意思決定

2009年09月25日

戦略って何だろう?

trail
5年後のあなたは何をしていますか?例えば休日はどのように過ごしていますか?毎日の通勤に変化はありますか?朝ご飯は何を食べていますか?大好きな趣味を楽しんでいますか?

何を突然?

戦略で一番重要な事は、自分の先のイメージを持てるかどうか?だと思います。なぜならば戦略は、そのゴールイメージを達成するために、現状とのギャップを見出し、そのギャップを埋める方法をあれやこれや考える事だからです。

ギャップが見えたら、そのギャップを埋める方法をあれやこれや考える。発想としてはオプション思考です。先のイメージを達成する方法を考えるのだから、思いつきで1つ考えたらOKというわけではないでしょう。そこで、普段自分が考えるている視点を変えたり、考え方の枠組みを広くしたり、逆に考え方の枠組みを狭くして考えたり。様々な方法を駆使してオプションを沢山考えます。

沢山のオプションが出たら、実現可能性やリスク、自身の資源など、いくつかの評価方法とルールに基づいてやる事とやらない事を考えます。オプションを全て実行しようとすると、全てが中途半端になったり、力が及ばなかったりするからです。

そこで、自分が集中する事と力を抜く事、つまりやる事とやらない事を明らかにします。そして、選択したオプションを実行に移す。

コンサルは現状分析やギャップが見えた時点での達成するための具体的な内容を考える事はできます。しかし、スタート地点であるゴールイメージを持つ事は、当人やその組織の人しかできません。

戦略において先のイメージを固める事、これはものすごく重要な作業で当人や、その組織の内部の人間にしか出来ないのです。

早嶋 聡史(はやしま さとし)


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2009年08月07日

ひらめきの科学

経営者の仕事の中にビジネスモデルを創りだすことがあるのではないでしょうか?

コンサルの中で、新しいビジネスのコンセプトを考えたり、傾いているビジネスを立てなおすとき、右の脳みその発想が特に大切に感じます。えっ!何でそんな発想がでるの?とか、おおっ、それは盲点だ!なんて瞬間を良く共有させて頂きます。

そんなブレストを行った会議では、いつものように同じ質問を頂きます。どこから情報収集をしているか?です。意図的に情報収集をしているサイトや雑誌、新聞は確かにあります。しかし、得た情報を自分の脳みそを使って勝手に仮説を立てて、自分なりの考えを持つことを習慣にしています。恐らくこの習慣が役に立っていると感じます。

情報収集をした段階では、それぞれの情報は知識にしかすぎません。しかし、その知識を自分の頭の中に入っている情報をベースに考えながら自分なりの発想を持つ。つまり、知識×思考という掛け算を意識的に行っているのです。

その結果のアウトプットは、あくまでも自分の仮説。しかし自分の仮説をたくさん持ったり、たくさん考える過程で、何か別の局面でアイデアやビジネスモデルを考えるときにとっさにひらめいてくるのです。誰にでもできる事だと思いますよ。


早嶋 聡史(はやしま さとし)


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2009年04月18日

計画のスパン

早嶋です。

普段の仕事に対しても、企業が進むべき方向を見出すときも、計画を立てることは重要です。

plan忙しい割には収益が伸びない、景気が悪くなったから長期的なプランまで考えられない。あるけど、所詮計画だから。というような話をされる方にどのような計画をお持ちですか?と伺うと、まったく無かったり、あったとしても計画の時間が短い場合が多いです。

1日の予定は朝の朝礼で話をするだけで、毎日その日の朝に決める。1週間までの計画は立てることができるけど、1年とか考えても見えないから。いろいろ言っては計画の意味を考えようとはしません。

よく計画を銃の照準に例えて考えることがあります。取り扱う範囲が長いほど精度が上がるからです。計画なしに仕事を進めるとどれも短期的な効果があるものしか取り組めません。短期的に成果があがるものは大きなリターンを生む確立も小さくなります。

しかし、長期的な成果に取り組むためには積み重ねが必要です。その積み重ねを闇雲に行っても結果は出るはずはありません。成果を出すためにどの時期にどのような目的でどのような事を明らかにするのか?長期的かつ俯瞰的な視点を持って、時間軸を短くして今の行動を行う。

計画を立てることは成果を上げるための近道かもしれません。

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2009年03月06日

戦略論

早嶋です。

富士フィルムさんで戦略立案の研修でした。本日は参加者の中に大学の同期がいて、いつもと違った環境でファシリテーションをしていました。友人もびっくりしていました。

ポーター戦略立案の研修では米ハーバード大学のマイケル・ポーター教授が提唱する競争戦略を主軸にファシリテートしています。競争戦略の骨子としては、外部環境や業界、そして競争相手を分析して自社の立ち位置、ポジショニングを明らかにして「何をしないか」を考えて戦略を展開するものです。
                                      ポーター理論の本質は、5-force分析により業界構造を5つの視点から分析して構造的に魅力があるか否かを判断します。構造的に魅力がある業界は比較的容易に市場参入が可能ですが、魅力がない業界では、他社と同様のことを行っていても生き残るのは難しいです。

5-force分析で重要(3つの競争戦略参照)なことは2つあり、1つはオペレーション効率を高めることです。オペレーション効率が高い企業は日本においてもグローバルスタンダーとを構築している企業が多いです。トヨタ自動車のカイゼンやカンバン方式、TQMなどは世界に誇れる経営手法となっています。

残りの1つはポジショニングです。これは、どのように他社と違った立ち位置を取るのか?で差別化による競争戦略を展開します。

競争戦略の上で、オペレーション効率を高めることと、戦略的ポジショニングを構築することは相反します。これはテーゼとアンチテーゼの関係に相当します。大局するシナリオを徹底的に両極端の位置から議論することによって自社の競争戦略を考える視点を提供してくれます。

※戦略立案の復習としてこちらを参照ください!

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2009年02月23日

優先順位としないことの決定

早嶋です。

世の中を分析すると多くの事象がパレート分析の結果に当てはまります。いわゆる2:8の法則です。成果や結果の8割は、それらを構成する要素や要因の2割に基づきますよ!とか、主要な顧客の2割によって会社全体の売上の8割が確保されますよ!などです。

a lot of戦略的思考の中で、物事に優先順位を付けて、何をするのか?何をしないのか?を明らかにすることがあります。企業の目標達成に向けて優先的に自社の資源を割り当てる目的です。

上記をパレートの法則と結び付けて考えると、なるほど!と思います。重要な要素に資源を集中することによって、全体最適がなされるからです。

全体の成果や結果の大部分に影響する要因を抽出して優先順位をつけ、何をするのか?何をしないのか?明らかにすることで、やらないことによる影響を最小限に抑えることができます。

制約条件の中で最適な解を求める中での優先順位つけと行わないことを決めること、とっても大切ですね。

biznavi at 19:16|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年02月18日

抽象と具象

早嶋です。

有名な頭の体操があります。ちょっと考えて見て下さい。

「4枚のカードがあります。AとDと書かれたカード、3と6と書かれたカードです。ゲームのルールです。母音が記されたカードの裏には必ず偶数が記されています。この規則が正しいことを証明するためにはどのカードをめくればよいでしょうか?」

