2021年09月26日
『すべての仕事はクリエイティブディレクションである』を読んでみて
2020年クリエイター・オブ・ザ・イヤーの眞鍋亮平さんが自身のバイブルと称する古川裕也氏の著書にして名著の『すべての仕事はクリエイティブディレクションである。』
.
改めて読み返してみたが、その名の通り“クリエイティブディレクション”は極めて本質的な技術なだけに、その汎用性はすべての仕事に通じることを改めて実感した次第。
つーことで、きちんと備忘録を残しておこう。
課題→アイデア→エグゼキューション
この方程式のすべてを考え、決定し、実行するのが、クリエイティブ・ディレクションという仕事である。
（前略）クリエイティブ・ディレクターができること・すべきことをランダムにあげていく。これは次章で詳しく述べることになるクリエイティブ・ディレクションの具体的方法ではなく、その中で繰り返しやらなければならない行為の羅列である。
CDの仕事をしていくと、以下の動詞群がすべて出来るようにる。というか、出来なければこの仕事は成り立たない。
�…蟲舛垢�
：（前略）今回果たすべきことの定義。どういうアイデアであるべきかの定義。どういう果実をもたらすべきかの定義などなど。なぜか。CDの仕事のかなりの部分を占めるのが、自分の頭の中にあることを“他者”と共有することだから。
定義するのだ。どんな些細なことでも。
それは、アイデアの共有に資するだけなく、自分のアタマのなかの“アイデアらしきもの”が、どの程度のものかを教えてくれる。
��仮説をたてる
：（前略）仮説は仮とはいえ、すでにアイデアである。それゆえ、狭く限定されていればいるほどいい。そもそも「仮説」とは、他の可能性をすべて一度捨てることだから。この行為で重要なのは、特にその初期段階においては、正確さより、何でもいいから、とにかくみんなに一度、課題に対する仮説を提示することである。なぜなら、CDの仮説からすべてが始まるからである。
��プリンシプル（行動規範）をつくる
：（前略）簡単に言うと、今回の仕事でやっていいことと、やってはいけないことを規定することである。目の前の仕事の原理原則、力学を明示するのである。
�ち澗寮�を把握する
：そもそも今回の本当の問題は何で、それはどこにあるのか。それは見つかったとして、それはキャンペーンという形で正解が出せる問題なのかどうか、広告で解決可能なのか、商品そのものがいちばん問題なのではないか、経営レベルの問題なのではないか、などなど。
すなわち、その案件を、いちばんカメラを引いて眺めるという行為のことである。まるごと捉まえる。まるごと考える。まるごと解決する。それがCDの取るべき態度である。
�ゥ戰好箸頁困瀛�を示す
：「ソリューション・アイデアを考える」という仕事を選んだ人はみな、悩む覚悟はできている。苦しむ覚悟もできている。けれど、世の中には“果実がまったく見込めない悩み方”というのが存在する。それは、クリエイティブ・ディレクションが不在あるいは不適切な場合、確実に起きてしまう。
CDのやるべき行為は、立ちどころに悩みを解決することではない。よい悩み方、適切な悩み方を明確に提示することにある。ときどき、ディレクションが成されないが故に、まったく無駄にがんばっている若者を見かける。本当に気の毒である。
�Ε▲ぅ妊△領匹薫�しがわかる
：ファインアートと違って、広告クリエイティブの仕事には、すべて目的がある。そもそも、それ自体を決めることがCDの仕事なのだけれど…（中略）
目的との関係性においてのみ、アイデアの良し悪しは判断される。これが意外に難しい。なぜなら、クリエイティブ・アイデアは、ビジネスとしての論理的整合性と表現物として理屈抜きにグッとこさせる力の両方を満たしていなくてはならないから。（後述）
クリエイティブ・ディレクションという仕事は、以下の４つで成り立っている。
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��ゴールイメージの設定
�ぅ▲Ε肇廛奪箸離�オリティ管理
突きつめれば、すべきことはこの４つである。これ以外のことは、しなくてもよい。というより、むしろしない方がよい。（後略）
「その問題が、本当の問題なのか？」
仮に、今現在、課題という形でみんなが思っていることが本当の、つまり最も根源的な課題なのか。リアルな感覚と経験で申し上げれば、ここがずれていることが少なくない。
課題とは、実は状況である。漠たる不満という状況である。
この漠たる不満を、確たる不満に昇格させること。ブランドが持つ適切な欲望を引っ張り出すこと。本当はこのブランドをこういう状態にしたい。みんなからこう思われたい。などなど。
それを明確化・言語化して、具体的な目的にまで昇華させること。（中略）ディレクション側から言い換えると、アイデアを考えるべき範囲を限定して、考えやすい状態にすること。それが、ミッションの発見という、クリエイティブ・ディレクションの最初の仕事になる。（後略）
（VOLVO UK / Life Paint の事例の話に続き）ミッションの発見は、課題からひとつ次元を上げて行うべきだということだ。必ず課題より拡張かつ高度化させなければならない。かっこいいとか高性能とかクルマについての視座から、クルマメーカーと世界との関係という視座へ昇格されている。言い換えると、私企業単独で抱える課題・ミッションから、世界が抱えるミッションに次元をひとつ上げることによって、キャンペーン自身がより高度な位置に立つことになったのだ。これによって早速生まれる効果としては、一企業だけのイシューから出来上がったメッセージより、明らかに多くの人たちが関心を寄せるメッセージに成長したことが挙げられる。
