2008年12月

2008年12月31日

竹輪

早嶋です。

ちくわ実家に帰って、竹輪を焼いて食べている時に母親が「最近、竹輪の穴が大きゅうなりよるとよ、景気の悪かけんね・・・」と。

なるほど!と思い、グーグってみると、水産加工大手の日本水産は06年9月から主力商品の竹輪の穴を大きくしていました。原料であるスケトウダラのすり身価格が高騰していることが主な要因です。

穴を大きくすることで見た目はそのままの大きさですが、1本30gが25gと17%程度の減量です。他のメーカーでも、竹輪の穴を大きくしたり、長さを少し短くしたり、身を少し薄くしたりと様々なようです。錬りもの製品は急激な魚の原料高に追い付かず、去年の11月、今年の6月と値上げを行っています。

フィッシュ&チップスが高級食品になるように、練り製品も高級食品になるのでしょうね。

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2008年12月30日

成果を上げる

早嶋です。

今朝は、再び空港ラウンジです。昨日は、将来のビジネスにつなげる交渉を1本、営業を2か所で行ってきました。交渉事は無事終了。年末年始は新たなビジネスモデルを練る時間に充てることができそうです。

「成果を上げるためにはどうしたらよいのか?」この問いかけに対してドラッカーは言います。いくつかの簡単なんことを実行するだけと。

1)ビジョンを持つこと。
努力を続けることこそ、老いることなく成功するコツである。

Pheidias2)神々が見ているという仕事観を持つこと。
仕事において真摯さを重視し、誇りを持ち完全を求めることである。

3)日常生活の中に継続学習を取り入れること。
昨日行ったことを今日も行うことに満足せず、何を行うにせよ、自らに対し、常にすぐれたことを行うこと、更に多くの場合、新しい方法で行うことを課すことである。

4)自らの仕事ぶりの評価を仕事そのものに取り組むこと。

5)行動や意思決定がもたらすべきものについての期待を、あらかじめ記録し、後日、実際の結果とひかくすること。
改善や学習を行う中で自らの強みを知り、得意でないことを知ることである。

6)仕事や地位や任務が変わったときには、新しい仕事が要求するものについて徹底的に考えること。

Giuseppe Fortunino Francesco Verdi19世紀の作曲家ヴェルディが最後に書いたオペラ「ファルスタッフ」は、氏の齢が80際の時の作品です。ドラッカーは、当時の平均年齢が50年そこそこだったときに80際という年齢で、なぜ並はずれて難しいオペラに挑んだのか?という問いにベルディの考えを知ります。「いつも失敗してきた。だから、もう一度挑戦する必要があるんだ。」

ギリシャの彫刻家フェイディアスの話です。アテネのパンテオン神殿の屋根に立つ彫刻を完成させました。その作品は今日でも西洋最高の彫刻とされる作品。しかし、この彫刻には次のような話があります。彫像の完成後、フェイディアスの請求書に対してアテネの会計官は支払いを拒みます。「彫刻の背中は見えない。誰も見えない部分までを彫って請求するとはいかがなるものか」と。フェイディアス曰く、「そんなことはない。神々が見ている。」

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2008年12月29日

貢献

早嶋です。

今年最後の東京出張、現在JALのラウンジです。今年は、国内線だけで80回近く飛行機に乗っているためJALのステータスカードが一挙に3段階もアップ、最高峰のステータスになりました。

さて、前回に続き、プロフェッショナルの条件、Part2の働くことの意味が変わった、について、最後の章です。

3章:貢献を重視する

『「組織の成果に影響を与える貢献は何か」を自ら問わなければならない。すなわち、自らの責任を中心に据えなければならない。』

『貢献に焦点を合わせることこそ、成果をあげる鍵である。』

貢献冒頭で貢献の重要性を主張した後、ほとんどの人が成果ではなく、組織の権限に焦点を合わせることを指摘しています。組織の中における自身の権限に焦点が行くため、成果に焦点が行かなくなるのです。仕事の中心が肩書きになる。

中小企業の社長さんと話をしていて、部下の方が、悪い内容を報告しない組織は、すぐに無くなるか成長・変革の兆しが無いと感じます。これも、やはり組織の中で権限に焦点が当たる結果、社長に対していい顔をするあまり、本来のほくて気が失われるのです。

『貢献に焦点を合わせることによって、専門分野や限定された技能や部門に対してではなく、組織全体の成果に注意を向けるようになる。成果が存在する唯一の場所である外の世界に注意を向けるようになる。自らの専門や自らの部下と組織と組織全体や組織の目的との関係について、徹底的に考えざるをえなくなる。その結果、仕事や仕事の仕方が大きく変わっていく。』

ドラッカーは、本章において貢献を3つに分けています。すなわち、1)直接の成果、2)価値への取り組み、3)人材の育成、です。そして、これら3つの領域においてすべて成果をあげなければ、組織は腐り、やがて死ぬと強い表現をしています。つまり、この3つの領域における貢献をすべての仕事にとりいれていく必要があるのです。

1)直接の成果
ここに関しては、誰もが明確にわかるはずです。直接的な成果と間接的な成果があるでしょう。バランススコアカードなどでは全社を間接的な成果につながる指標を業績指標と称していますね。ポイントは、個個人においても直接的な成果が明らかであることは言うまでもありません。

2)価値への取り組み
ここは何のために組織が存在するのか?などの目的をあきらかにし、それについての取り組みの重要性を指摘しています。『組織は常に、明確な目的を持たなければならない。さもなければ、混乱し、麻痺し、破壊される。』

3)人材の育成
組織を次のように表現しています。『死という生身の人間の限界を乗り越える手段である』と。これは、組織自体を存続させない組織は失敗を意味します。次の世代の組織は前の世代の組織が達成したものを当然とし、さらに次の世代によって新しい記憶を作る必要があります。そのためには、組織を変革していきながら明日への変化に対応することが唯一の手段です。それを実行する方法が育成。つまり。育成への貢献も重要となるのです。

この章では、『知識ある者の責任』というタイトルがあります。知識労働者に対するメッセージであり、気付きです。

『知識ある者は、常に理解されるように努力する責任がある。』これは、2章でも紹介したとおり、知的労働者が生み出す産物は、それだけでは何かを生む手のものではありません。その産物と他の産物が融合して初めて物質的な価値を生み出します。そのために、専門的な人たちの間での狭いネットワーク、限られた組織間でのコミュニケーションだけでは意味が薄れるのです。

『人間関係にすぐれた才能を持つからと言って、良い人間関係が持てるわけではない。自らの仕事や人との関係において、貢献に焦点を合わせることにより、初めてよい人間関係がもてるのである。こうして、人間関係は生産的なものとなる。まさに生産的であることが、よい人間関係の唯一の定義である。』

章の締めくくりは、よい人間関係をもつ秘訣、コミュニケーションについて触れています。もちろん、そこにも貢献を考えた場合、コミュニケーションはどうあるべきか?を考えることが大切です。

1つは、貢献に焦点を当てることによって、コミュニケーションが可能になります。これは何を意味するのか?事例を紹介します。コミュニケーションに関して多くの問題を抱えている組織では次のようなことがあるのではないでしょうか?経営者から社員へ、上司から部下へ、というコミュニケーションの流れ。上司が部下に何かを言おうとするほど、部下に理解されなかったり、聞き間違いを起こす原因になる。これはなぜか?コミュニケーションは知覚であり、部下は上司が言うことではなく、自分が聞きたいと期待していることを聞き取るからです。

『仕事において貢献する者は、部下たちが貢献すべきことを要求する。「組織、及び上司である私は、あなたに対しどのような貢献の責任を持つべきか」「あなたに期待すべきことは何か」「あなたの知識や能力をもっと活用できる道は何か」を聞く。こうして初めて、コミュニケーションが可能となり、容易に行われるようになる。』

2つ目は、貢献に焦点を合わせることによって、横へのコミュニケーションが可能になります。これはチームワークの事を示しています。

『知識組織においては、成果をあげる仕事は、多種多様な知識や技能をもつ人たちで構成されるチームによって行われる。彼らは、フォーマルな組織構造に従ってではなく、状況の論理や仕事の要求に従って、自発的に協力して働く。』貢献に焦点を当てることによって、専門家間の横のつながりや、任務に焦点を合わせたチームへの自発的な参加が実現されるのです。

そして、最後に自己啓発と人材育成の成果の大部分が貢献に焦点を合わせるかどうかにかかっています。

『組織の業績に対する自らのもっとも重要な貢献は何か』を自問することが、どのような自己啓発が必要になり、どのような知識や技能を身につければよいかの指針になります。貢献に焦点をあわせることで、組織の権限、つまり上司、部下といった関係にかかわらず自己啓発が触発され、同時に他の組織への自己啓発の誘導にもつながります。