※1:回答は下に記しています。

このゲーム、意外に正解率が低いのです。間違いとして多い回答例は、Aと6のカードをめくる!です。うーん、という方、もう一つ別の頭の体操を考えてみて下さい。

「4人のお客さんがバーで飲んでいます。一人はコーラを飲んでいます。一人は16歳です。一人はビールを飲んでいて、一人は25歳です。さて、法律を守っているかどうかを調べるためには、誰の身分証明書を見ればいいでしょうか?」

こちらのゲームは簡単ですね。実際、ほとんどの方が正解します。ビールを飲んでいるお客さんと16歳のお客さんです。

抽象と具象では、初めのゲームと2つ目のゲームをよく比べてみましょう。実は全く同じ問題であることがわかります。このゲームは心理学者であるリダ・コミデス氏が考えた問題です。何が違うかといえば、初めのゲームは抽象的な数字で、2回目のゲームは人間が登場して具象化されています。つまり、人間は抽象的な概念よりも、具象的な問題解決の方が理解しやすいのです。

これって、コンセプチャル・スキルに通づるものを感じます。概念化能力。ハーバードのロバート・カッツ氏が唱える3つのスキルのうちの1つです。頭の中を整理したり、概念を人に説明するときの能力や問題解決能力です。頭の中で、抽象的な内容を具象化したり、物事をフレームワークを使って整理したり、体系化してとらえたり。すべては、頭の中で考えやすくしているのかも知れません。

Aと捉えるか、ビールと捉えるかなのです。


※1:Aのカードと3のカードをめくる。

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2008年12月21日

考える力を育てる

早嶋です。

thinkデンマーク、スウェーデン、フィンランドなど、北欧の国々の成長が近年、著しい。この国々の共通点は、「考える力」を重点的に伸ばしたことだと言われます。

特にデンマークでは教育現場において「答えを与えること」は、生徒が「考える権利」を奪う行為だとしています。この考えはコーチング、そのものですね。

唯一の正しい答えなど存在しているのではない。これまでは、教師が答えを持っていて、その答えを生徒に与えるというルールが教育でした。しかし、ここにパラダイムシフトが起こります。新しいパラダイムは、「考える力」を伸ばすことです。

企業で行う仕事も同様です。新入社員に対して、上司から何か正しい答えを与えられ続ける社員は、やはり「考える権利」を奪われていました。ポテンシャルが高かった新入社員はいつしか考える事を忘れ、一定の年齢に達し管理職のポストについたところでもはや自分で判断できなくなるのです。すこし言い過ぎですが、「考える」事は習慣であるため、いきなり役割が変わったから考える!では対応できないのです。

大切なことは、環境変化の中で常に「何をすべきか?」を考え抜く事です。冒頭の国々は、変化の中で「何をすべきか」を考えることで確実に成長しています。企業が成長するには「言われたことをどうやるか?」という発想ではなく、問題解決のために「何をするか?」を考えることです。そのためにも、「考える力」を持つ人材は必要です。

企業の一員として「考える力」を身に着ける社員にするためには、、日ごろから、そして若いうちから一定の責任と役割、そして権限を与え、考えて判断する習慣を身につけさせるように環境を提供することでしょう。

biznavi at 18:02|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2008年12月06日

戦略論

早嶋です。

本日は蘇我です。兄の家に泊まって甥っ子と姪っ子と遊んでいます。

久々に「ビジョナリー・カンパニー」を読み返しました。書かれている内容の総括としては、「結局、どんなに素晴らしいビジネスプランと戦略を持ってしても、大きなビジョン、夢とか達成したい姿とか理念なりを自分たちで明確に持ち、常に追求しなければ、継続的に成長を成し遂げるビジョナリーカンパニーになりえない」です。

hardvssoftかつての日本企業は明確な戦略なしに抽象度合いが高い社是や社訓を掲げ経営を行ってきました。これは、ツーカーというか阿吽の呼吸というか、同一民族だからこそ成り立ったのかも知れません。なんとなく皆が同じ方向を向いていたので戦略なしでもやってこれた時代があったと聞きます。

しかし、現在の日本には組織で働く人の価値観でさえバラバラです。そして、一昔よく言われていた日本人の勤勉性という性質も疑わしく感じます。そうなれば、組織を1つの方向に向かせ、最小の資源で最大の効果と効率を上げるためには、明確な戦略を打ち出す必要があるでしょう。

明確な戦略ができたら、その内容を組織に伝え、1つの方向に向かせるために、大きなビジョンが必要です。戦略をやんわり伝えるイメージでしょうか。最近のマーケティングでは、ビジョナリーカンパニーでいうビジョンをアンビジョンという言葉を使って説明しています。

企業には組織全体の普遍的な精神的な支え、行動規範などを表し、戦略の明確な方向付けを行うために理念が存在します。その理念で掲げている方向を具現化する内容を記述したのが戦略で企業は戦略に基づいて実行を行います。

戦略と書くと、米国が信奉している要素還元的な分析アプローチを想像する方が多いと思います。つまり、ツリー構造や体系化された理論に基づいて問題点を細分化して、経済や社会の動きを分析し、因果関係を明らかにして対策を練るような考えです。

対して日本が慣れ親しんだ戦略は、前述したようにもっとホリスティックなものです。細部を見るよりも、もっと全体的な部分を見るというか、俯瞰するというか。和とか誠実とか努力とか社会貢献とかいう抽象的なことばに代表される考え方です。

そこで、戦略と理念を結びつける柔軟な考え方をアンビジョンと定義しているのです。米国で言われる戦略が硬い戦略。アンビジョンは柔らかい戦略。この表現は社団法人日本マーケティング協会が21世紀型経営の主要課題やマーケティング革新のあり方を探求するために発足した「マーケティング・イノベーション21(略称MI21)」の報告論文で使われている表現です。

柔らかい戦略、アンビジョンは組織の外に向かっても何をしたいのかの方向性を示し、実行性の高い柔らかい戦略性を持って発せられるものです。硬い戦略と柔らかい戦略の違いは、硬い戦略は狭い意味で目的が明確でそのために誰が何を行うべきか?などが明らかに行動計画として定義されている。これに対して、柔らかい戦略はベクトルを明らかに示すもの、そのための具体的な方法論や厳密な機能的な役割分担までは規定されません。

かつての分析的な硬い戦略をアメリカの得意技としていましたが、ビジョナリーカンパニーで書いているように、大きなビジョンを示し続ける柔らかい戦略も重要視されているのですね。

皆さんの会社ではいかがですか?柔らかい戦略、硬い戦略、両方とも打ち出されているでしょうか?