（上記からの流れで）スタートアップに関わるシリコンバレーの人々の間で近年、「ミッション・ドリブン」という言い方が支持されているという。事情はまったく同じことだ。自分たちの課題のソリューションが、世の中的ソリューションになっているかどうかが重要という考え方だ。
“ミッションに張る” のだ。
これから、これが来そう、とか、これが確実に儲かりそう、とか、この辺が空いている、とかではなく、世界にとって重要なミッションをいちばんのコアに置いて起業するのである。
ミッションが、自分たちの内部にとどまっている限り、世の中から大きな支持を、そして利益を得ることはできない、ということをみんなよくわかっているのだ。スタートアップも、まずミッションの発見から始めるという方程式は共通しているのかもしれない。（後略）
ミッションをチームとシェアできたら、クリエイティブ・ディレクターは、すぐ、コア・アイデアを確定しなければならない。しかし、その前に、必ずやっておかなければならないことがある。ブランドの社会的意義を定義することだ。コーポレートであれ、プロダクトであれ、ブランドの本質を突き詰めて考えることだ。そのブランドは、そもそも何のためにこの世にあるのか。何をするために生まれてきたのか。誰にどんな種類の幸福をもたらす能力があるのか。どういうことに、どういう風に役に立つのか。
ブランドが存在する意義を定義することである。
いろいろあります。は、答えにならない。
そのブランドの本質の本質の本質の本質は何か。
ワンフレーズで凝縮するのだ。これは絶対欠くことができないクリエイティブ・ディレクションの枢要なところである。ブランドの本質的価値は、基本変わらない。けれど、コア・アイデアは毎回のキャンペーンのたびに変化成長していく。その価値定義から導き出して、それを、伝わるカタチに変換したものが、コア・アイデアである。
要は、「今回何をやるのか」を確定することだ。この段階では、まだ表現ではない。ここですべきことは、キャンペーン全体として何をやるかの定義である。（中略）「ああ。おおよそ、そういうことをやるのね」ということだけわかればいい。
ただ、優れたコア・アイデアであればあるほど、具体的な表現アイデアを考えるべき場所を狭く限定する。できるだけ狭いほうがいいのだ。そのほうが掘るべき場所だけを、深く考えることができる。
「全方位で考えよう」とか、「君たちの好きなように自由に考えていいよ」とか、「あらゆる可能性を残しておこう」とか言い出すCDらしき人物が時々登場する。いるだけ邪魔である。そういう人の言うことを聞いてはいけない。
（中略）コア・アイデアを確定するということは、他の可能性をすべて捨て去ることなのである。もしはずれたら、明らかにCDの責任だ。
さらに、確定したコア・アイデアには、もうひとつ仕事がある。チームメンバーをワクワクさせることだ。このコア・アイデアなら良いのがデキそうだ。表現アイデアを考えてみたい、と思われることだ。定義であると同時に、クリエイティブ・アイデアへのキラー・パスなのである。
ブランドの価値を決めてコア・アイデアを確定することは、ひとつ以外の、他のすべての可能性を捨てることだ。ひとつの価値しか認めないということだ。やるべきことを限定するということだ。そういう意味で、「ブランドの存在意義→コア・アイデア」は、広告だけでなくすべての対外活動において決定的に重要な役割を果たすことになる。
世の中のキャンペーン全体の90％は、無かったことになると言われている。（中略）勝ち残る1割にまず入らなければならない。そのための最低必須条件が “surprise” なのである。ヘンテコなことをして驚かす、ということではもちろんない。理由は何でもいい。要は “残すこと”である。
ターゲットの脳内か体内かわからないが、通過せずに残すことである。その時、いちばん有力なのが新しいもの。「どうもいままで遭遇したことがないぞ」感のようなものを獲得することだと思われる。幸いなことにそこにはルールがある。確実に、アウトプットに埋め込んでおかなくてはならないものがある。
「異常値」である。
（中略）
ソフトバンク『白戸家』シリーズ
サントリーBOSS『宇宙人ジョーンズ』シリーズ
どちらも10年近く続くロングセラーCMである。
それぞれ明らかに異常値を発生させている。普通の家庭では、お父さんは白い犬ではないし、ハリウッドセレブリティのような顔をした宇宙人は、地球を偵察に来ない。この偉大なふたつのシリーズ広告が教えてくれるのは、つくり手側が、異常値を発生させることに強く意識的でなければならないということだ。
「対象物をよりよい状態に変化させる考え」
そのアイデアが出現する前より後の方が、対象物の状態がいい方に変化している。ということである。これをアイデアの定義としたい。
いかなるテクノロジーも、それによって生み出されたいかなるプロダクトもサービスもデバイスも、世の中化されてはじめて意味がある。みんなを楽しませ、みんなの生活を豊かにし、世界のよきものがまたひとつ加わった、と世の中が感じて初めて意味がある。それを果たすのが、コミュニケーションの技術であり、そのクオリティと効果を保証するのが、クリエイティブ・ディレクションの仕事である。
言うまでもなくクリエイティブ・ディレクションがブランディングの上位概念である。なぜなら、ブランディングが種目、つまり行為であるのに対して、クリエイティブ・ディレクションは、すべての種目を統合する技術だからである。