『知識労働者は、自ら課せられる要求に応じて成長する。自らが業績や達成とみなすものに従って成長する。自らが自らに求めるものが少なければ成長しない。だが、多くを求める者ならば、何も達成しないものと同じ程度の努力で、巨人にまで成長する。』

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2008年12月28日

習慣的な力

早嶋です。

昨日に引き続き、プロフェッショナルの条件、Part2の働くことの意味が変わった、についてです。

2章:なぜ成果が上がらないのか

『頭のよい者が、しばしば、あきれるほど成果を上げられな。彼らは、知的な能力がそのまま成果に結びつくわけではないことを知らない』

『知的労働者が何を考えているかは確かめようがない。だが考えることこそ、知的労働者に固有の仕事である。考えることが、なすべき仕事の始まりである。』

『知的労働者は、それ自体独立して役に立つものを生み出さない。知的労働者が生み出すのは、知識、アイデア、情報である。それら知識労働者の生産物は、それだけでは役に立たない。いかに膨大な知識があっても、それだけでは意味がない。従って知識労働者には、肉体労働者に必要のないものが必要となる。すなわち、自らの成果を他の人間に供給するということである。』

習慣冒頭の頭のよい者が、・・・。と成果を上げられない理由が、少しだけ紐解かれています。知的労働者は、排水溝や靴や機会の部品など物的な生産物を生み出すわけではありません。知的労働者がアウトプットする知識、アイデア、情報は靴のように、生産物自らの効用をあてにすることができないからです。

そして、もうひとつ、ドラッカーは組織の話を持ち出します。

『今日の組織では、自らの知識あるいは地位の故、組織の活動や実質的な貢献をなすべき知的労働者はみなエグゼクティブである。』

『知的労働者は、量によって規定されるものではない。コストによって規定されるものでもない。成果によって規定されるものである。』

『今日、企業、政府機関、研究所、病院のうちもっとも平凡な組織にする、重要かつ決定的な意思決定を行っている人たちがいかに多くいるかということについては、ほとんど認識されていない。』

ドラッカーは成果を上げられない理由に、知的労働者自身のことをうたっていますが、同時に組織という枠の中で働いていることについても指摘しています。『組織に働く者の置かれている状況は、成果を上げることを要求されながら、成果をあげることが極めて困難になっている』と。それが組織に属することによって阻む4つの現実です。この『4つの現実のいずれもが、仕事の成果を上げ、業績をあげることを妨げようと圧力を加えてくる』と。

1)時間はすべて他人に取られる。
2)自ら現実の状況を変えるための行動をとらない限り、日常業務に追われ続ける。
3)組織で働いているという現実がある。
4)組織の内なる世界にいるという現実がある。

ここで、ドラッカーが繰り返し唱えている、『組織の中に成果は存在しない』を思い出します。すべての成果は外の世界にある。客が製品やサービスを購入し、気魚うの努力とコストを収入に変えてくれるからこそ、組織としての成果があるのです。

『組織の中に生ずるものは、努力とコストだけである。あたかもプロフィットセンターがあるかのごとくいうが、単なる修辞にすぎない。内部にはコストセンターがあるだけである。』

ドラッカーはさらに組織の存在意義について議論を深めます。

『外の世界への奉仕という組織にとっての唯一の存在理由を明らかにして、人は少ないほど、組織は小さいほど、組織の中の活動は少ないほど、組織はより完全に近づく。組織は存在することが目的ではない。種の永続が成功ではない。その点が動物とは違う。組織は社会の機関である。外の環境に対する貢献が目的である。しかるに、組織は成長するほど、特に成功するほど、組織に働く者の関心、努力、能力は、組織の中のことで占領され、外の世界における本来の任務と成果が忘れられていく。』

成果が上がらない、理由。内部の政治に力を入れて、収益の源泉であるはずの外の世界への関心が薄れていくのです。

組織の問題をとらえた上で成果を大幅に改善する方法は、『成果をあげるための能力を向上させること』と言っています。際立ってすぐれた能力の持ち主を雇うことができても、同時に組織や力関係を熟知し、計数に明るく、芸術的な洞察力や創造的な想像力をそびえている人はまれでしょう。であれば、組織において、組織の成果につながる能力を向上させることが重要なことは理解できます。つまり、『1つの重要な分野で強みをもつ人が、その強みをもとに仕事を行えるように、組織を作ることを学ばなければならない。』これが組織を統括する人が考えるべきことなのです。

成果を上げるための能力。これを向上させるためには、どの能力は何かを明らかにする必要があります。「その能力は何から成り立つのか」「具体的に何を修得すべきか」「修得の方法はいかなるものか」「その能力は知識か。知識として体系的に修得できるか」あるいは「修行によってのみ修得できるのか。基本の繰り返しのみによって修得できるのか。」これらは組織を束ねる者、組織にかかわる者が継続的に考え、実践し、修正すべきものだと思います。

ドラッカーはこのことを『習慣的な力』と称しています。『成果を上げることは一つの習慣である。習慣的な能力の集積である。そして習慣的な能力は常に修得につとめることが必要である。習慣的な能力は単純である。』

成果を上げるために向上すべき能力を特定し、それを繰り返し修練し習慣的な能力の向上とともに絶えず修得につとめる。継続する必要性を言っているのです。

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2008年12月27日

生産性を上げる

早嶋です。

午前中、クライアントとの打ち合わせを行い、午後は今年最後のドラッカー学会でした。最近のテーマはプロフェッショナルの条件で、今回はPart2の働くことの意味が変わった、についてでした。

1章:生産性をいかにして高めるか

冒頭、肉体労働の生産革命における生産性の向上について紹介があり、それと比較して知的労働者の生産性は全く向上していない議論があります。いかなる場合も「より賢く働くこと」が生産性向上の主役と言っています。

『肉体労働に関しては、より賢く働くことが生産性を向上させるうえで重要な鍵である。だが知的労働者に関しては、それが唯一の鍵である。』

生産性上述に関して、フレディリック・テーラーの科学的管理法と重ねながら、知的労働者が生産性を向上するために問うべきことは、『何が目的か。何を実現しようとしているか。なぜそれを行うか』である、と指摘します。この背景は、知的労働者の生産性を著しく低下しているのが、行う必要がない仕事やその人が行うべきでない仕事が原因だからです。解決策としては、仕事の棚卸をして、上記の質問を問いかけて仕事を整理することです。

ここに関しては、具体的な例がいくつか載っています。例えば、病院の看護人は、大半の仕事を患者の世話や患者の満足とは関係のないことに時間を使っています。例えば、大学教員は、授業、学生指導、研究よりも委員会の類に多くの時間を費やしています。例えば、デパートの販売員は客と話をしてサービスを提供する時間よりも、書類の山に埋もれる時間が多いです。例えば、営業所の所長は、客と接して情報を収集整理するよりも、報告書の類に目を通す時間に追われています。

ドラッカー曰く、知的労働者の仕事は、充実するどころか不毛化しているのです。そして、知的労働者の生産性を向上するステップとして、まずは属している知的労働の種類がどのようなものかを把握することです。その後、何に取り組むべきかを明らかにする。つまり、「何を分析すべきか」「何を改善すべきか」「何を変えるべきか」を決めるのです。

ドラッカーは知的労働を3つに分けています。

1)仕事の成果に質が求められる知的労働。これは、研究などが該当します。どれだけの研究量をこなしたとことで、研究の質が低ければ、成果は認められません。他に、戦略策定や医師の診断、放送や雑誌の編集等が該当するでしょう。

2)仕事の成果に質と量が求められる知的労働。先ほど出たデパートの販売員は、顧客満足にかかわる質的な仕事と、伝票整理という量的な仕事が存在します。建築のデザインもデザインという質が存在しますが、数をこなさなければならないという量も存在します。他に、医療技師、工場技術者、証券会社、銀行の支店、リポーター、看護人、など広域な知的労働者が該当します。

3)仕事の成果の大部分が肉体労働と同種の知的労働(作業的な知的労働)。ここは、仕事の質を前提条件であり制約条件としています。仕事の質が成果ではなく、条件であるということです。仕事の質が仕事の流れに組み込まれれば、あとは量で定義さます。ホテルのベットメイキングは、そのプロセスを定めておけば、1つのベットを何分で整える事ができるかが測定できます。

自分が行っている知的労働が上記の3つのうち、どれに当てはまるのか?が明らかになったら、次にそひ知的労働の仕事のプロセスを分析します。つまり、「目的の定義」「目的への集中」「仕事の分類」を行うのです。

1)仕事の成果に質が求められる知的労働。ドラッカーは、この手の知的労働については明確にどのように分析すると良いのかが明らかになっていないといいます。しかし、「何が役に立つのか?」を明確にしなければならないといいます。