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2008年11月27日

全責任我に有り

早嶋です。

昨日の続きで、佐々氏の講演内容に関してコメントです。

講演の中で度々協調していたことがもう一つありました。それは、「全責任我に有り」です。コンプライアンスの処理に対しての最善の策だと話されていました。

事実であれば非を認めなさいということです。そして、できる限り早い段階で誤りを認めるのです。「いや、それは部下がやったことで、私には責任は無い・・・」などと組織のトップがとったらどうでしょう。ちょっとしたことであっても社会的に徹底的に追及されてしまうかもしれません。それよりも、「全責任我に有り」と認めて謝るのです。

もちろん、開き直るという意味ではありません。責任を取るために事実関係を把握して対策を考え対策を打つ。そして、迷惑をかけた方々にはトップとして釈明して態度を表明する。やめろ!といわれても、経営者は「やめません」と言えばいい。私の仕事は上記の内容を行ってから私で決めます、あるいは、株主総会で採決されることです、と。理にかなっていますね。

zen佐々氏はコンプライアンスの違約として「ありとあらゆる組織に対する有害な行為から組織を守ること」と表現されていました。法令遵守の表現では勘違いをおこすからです。そして、「全責任我に有り」はまさにそれを具現化する方法です。

そう、これは中国禅界の巨匠である雲門文偃(うんもんぶんえん)から来ています。すなわち、どんなに大力量の人であっても風邪を引けば倒れる、と。組織のトップの人間は組織のボトムにいる人間が風邪を引けば倒れると。つまり、部下の如何によってはどのような力量を持っている経営者といえども倒れることがある。従って、「すべて私の責任です。お詫び申し上げます。」が必要になるのです。堂々と謝ることで先を見るのです。

一国の安全を守り続けた佐々氏の講演、非常に学びが多いものでした。

biznavi at 00:06|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2008年11月26日

悪い本当の事実を報告せよ

早嶋です。

本日は、初代内閣安全保障室長である佐々淳行氏の講演会に参加してきました。講演のタイトルは「国際化時代の危機管理」です。

佐々淳行キー・メッセージは、コンプライアンスに対応するためにも、経営者は「企業に対して良からぬ情報こそ、迅速にトップにあがる仕組みを構築すること」でした。コンプライアンスの対応の不備の原因の多くは、組織に何か変化が起こった時に、そのことをトップが知らないことにある、と話されていました。

この原因は、良からぬ情報を提供した部下がいたときに、その人を褒めずに叱ることです。例えば悪さをした子供にその理由を聞いて、再び怒ったとします。すると、その子供は二度と何か事を起こした時に親に報告をすることを怠るでしょう。これは企業の組織でも同じです。勇気を出して報告したにも関わらず、その件で部下を叱咤したのでは、伝わるはずの情報も伝わらなくなります。

「悪い情報を迅速に報告した部下を褒め、悪い情報を報告しない部下を罰せる必要がある」、これはッティラ王の言葉で、「究極のリーダーシップ」に記されています。また、ナポレオンも言葉を残しています。「良い報告は翌朝に、悪い報告は即刻起こせ」と。

悪い出来事に対してはトップがその事実をいち早く知ることです。それは、対処するためにリードタイムを稼ぐことができるからです。しかし、中には悪い情報を伝えたら怒られるという組織風土が万延して、情報が伝達されないままになるのです。もちろん、これは経営者に責任がありますね。

話の中で、コンプライアンスの在り方について後藤田五訓を話されていました。

1:省益を忘れ、国益を想え
2:悪い本当の事実を報告せよ
3:勇気を以て意見具申せよ
4:自分の仕事でないと言う勿れ
5:決定が下ったら従い、命令は実行せよ


この後藤田五訓は、当時中曽根内閣の官房長官であった後藤田氏が、創設された内閣官房6室制度発足の場で、部下である内閣内政審議室、内閣外政審議室、内閣安全保障室、内閣広報官室、内閣情報調査室の各室長等に対して与えた訓示の内容です。

しかし、組織のトップに立つ身としてはどのような状況においてでも当てはまると佐々氏は解説します。

1:省益を忘れ、国益を想え
常に組織として部分最適で物事を考えるのではなく、全体最適で物事を考える重要性です。そのためにも縦の組織に横穴をあけることが経営者の大切な役目になります。

2:悪い本当の事実を報告せよ
先に述べた内容です。

3:勇気を以て意見具申せよ
経営者は全てを把握しているわけではありません。従って緊急を要する時こそ部下が意見具申できるように日ごろから関係構築をする必要があります。部下が、「私が社長の立場だったら、具体的に〜します。」と行動につながる意見具申をしてもらうのです。そして、その内容が採用する場合は、その部下を最後まで連れて行けと。

4:自分の仕事でないと言う勿れ
まさに危機的な状況に社長に報告するのは俺ではない!というようなことを部下がたらいまわしにしていればそれこそリードタイムが短縮されるだけです。日ごろから、部下との関係構築を行い、私がします!と進んで仕事を引き受ける組織風土を作る必要が大切です。

5:決定が下ったら従い、命令は実行せよ
特に危機的な状況においては決定事項には組織を従わせる必要があります。もし、反対するものがいたら、その場合は組織から外す決断が重要です。腐ったリンゴは箱から出せ。反対者がいたらそれだけで組織の士気が低下しコントロールが利かなくなるのです。そして、決定事項は経営者が必ず命令という形で素早く出すこと。特に佐々氏は強調していました。決定事項は組織が行動に移すと考えていたのでは甘い。必ず命令を下さなければ組織は行動に移さないからです。

明日に続く・・・

biznavi at 21:52|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2008年11月22日

20世紀VS21世紀

早嶋です。

企業の経営者やボードメンバーと経営戦略を考える際に20世紀の日本と21世紀の日本のおかれた環境の違いについて議論することが多くあります。

VSかつての日本は欧米主導の製品やサービスに追いつけ追い越せのモデルで明確なお手本がありました。伝統的か、日本は海外から学び工夫して改良するのが得意な国。日本に初めて鉄砲が伝来して、その仕組みを応用した種子島(鉄砲の名前)の進化は有名です。海外で発明・発売された製品やサービスを模倣して、品質の向上やコスト削減により国内の市場を創り上げ、それをレバレッジに海外への展開を図って成長した企業は多く存在します。

この時代背景のまま、現在のビジネスを手がけていれば大変なことになる!という事は容易に想像がつくことですが、その時流に乗って経営を続けている人々にとっては、時には見えない場合があるようです。そこで、あえて20世紀と21世紀の違いを比較する議論を行うのです。

よく出る20世紀と21世紀のビジネス環境の変化は次のようなものがあります。

●海外に模倣する製品やサービスが多く存在していた。
 ⇒製品やサービスのコンセプトを自ら創造しなければならない。
●顧客が誰か?どのようなものを求めているのか?は海外の事例を見れば明らかであった。
 ⇒見えない顧客を明らかにしてニーズを明らかにしなければならない。
●品質やコストで十分戦える競争力があった。
 ⇒新興国の出現により、コストや品質は差異化の決め手とはなりにくい。
●食っていける大きな規模の国内市場が安泰だった。
 ⇒最早、国内市場は安泰とはいえない。

これらの理由は、大前さんが述べられているように、4つの経済空間の出現があると思います。また、ダニエルピンク氏が述べているコンセプトの重要性も理解できます。

企業規模の大小に関わらず、誰がなんと言おうと今は大きな転換期です。、過去の経験や成功体験が将来のビジネスに活用できない、或いはしにくい。世界第2位の経済大国で成功すれば、海外へ積極的に出て行くことをしないでも企業は安泰でした。しかし、今は海外の企業が国内に参入している現実もあり、安泰のパイさえも取り合い状態。4つの経済空間の発展は機会であり脅威なのです。

biznavi at 23:36|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2008年11月07日

思考の近道

早嶋です。

日常の経営判断の中で、確率で物事を判断しなければならない状況が多々あります。例えば、不確実性がはびこる中、自己資金を新規プロジェクトに投資するか否かなど。

近道この状況は日常生活にも当てはまるでしょう。そして、日常生活になればなるほど確率とは逸脱した判断をしている人が多いと思います。人間は正しい選択に役に立つ情報の全てを分析することも出来なければ、確率に即した計算を上手く行えるほど賢くないからです。