1994年5月、トム・フォードはグッチのクリエイティブ・ディレクターに就任した。課題ははっきりしていた。当時、グッチでは、現状のまま「クラシックなスタイル」を続けていくべきか、もっと「ファッション性」を採り入れた方向へと転換すべきかの路線論争が激化していた。（中略）当然ながら、彼は新しく見える方に、イノベーティブに見える方に舵を切る。クラシックではもはやなく、ファッション路線を選択し、「高級ファッション・ブランドというひとつのジャンルをつくる」というミッションを発見したのだと思われる。のちCEOとしてトムと組むことになるドメニコ・デ・ソーレは「賭けであることはわかっていたけれど、それしか道はなかったね」と当時を回想している。
大統領選挙のクリエイティブ・ディレクション 〜バラク・オバマの場合
・マケイン候補（共和党）
…白人、議員としての実績（25年近く連邦議員を務めている）、ベトナム戦争の英雄
・オバマ候補（民主党）
…黒人、実績なし、移民の血筋
普通に考えて、政治家としてのこれまでの実績が最も重要であろう。さらにアメリカではかなりの強みとなる戦争での実績もある。ふたりの特徴を比べてみれば、ほっておくとオバマは勝てない状態にあることがわかる。この状況が課題である。ふつうに戦っても、つまり、先行された相手との差を少しずつ詰めていくようなやり方では到底逆転できない。よく健闘したマイナー候補で終わってしまうだろう。
ここでのミッションは、アジェンダ・セッティングである。もともとミッションの発見とはアジェンダ・セッティングと近似値なのだけれど、要は論点を組み替えるということである。この場合、弱みを強みに変換させることがミッションになる。弱いところがここまで明快だと、わかりやすい。
・マケイン候補…白人、議員としての実績、ベトナム戦争の英雄
→今までと同じ路線。現状肯定主義。何も変わらない。それで本当にいいのか。
・オバマ候補…黒人、実績なし、移民の血筋
→今までにない大統領、現状を変えてくれる可能性。
当時のアメリカは、9.11同時多発テロを発端にイラク戦争に突入し泥沼長期化、2005年にはハリケーン・カトリーナが南東部を直撃。2008年9月にはサブプライム・ローンの破綻に始まったリーマン・ショック。オバマ陣営は独自調査によって、「多くの人が、アメリカ国民としての『誇り』は失っていないが、『自信』を失っている」というインサイトを発見している。そこから、現状を維持すべきか変えるべきかの二択だと、国民感情としては後者だという仮説が成り立つ。
そうなると、コア・アイデアは、このあたりしかない。
「今までと同じではいけない。アメリカは変わるべきである。」
これは、そのままシンプルでストロングなスローガンになった。
“Change”
これは、自信を失っていたアメリカ国民の気持ちを上げることでもある。
ヒトは現状を肯定するより、変化を渇望する時に体温が上がる。
変化せよと、エンカレッジするのだ。私たちは、変われる、と。
“Yes, We Can”
ゴールイメージは、オバマだけがアメリカの建国の理念や「Change」を体現している存在に見えること、要は、オバマは実際にアメリカをいい方向に変えてくれそうだという、“感じ”である。“Yes, We Can”であって、“Yes, I Can”でないのは、主役を「みんな」と置いたことから当然だと思われる。このキャンペーンは、先に述べたように、説得ではなく共感という運動法則によって成り立っているのである。
広告の仕事をしていると、よく耳にする問いかけがある。「広告業界は、これからどうなっていくんでしょう？」
愚問である。なぜか。
その問いかけからは、何も生まれないからだ。むしろ、こういう視座を持つべきだと思う。
「広告の仕事で獲得した能力を使って、今までやったことのないどんなことができるだろう」
「広告の仕事で様々な能力を持ってしまった人たちが、これからは、広告以外のフィールドでいい仕事をしていくだろう」
ことの本質を捉まえる能力。それを言語化する能力。最適最強のアイデアを生み出す能力。それを表現する能力。すべてを的確に判断する能力。それによって人々を動かす能力。人々をつかまえる能力。プレゼンによって他人を説得する能力。チームのリーダーとなる能力。ルールをつくる能力。すべてを未来形で考える能力。育成する能力。インダストリーを牽引する能力。
広告の仕事で要求されるクリエイティブ・ディレクションの能力には、例えばこんなものが含まれる。これらが、適切な方法論に則ってやっていくか限り、筋肉として身につくようになっていく。
今後エージェンシー・クリエイティブには、「高さ」と「広さ」とが両方要求されることになる。（中略）どこかの専門領域で一定の「高さ」の仕事を見せる以外に、自分たちの守備範囲を拡張する方法はない。43点レベルでどんなに戦線を拡大してもまったく意味がない。たとえひとつの種目であっても、そのレベルが圧倒的であれば、世界はその人をリスペクトする。そして期待する。
「あれができるんだから、きっとこれもできるはずだ」と。
そう考えると、「高さ」と「広さ」は同等の価値ではない。「広さ」は「高さ」の裏打ちがあって初めて意味を持つ。「高さ」を持たない「広さ」は、無意味というよりはた迷惑である。
（前略）連続性をはさまないと実は適切に受容できない。この人は、どこをどのように新しくしたんだかさっぱりわからない。どこか連続していて、つまりコンテキストがあって、それを明らかに裏切るから、ポジティブな意味で非連続として、Good Surpriseとともに受け取ってもらえるのである。今、言ったことは、第2章で述べた歴史的コンテキストとほぼ同じ原理である。この力学を理解していなければ、ディレクションはできない。確かなのは、領域を拡張しようと意図する時も、クリエイティブ・ディレクションのスキルが応用可能ということだ。