2)仕事の成果に質と量が求められる知的労働。この手の知的労働については、「何が役に立つか」を問うと同時に、仕事のプロセスを1つ1つ分析することが必要です。

3)作業的な知的労働。仕事の質の水準を定め、それを仕事のプロセスに取り組むことが重要になります。

知的労働の種類を見極め、それに応じた分析する。作業を分解し、分析し、組み立て直すことによって生産性の向上が実現できます。ただし、生産性の分析と組み立ては、3年から5年おきに繰り返す必要があります。また、仕事や組織が大きく変更したときも叱りです。

加えて、ドラッカーは3つのことを指摘しています。

1)知的労働については、働く人たちとのパートナーシップは唯一も方法であって、他の方法は存在しない。これは、知的労働者自身がパートナーとなって生産性の向上に取り組む必要性をいっています。この背景は、これまで知的労働者は専門家の知恵のみを尊重するという当時の考えに従ったことがあります。しかし、実際は現場の働く人は、馬鹿でもなく、未熟でもなく、適応能力に欠けているということもない。彼らは、自らの仕事、その理論とリズム、道具、仕事の質について多くを知っています。つまり、これが今日理論として受け入れられている働く人たち自身の仕事についての知識が生産性、品質、成果を向上させる原点になるのです。

2)生産性の向上は継続的な学習が不可欠であること。仕事を改善するだけでは十分ではない。学習に終わることは無いのです。

『訓練の最大の成果は、新しいことを学びとることにあるのではなく、すでにうまく行っていることを、さらにうまく行えるようにすることである』

3)知的労働者は自らが教えるときにもっともよく学ぶという事実がある。これに関し、花形セールスマンの生産性をさらに向上する例を示しています。つまり、花形セールスマンに講師となって、なぜ、生産性が向上しているのかを他の社員に講師として話をさせるのです。人に教えるときに、自分がこれまで行っていることを整理し、体系化し、それを他者に伝えるように噛み砕きます。この時点でさらに別の角度からこれまでの行動を考えるきっかけになるので、生産性がさらに向上されたり、改善されたりする、はうなずけます。

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2008年12月26日

納会

早嶋です。

個人での仕事は年末ギリギリまで行っていますが、ビズ・ナビ&カンパニーは本日で仕事納め。ということで、恒例になっているピザパーティーです。毎回、古賀さんが自宅から調理セットを会議室に持ってきてくれて、なぜか会社に常備しているホットプレートでピザを焼きます。古賀さん、今年も1年間ありがとうございました!

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2008年12月25日

任天堂と電通

早嶋です。

-日経新聞08年12月25日記事抜粋-
任天堂は2009年春に電通と共同で、据え置き型ゲーム機「Wii(ウィー)」にアニメなどの映像番組を配信するサービスを開始する。企業の広告を同時配信したり、有料番組を用意するなどで収益を確保する。Wiiは世界で4000万台以上が普及している。任天堂は家庭向けの情報提供媒体としての活用が可能とみており、番組配信をゲームに次ぐ新規事業に育てる考えだ。
-抜粋終了-

miiWiiに関しては、ブログ「Wii」「wii」でもコメントしていますが、今回はブログ「みんなで投票チャネル」にからめてコメントします。

Wii、はじめたか!という感じです。「みんなで投票チャネル」でもコメントしましたが、Wiiがマーケティング・ツールとしての可能性を秘めているのは、1)ネットワークにつながっていること、2)世界中に4000万台以上普及していること、3)アバターの存在、です。

Wiiで遊ぶ人は、アバターに相当するMiiを登録します。通常の心理としてアバターは自分に類似した特徴を登録するでしょう。つまり、任天堂はWiiを使用しているユーザーの属性をほぼ把握していることになります。もちろん、複数人でWiiを利用する場合は、ユーザーごとにMiiを登録できるので、家族の属性まで手に入るというわけです。

そこで、今回のWii番組・広告配信の記事に目を向けてみましょう。Wiiにアニメなどの映像番組の配信と広告を同時に配信する仕組みです。任天堂は、Miiを通してWiiのユーザー属性を手に入れているので、どの番組がどの属性に人気か?不人気か?など、番組制作会社にレポートを提供することが可能です。また、企業の広告も、属性を指定して企業のターゲットになりそうなWiiユーザーに向けて広告配信が可能です。

つまり、これまでの数による広告配信サービスに、ターゲットを明らかにして、そのターゲットを選択して広告を配信するビジネスが可能になるのです。と思います。となると、任天堂としては、従来の広告料よりもターゲットを明らかにしているため高く徴収することが可能になるのです。

今回の番組・広告配信は任天堂と電通のダブルネームですが、インターネットの普及によってテレビ広告の収入が落ちている電通。任天堂とがっしりと手を組んでおかなければ、将来の競合を育てることにだって繋がるかも知れません。電通にとって、大きなビジネスチャンスでもありますが、傍から見てると将来の競争相手のお手伝いをしているようにも感じます。

ちなみに、姪っ子と甥っ子の今年のクリスマスプレゼントはWiiでした。

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2008年12月24日

Fail Big 失敗から学ぶ後編

早嶋です。

my god昨日の続き、失敗から学ぶの後編です。

3)方向転換しないという過ちを犯す
従来から行ってきたビジネスに継続的に投資し方向転換をしない事例です。事例としてはイーストマン・コダックやポケットベル事業を上げています。

企業が方向転換しない理由はいくつかあるでしょうが、その多くは新しいビジネスモデルの経済性が、古いビジネスモデルの経済性に及ばないことです。これについては、クーンのパラダイムシフトやは、クリステンセンのイノベーターのジレンマで語られているところです。


4)似て非なる隣接事業に参入する
著者による隣接事業の参入の定義は、コア事業の組織的な強みをレバレッジにして、関連事業に参入することです。言い換えると、アンゾフの成長戦略(アンゾフ参照)で言う、市場浸透戦略以外の象限でのビジネス展開ですね。

著者が調査した750の失敗事例に、間違った隣接事業に参入したことが原因で破壊した企業が数多く求められたようです。失敗のパターンは、4つに分類されます。

第1は、隣接市場への参入を、素晴らしいビジネスチャンスととらえて進出したのではなく、コア事業に変化が生じて参入したパターンです。第2は、隣接事業に関する専門知識の乏しさから、買収判断や競争上の解題への対処法を見誤るパターンです。第3は、コア事業のケイパビリティの強さや重要度を課題評価して破滅したパターンです。そして第4は、自社が抱える顧客基盤を過信して隣接事業に参入して失敗するパターンです。


5)追及すべき技術の選択を誤る
誰もがgoogleやイーベイ、iPodで復活したアップルを目指していることでしょう。5つ目の事例は、技術依存型の戦略の多くが、技術の認識を間違っていたことによる事例です。

代表事例は、モトローラの衛星電話サービスです。開始して1年も経たないうちにチャプター・イレブンを申請しています。著者は、この失敗はマーケティングの不備ではなく、モトローラの専念すべき技術に問題があったと言っています。その証拠に、ビジネスに乗り出す前に、モトローラの技術者は次のように発言しています。

「携帯電話は年々改良され安価になるが、衛星電話はどこまで行っても、80年代初めの携帯電話と同じ技術上の限界がある」と。

失敗の原因は、技術そのものに虜になり、実施したマーケティング調査も経営陣には届かなかったのです。


6)安易な合弁に走る
業界のライフサイクルに応じて、企業の数は減っていきます。合弁していない企業は時として他社と1つになる選択を採ることによって規模の経済を得、その選択を選ぶかも知れません。

筆者はここに警告を出しています。つまり、例え他社が合弁を模索している場合でも、静観するか、状況が悪化する前に企業を現金化したほうが言いといいます。これに関しては、合弁劇における3つの誤りを指摘しています。

1つは、合弁によって資産とともに問題を買収してしますこと。そして、合弁によって企業の複雑性が高まり、規模の不経済性が生じること。最後に、企業を買収しても、被買収企業が抱えていた顧客までを取り込めるとは限らないことです。


7)ほぼ全てを参加に収める
ロールアップ。数十から数百の小企業を取り込み、それによって企業の購買力を高めブランド認知度を高め、資本コストを下げ、効果的なプロモーションを展開することを指します。

しかし、著者の調査ではロールアップ企業の実に2/3は全く株主価値を創造していないといいます。そして、その理由の多くは不正に手を染めていることです。


ビジネス研究の多くはベストプラクティスに注目し、その企業の戦略や戦術を体系化し一般化する試みです。しかし、今回の論文はその反対、失敗に注目し失敗から学ぶことに重きを置いていました。興味がある方は、HBRの2009年1月号を参照ください。