この事は思考の近道とも称されます。すばやく単純に、そして直感的に判断を行うことです。実際、直感的な判断は楽ですが、常に的確ではないというネガティブな点も否めません(この点に関してはブログ「ヒューリスティック」「後知恵バイアス」も参照ください)。

よくある例としてメディアが考えられます。メディアで何かの事件が大々的に報道されたとします。例えば、ギョーザ。すると大衆は、全てのギョーザに何か悪い印象を持つことでしょう。

例えば、飛行機事故が起きたとします。すると急に、「出張のときに利用する飛行機大丈夫かな?」と思うかも知れません。

鳥インフルエンザが毎日のように紙面を騒がせていたとき、鳥料理を食べるときに神経を尖らせています。

テレビで「納豆を食べると痩せる!」という番組があれば、次の日はスーパーから納豆が品薄になります。

冷静に考えると、明らかにおかしい。スポット的に報道されたことが、あたかも身の回りで起きているような感覚に陥る。しかし、当たり前に考えたり、普通に考えると、どうってことない。そう、よく考えることが必要だと思います。

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2008年10月14日

コントロール

早嶋です。

本日は会社のボード会議でした。会議中に話題に上った話しでビジネスをコントロールできているか?という内容がありました。そして、コントロールできているとは、どのような状態か?ということを確認しました。

ずばり、コントロールできている状態は次の3つが行えることです。1)スタートできること、2)ストップできること、3)チェンジできること、です。

例えばビジネスがコントロールできているか?という状態で考えて見ましょう。まず、何かのプロジェクトを開始できることが前提になるでしょう。しかし、スタートする日程や内容をコントロールできているかは、やはり1)スタートできること、につながります。

そして、一度スタートしても、世の中の変化に応じて取り組み内容やプロジェクト期間を変更させる必要があるかも知れません。このとき、2)チェンジできること、これも必要になってきます。

そして、ビジネスを刈り取る時期や、何かの判断基準で頓挫する判断をしたとき、2)ストップできることも重要です。ストップすることが出来なくてズルズルという状況も多いことでしょう。これはコントロールできているとはいえないですよね。

コントロールできている状態、皆さんは色々当てはめて見たとき、自身でコントロールできていますか?



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2008年10月03日

組織のモチベート

早嶋です。

社員をモチベートするため、壮大なビジョンを掲げ、トップダウンで大々的に社員動因作戦を行おうとする経営者は良くいると思います。しかし、実際この手法は時間と莫大なエネルギーを費やす割には効果が上がらないでしょう。

その理由は組織の利害関係者のニーズや思いは経営者が考える以上に複雑で、そのため全員に対して大きなビジョンを掲げても時として、肝心の社員がついてこない可能性があります。では、組織を変革させるために何か良い方法は無いのか?

あります。変革に向けて組織をモチベートしようと思ったら、次の3点がキーになります。すなわち、1)中核人物、2)金魚鉢のマネジメント、3)具体的な内容、です。

1)中核人物
組織の士気を高めるために、いきなり全員に働きかけるのではなく、組織に強い影響力を持つ中核人物に働きかけるのです。必ず、組織には何かしら強い影響力を持つ人物や周りから一目置かれる尊敬される人物がいます。その組織に影響力のある人物を先に口説き落とすのです。

2)金魚鉢のマネジメント
中核人物の士気を高めることに成功したら、その成果を周囲に分かりやすく繰り返し紹介するのです。これは、中核人物の士気を高める事を維持する目的以外に、周囲にその成果を広くアピールする目的もあります。中核人物が何をしていて、何をしていないのか、あたかも金魚鉢のように丸見えです。もし中核人物が何wもしていなければ、周囲にばれるし、何かを達成していれば周囲にも認知されます。

3)具体的な内容
大きな方向性を示すだけでは組織として何をどうしたらよいのか分からない場合が多いです。そこで、大きな目標を達成するための行動目標を部門、各自というように細分化して社員に明らかに示すことです。

上記の3つのポイントを意識して士気を高める取り組みを行えば、トップが高いビジョンを掲げるだけよりもはるかに早く、そして効果が見えてくることでしょう。

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2008年09月17日

ブランド志向の弊害

早嶋です。

ブランド志向の弊害についてコメントします。欧米人は処女好み、日本人は熟女好みというジョークがあります。例えば、海外のベンチャー企業が開発した技術を持ってきて日本の企業と提携して日本市場を開拓するようなときです。その場合、日本の大企業は必ず次のような質問をするでしょう。「どこかの会社と提携されていますか?」と。

日本人のマインドとして、すばらしい技術を持っているのであれば既にメジャーな会社との取引実績があるだろうと考えるのです。もしくは、新しい技術の導入実績を気にしています。もし、そのような取引実績や導入実績がなければ、自分たちが相手にするに値しないと考えるのです。技術やコンセプト自体のよさが、ブランド志向によって見えなくなるのです。

欧米の会社に同様の話を持っていった場合、「他の会社が使っているのか?」なんて質問は聞かれないでしょう。技術やコンセプトの良さを評価して、企業の大小や実績といったことは二の次なのです。

ブランド志向ということに関しては、日本の企業は残念ながら日本の女子大生と企業トップのマインドは大きく異ならないのです。このような意識、横並び意識や導入実績を気にする傾向は日本におけるベンチャービジネスの育成や新しい技術の導入を阻害している大きな要因かもしれません。

本当に良い技術やコンセプトだと感じたら、「他に誰か使ってるの?」なんて事は気にすることなく、まずは自分たちが使って見ることをお勧めします。

▼▼▼▼▼▼▼▼▼「1−Day-MBA アソシエ編」▼▼▼▼▼▼▼
日経ビジネスオンラインに戦略に関する記事を投稿しています。
是非、ご一読を!

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2008年08月27日

紙おむつとビール

早嶋です。

データ分析の書籍を数冊読むと必ず「紙おむつとビールの伝説」が登場します。ある食品スーパーで販売データに対してデータマイニングを行ったところ、週末に買い物に来る男性は奥さんから頼まれた紙おむつを買うついでにビールを買物かごに入れるということです。そこで、紙おむつの隣にビールを配列したらぢ、どちらも売上が爆発的に伸びた!という話です。

この話の真実について調査した人がいます。その方のペーパーによれば、関連性を指摘したのはコンピューターのソフトではなく、分析を専門にするアナリストだったそうです。しかも、発見された関連性は偶然だったと。そして、特にビールと紙おむつを並べるという行動に移していないと。

とあるスーパーとは米国のドラッグ・ストアチェーンであるオスコという企業。オスコはおむつとビールを隣同士に配列したことも無ければチェーンによってはビールそのものを扱っていない店舗もありました。

当に、「紙おむつとビールの伝説」だったのです。しかし、この伝説、重要なメッセージがあります。優れた統計ソフトや分析手法によって何らかのパターンを発見したとしても最終的に判断を行うのは人間ということです。そして、その分析結果を行動につなげるのも人間ということです。

分析を企業の競争優位にするためには、データ分析をする大勢のアナリストを抱えるだけではなく、分析結果を元に実際に行動に移して実験を繰り返して、その結果を企業戦略に活用する企業なのです。つまり、実際にビールと紙おむつを隣同士に並べて見て反応を試すことが大切なのです。

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2008年08月13日

思考の特徴

早嶋です。

お盆休みの時期ですね、皆さんはいかがお過ごしですか?