21世紀前半に、アドバタイジング・エージェンシーがあるべき姿、「世界中すべての課題を、あらゆる手段を駆使して解決できる」という定義を掲げる資格を得る、ということだと思う。
テレビCMが唯一絶対のソリューション手段だった時、その種目が強いところと広告代理店として強いところは、100％一致していた。というか、そういうゲームだった。事態はとてもシンプルだった。今は違う。これからはもっと違う。今述べたような、統合的な定義を証明していくことができるエージェンシーだけが、生き残っていけるだろう。
広告を含むあらゆる手段を駆使して、CEO（決定権者）の代わりに課題解決させていただく仕事になっていくだろう。その意味で、変わるべきは、“代理”ではなく、“広告”の方だと思われる。
この章の前半で、アドバタイジング・エージェンシーの今後あるべき定義を、「世界中すべての課題を、あらゆる手段を駆使して解決できる」とした。
これは、これからあるべきクリエイティブ・ディレクションの定義とほぼ重なる。
「世界中すべての課題を、あらゆる手段を駆使して解決する技術とプロセス」ということになるだろう。
テレビCM、コピーライティング、アート・ディレクション、ストラテジー、デジタル・テクノロジー、データサイエンス、PR、プロモーション、コンテンツ、メディア、プロダクト・デザイン、ビジネス・デザイン等それぞれ強い専門性を分母に、クリエイティブ・ディレクションしていく。この能力を持った人々が、これから数多く世界で必要とされ、すぐれた成果を挙げていくだろう。その時、その枢要な供給源たり得ていることが、アドバタイジング・エージェンシーが21世紀も存在し続ける条件になると思われる。
課題→アイデア→エグゼキューション
既に述べたように、突き詰めれば、この方程式がクリエイティブ・ディレクションの要諦である。そしておそらくは、すべての仕事の。
だからこそ、クリエティブ・ディレクションの方法が、広告の仕事にとどまらず、アイデアが必要とされるすべての場面で広く応用可能な方法であり続けるのである。
この備忘録をまとめるのに、半日かかりました。それだけ内容が濃いということなんですけど、この本は2015年に書かれているのですが、ブランドの本質、技術の本質、ものごとの捉え方の本質、戦い方の本質が書かれているので、まるで古くない。
明日からの戦いに、改めて活力と武器をもらえた気がします。あざした！
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改めて読み返してみたが、その名の通り“クリエイティブディレクション”は極めて本質的な技術なだけに、その汎用性はすべての仕事に通じることを改めて実感した次第。
つーことで、きちんと備忘録を残しておこう。
課題→アイデア→エグゼキューションこの方程式のすべてを考え、決定し、実行するのが、クリエイティブ・ディレクションという仕事である。
（前略）クリエイティブ・ディレクターができること・すべきことをランダムにあげていく。これは次章で詳しく述べることになるクリエイティブ・ディレクションの具体的方法ではなく、その中で繰り返しやらなければならない行為の羅列である。CDの仕事をしていくと、以下の動詞群がすべて出来るようにる。というか、出来なければこの仕事は成り立たない。
�…蟲舛垢�
：（前略）今回果たすべきことの定義。どういうアイデアであるべきかの定義。どういう果実をもたらすべきかの定義などなど。なぜか。CDの仕事のかなりの部分を占めるのが、自分の頭の中にあることを“他者”と共有することだから。
定義するのだ。どんな些細なことでも。
それは、アイデアの共有に資するだけなく、自分のアタマのなかの“アイデアらしきもの”が、どの程度のものかを教えてくれる。
��仮説をたてる
：（前略）仮説は仮とはいえ、すでにアイデアである。それゆえ、狭く限定されていればいるほどいい。そもそも「仮説」とは、他の可能性をすべて一度捨てることだから。この行為で重要なのは、特にその初期段階においては、正確さより、何でもいいから、とにかくみんなに一度、課題に対する仮説を提示することである。なぜなら、CDの仮説からすべてが始まるからである。
��プリンシプル（行動規範）をつくる
：（前略）簡単に言うと、今回の仕事でやっていいことと、やってはいけないことを規定することである。目の前の仕事の原理原則、力学を明示するのである。
�ち澗寮�を把握する
：そもそも今回の本当の問題は何で、それはどこにあるのか。それは見つかったとして、それはキャンペーンという形で正解が出せる問題なのかどうか、広告で解決可能なのか、商品そのものがいちばん問題なのではないか、経営レベルの問題なのではないか、などなど。
すなわち、その案件を、いちばんカメラを引いて眺めるという行為のことである。まるごと捉まえる。まるごと考える。まるごと解決する。それがCDの取るべき態度である。
�ゥ戰好箸頁困瀛�を示す
：「ソリューション・アイデアを考える」という仕事を選んだ人はみな、悩む覚悟はできている。苦しむ覚悟もできている。けれど、世の中には“果実がまったく見込めない悩み方”というのが存在する。それは、クリエイティブ・ディレクションが不在あるいは不適切な場合、確実に起きてしまう。
CDのやるべき行為は、立ちどころに悩みを解決することではない。よい悩み方、適切な悩み方を明確に提示することにある。ときどき、ディレクションが成されないが故に、まったく無駄にがんばっている若者を見かける。本当に気の毒である。
�Ε▲ぅ妊△領匹薫�しがわかる
：ファインアートと違って、広告クリエイティブの仕事には、すべて目的がある。そもそも、それ自体を決めることがCDの仕事なのだけれど…（中略）