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2008年12月23日

Fail Big 失敗から学ぶ前編

早嶋です。

金融工学今月のハーバート・ビジネス・レビューに7つの危ない戦略という掲題で論文が紹介されていました。内容は、企業が失敗する理由を7つの危ない戦略とタイトルをつけ、7つ示し、その内容を説明したものです。

多くのビジネス論文が示すとおり、企業の失敗は戦略の実行段階に問題があったからではなく、戦略そのものの誤りが多いとジャーナリストのポール・B・キャロルは指摘します。筆者は過去25年にわたる決定的な失敗事例、750件を調査しHBRに寄稿しています。

その7つの危ない戦略とは、次の戦略です。

1)シナジー幻想を抱く
2)金融工学に頼る
3)方向転換しないという過ちを犯す
4)似て非なる隣接事業に参入する
5)追及すべき技術の選択を誤る
6)安易な合弁に走る
7)ほぼ全てを参加に収める

です。

1)シナジー幻想を抱く
シナジー。日本語では相乗効果と訳され、経営では2社以上が協力体制を持つことで足し算以上の効果を出すときに使われます。

互いに補完関係になる2社が手を組み、成長を追及する事例はよくあります。しかし、必ずしもその効果を期待できないことから失敗するという指摘です。実際にシナジー効果が発揮できる環境であっても両社が油断しても失敗します。

また、シナジー効果は見えないところでも問題を起こします。経営陣の時間やエネルギーをシナジー追及に求めすぎた結果、有益な機会をロスする機会コストの発生です。


2)金融工学に頼る
強気の金融工学に頼った挙句、ブランド評価が損なわれたり、企業そのものがなくなる事例です。これはまさに近年のサブプライム問題そのものですね。

筆者は、金融工学に頼る戦略の危険性を2つ指摘しています。1つは、金融高額は安易に融資された住宅ローンのように、顧客を短期的に引き付けるものの、最終的には買い手と売り手の両方に大きなリスクをもたらす商品が開発されることです。そして、残りは、更なる資金調達を行うために、どうしても楽観的な借入を推奨することにつながることです。

金融工学に頼る戦略は、強引な手法であるところが多く、一度手を染めると中々抜け出すことができないという習慣的な問題も指摘されていました。


明日に続く。

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2008年12月22日

Nike+ SportBand

早嶋です。

sportbandナイキの画期的な商品と思って販売直後に購入した「Nike+ SportBand」ですが、液晶部分に不具合が生じる現象が多発し、販売中止となっていました。たまたま、ナイキショップの店員さんと話をしているときに教えてもらい、その後、ナイキショップに商品を持っていったら、無条件で返金してくれました。

調べてみると、ナイキのWeb上では詳しくこのことについて触れているページがありません。簡単に検索してみましたが、それらしきページが見当たりませんでした。うーん。

Nike+ SportBandは防水性能(IPX7等級:水深1mに30分間没しても水が浸入しない)を有しているので通常の使用において本体に水が入るはずはない。しかし、発売以来、汗などの浸水により液晶部分がおかしくなった!といった問い合わせが相次いだそうです。

確かに、液晶部分が白くなったり、濁ったりして、表示が見えにくくなっていました。これに関して、Nike+ SportBandのユーザーの多くがその不具合をブログでコメントしていました。

ということで、現在Nike+ SportBandは販売を中止。不良が認められた商品はショップに持っていけば、返品してくれるそうです。実際、商品を持っていったら、保証書の有無にかかわらず、すぐに返金してくれました。

対応はよいのですが、HPでもトラブルの内容や対応の仕方について、もっとわかりやすく明記すると良いと感じました。

biznavi at 22:01|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年12月21日

考える力を育てる

早嶋です。

thinkデンマーク、スウェーデン、フィンランドなど、北欧の国々の成長が近年、著しい。この国々の共通点は、「考える力」を重点的に伸ばしたことだと言われます。

特にデンマークでは教育現場において「答えを与えること」は、生徒が「考える権利」を奪う行為だとしています。この考えはコーチング、そのものですね。

唯一の正しい答えなど存在しているのではない。これまでは、教師が答えを持っていて、その答えを生徒に与えるというルールが教育でした。しかし、ここにパラダイムシフトが起こります。新しいパラダイムは、「考える力」を伸ばすことです。

企業で行う仕事も同様です。新入社員に対して、上司から何か正しい答えを与えられ続ける社員は、やはり「考える権利」を奪われていました。ポテンシャルが高かった新入社員はいつしか考える事を忘れ、一定の年齢に達し管理職のポストについたところでもはや自分で判断できなくなるのです。すこし言い過ぎですが、「考える」事は習慣であるため、いきなり役割が変わったから考える!では対応できないのです。

大切なことは、環境変化の中で常に「何をすべきか?」を考え抜く事です。冒頭の国々は、変化の中で「何をすべきか」を考えることで確実に成長しています。企業が成長するには「言われたことをどうやるか?」という発想ではなく、問題解決のために「何をするか?」を考えることです。そのためにも、「考える力」を持つ人材は必要です。

企業の一員として「考える力」を身に着ける社員にするためには、、日ごろから、そして若いうちから一定の責任と役割、そして権限を与え、考えて判断する習慣を身につけさせるように環境を提供することでしょう。

biznavi at 18:02|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2008年12月20日

熊本

早嶋です。

kumamoto今朝、電車に乗り熊本です。本日は、テレビ熊本主催、実践型ビジネススクールの第2回目。今回のテーマは連続で「売上を伸ばすためのマーケティング」です。と言ってもカンフル剤的な要素ではなく、しっかりとした経営理論に基づいた地盤固めのマーケティングを参加者の皆様と考えていきます。


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2008年12月19日

ベネフィット その2

早嶋です

ブログ「ベネフィット」でもコメントしましたが、再び違う視点からコメントします。

benefitマーケティングの話を聴くと必ず「ベネフィット」という言葉を耳にするでしょう。顧客は対価を支払う代わりに何かを購入しています。それはソリューション自体かも知れませんし、ソリューションを通して顧客が得られる何かかもしれません。その「何か」がベネフィットです。

例えば、お昼休みに急ぎでご飯を食べたい人が吉野家の牛丼を食べました。顧客は牛丼に対価を支払っていますが、「短時間でご飯が食べられる」というベネフィットを購入しているかもしれません。

例えば、仕事が終わって毎晩おうちでスーパードライをシュパッと空けて飲んでいます。顧客はスーパードライに対価を支払っていますが、「今日も1日お疲れ様!」という自分へのご褒美を購入しているかもしれません。

例えば、初めてのボーナスでロレックスの時計を買いました。顧客はロレックスの時計に対価を支払っていますが、「自分でもやっとロレックスが買える身分になったんだという自己満足」を購入しているかもしれません。

マーケティングで常に考えなければならない事は、顧客にとってのベネフィットです。マーケティングの大御所、セレドア・レビット氏は言っています。「顧客はドリルを買っているのではなく、8インチの穴を買っている」と。顧客はドリルがほしかったのではなく、ドリルを使って8インチの穴をあけたかったのです。もし、8インチの穴があくのであればドリル以外のものでもよかったかもしれません。

商品、つまり企業が顧客に提供する製品やソリューションはベネフィットを満たすための1つの提案にすぎません。顧客は、自分のベネフィットを自分の制約条件の範囲内で満たすものを選択して購買しているのです。

ベネフィットを考えるときに、大きく2つに分類できると考えます。1つは機能的なベネフィット。もう1つは感情的なベネフィット。機能的なベネフィットはスペックと言い換えると分り易いでしょう。また、感情的なベネフィットはメリットと言い換えると分り易いでしょう。

例えば、吉野家の牛丼の場合。機能的なベネフィットは、早い、安い、旨い、です。そして、感情的なベネフィットは、ある人にとっては、短時間でご飯が食べられる、です。

例えば、スーパードライの場合。機能的なベネフィットは、コクと切れ味、です。そして、感情的なベネフィットは、ある人にとっては、今日も1日お疲れ様!、です。

例えば、ロレックスの時計の場合。機能的なベネフィットは、機械式時計の正確さ、です。そして、感情的なベネフィットは、ある人にとっては、自分でもやっとロレックスが買える身分になったんだという自己満足、です。

機能的なベネフィットは、商品(製品やソリューション)があれば、特定できますが、感情的なベネフィットは、商品と顧客がセットでなければ得的できませんね。上記の例でも、「ある人にとっては」と毎回限定している理由はそれです。

つまり、感情的なベネフィットを考える事は、常にその商品と顧客を考えることになります。これが実に意味があることなのです。

例えば、私はあるセレクトショップを贔屓にしていて、時間があればそのお店に立ち寄ります。そして、そのセレクトショップ、同じ地域に2店舗あります。片方はそのセレクトショップのフランチャイズでデパートの中に入っています。片方はおうちの近所の路面店です。