近年、脳についての研究が進み、これまで良く分かっていなかった脳のメカニズムが明らかになっています。これによって、思考についても体系化して整理することが出来るようになっています。

人が考えるという行動は、経営戦略を考えたり、マーケティングを考えたりと、何をするにも切っては話せない関係にあります。今回は、思考の特徴として、5つに絞って紹介します。


1)一時的に1つのことに関心する

何かに集中すると周りが見えなくなる、一度考えたら思考の枠が出来てしまって中々新しい発想が出来なくなる、などです。これは、ニューロンネットワークの研究が進んだことより明らかになっています。脳を効率的に働かせるために、脳はあたかも他のことを考えないように制御しているのです。これがもとでアンカリング効果が起こるのです。

と言うことは、このことを意識することによって回避できるのでは?例えば、ある情報inputに対して、1つの視点から思考している場合、「待てよ、今、脳が1つのことに集中しているな!あえて別の視点からも考えてみよう。」といった具合です。


2)既成概念に捉われ易い

これもニューロンネットワークの影響が大きいようです。ニューロンが活性化されている状態に刺激を受けるとより敏感になるそうです。そして、このパターンを繰り返すと脳みそがかってにショートカットしてある思考パターンをつくりだします。毎回、あるプロセスを踏んで考えるよりも早くなるからです。しかし、時間が早くなる一方で毎回、同じような思考パターンになるのです。

と言うことは、このことを意識することによって回避できるのでは?例えば、クリエイティブシンキングを意識的に行うなどです。


3)似たようなものを同一視する

ニューロンは同じパターンの活性化領域をどんどん作り出して思考のショートカットを行います。これも脳を効率よく使うためのメカニズムなのでしょう。しかし、このお陰で脳はあるインプットに対して似たような別のインプットを同一視して知覚するというのです。つまり、慣れ親しんだモノ・コトに対しては益々新しいアイデアを生み出すのが困難に成るのです。

と言うことは、時々、全く違うはじめての経験をつんだり、知識をインプットしたりすることによって思考を変えていくことが出来るのではないでしょうか?或いは、1人で出来ない場合は、自分と全く違う思考パターンの人と話をしたりすることで、自分の思考パターンを破壊することも考えられますね。


4)過去の経験が思考に大きな影響を与える

つまり、過去の経験が思考に影響を与え思考のクセを形成するのです。ニューロン間の結合度合いは過去の活性化状態で受けた刺激の回数によるといいます。


5)「感情」といった脳内の科学的なバックグラウンドの変化が思考に影響する

脳が楽しい!とポジティブに受け取っているときと、不快だ!とネガティブに受け取っているときでは思考の仕方が異なるというのです。そして、ポジティブな状態のときの方が思考に良い影響を与えるとか。

と言うことで、やはり楽しいこと、興味のある事を増やすことや、仕事自体を好きになることが大切なのですね。趣味は生き生きとして、仕事はねーと言う方。あなたの人生から仕事を取ると寝ている時間を除いて1/3程度しか残りませんよ。

と言うことで、脳の仕組みを理解しながら、そこに打ち手を考える。そして、自分に有利なように脳をコントロールすることが出来るのではないでしょうか?

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2008年08月11日

企業研修の真意

早嶋です。

ブログ「答えが無い時代に答えを教える愚」でもコメントしましたが、絶妙な言葉です。特に経営の世界では唯一の絶対解を探すほうが苦労する、寧ろ存在しないと思います。

企業研修の中でよく、「答えなんてありませんので、自由に考えて発言して下さい!」とコメントします。しかし、必ず中には「???」といった表情を浮かべる人がいます。何かしらの答えを求めているようです。

経営理論は過去の偉業を達成した企業や経営者のノウハウを体系化した素晴らしいツールです。しかし、一方では後智恵理論でもあります。経営の勉強をするとき、よくケーススタディーを行います。ケースに書かれている細かい内容を読み取り、何が成功の要因となったか?をあれやこれやと議論していきます。全ての内容が絶妙に絡み合ってあたかもアートのような仕上げになっているケースも少なくありません。

本当にケース通りいくのでしょうか?ケーススタディーを行うとあたかもその企業の当事者の気持ちになり、上手く経営が行えた気分にもなります。実際、多くのことを体験していますので、ケースを否定しているわけではありません。しかし、現実と机上を明確に分けて考えた方が良いのではないでしょうか?ケースで分析した内容は学習者の仮説。実際の当事者は全く違うことを考えていた、或いは様々なタイミングが重なってある意味偶然の賜物だった、なんてこともあるかもしれません。

以下、MBAの講義の中で行われたディスカッションの抜粋です。----
誤解を招くと良くないので一応断っておきますが、日々現場のマネジャーたちは限られた意思決定能力の範囲内で、精一杯合理的に判断しようとします。ですので、いかなる施策も、事前にはある程度の合理的な判断の跡があります。

ただしプロセス途上(ないしは事後的)にしか明らかになってこない様々な偶発的要素があることも忘れてはならず、それをその都度対処するフレキシブルな対応能力もそのマネジャーに求められる能力の一つです。事前ないしプロセス途上の(事後的な)適応要素の両方を読み取ることが、ケーススタディを行う際に重要です。そうして初めて、ケースに現れてくるさまざまなマネジャーたちの能力評価を適切に行えると同時に、そのケースから得られる教訓の一般化の範囲というのが明確になりうると思われます。

ただし、先にも言いましたとおり、原則的には他のケースとの比較分析を抜きにして、厳密な判断は付きません。であるからこそ、モヤモヤした感じは払拭できず、認知的不協和状態に学習者がストレスを感じるということなのだと思います。

それでは、たった2,3のケースで何が学べるのでしょうか。少なくとも、今現在自分の頭を支配しているパラダイムをぶち壊すだけであれば、シングルケースで事足ります。そこに確定的な答えはないものの、自分なりの仮説は立ちます。その仮説は、職業人生を通じて様々な状況に直面するなかで比較対象を得て、ますます磨きがかかって行きます。

またそうした長期的かつダイナミックなプロセスを、ある一時点だけお手伝いするのがファシリテーターである我々教師です。我々は実践世界に没頭する必要がない分、個々の業界・組織のどのパラダイムにも属さない自由度があります。だからこそ、学習者の脱パラダイムを促すきっかけぐらいは提供できるのです。答えは差し上げられませんが。

ひとつひとつのケースに取り組んで、混沌とした違和感をまず覚えることがあります。それは脱パラダイムのきっかけであるかもしれません。またもしも自分の思ったとおりにすっきりはっきり分析できたとしたら、それは自分の仮説を磨き上げる作業ということです。そのいずれも大切ですし、我々教師の立場からどちらが正しいとか重要とかいう筋合いのものではありません。ただし、学習者自身のなかで、いまどちらの作業をしているのかの区別をすることは、大変に重要な自己分析能力だということは言えると思います。
-----以上、抜粋終了---------

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2008年07月30日

瓶の中の1円玉

早嶋です。

本日は、ビジネスプロフェッショナルスクール(BPS)の基礎コース、ビジネス分析手法気任靴拭A瓩い發里如BPSも4期目の開催!参加者の皆様、次回のビジネス分析手法兇盂擇靴澆砲靴討い討ださい。