目的との関係性においてのみ、アイデアの良し悪しは判断される。これが意外に難しい。なぜなら、クリエイティブ・アイデアは、ビジネスとしての論理的整合性と表現物として理屈抜きにグッとこさせる力の両方を満たしていなくてはならないから。（後述）
クリエイティブ・ディレクションという仕事は、以下の４つで成り立っている。�．潺奪轡腑鵑糧�見
�▲灰◆Ε▲ぅ妊△粒猟�
��ゴールイメージの設定
�ぅ▲Ε肇廛奪箸離�オリティ管理
突きつめれば、すべきことはこの４つである。これ以外のことは、しなくてもよい。というより、むしろしない方がよい。（後略）
「その問題が、本当の問題なのか？」仮に、今現在、課題という形でみんなが思っていることが本当の、つまり最も根源的な課題なのか。リアルな感覚と経験で申し上げれば、ここがずれていることが少なくない。
課題とは、実は状況である。漠たる不満という状況である。
この漠たる不満を、確たる不満に昇格させること。ブランドが持つ適切な欲望を引っ張り出すこと。本当はこのブランドをこういう状態にしたい。みんなからこう思われたい。などなど。
それを明確化・言語化して、具体的な目的にまで昇華させること。（中略）ディレクション側から言い換えると、アイデアを考えるべき範囲を限定して、考えやすい状態にすること。それが、ミッションの発見という、クリエイティブ・ディレクションの最初の仕事になる。（後略）
（VOLVO UK / Life Paint の事例の話に続き）ミッションの発見は、課題からひとつ次元を上げて行うべきだということだ。必ず課題より拡張かつ高度化させなければならない。かっこいいとか高性能とかクルマについての視座から、クルマメーカーと世界との関係という視座へ昇格されている。言い換えると、私企業単独で抱える課題・ミッションから、世界が抱えるミッションに次元をひとつ上げることによって、キャンペーン自身がより高度な位置に立つことになったのだ。これによって早速生まれる効果としては、一企業だけのイシューから出来上がったメッセージより、明らかに多くの人たちが関心を寄せるメッセージに成長したことが挙げられる。 （上記からの流れで）スタートアップに関わるシリコンバレーの人々の間で近年、「ミッション・ドリブン」という言い方が支持されているという。事情はまったく同じことだ。自分たちの課題のソリューションが、世の中的ソリューションになっているかどうかが重要という考え方だ。“ミッションに張る” のだ。
これから、これが来そう、とか、これが確実に儲かりそう、とか、この辺が空いている、とかではなく、世界にとって重要なミッションをいちばんのコアに置いて起業するのである。
ミッションが、自分たちの内部にとどまっている限り、世の中から大きな支持を、そして利益を得ることはできない、ということをみんなよくわかっているのだ。スタートアップも、まずミッションの発見から始めるという方程式は共通しているのかもしれない。（後略）
ミッションをチームとシェアできたら、クリエイティブ・ディレクターは、すぐ、コア・アイデアを確定しなければならない。しかし、その前に、必ずやっておかなければならないことがある。ブランドの社会的意義を定義することだ。コーポレートであれ、プロダクトであれ、ブランドの本質を突き詰めて考えることだ。そのブランドは、そもそも何のためにこの世にあるのか。何をするために生まれてきたのか。誰にどんな種類の幸福をもたらす能力があるのか。どういうことに、どういう風に役に立つのか。ブランドが存在する意義を定義することである。
いろいろあります。は、答えにならない。
そのブランドの本質の本質の本質の本質は何か。ワンフレーズで凝縮するのだ。これは絶対欠くことができないクリエイティブ・ディレクションの枢要なところである。ブランドの本質的価値は、基本変わらない。けれど、コア・アイデアは毎回のキャンペーンのたびに変化成長していく。その価値定義から導き出して、それを、伝わるカタチに変換したものが、コア・アイデアである。
要は、「今回何をやるのか」を確定することだ。この段階では、まだ表現ではない。ここですべきことは、キャンペーン全体として何をやるかの定義である。（中略）「ああ。おおよそ、そういうことをやるのね」ということだけわかればいい。
ただ、優れたコア・アイデアであればあるほど、具体的な表現アイデアを考えるべき場所を狭く限定する。できるだけ狭いほうがいいのだ。そのほうが掘るべき場所だけを、深く考えることができる。「全方位で考えよう」とか、「君たちの好きなように自由に考えていいよ」とか、「あらゆる可能性を残しておこう」とか言い出すCDらしき人物が時々登場する。いるだけ邪魔である。そういう人の言うことを聞いてはいけない。
（中略）コア・アイデアを確定するということは、他の可能性をすべて捨て去ることなのである。もしはずれたら、明らかにCDの責任だ。
さらに、確定したコア・アイデアには、もうひとつ仕事がある。チームメンバーをワクワクさせることだ。このコア・アイデアなら良いのがデキそうだ。表現アイデアを考えてみたい、と思われることだ。定義であると同時に、クリエイティブ・アイデアへのキラー・パスなのである。