フランチャイズのお店に行くと、必ず店員さんが声をかけてきます。一見、良い接客のように見えますが、その声というのは、毎回必ず機能的ベネフィットの連呼です。つまり、一度手に取った商品の商品スペックをつらつらとマシンのように話始めるのです。顧客の様子を考える様子は一切ないのです。

一方、路面店では。手に取った商品の話をすることはあまりありません。近況や商品とは全く違う話をしています。もちろん、店員さんに商品のことを聞けば、パーフェクト以上に教えてくれます。早嶋にとっての感情的なベネフィットは、まさに路面店でのコミュニケーションなのです。

ちなみに、フランチャイズのお店に行くことはありますが、いいな!と思ってもそのお店で買うことはありません。必ず、路面店で同じものを探して購入しています。なぜでしょう?これが機能的ベネフィットの提供と感情的なベネフィットの提供の違いだと思います。

機能的なベネフィットのみを求める顧客と感情的なベネフィットを目的に購入する顧客では、価格に対する感応度も違います。機能的なベネフィットは、機能が特定されているので、他の商品と比較していくうちに最終的には価格という点でのみの比較になるからです。一方、感情的なベネフィットで購入する場合は、その顧客が抱く感情的なベネフィットはその商品からしか得ることができないから、価格反応度は鈍くなるのです。

例えば、薄型テレビを購入しようとしています。家電量販店に行けば、同じ32インチのテレビであっても、その商品ライアップに圧倒されます。薄型テレビで32インチという機能のみで購入をしようとすると、おそらくその違いがわからず、最終的には価格の安いもの、というようになるかも知れません。

しかし、薄型テレビの中でも、「世界の亀山」というシャープに思い入れのある人は、シャープのロゴが付いている薄型テレビか、マニアックな人であればシャープが液晶部品をOEM供給しているメーカーのテレビの選択になるでしょう。他の商品よりも価格が高いから買わない!という選択肢は無く、また、あったとしても機能的ベネフィットのみで購入する顧客よりも価格の優先度は低くなるでしょう。

ベネフィット。簡単な概念ですが、マーケターにとってはとても奥深い概念だと思います。

biznavi at 11:54|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年12月18日

待ち時間の有効活用

早嶋です。

ビビスティシャルビビスティシャル広告を見つけました。写真は福岡市役所のエレベーターです。写真にあるように、エレベーターの扉に「万葉の湯」の広告をはっています。このエレベーターは市役所の職員や市役所を利用する民間人などが利用します。

ビビスティシャル広告は、消費者の一日の活動のうち、あまり情報提供をされていない時間を狙い、そこに情報提供をするものです。エレベーターの待ち時間はまさにGoodですね。市役所は就業時間がはっきりしているので、特に朝の待ち時間は必ず職員は目をやることでしょう。

また、消費者に嫌悪感を与えることなく情報提供をするポイントも満たされています。エレベーターの待ち時間に消費者の待つという行動を妨げたり中断することもありません。福岡市、面白いところに広告スペースを見出したものです。

biznavi at 19:07|PermalinkComments(2)TrackBack(0) マーケティング 

2008年12月17日

スポンサー

早嶋です。

スポンサー先日、兄の甥っ子、姪っ子と千葉市動物園に行った時のこと。子供動物園という、子供と動物が触れ合うコーナーの一角に、手洗いの場所がありました。そこにスポンサー。

花王のビオレuです。実によい場所に広告を出し、スポンサーとしての役割を果たしていますね。

思わず、パシリとデジカメを取り出した次第でした。甥っ子と姪っ子もビオレuでしっかり手を洗っていました。


biznavi at 19:18|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年12月16日

個客志向

早嶋です。

one to one最近の経営課題に顧客満足を掲げている企業は多いと思います。そして、顧客満足を掲げているがために顧客志向を実践している!と考えている経営者も多いのではないでしょうか?

では、顧客満足=顧客志向という等式は成り立つでしょうか?早嶋の考えでは否です。次元が違うからです。顧客満足は顧客が感じる価値を重視する経営です。顧客が価値を感じなければどのような製品でもサービスでも売れないですね。だからと言って、顧客満足を得るための方法として、必ず顧客志向が良いかと問えば、これは次元が違いますね。顧客志向は顧客満足を達成するための一つの手段であり、絶対的な方法論ではないからです。

マーケティング論では、顧客に目を向けることが出発点です。顧客のニーズを調査して、その結果を商品にフィードバックする。そして、テストマーケティングを行い、再び商品を改善する。実際に市場に出してからも、継続的に顧客の声を商品に反映していく。この考えが従来から主張されたマーケティングの流れです。

しかし、現在ではまた別の問題が生じています。商品のコモディティ化です。非常に完成度が高い商品が市場にあふれた結果、消費者の欲求が高いレベルで満たされることになり、消費者が求める画期的な商品は少なくなります。極端にいえば、消費者のニーズが希薄になっています。

これは消費者に様々なニーズを聞き出すことを繰り返すことによって、革新的な商品を創造することが難しくなったことを意味します。この作業は、競合他社の追随を繰り返すことになりかねないからです。

上記は、顧客志向を否定するものではありません。むしろ、より細部にわたった顧客志向の実践が必要ではないか?ということを示唆しています。重要なのは個人としての消費者が何を望むか?というよりワン・ツー・ワンに近い顧客志向が重視される傾向があるのです。

その意味では顧客志向を顧客満足の方法論として実践していくことは、今後ますます重要になります。そして、顧客のフォーカスがより個人にフォーカスされていくため、顧客志向は個客志向へて変化しているのです。

biznavi at 23:35|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年12月15日

アフォーダンス理論

早嶋です。

自販機アフォーダンス理論。affordance:与える、提供するという意味をもつ英語、アフォード(afford)から米国の心理学者であるジェームス・ギブソンが50年代後半に作った造語です。生態学的心理学と呼ばれ、環境は人間や生物に対して、何かなすべきことを誘っている、そのメカニズムを明らかにしようとする理論体系の総称です。

別の言い方をすると、物体の持つ属性(形、色、材質・・・)が、物体自身をどう取り扱ったら良いかについてのメッセージをユーザに対して発している、とする考えです。

小さな子どもが初めて遊ぶゲーム機を説明書を介さずに扱えるとしたら、そのゲーム機は子供たちをあフォードしているということができるでしょう。

初めて入った建物の中で、どこにエレベーターがあり、どこにトイレがあるか、何となくわかる。その建物はその人をアフォードするように設計しているのです。

アフォーダンス理論は高度成長を続けてきた自動販売機(自販機)ビジネスにも大きく関係しています。現在では、自販機1台あたりの利益は減少しており、自販機を設置する最適な場所も飽和しています。

そこで、アフォーダンス理論を自販機に用いて成功した事例があります。これまでは、自販機=飲料を販売する機械、と捉えられていました。その前提を壊したのです。例えば、何気なしに自販機を見たとき、ジュースを無意識に買おう!ということで財布を取り出した経験はないでしょうか?

あたかも自販機が人に刺激を与え、購買する意識をアフォードしているのです。この瞬間、自販機=休憩やほっと一息の願望を生み出す機械、と再定義されたのです。となれば、自販機ビジネスの視点は一遍します。販売する機械から欲望を生み出す機械に変化したからです。

現在では、リフレッシュコーナーとしての自販機群やちょっと一休みを提供する場を伴った自販機は当たり前に目にしますが、上記のような発想の転換が裏に隠されているのです。

biznavi at 23:25|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年12月14日

思考の特徴

早嶋

ブログ「思考の近道」でもコメントしましたが、今回も人間の思考についてコメントします。

think近年、思考についての著書や研修が数多く存在します。ロジカルシンキング、ポジティブシンキング、クリティカルシンキング、クリエイティブシンキング、仮説思考・・・等等です。この背景に、近年、脳のメカニズムが徐々に明らかになりつつあることが関係していると感じます。

何かに没頭している時、人は夢中になって1つの事象に関心を抱きます。これは、ある情報インプットに対して人の脳が1つの視点から思考する特徴があることに起因します。何かに没頭することで、より深く思考するのです。

しかし、これに関しては良くないことも生じます。他の視点を考えないことや、周りが見えなくなることです。これに関してはトリガー効果やアンカリングと言いますが、正常な脳の活動をするが故に視点が集中してしまうのです。脳を使うとそれだけカロリーを消費します。そこで、進化の過程において高度に脳の動きを最適化するようにプログラムされたのです。

既成概念に捉われ易いのも、正常な脳の活動が原因とされます。ニューロンは既に活性化されたものに対して刺激を受けるとより敏感になる傾向があるといいます。これまで考えた内容や既成概念として脳が認識している内容と似たような内容だと脳が判断すると、これまでの思考パターンに陥ります。これも脳が高度に進化した結果、思考をショートカットすることで脳の消費を抑えているのです。