さて、ブログ「the wisdom of crowds」で書いた実験を本日のBPSで行いました。実験は単純です。広口の透明な瓶の中に1円玉を詰めたものを用意します。そして、その中に入っている1円玉の数を予測してもらいます。参加者は12名。

ゲーム性を出すために、ニアピン賞には、早嶋がジュースを1本おごる!という特典をつけました。ちなみに、早嶋も賭けました。公平を保つために、皆さんの予測値の平均値に。

結果、一番小さい予測値は80枚、一番大きな予測値は330枚。12人の結果を出し終えて、平均値を計算してもらいます。結果は、158.88…。なんとピシャリではありませんか、瓶の中には168枚の1円玉を入れていました。

セミナーに参加された方々は始めは信じてもらえません。そこで、瓶から1円玉を取り出して皆さんで数えてもらいました。1枚、2枚、3枚…。皆さんの驚きの表情はとても良かったです。

実は、これ高い確率で早嶋は勝利を確信していました。いろんな場で実際に検証しているからです。この実験は集団の知力を試す実験として有名です。ファイナンスの分野で有名なジャック・トレイナー教授の「瓶の中のジェリービーンズ」です。実験方法は同様で集団に瓶の中に入っているジェリービーンズの数を予測してもらうのです。

この実験、結果は毎回集団の予測値の平均が個人のどの予測値よりも実際の数に近くなります。

この実験の教訓、集団としての推測はかなり正しい!です。但し、平均値は集団の中心の値を表すもの。この集団の予測の標準偏差を計算するとなんとバラバラである事が分かります。集団としては正しいですが個々でみるとバラバラ。

集団の推測を正しいものにするためには、個々の多様性が必要ということも教訓として言えるでしょう。

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2008年07月25日

蜂の集団行動

早嶋です。

蜜蜂の行動から社会学を考えた著、「ミツバチの智恵-ミツバチコロニーの社会学」によれば、典型的な蜂のコロニーでは6キロ以上はなれたところまで食べものを探しに行くそうです。そして、コロニーから2キロ以内にある花畑を探し出す確率は50%以上。この蜂の行動より集団の行動を研究した著です。

蜂は、皆が一箇所に集まってどこに部隊を送り込もうか?なんて作戦会議はしていません。その代わり、偵察部隊をコロニーの周辺に沢山おくりだすのです。偵察に向った蜂がお花畑を見つけると、コロニーに戻って有名な八の字ダンスを踊ります。子のダンスは、餌を見つけた!という合図で、見つけた花の蜜の量に応じてダンスの激しさが変わります。

八の字ダンスを見た蜂は、その蜂についていき、花の蜜を運ぶという仕組みです。ここで興味深いのが、花の蜜が少ない場所を見つけた蜂について行く蜂の数は少なく
、花の蜜の量によっては、その場所を諦めてより多く花の蜜があるところに皆が行くということです。

結果的に、花の蜜の収集部隊は、あちらこちらに散らばっている花の蜜を効率的に検索して、効率的に収集する仕組みを構築しているのです。当に、食糧問題を集団として解決する素晴らしい方法です。

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2008年07月21日

The Wisdom of Crowds

早嶋です。

The Wisdom of Crowdsクイズミリオネアで問題の回答に迷ったとき、あなたはどのオプションを使いますか?1)集団の智恵・・・テレビやネットで番組を見ている人に四択の答えを聞く、2)四択を二択にする、つまり確率を25%から50%に引き上げる、3)友人や親戚など、予め指定していた人に電話をかける。

以外にも、1)集団の智恵を選択した回答者の生き残り確率が高いことを知っている人は少ないでしょう。そして、この現象はフランシス・ゴールトンが1世紀前に目の当たりにした現代版の現象なのです。

グループ・ダイナミクス。1920年代から50年代半ばにかけて、米国の社会学者や心理学者の中で、盛んに集団の智恵を計測する研究が行われました。集団で下した判断は、一般的に数が多くなるほど的確な判断が下されるというものです。

この手の研究で有名な実験に次のようなものがあります。瓶の中のジェリービーンズ。名前の通り、瓶の中にジェリービーンズを詰めてその数を推測してもらう実験です。この実験を行うと、必ず個人の予測値よりも集団全体の予測値(おのおのの予測値の平均値)の方が圧倒的に正解に近い結果がでると言うものです。

集団の中には、毎回、正解に近い予測値を出す人がいるのですが、繰り返すと毎回同じ人が正解に近い予測をするとは限りません。そして、特定の個人が集団の予測値よりも正しい予測値を出したということは実証的に確認されていないのです。

この実験、企業研修中に何度か行ったことがあります。瓶の中に1円玉をぎっしり詰め、参加者にそれぞれ中の数を予測してもらうのです。結果、やはり個人の結果よりも、個人の結果を集計して平均値を取った値が実際の枚数に最も近くなりました。数回試しましたが、毎回、結果は同じでした。

つまり、個人で考えた結果より、集団で考えた結果が正しいというのです。これは、The Wisdom of Crowdsとして学問の世界では割と知られた考え方です。

これを応用しているのが、例えばアマゾンドットコム。データマイニングの技術を応用して、この本を買った人はこの本も読んでいますよ!と言うのは、当に集団の智恵を応用したものです。

1人で考えが煮詰まったとき、組織に問いかけて見るという意思決定も間違っているとはいえないのです。

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2008年07月17日

Garbage In Garbage Out

早嶋です。

本日は、羽田⇒二日市(福岡の郊外)⇒北九州と移動の多い一日でした。皆様はいかがお過ごしでしたか?

昨日、ブレストについてコメントしました。ブレスとは、ラテラルシンキング(水平的な思考)を行うときにも有用なツールです。1人で黙々と考えるのも良いですが、人と話をしながら急に浮かんだアイデアを利用したり、アイデアの断片を他の人が思いがけなく提供してくれることも有ります。

ラテラルシンキングのように、色々な見方をするときにも他者と話をすることはとても有用です。しかし、この時のポイントに誰と話すか?ということがあります。そして、そのときの注意点は2つです。

1)アイデアを試す相手やブレストをする相手を厳選する
2)相手がハッタリ・モードになっていないか注意する

1)は、情報交換やブレストする相手を選ぶ必要がある事です。人と話すことによってアイデアが創出されるのは、その相手がイイ相手のときです。イイ相手と話をしない限り、時間の浪費になる可能性もあります。また、せっかく熟したアイデアも批判されたり、中傷されたりしてヤル気が低下するかも知れません。

上記のことについて、”Garbage In Garbage Out”という言葉があります。ゴミを入れてもゴミが出る。つまり、無い知識を幾ら終結しても無駄と言うわけです。そのためにブレストでアイデアを創出するために、適した相手を選ぶことが大切なのです。

2)は、急に話題をふったときに、相手が何か応えなければならない!という意識のもとハッタリをかましてしまう場合です。問題が生じたときに急に話題をふっても困惑するだけでしょう。また、アイデアを創出するための時間もありません。打ち手として何かあったときだけ話をするのではなく、日頃より情報の交換を行っていくことです。日常的な会話の遣り取りにアイデアが生まれてくることもあるかもしれません。

---------
九州工業大学の皆様へ

是非、コメントを残してください!

