枕の売れ筋はいまいち。そこで、その枕に目をつけたバイヤーが、これは介護用でなくリラックスや快眠を求めているビジネスパーソンに売り出すべきだ!と。実際、ビジネスパーソン向けのリラクゼーション関連商品として訴求しなおしたところ飛ぶように売れたのです。このように一人のバイヤーの発想転換によって皆さんの快眠があるのです。

マーケティングにおいて、市場を分けてターゲットを絞ることは大切です。しかし、ターゲティングはあくまで仮説。売れない!と商品の見直しをすることも必要ですが、ターゲティングの仮説を検証することも大切です。そのために態々セグメンテーションとターゲティングを行うのです。

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2008年09月01日

戦略論

早嶋です。

monopoly前回に引き続き戦略論についてです。戦略論,任蓮企業が多数存在していて互いに競争的であるという仮説に注目しました。戦略論を考えていく上でとても重要な仮説です。企業が1社で独占的に支配する市場であれば、企業に能力が無くとも自社にとって有利な価格設定ができ消費者に不都合な自体が生じます(ここについては3C分析の競合がいない世界を考えると容易に理解できますね)。

企業数が少ない競争環境の少ない市場では、能力の無い人に資源が分配され、市場全体から見ても非効率的な資源の利用が観察される可能性があると考えることができます。ここは、新古典派経済学から導き出される重要な概念です。

50年代、上記の考え方の基に米国では様々な業界において国家的に見て独占的か競争的かが分析されます。そして、独占的と判断された業界は独占禁止法が適用され、強制的に競争環境が促進されました。

当時の米国では独占禁止法の適用について理論的な根拠を与える理論に産業組織論がありました。これらは主にハーバード学派が深めていった理論です。対して、シカゴ学派の学者は、業界の集中が行われた結果で企業が競争に勝ち残った結果として、独占的に非難されるものではないと反論しています。そして、特定の業界の参入障壁が高いのは政府の介入や規制によるものだ!としたのです。

上記の議論は結局、80年代、俳優で大統領となったドナルド・レーガン政権が規制緩和の流れを定着させたことでピリオドを打ちます。ただし、産業構造を重視してきたハーバード学派はシカゴ学派に講ずるために新たな理論武装を行っています。このような状況で登場したのがポーターでした。

これまで国家の観点から政府は市場の独占性や競争性を判断するためにの産業構造を分析してきました。これに変わってポーターは個別企業の観点から産業構造を分析することを行ったのです。ポーターの主張は、新古典派経済学が説明する理想的な完全な競争状態にある産業は、個別企業にとって最悪の産業となると。それは、企業が利益を獲得している業界があれば他の企業がどんどこ参入するので、そのような産業の競争状態は最悪としたのです。

ポーターの主張は分かりやすいですよね。競争の激しい業界の参入を避けて、企業は可能な限り競争環境が少ない産業を見つけ出すか、完全な競争業界にあったとしても、積極的にイノベーションを打ち出して意図的に不完全な競争状態を作って独占化を進めることを提唱したのです。ポーターは、企業の独占化こそが戦略論の基本とといたのです。

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