ブランドの価値を決めてコア・アイデアを確定することは、ひとつ以外の、他のすべての可能性を捨てることだ。ひとつの価値しか認めないということだ。やるべきことを限定するということだ。そういう意味で、「ブランドの存在意義→コア・アイデア」は、広告だけでなくすべての対外活動において決定的に重要な役割を果たすことになる。 世の中のキャンペーン全体の90％は、無かったことになると言われている。（中略）勝ち残る1割にまず入らなければならない。そのための最低必須条件が “surprise” なのである。ヘンテコなことをして驚かす、ということではもちろんない。理由は何でもいい。要は “残すこと”である。ターゲットの脳内か体内かわからないが、通過せずに残すことである。その時、いちばん有力なのが新しいもの。「どうもいままで遭遇したことがないぞ」感のようなものを獲得することだと思われる。幸いなことにそこにはルールがある。確実に、アウトプットに埋め込んでおかなくてはならないものがある。
「異常値」である。
（中略）
ソフトバンク『白戸家』シリーズ
サントリーBOSS『宇宙人ジョーンズ』シリーズ
どちらも10年近く続くロングセラーCMである。
それぞれ明らかに異常値を発生させている。普通の家庭では、お父さんは白い犬ではないし、ハリウッドセレブリティのような顔をした宇宙人は、地球を偵察に来ない。この偉大なふたつのシリーズ広告が教えてくれるのは、つくり手側が、異常値を発生させることに強く意識的でなければならないということだ。
「対象物をよりよい状態に変化させる考え」そのアイデアが出現する前より後の方が、対象物の状態がいい方に変化している。ということである。これをアイデアの定義としたい。
いかなるテクノロジーも、それによって生み出されたいかなるプロダクトもサービスもデバイスも、世の中化されてはじめて意味がある。みんなを楽しませ、みんなの生活を豊かにし、世界のよきものがまたひとつ加わった、と世の中が感じて初めて意味がある。それを果たすのが、コミュニケーションの技術であり、そのクオリティと効果を保証するのが、クリエイティブ・ディレクションの仕事である。 言うまでもなくクリエイティブ・ディレクションがブランディングの上位概念である。なぜなら、ブランディングが種目、つまり行為であるのに対して、クリエイティブ・ディレクションは、すべての種目を統合する技術だからである。 1994年5月、トム・フォードはグッチのクリエイティブ・ディレクターに就任した。課題ははっきりしていた。当時、グッチでは、現状のまま「クラシックなスタイル」を続けていくべきか、もっと「ファッション性」を採り入れた方向へと転換すべきかの路線論争が激化していた。（中略）当然ながら、彼は新しく見える方に、イノベーティブに見える方に舵を切る。クラシックではもはやなく、ファッション路線を選択し、「高級ファッション・ブランドというひとつのジャンルをつくる」というミッションを発見したのだと思われる。のちCEOとしてトムと組むことになるドメニコ・デ・ソーレは「賭けであることはわかっていたけれど、それしか道はなかったね」と当時を回想している。 大統領選挙のクリエイティブ・ディレクション 〜バラク・オバマの場合・マケイン候補（共和党）
…白人、議員としての実績（25年近く連邦議員を務めている）、ベトナム戦争の英雄
・オバマ候補（民主党）
…黒人、実績なし、移民の血筋
普通に考えて、政治家としてのこれまでの実績が最も重要であろう。さらにアメリカではかなりの強みとなる戦争での実績もある。ふたりの特徴を比べてみれば、ほっておくとオバマは勝てない状態にあることがわかる。この状況が課題である。ふつうに戦っても、つまり、先行された相手との差を少しずつ詰めていくようなやり方では到底逆転できない。よく健闘したマイナー候補で終わってしまうだろう。
ここでのミッションは、アジェンダ・セッティングである。もともとミッションの発見とはアジェンダ・セッティングと近似値なのだけれど、要は論点を組み替えるということである。この場合、弱みを強みに変換させることがミッションになる。弱いところがここまで明快だと、わかりやすい。
・マケイン候補…白人、議員としての実績、ベトナム戦争の英雄
→今までと同じ路線。現状肯定主義。何も変わらない。それで本当にいいのか。
・オバマ候補…黒人、実績なし、移民の血筋
→今までにない大統領、現状を変えてくれる可能性。
当時のアメリカは、9.11同時多発テロを発端にイラク戦争に突入し泥沼長期化、2005年にはハリケーン・カトリーナが南東部を直撃。2008年9月にはサブプライム・ローンの破綻に始まったリーマン・ショック。オバマ陣営は独自調査によって、「多くの人が、アメリカ国民としての『誇り』は失っていないが、『自信』を失っている」というインサイトを発見している。そこから、現状を維持すべきか変えるべきかの二択だと、国民感情としては後者だという仮説が成り立つ。
そうなると、コア・アイデアは、このあたりしかない。
「今までと同じではいけない。アメリカは変わるべきである。」
これは、そのままシンプルでストロングなスローガンになった。
“Change”
これは、自信を失っていたアメリカ国民の気持ちを上げることでもある。
ヒトは現状を肯定するより、変化を渇望する時に体温が上がる。
変化せよと、エンカレッジするのだ。私たちは、変われる、と。
“Yes, We Can”
ゴールイメージは、オバマだけがアメリカの建国の理念や「Change」を体現している存在に見えること、要は、オバマは実際にアメリカをいい方向に変えてくれそうだという、“感じ”である。“Yes, We Can”であって、“Yes, I Can”でないのは、主役を「みんな」と置いたことから当然だと思われる。このキャンペーンは、先に述べたように、説得ではなく共感という運動法則によって成り立っているのである。
広告の仕事をしていると、よく耳にする問いかけがある。「広告業界は、これからどうなっていくんでしょう？」愚問である。なぜか。
その問いかけからは、何も生まれないからだ。むしろ、こういう視座を持つべきだと思う。