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2008年07月16日

ブレイン・ストーミング

早嶋です。

ブレストの愛称で知られる発想法、ブレイン・ストーミング。まじめに行うと以外に出るものです。ルールと方法は簡単。先ず、何人かでチームを作ります。何かの問題を明文化します。そして、その問いに関して解決方法を考えられるだけだしていきます。

ポイントは、2つ。1)出来るだけ多くの数をだす、2)互いのアイデアを否定しない。

ブレストを行っていると、はじめは割りと常識的なアイデアが出てきます。行っているうちに、もうでないだろう?と更に考えを絞り込んだ時期から本当に新しい、これまで考えも付かなかった斬新な考えが出てきます。

よく考えろ!と学校の教師に指摘を受けてましたが、これは的を射ています。少し考えて上手くいかないと諦めてしまう。これでは本当に良いアイデアや考えは浮かばないのです。もうだめだ!と半ば諦めに近い頃に、でも、投げ捨てないで考えると素晴らしい着想が得られるのです。

ブレスト、ある程度の根気ももう1つのポイントですね。

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2008年07月13日

クリティカルシンキング再び

早嶋です。

本日、フィールドインタビュー2日目。当初、仮説を立てていた顧客像に新しい事実の発見を加えることが出来て、より明確な顧客像ができあがりつつあります。セグメンテーションの切り口を属性で区分することは難しいだろうと仮説を立てていましたが、2日間の現地調査とフィールドインタビューでその切り口を明らかにすることが出来ました。百聞は一見にしかず、ですね。

さて、マーケティングを考えるとき、論理的な思考と創造的な思考の両方が求められます。そして今回はその創造的な思考法にフォーカスします。

新しい考えを産むこと、自由に思考すること、創造的な思考法としてクリエイティブシンキング(whatwhyhow)と言う言葉があります。枠組みに捉われずに新たなアイデアを産む自由な思考法のことです。

クリエイティブシンキングの思考形態は論理的思考と違い、理論で結びつくという形態をとりません。何かの情報をもとにアイデアをどんどん膨らましていくからです。そういった意味でクリエイティブシンキングは水平的な思考と表現されます。

さて、クリティカルシンキング、昨今書籍やセミナーが多いのですが、この思考方法が必要とされている背景はどのようなものでしょうか?これに関してマーケティングの大御所、フィリップコトラーは興味深いことを述べています。新しい製品を打ち出してもその成功の確率は低い。ここで言う成功は、その商品によって得られる利益で、仮に利益が出たとしてもその利益は小さいことが多く、企業の飛躍に結びつく大きな獲得は難しい。その理由は何か?ずばり、伝統的な論理的な思考に基くマーケティング戦略の過度な発展だと。

これは、コトラーが提唱するSTPを指しています。STPでは全ての顧客という大きな1つの市場を定義して、その中から共通のニーズを満たし、競合と差別化するために細分化を行います。そして細分化するからこそ、その潜在的な市場の規模が小さくなると。

コトラーはこの状況を打破する方法にクリティカルシンキングを提案しています。正確には、イギリスの社会学者であるエドワード・デボノ氏が提案した水平思考です。これはマーケティング用語ではラテラル(水平)マーケティングと称されます。これは刺激を誘発することによって既存の枠組みから飛び出して新しい発想を産む方法です。上記のクリティカルシンキングの一種として定義されます。

言いたいことは、論理的な思考一本では、今の世の中を対応するには無理があり、そのためにクリエイティブシンキングを取り入れることが大切!と言うことです。

では、クリエイティブシンキングを実践するのは万人にも可能か?最近は、これに関してYESと応える学者さんが増えています。創造的な思考も、そのプロセスが研究され逆に、そのプロセスを理解して実践することによって誰でもおのずとアイデアマンに返信することが出来るのです。

そして、これらのプロセスを理解する過程で、脳の仕組みの解明が大きく影響しています。今、改めて創造的な思考などが万人向けに提供できるようになったのも脳のメカニズムが大分明らかになった要因が大きいでしょう。

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2008年07月10日

軍に学ぶ意思決定3)

早嶋です。

昨日に引き続き、今度は直観的意思決定法について考えます。

dicision直観的意思決定法は、昨日触れた分析的意思決定法の対極的な意思決定方法です。ずばり、意思決定を行うときに、最初に頭に浮かんだ方策を検討する!もし、はじめに選択した方策が不適切であると判断したら、次の作を考え検討する。従って、決定したものは最良と言うよりも妥当と言うことになります。

この意思決定方法はは、軍の指揮官が自らの経験、学習、訓練から習得した直観や閃きから、何が重要な要因か?どのような目標が達成できるか?もし、採用した場合、どのような不都合が起こりえるか?などを直ちに判断します。

つまり、状況を瞬時に把握して直観で解し、これをもとに直観でいつ?何をすべきか?を決定するのです(直観は直接的に本質を見抜く意、対して直感は瞬間的に感じる意、違いはポイントです)。

では、何故、直観的意思決定法が出現してきたのか?それはずばり、スピードです。情報化時代のビジネスでも然り、迅速な企画と実行によってビジネスチャンスをものにすることは多いです。軍でも同様にスピードを求めた結果です。

分析的意思決定法に前提条件があったように、直観的意思決定法にも5つの前提があります。

1)ベストな方策を選択しようとあれやこれやと悩むよりも、ベターは方策を短時間で決めて実行した方が良い結果をもたらす。

2)そもそも、確実な情報は存在しないという前提を掲げ、完璧な方策を求めるべきではない。

3)直観力を働かせることで、不確実性な世の中に対して状況を迅速に理解できるようになる。

4)分析的意思決定法を科学とした場合、直観的意思決定法は技術の領域である。

5)直観力は経験や学習、訓練で身に付けることが出来る。

ビジネススクールでは2年間のうち最初の1年はマネジメント理論の課目を履修することが出来ない場合が多いです。代わりに履修する課目は理論を離れてビジネスの各種事例研究、いわゆるケーススタディです。そして、2年目になって、マネジメント理論を履修します。これは、直観的な力を養うための1つのノウハウかも知れませんね。

実際に、直観力の養成に米軍も同様のアプローチを取っているようです。指揮官の卵たちは様々な作戦事例をもとに意思決定の演習を数多く行います。これはいくつかの代表的な事例に留まらず、出来るだけ数多くの事例、幅広い事例、各種各様の事例に取り組みます。このようにして直感的な意思決定能力を養っているのです。

さて、分析的意思決定法と直観的意思決定法、どちらが優れているのか?確かに、これまで行われてきたような分析的意思決定法は、時間に切迫した状況や急激に変化する状況では役に立たないでしょう。現在の状況はこの状況が多く観察できると思います。だからと言って、分析的意思決定法が劣っているとは言えないと思います。

ポイントは分析的意思決定法のみで意思決定を行わないことです。状況が異なればその状況に応じるような柔軟な意思決定が求められる。そのために両方の意思決定法に精通することが大切なのです。

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2008年07月09日

軍に学ぶ意思決定2)

早嶋です。

本日は戦略の2日目、イノベーションを中心にイノベーションと開発と普及についてファシリテートしてきました。参加者の方々、2日間お疲れ様でした!

analitical前回に引き続き、軍に学ぶ意思決定です。今回は分析的意思決定法にフォーカスします。

分析的意思決定法とは、作戦を左右するあらゆる要因を洗い出し、あらゆるオプションを考え出し、その中から最良の方策を選定する方法です。この意思決定では、考えたオプションの中からメリットとデメリットを明らかにして優先順位をつけるため、軍や専門化の知識を活用することが出来ます。しかし、時間がかかります。