他にも似たようなものを同一視することだって、ニューロンが同じパターンの活性化領域を作り出すことが原因とされます。脳はあるインプットに対して、これまで認知した似たようなインプットと同一視して知覚するのです。この脳の機能の弊害としては新しくアイデアを生み出すときに思考が停止することです。

過去の経験が思考に大きく影響するのも同様の理由として考えられます。過去の活性化状態で受けた刺激の回数が多くなれば、それだけニューロン間の結束が固まり、同一視したり、経験と同じような視点や発想で物事を考えます。

そこで、一連の脳のメカニズムを踏まえた上で、正常に脳が機能することによって弊害を被る場合は、毎回、意図的に脳に刺激を与えることで回避することができます。つまり、脳を非効率に活動させるのです。意図的に他のことを考えろ!と脳に指令を送ることで、アンカリングやトリガー効果から脱出し、広い視点で物事を考えることができます。

また、過去体験したような事象に関しては、現在と過去では違う!参考程度に考えよう!と考えたり、過去は過去、今は今!と意図的に脳に刺激を送ったりするとよいと思います。ロジカルシンキングでも、思考の近道に陥らないようにフレームワークをつかいます。この背景は、フレームワークをつかうことで意図的に他の視点を考え、そのことによって様々な視点で物事をとらえて考えるようにするためです。

正常な脳の使い方をすることによって、思考が停止したり、アイデアが浮かばなかったり、思考が凝り固まったり。実に脳の仕組みは興味深いですよね。

biznavi at 18:49|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年12月13日

研修報告

早嶋です。

camp本日は、りそな銀行さんでクリエイティブシンキングの研修でした。参加者のかたがた、お疲れ様でした。

これから早嶋は相模湖の支流へ移動です。今宵は忘年会キャンプに参加!

biznavi at 17:37|PermalinkComments(2)TrackBack(0) 会社情報 

2008年12月12日

朝の混雑

早嶋です。

crowds今朝は、朝の便で福岡です。と言っても、夕方から再び、移動します。
東京の朝の混雑、久々に体験しました。


biznavi at 08:07|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 感じた事 

2008年12月11日

戦略の復習

早嶋です。

戦略の復習にどうぞ!

戦略論1:戦略論の変遷についてコメント
戦略論2:ポーター氏の主張までの変遷についてコメント
戦略論3:5-forcesについてコメント
戦略論4:バリューチェーンについてコメント
戦略論5:事業コンセプトについてコメント
戦略論6:アンビジョン=柔らかい戦略=コンセプトについてコメント

Where、Now&How:コンセプトと現状のギャップから戦略を導き出す考え方についてコメント
3C分析:3Cについてコメント
SWOT分析:SWOT分析についてコメント
BOS分析:SWOT分析のOS分析(市場機会の見つけ方)についてコメント
アンゾフ:アンゾフの成長戦略についてコメント
アンゾフ:アンゾフの成長戦略についてコメント
ブルーオーシャン戦略:ブルーオーシャン戦略についてコメント
吉宗のブルーオーシャン:ブルーオーシャン戦略の事例についてコメント

日経ビジネスアソシエWeb版に戦略とマーケティングについて記事を投稿しています。こちらも合わせて参照ください。

 

biznavi at 20:55|PermalinkComments(2)TrackBack(0) 会社情報 

2008年12月10日

廃石膏ボード

早嶋です。

本日は富士フィルムさんで戦略立案の基礎研修でした。参加者の皆様、お疲れ様でした。本日の復習に戦略の復習を参照ください。

解体石膏ボード。壁や天井など様々な用途で用いられている建築資材。この石膏ボードの廃棄処理に関して深刻な問題が提示されています。たとえば、硫化水素の発生。

実際、石膏ボードを廃棄した処分場や不法投棄された土壌から硫化水素の発生が確認されています。ただし、原因が明確ではないため、現在のところ石膏ボードに関しての廃棄については、管理型の施設での処理が義務つけられていますが、実際の廃棄はグレーです。硫化水素の発生に関するメカニズムは、次のように言われます。

石膏単独では科学反応や生物反応などで硫化水素が発生することはない。しかし、石膏ボードに付着する紙などの有機物が発酵してメタンガスが発生する環境下では、硫酸還元細菌により、硫化水素が発生する可能性がある、と。そのため、管理型処分上で廃石膏ボードを処理する場合も、石膏ボードに付着する紙を分離して廃棄することが求められます。

では、何が問題か?まずは、今後排出される廃石膏ボードの量です。高度成長によって、1970年代から急速に石膏ボードを利用した住宅の建設が進められます。そして、その住宅の寿命は30年程度。ということは、今後、住宅の建て替えがあるたびに多量の廃石膏ボードが排出されるのです。実際、2010年を堺に、廃石膏ボードの廃棄問題が露呈すると思います。

2つ目の問題。処理場の不足です。石膏ボードの処理が安定型最終処分場から管理型最終処分場に指定が変わった瞬間、処理能力が激減しました。施設の数が少ないのと、受け入れる施設がほとんどないからです。実際、管理型かつ廃石膏ボードを受け入れ処分している処理施設は90箇所程度しかありません。しかも、埋めてて施設のキャパシティー、埋め立て容量はほとんどの施設が間もなく満杯。

だったら、新しく施設を造ればいいじゃないか?と思いの方もいるでしょう。しかし、皆さんの住宅地に管理型の埋め立て処分場を新たに作るとしたら賛成しますか?ということで、新設の処理場はどこも自治体の計画はあるものの、地元住民の反対によって計画倒れになっているのが実情です。

もうひとつ。現在、住宅を解体したり、建築現場の廃材等を回収して処理する役割は、産廃物を回収する業者にゆだねられます。廃石膏ボードの埋め立てが管理型になったことで、埋め立ての費用も安定型に比べ倍以上になりました。このため、業者によっては不正をしているところも出ているとの報告もあります。しかし、国がこの実態を調査しているか?と言えばNoです。

さて、この状況をいち早く予測して、石膏ボードのリサイクル事業に取り組んでいる企業が長崎にあります。最近は、テレビでも取材が多くメディアに露出する機会があるのでご存知の方がいるかも知れません。真人(まさと)という企業です。

20年くらい建築・土木の分野で仕事を行っていた真人は、建築や土木の仕事が少なくなる時期に産業廃棄物の収集の仕事を行って収入を得ていました。その中で石膏ボードの処理が行いにくくなり、ある時、石膏ボードのリサイクルを始めます。その当時から、今後起こるであろう石膏ボードの問題の仮設を立てていたからです。

現在、真人は数種類の画期的なリサイクル手法を開発しています。石膏が水を吸着する性質を用いて、土木現場の土壌を固める粉を商品化したり、石膏を使った建材を商品化したりです。

上記の内容は、本日のクローズアップ現代で特集されていました。ちなみに、ビズ・ナビでは、廃石膏ボードのリサイクルに関して、長崎県中央会の依頼で真人と協力して市場調査等を行いました。今日のNHKで使用された市場データのほとんどは、地元のコンサルティング会社調べとなっていましたが、早嶋が調査したデータでした。

biznavi at 21:14|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 時事情報 

2008年12月09日

営業プロセス

早嶋です。

今朝は、パートナー会社であるEQパートナーズさんにお邪魔して、09年度からの事業コンセプトと戦略を話し合っています。

野球場部下を管理する方法は大きく分けて2つあります。リザルトコントロールとアクションコントロールです。前者は結果を掲げてその間のプロセスには関与せず人を管理する方法で、後者は行動やプロセスに関与しながら人を管理する方法です。

例えば、企業研修をセールスしている営業を考えてみましょう。ざっくりとした営業プロセスとしては、研修担当者にファースト・コンタクトをとる、研修担当者から研修の採用を決定する権限を持っている人を紹介してもらう。その権限を持っている決定権者に対して提案をおこなう。そして、採用。という流れを考えてみます。

 1)担当者面会
 2)決定者面会
 3)決定者への提案
 4)採用

例えば、リザルトコントロールの管理方法であれば、4)の採用件数の目標を掲げ、ある一定期間の成果をもとに人を管理していきます。1か月に5件、とか3か月で15件という感じです。

一方、アクションコントロールでは、担当者面会が多くて、決定者への面会が少ない場合は、次は決定者への面会をふやしなさい!という感じで行動を管理していきます。

次に、営業プロセスが一巡して、成果を上げるようになったら、1)担当者の面会から決定者への面会の確率、2)決定者への面会から3)決定者への提案への確率、3)決定者への提案から4)採用の確率というように、各営業プロセスから次のステップに進む確率を管理する個人レベルで調べていきます。もし、1)担当者への面会の数は多いけど、2)決定者への面会や3)決定者への提案のプロセスに進んでいないようであれば、1)担当者への面会から2)決定者への面会へ進むための行動を促します。そして、その時の管理する指標は、1)から2)へ進むための確率です。