「広告の仕事で獲得した能力を使って、今までやったことのないどんなことができるだろう」
「広告の仕事で様々な能力を持ってしまった人たちが、これからは、広告以外のフィールドでいい仕事をしていくだろう」
ことの本質を捉まえる能力。それを言語化する能力。最適最強のアイデアを生み出す能力。それを表現する能力。すべてを的確に判断する能力。それによって人々を動かす能力。人々をつかまえる能力。プレゼンによって他人を説得する能力。チームのリーダーとなる能力。ルールをつくる能力。すべてを未来形で考える能力。育成する能力。インダストリーを牽引する能力。広告の仕事で要求されるクリエイティブ・ディレクションの能力には、例えばこんなものが含まれる。これらが、適切な方法論に則ってやっていくか限り、筋肉として身につくようになっていく。
今後エージェンシー・クリエイティブには、「高さ」と「広さ」とが両方要求されることになる。（中略）どこかの専門領域で一定の「高さ」の仕事を見せる以外に、自分たちの守備範囲を拡張する方法はない。43点レベルでどんなに戦線を拡大してもまったく意味がない。たとえひとつの種目であっても、そのレベルが圧倒的であれば、世界はその人をリスペクトする。そして期待する。「あれができるんだから、きっとこれもできるはずだ」と。
そう考えると、「高さ」と「広さ」は同等の価値ではない。「広さ」は「高さ」の裏打ちがあって初めて意味を持つ。「高さ」を持たない「広さ」は、無意味というよりはた迷惑である。
（前略）連続性をはさまないと実は適切に受容できない。この人は、どこをどのように新しくしたんだかさっぱりわからない。どこか連続していて、つまりコンテキストがあって、それを明らかに裏切るから、ポジティブな意味で非連続として、Good Surpriseとともに受け取ってもらえるのである。今、言ったことは、第2章で述べた歴史的コンテキストとほぼ同じ原理である。この力学を理解していなければ、ディレクションはできない。確かなのは、領域を拡張しようと意図する時も、クリエイティブ・ディレクションのスキルが応用可能ということだ。 21世紀前半に、アドバタイジング・エージェンシーがあるべき姿、「世界中すべての課題を、あらゆる手段を駆使して解決できる」という定義を掲げる資格を得る、ということだと思う。テレビCMが唯一絶対のソリューション手段だった時、その種目が強いところと広告代理店として強いところは、100％一致していた。というか、そういうゲームだった。事態はとてもシンプルだった。今は違う。これからはもっと違う。今述べたような、統合的な定義を証明していくことができるエージェンシーだけが、生き残っていけるだろう。
広告を含むあらゆる手段を駆使して、CEO（決定権者）の代わりに課題解決させていただく仕事になっていくだろう。その意味で、変わるべきは、“代理”ではなく、“広告”の方だと思われる。 この章の前半で、アドバタイジング・エージェンシーの今後あるべき定義を、「世界中すべての課題を、あらゆる手段を駆使して解決できる」とした。これは、これからあるべきクリエイティブ・ディレクションの定義とほぼ重なる。
「世界中すべての課題を、あらゆる手段を駆使して解決する技術とプロセス」ということになるだろう。
テレビCM、コピーライティング、アート・ディレクション、ストラテジー、デジタル・テクノロジー、データサイエンス、PR、プロモーション、コンテンツ、メディア、プロダクト・デザイン、ビジネス・デザイン等それぞれ強い専門性を分母に、クリエイティブ・ディレクションしていく。この能力を持った人々が、これから数多く世界で必要とされ、すぐれた成果を挙げていくだろう。その時、その枢要な供給源たり得ていることが、アドバタイジング・エージェンシーが21世紀も存在し続ける条件になると思われる。
課題→アイデア→エグゼキューション
既に述べたように、突き詰めれば、この方程式がクリエイティブ・ディレクションの要諦である。そしておそらくは、すべての仕事の。
だからこそ、クリエティブ・ディレクションの方法が、広告の仕事にとどまらず、アイデアが必要とされるすべての場面で広く応用可能な方法であり続けるのである。
この備忘録をまとめるのに、半日かかりました。それだけ内容が濃いということなんですけど、この本は2015年に書かれているのですが、ブランドの本質、技術の本質、ものごとの捉え方の本質、戦い方の本質が書かれているので、まるで古くない。
明日からの戦いに、改めて活力と武器をもらえた気がします。あざした！
2019年11月03日
最近食べたうまいもん by めん's club 8-10月合併号
夏から秋にかけて食べたうまいもんを麺に限らず記す備忘録。
ご覧のみなさんも機会あればぜひ召し上がれ！
●『PASTARS』のジェノベーゼ＠赤坂
★★★★
●『炉端焼うだつ』の刺し盛り＠横浜 野毛
★★★★
●『礼』の刺し盛り＠麻布十番
★★★★
●『すみれ』の味噌ラーメン＠横浜 野毛
★★★★★
●『���Α戮料虻撻織錙次�焼きそばタワー＠茨城 日立
★★★★
●『澤乃井』の鴨つけうどん＠赤坂
★★★★★
●『魚真』のカワハギの握り＠乃木坂
★★★★★
●『魚真』ののどぐろ＠乃木坂
★★★★★
●『赤坂飯店』の冷やし担々麺＠赤坂
★★★★
●『天常庵』の海老天そば＠常磐道上り 守谷SA
★★★★
●『大阪マドラスカレー』＠赤坂
★★★
●『榮林』の酸辣湯麺＠赤坂
★★★★
●『かわむら家』＠横浜 伊勢佐木町
★★★★
●『PASTARS』のメランツァーネ＠赤坂
★★★★★
●『キッチンABC』のチキンカツカレー＠大塚
★★★★
●『澤乃井』の梅豚うどん＠赤坂
★★★★★
●『PASTARS』のアラビアータ＠赤坂