この意思決定手法が受け入れられる理由は3つあります。

1)多数の解決案を比較することで、ベストな解決案を見つけ出すことが出来る。
考えられるあらゆる可能性をモレなくリストアップして、その中から検討したものに対して優先順位を出すため、見落としや偏見を回避することが可能です。従って、最良の作戦を絞り出せるという前提です。

2)最良の方法や手法を決めて実行できれば、最良の結果を得る確立が高まる。
企業経営でも、最良の結果を得るためには最良の戦略を決定して、決定した戦略を効率的に実行することが重要です。

3)意思決定は科学の領域である。
この前提は、作戦のための方策に影響を及ぼす要因を抽出して数学、物理学、心理学等の科学を取り入れて活用をしています。これによって、戦略達成の確率をあげることが出来るという仮説です。

今回は、分析的意思決定法について触れましたが、これが良いのか悪いのか?は大局する直感的意思決定法に触れてから論じたいと思います。

と言うことで、また次回。

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2008年07月08日

軍に学ぶ意思決定1)

早嶋です。

本日、新横浜にある東芝研修センターで戦略の研修の1日目でした。参加者の皆さん、明日もよろしくお願いします。

military世の中の環境が日々変化している中、企業の浮き沈みを随分と激しさを増しています。つい最近まで持てはやされていたかと思えば、時間が過ぎるとその名前さえも忘れられてしまいます。そして、衰退の多くの原因は意思決定の失敗にあると思います。

自社の能力を超える目標を掲げた結果衰退に終わった。市場や競合の動きが読めずに誤った方向を向いてしまった。過去の成功体験から抜け出せずに時代についていくことをしなかった。失敗の原因には、様々な意思決定が関わっていますね。

正しい意思決定をするためには、何をどのようなステップで考えるか?が重要です。そして意思決定能力を高めるためには、優れた意思決定に習熟して、それを活用することが必須といわれます。

意思決定のノウハウは、軍隊に沢山眠っています。軍隊はそれぞれの時代に様々な意思決定を行っています。軍隊における意思決定を代別すると大きく2つに分かれます。1つは、作戦を成功に導く要因に焦点を当てるもの。他方は、意思決定の目的に焦点を当てるもの、です。

ビジネスに例えると、作戦を成功に導く要因には、業務目標、顧客ニーズ、市場動向、競合他社の意図や能力、自社の企業文化や経営資源が相当するでしょう。これらの要因に着目して意思決定をするのです。そしてこのアプローチには、さらに2通りの方法があります。要因を出来る限り広く検討するアプローチ、分析的意思決定と、要因を最初から絞って考えるアプローチ、直観的意思決定法です。

他方の意思決定の目的の観点を見てみます。企業の経営が企画と実行に区分されるように軍でも作戦開始前に計画を策定する段階と、作戦開始後に作戦を実施する段階に分かれます。前者は全般的作戦計画方の意思決定法、後者は作戦実施型の意思決定法と呼ばれています。

次回に続く。

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2008年07月07日

情報の種類と階層

早嶋です。

今週、再び新横浜です。

さて、企業が一般に利用する情報は4つに分かれています。生情報(Data)、情報資料(Information)、知識(Knowledge)、理解(Understanding)です。この4つの情報は生情報をボトムとした階層上に積み上げられ、最上層の理解は意思決定に直接的な影響を与えます。上記の考え方は米国陸軍の軍事情報の種類と階層から参照しています。

生情報とは、様々に収集された情報で通常、暗号化されたりデータ化されたりしますが、ノイズがのっているためそのままでは理解困難です。医療現場では、体温や心拍数、血圧や体重に相当するでしょうか。

生情報は意志決定者が理解されやすいように翻訳され、分類され、書式化されと分かりやすく表示されます。つまり、データの処理が行われます。こうなると生情報は情報資料になります。病気の診断に例えると、技士や看護士が患者のレントゲン写真や血液検査表を準備しますが、これが情報資料に相当します。

3つ目のレイヤーの知識です。医師はレントゲン写真、血液検査表、自ら行った問診や聴診の結果といった情報資料をもとにカルテを整えるでしょう。このカルテが知識に相当します。

そして頂点のレイヤーの理解。これは知識に判断や予測を加えた極めて主観的な情報に相当します。病気の診断では、カルテをもとに医者が病気の有無や症状や治療方法、回復の可能性などを患者に告げることに相当するでしょう。

重要なことは知識を理解に転換する判断や予測が人のスキルで行われるということです。決してコンピューターなどの機械では出来ないのです。つまり、知識から理解の転換は専門的な知識と経験に裏打ちされた直観、暗黙地によるのです。意思決定者の重要な仕事の1つがまさにこのプロセスだと思います。

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2008年06月30日

自分より自分を知っている

早嶋です。

企業があらゆるデータを蓄積して、ひっきりなしにデータマイニングを行った結果、顧客より顧客の情報を知っている状況がやってくるかも知れません。

例えば、コンビにのPOSシステムは売れ筋商品と死に筋商品を分別するために構築されました。しかし、もしある商品Aと良く合わせ買いされる商品Bを特定してPSOから店員さんに情報提供が瞬時に出来たら。レジで店員さんが商品Aのバーコードをスキャンした瞬間に「商品Bをすすめましょう!80%の確率で購入するでしょう!」って。ごく近い将来、実現するかもしれません。

実際、データマイニングにおける意思決定は至るところで現実となっています。例えば、レンタカー会社や保険会社。クレジットカードの返済実績の低い人にはサービスを拒否します。理由は、返済実績の低い人と事故率には高い相関性があるからです。

例えば、フライトがキャンセルされるとある航空会社では、別の便の空席を提供する場合、常連客を無視して、データマイニングで他社に乗り換えそうだ!という顧客にすすんで席を提供します。

店員さんがすすめてくれる。なんて気の利いた一言だろう。でもその言葉の裏には完璧にデータマイニングされた完璧な計算結果が導いた一言かもしれません。



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2008年06月13日

タイムボックス

早嶋です。

昨日のパーキングロットと共に協力なファシリテーション・ツールにタイムボックスがあります。例えば、会議が始まって結論が出ないまま、永遠と時間を過ごすような組織にはかなり有効的です。

timeboxタイムボックスとはある一定の時間を予め設定しておき、その期間内で必ず終了するというルールを作ることです。永遠と会議を繰り返すのは時間の浪費であるし、建設的なアイデアなんて出にくいと考えます。

漠然とした目標を達成するために時間をかけてドンドン延長するのではなく、期間を固定してその期間内で完了する目標を設定します。

例えば、この議題に対しては30分で決着をつけます!と予め全員に周知して議論を開始するのです。期間をきめることによって、目的を達成しようと意識が働き、議論の脱線も起こりにくくなります。もし、脱線してもファシリテーター役が「パーキング・ロット!」と叫べば目的のための議論に戻ることでしょう。

そんなはずはない!と断言された方もいらっしゃるかもしれませんが、締め切り効果を体験したことが無い人はいないでしょう。締め切りぎりぎりになると何が何でも決着をつけないといけないので何故かがんばれてしまう。そして過ぎてしまえば完成していたってね。これもタイムボックスと同じニュアンスだと思います。

議論をする場合は、議論の目的とゴールを明確にし、時間の目標も加えてみてはいかがでしょう。

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