通常、営業プロセスの確率は営業パーソンごとに異なります。理由は営業パーソンごとに得て不得手があるからです。そのため、各営業パーソンがどの確率が高く、どの確率が低いかをしっかり把握することが営業管理者の仕事になります。仮に、1)から2)へ進む確率が低ければ、その対象方法としては、ア)確率を上げる、イ)面会できる担当者を開拓する、のどちらしかありません。

営業パーソンにとって成果を上げることが仕事ですが、様々な顧客にアプローチしていて、提案をたくさんしていれば、結果にかかわらず時間を使い、忙しく働く必要があります。営業管理者から見れば、結果はともかく、営業パーソンはよく働いてくれているからしょうがないな、と感じることでしょう。しかしこれでは効果的効率的な営業は出来ません。

例えば、3)決定者への提案をたくさん行っていて、4)採用までいたならい営業パーソンがいるとします。この場合、決定者に対して毎回、提案を行っているので傍から見るとものすごく仕事をしているように感じます。しかし、成果にはつながりません。それどころか、提案をするということはバックオフィスの労働量(見積書の作成やその他資料の作成など)を増やすことにもつながります。これで成果につながりにくければ、コストの浪費です。

そのため、管理者としては提案量を今よりも減らしてもよいから、決定者への提案から採用の確率を上げることに注力するようにアクションコントロールしたほうがよいのです。

リザルトコントロールにせよ、アクションコントロールにせよ、営業パーソンの一連の行動をプロセスに大まかに分解して、各ステップの進み具合を確率で見ていく発想はとても有用です。

出来る営業パーソンは、1)から4)までのステップを飛ばしているわけではありません。1)から4)までのステップを短い時間で回しているのです。これは、野球と同じです。点数を入れるためには、1塁から2塁を回り、3塁を踏んでからでないとバックホームすることはできません。ホームランを打ってもからなず、1塁から3塁を経てホームに戻りますよね。また、どんなに塁に出たとしても、2塁に進まなければホームには近づきません。

biznavi at 13:52|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年12月08日

セミナー報告

早嶋です。

本日は、NECさんで戦略立案のセミナーでした。参加者の方々、お疲れ様でした。本日紹介したフレームワークや参考資料に関しましては、次のブログが参照になります。

戦略論1:戦略論の変遷についてコメント
戦略論2:ポーター氏の主張までの変遷についてコメント
戦略論3:5-forcesについてコメント
戦略論4:バリューチェーンについてコメント
戦略論5:事業コンセプトについてコメント
戦略論6:アンビジョン=柔らかい戦略=コンセプトについてコメント

3C分析:3Cについてコメント
Where、Now&How:コンセプトと現状のギャップから戦略を導き出す考え方についてコメント

日経ビジネスアソシエWeb版に戦略とマーケティングについて記事を投稿しています。こちらも合わせて参照ください。

 

biznavi at 19:28|PermalinkComments(2)TrackBack(0) 会社情報 

叱る2)

長田です。

前回から「叱る」ということについて書いています、私自身が叱るときに気をつけなければならないと思っていることが4つあると申しました。そしてそのうちの一つ「できなかった」は叱らない、「やらなかった」は厳しく叱るということを書きましたが、今日は続けて残りの3つを書きます。

今日の一番目は「一貫性」です。まずは人に対する一貫性です、「誰かには叱るけど、他の人には叱らない」などということはないでしょうか?例えば男性の部下は叱るけど女性の部下は叱れないなどというのもよく耳にすることですし、おとなしい部下は叱るけど、手ごわい部下に対しては叱ることができないというケースもあるでしょう。もっといけないのは、部下に対しては厳しくするけれども、自分自身には甘くなるような場合です。部下を叱ったことに関しては、自分自身も強く戒めることが大切です。

次にはタイミングです、叱る時にもほめる時と同様に、「その場で叱る」が基本です。その時に何も言わなかったことは、部下としては「それでよかった」と思っているでしょう。それを後になって「あの時の・・・」という叱り方だと、「何であの時言ってくれないんだ」と、これもまた不信感に繋がります。

もう一つは「結果」や「行動」に対して「良かった」或いは「良くなかった」という評価をすることです、決してその人について何かを言ってはいけないということです。例えば「君は何度言っても分からない」とか、「君は注意力がない」など、その人そのものを評価するような表現を使わないことです。

叱ることは部下を育成していく上でも、組織目標の達成を確実なものにしていく上でも重要なことです。「強化理論(学習理論)」でも言われるように、人は自分の行動に対して受けた評価から、「何が良い行動」であり、「何が良くない行動」であるかを学習し理解していくものです。良い「こと」は良い、悪い「こと」は悪いと、部下の行動に対して客観的にフィードバックを与えていくことは上司の重要な役割といえます。

biznavi at 19:11|PermalinkComments(0)TrackBack(0) コーチング 

2008年12月07日

叱る1)

長田です。

仕事上で部下をコーチする場合、「シカル」ことも重要です。「良いコーチ」を定義するなら「成果を出せること」ではないかと思います、この場合の成果とは「仕事上の業績」や部下の「業務遂行能力に関する成長」が挙げられます。そして、その成果を一定期間のうちに上げるためには叱ることも重要なフィードバックです。今日は「シカル」ことについて考えて見ましょう。

私はかつて企業で管理職として働いているとき、どちらかというと「鬼上司」でした。ついたあだ名が「ドナルド・ナガタ」、いつも怒鳴っていることから拝領したものです。社内で最もコワイと言われていたくらいでしたから、退職後にコーチという仕事を始めたときには、元の部下や同僚が余りの変容に驚いたほどでした。その時の自身のスタイルを肯定するわけではありません、しかし叱ることも部下の業績向上に繋がっていたと思っています。

前置きが長くなりましたが、今日の本題「シカル」ことについての私見を述べます。あくまでも個人的な考えであることは理解した上で読んでいただきたいと思います。叱る上で私が意識するべきと考えることは4つです。今日はそのうちの一つについて書きます。

1)「できなかったこと」を叱らない、「やるべきことをやらなかった」ことは厳しく叱る。

「何でこんなことができなかったんだ?」と叱っても意味がありません、できない仕事を命じた上司に責任があると思うからです。このような叱り方をすると、良い結果になることはないと思うからです。叱られた部下は、難しいことに挑戦することをしり込みするようになります、或いは部下が悪い結果を隠すようになる場合もあります。部下が高い目標を立てて挑戦しないと感じることがあれば、或いは「何でもっと早く報告しないんだ」という場面があったとしたら、この点を振り返ってみると良いでしょう。

「やるべきことをやらない」こと、「やるべきでないことをやること」に対しては、見過ごしてはいけません、「決して認めない」という断固とした姿勢が必要です。これはコントロール(管理)において重要です、コントロールとは「組織目標達成の確率を高めるための行動」ですが、「やるべきことをやる」ことは目標達成の大前提だからです。

続きは、また次回。

biznavi at 19:06|PermalinkComments(0)TrackBack(0) コーチング 

2008年12月06日

戦略論

早嶋です。

本日は蘇我です。兄の家に泊まって甥っ子と姪っ子と遊んでいます。

久々に「ビジョナリー・カンパニー」を読み返しました。書かれている内容の総括としては、「結局、どんなに素晴らしいビジネスプランと戦略を持ってしても、大きなビジョン、夢とか達成したい姿とか理念なりを自分たちで明確に持ち、常に追求しなければ、継続的に成長を成し遂げるビジョナリーカンパニーになりえない」です。

hardvssoftかつての日本企業は明確な戦略なしに抽象度合いが高い社是や社訓を掲げ経営を行ってきました。これは、ツーカーというか阿吽の呼吸というか、同一民族だからこそ成り立ったのかも知れません。なんとなく皆が同じ方向を向いていたので戦略なしでもやってこれた時代があったと聞きます。

しかし、現在の日本には組織で働く人の価値観でさえバラバラです。そして、一昔よく言われていた日本人の勤勉性という性質も疑わしく感じます。そうなれば、組織を1つの方向に向かせ、最小の資源で最大の効果と効率を上げるためには、明確な戦略を打ち出す必要があるでしょう。

明確な戦略ができたら、その内容を組織に伝え、1つの方向に向かせるために、大きなビジョンが必要です。戦略をやんわり伝えるイメージでしょうか。最近のマーケティングでは、ビジョナリーカンパニーでいうビジョンをアンビジョンという言葉を使って説明しています。

企業には組織全体の普遍的な精神的な支え、行動規範などを表し、戦略の明確な方向付けを行うために理念が存在します。その理念で掲げている方向を具現化する内容を記述したのが戦略で企業は戦略に基づいて実行を行います。

戦略と書くと、米国が信奉している要素還元的な分析アプローチを想像する方が多いと思います。つまり、ツリー構造や体系化された理論に基づいて問題点を細分化して、経済や社会の動きを分析し、因果関係を明らかにして対策を練るような考えです。

対して日本が慣れ親しんだ戦略は、前述したようにもっとホリスティックなものです。細部を見るよりも、もっと全体的な部分を見るというか、俯瞰するというか。和とか誠実とか努力とか社会貢献とかいう抽象的なことばに代表される考え方です。

そこで、戦略と理念を結びつける柔軟な考え方をアンビジョンと定義しているのです。米国で言われる戦略が硬い戦略。アンビジョンは柔らかい戦略。この表現は社団法人日本マーケティング協会が21世紀型経営の主要課題やマーケティング革新のあり方を探求するために発足した「マーケティング・イノベーション21(略称MI21)」の報告論文で使われている表現です。

柔らかい戦略、アンビジョンは組織の外に向かっても何をしたいのかの方向性を示し、実行性の高い柔らかい戦略性を持って発せられるものです。硬い戦略と柔らかい戦略の違いは、硬い戦略は狭い意味で目的が明確でそのために誰が何を行うべきか?などが明らかに行動計画として定義されている。これに対して、柔らかい戦略はベクトルを明らかに示すもの、そのための具体的な方法論や厳密な機能的な役割分担までは規定されません。

かつての分析的な硬い戦略をアメリカの得意技としていましたが、ビジョナリーカンパニーで書いているように、大きなビジョンを示し続ける柔らかい戦略も重要視されているのですね。

皆さんの会社ではいかがですか?柔らかい戦略、硬い戦略、両方とも打ち出されているでしょうか?

biznavi at 14:24|PermalinkComments(0)TrackBack(0) 意思決定 

2008年12月05日

雪国の仕事

早嶋です。

仙台から東京に向かっています。

snow train昨晩は、仙台の知人と久々に会い、横河の技術者時代の話に盛り上がりました。実に5、6年前の話です。当時はまだ、技術者としての道を進んでいたころ。知人との出会いのきっかけは東北での共同プロジェクトでした。彼は、横河のバックアップをしていただいた、地元代理店の技術者。連絡するのも、会うのもそのプロジェクトのとき依頼。

横河と三菱、そしてJRの3社で青森、秋田、岩手にまたがる主要線路のポイント(線路の切り替えを行う装置)に雪が積もったり凍って動かなくなるのを防止する装置、融雪装置という機械をLonWorksという通信規約を用いてネットワーク制御をおこなうというプロジェクト。

横河の役割は、実機の融雪装置をLonWorksで制御し上位層との通信の入り口を確立することでした。早嶋は当時、LonWorksの技術を用いて産業用機器の制御を行っていたた関係で、このプロジェクトに参加。はじめは、制御アルゴリズムをくみ上げる担当でしたが、実際は、LonWorksはニッチなプロトコルであったため、現地で立ち上げる技術者がいなく、結局、現地のインストール作業まで経験することになります。

決まって、この手の共同プロジェクトは立ち上がりから導入までの期間が短いため、急ピッチで行われます。だからと言って手を抜くわけにはいきません。なんせ、融雪装置の制御が上手くいかなければ、東京と北海道を結ぶJRの主要線路が閉ざされるからです。しくじると多額の賠償責任を問われます。というわけで、結構なプレッシャーを感じていたことを思い出します。

最も印象的な思い出は現地でのインストール作業。融雪装置が設置されるポイントは、雪深い山奥の駅や無人の駅に点在します。作業は1つの駅を1日から2日間かけて制御プログラムのインストールから動作確認までを行っていく地道な仕事。もちろん、融雪装置を稼働する12月から2月にかけて。南国生まれの早嶋は、一生分の雪を見ることになり、東北の辺境をくまなく巡りました。

現場は人里離れた場所、宿泊先を朝早く出て作業が終了するのは夜遅く。1週間くらいきりたんぽ鍋を食べ続けたこともありました。宿泊先の近くにご飯を食べるところがなく、そのお店1件しか無かったからです。

プロジェクトが無事終了して、いつしか忘れていましたが、早嶋が制御を組んだ融雪装置、当たり前ですが問題なく現在も稼働中とのこと。なんか、嬉しかったです。融雪装置の仕事を終えて、東北には何となくばつの悪いイメージを持っていましたが、今ではよき思い出です。

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2008年12月04日

アンビション

早嶋です。

本日は、終日仙台、富士フィルムさんの研究職向けにマーケティングの研修でした。参加者の方々、お疲れ様でした!

Boys, be ambitious!「経営者の使命は、手段にしか過ぎない製品を生産することにあるのではなく、顧客を作りだすための価値の満足感を提供することにある」これは、1960年にハーバードビジネスレビューに投稿されたセオドア・レビットの論文「マーケティング・マイオピア」の一文です。

この論文では、鉄道業界の衰退を例にマイオピア=近視眼の例を説明してます。鉄道会社は鉄道という形態に固執し、旅行者や貨物をA地点からB地点まで運ぶという機能を忘れてしまいました。その結果、同じ機能を満たすモータリゼーションについて楽観的かつ否定的なポジションをとったために衰退したのです。鉄道業界は、鉄道という形態を発展することには必至でしたが、自分たちの価値や顧客にとっての機能を輸送事業として捉え再定義することはできなかった。論文ではこのような説明が続きます。

上記を近視眼的なマーケティングだとレビットは主張しています。そして、近視眼的発想から抜け出すためには、創造的な破壊を繰り返し、事業の定義を顧客中心にとらえなおすことで永続的な成長の基盤を得ることができると。この考え方はその後の経済成長に一役買い、多くの企業に採用されたのは周知の事実です。

しかしマーケティング・マイオピアにも否定的な面があります。それは、近視眼的な視野の拡大は時として無理な多角化を招くからです。鉄道やがやみくもに自動車屋や飛行機屋に参入できるわけではありません。これは、いわゆるマーケティング・マクロピアと呼ばれます。

マイオピアになりすぎず、でもマクロピアにもならない。このバランスが実に重要なのです。そこで一役買う概念が事業の定義、いわゆる事業ドメインと事業コンセプトです。事業を定義する場合、誰に何をという市場発想からのニーズも重要ですが、自分たちが持っている経営資源や強みを考慮した上で顧客を選定して自分たちの事業ドメインとコンセプトを明らかにしていく。

近年のマーケティングでは、この事業ドメインやコンセプトをまとめてアンビション(戦略的な意図)として表現されています。

biznavi at 21:56|PermalinkComments(0)TrackBack(0) マーケティング 

2008年12月03日

VPN

早嶋です。

今年も年の瀬。これから横浜に出張です。

今年は出張する機会が増えました。そして、出張先で不便に思っていたことがネットワーク環境です。しかし、すべてストラテジアの前けんさんのアイデアとご協力で解決しました!

出張先の不便といえば、PCのネットワーク環境です。こちらの問題も段階的に解決です。

初めの問題は、Webへの接続。この解決案はイーモバイルです。先の前けんさんが利用しているのを見て、実際に貸してもらい、「これはいい!」ということで、ビズナビの標準装備に採用しました。お蔭様で大概の出張先でもメール等のやり取りがストレスなく実現できるようになりました。通信速度も最大7.2Mbなので、以前サラリーマンンのときに使っていたPHS通信に比較すると天と地の差です。

2つ目の問題は、会社のサーバーへのアクセス。出張先から会社のサーバーに安全にアクセスできたらいいなぁ・・・と思っていたのです。企業規模が大きな会社では当たり前のように出張先から会社のサーバーに迅速かつ安全にアクセスすることができるでしょう。しかし、実現するためには膨大な投資が必要だろう・・・とあきらめていましたが、とてもリーゾナブルなコストでパーフェクトに実現できました。

何をしたかといえば、前けんさんに手伝ってもらって、VPNを構築したのです。VPNは、Virtual Private Networkの略称で日本語では仮想的な専用回線、となるでしょうか。簡単にいえば、公衆回線をあたかも自社の専用回線のように利用できるので、企業内のネットワークと出張先のPCを接続できるようになるのです。

このVPN、一昔前だったら確実に大企業でしか実現できませんでしたが、現在では小学の投資でも十分に実現してしまうことが可能なのです。ブログ「ムーアの法則」「ドックイヤー」でも紹介しましたが、世の中のスピードは中小企業にとって大企業との差をなくす環境を提供してくれますね。

因みに、現在は出張先のPCはあたかもシンクライアントのように利用して、重要な情報やデータは会社のネットワークに接続して利用しています。



biznavi at 10:59|PermalinkComments(2)TrackBack(0) 感じた事