★★★★
●『長寿庵』の大もり＠赤坂
★★★★★
●『PASTARS』のアマトリチアーナ＠赤坂
★★★★★
●『175°DENO』の黒ごま担坦麺＠銀座
★★★
●『元祖札幌や』の濃厚白味噌らーめん＠溜池山王
★★
●『PASTARS』のしらすと青唐辛子＠赤坂
★★★★★
●『聘華楼』の五目そば＠横浜 根岸
★★★★
●『国壱麺』の蘭州牛肉麺＠赤坂
★★★★
●『南インド料理 ダバ インディア』の三色カレー＠京橋
★★★★
●『むさしや』のオムドライ+ミニハンバーグ＠新橋
★★★★
●『壱六家』＠横浜 磯子
★★★★
●『しゃぶしゃぶKINTAN』の担々麺＠赤坂
★★★★
●『PASTARS』の青じそと小エビ＠赤坂
★★★★
●『たいめいけん』のタンポポオムライス伊丹十三風＠日本橋
★★★★★
ご覧のみなさんも機会あればぜひ召し上がれ！
●『PASTARS』のジェノベーゼ＠赤坂
★★★★
●『炉端焼うだつ』の刺し盛り＠横浜 野毛
★★★★
●『礼』の刺し盛り＠麻布十番
★★★★
●『すみれ』の味噌ラーメン＠横浜 野毛
★★★★★
●『���Α戮料虻撻織錙次�焼きそばタワー＠茨城 日立
★★★★
●『澤乃井』の鴨つけうどん＠赤坂
★★★★★
●『魚真』のカワハギの握り＠乃木坂
★★★★★
●『魚真』ののどぐろ＠乃木坂
★★★★★
●『赤坂飯店』の冷やし担々麺＠赤坂
★★★★
●『天常庵』の海老天そば＠常磐道上り 守谷SA
★★★★
●『大阪マドラスカレー』＠赤坂
★★★
●『榮林』の酸辣湯麺＠赤坂
★★★★
●『かわむら家』＠横浜 伊勢佐木町
★★★★
●『PASTARS』のメランツァーネ＠赤坂
★★★★★
●『キッチンABC』のチキンカツカレー＠大塚
★★★★
●『澤乃井』の梅豚うどん＠赤坂
★★★★★
●『PASTARS』のアラビアータ＠赤坂
★★★★
●『長寿庵』の大もり＠赤坂
★★★★★
●『PASTARS』のアマトリチアーナ＠赤坂
★★★★★
●『175°DENO』の黒ごま担坦麺＠銀座
★★★
●『元祖札幌や』の濃厚白味噌らーめん＠溜池山王
★★
●『PASTARS』のしらすと青唐辛子＠赤坂
★★★★★
●『聘華楼』の五目そば＠横浜 根岸
★★★★
●『国壱麺』の蘭州牛肉麺＠赤坂
★★★★
●『南インド料理 ダバ インディア』の三色カレー＠京橋
★★★★
●『むさしや』のオムドライ+ミニハンバーグ＠新橋
★★★★
●『壱六家』＠横浜 磯子
★★★★
●『しゃぶしゃぶKINTAN』の担々麺＠赤坂
★★★★
●『PASTARS』の青じそと小エビ＠赤坂
★★★★
●『たいめいけん』のタンポポオムライス伊丹十三風＠日本橋
★★★★★
2019年09月16日
『世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか？』を読んでみて
広告界の大先輩にして電通の常務執行役員を退任された現在もライトパブリシティの副社長としてご活躍されている杉山恒太郎さんにおススメいただいた良著『世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか？』。
.
仕事だけでなく、高校野球を通じて教育現場に触れる機会が多い関与者としても、非常に多くの気づきと示唆、そして刺激を受けましたので、個人的なポイントを備忘録として。
これまでのような「分析」「論理」「理性」に軸足をおいた経営、いわば「サイエンス重視の意思決定」では、今日のように複雑で不安定な世界においてビジネスの舵取りをすることはできない。
「直観」はいいが「非論理的」はダメ
ここで注意を促しておきたいのですが、私は何も「論理や理性をないがしろにしていい」と言っているわけではありません。いくら「直感」が大事だからといって、「非論理的」であってよい、ということではない。いま、目の前に複数の選択肢があるというときに、どう考えても論理的に不利だという選択肢を、わざわざ「直感」や「感性」を駆動させて選ぶというのは、「大胆」でも「豪快」でもなく、単なる「バカ」です。
私が言っているのはそういうことではなく、論理や理性で考えてもシロクロのつかない問題については、むしろ「直感」を頼りにした方がいい、ということです。
ー中略ー 決して「論理や理性をないがしろにしていい」ということではなく、「論理や理性を最大限に用いても、はっきりしない問題については、意思決定のモードを使い分ける必要がある」ということです。
ー中略ー 例えば、江戸時代の武芸家である松浦静山は「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」という言葉を残していますが、これも同様の指摘ですね。
経営者の意思決定においては「論理」も「直感」も、高い次元で活用すべきモードであり、両者のうちの一方が、片方に対して劣後するという考え方は危険だという認識の上で、現在の企業運営は、その軸足が「論理」に偏りすぎているというのが筆者の問題提起だと考えてもらえればと思います。
論理的思考というのは「正解を出す技術」です。私たちは、物心ついた頃から、この「正解を出す技術」を鍛えられてきているわけですが、このような教育があまねく行き渡ったことによって発生しているのは、多くの人が正解に至る世界における「正解のコモディティ化」という問題です。教育の成果という点では、まことに同慶の至りという他ありませんが、個人の知的戦闘能力という点ではこれは大きな問題となります。
なぜなら、過剰に供給されるものには価値がないからです。経済学では「財の価値」は、需給のバランスによって決まることになります。「正解を出せる人」が少なかった時代には、「正解」には高い値札がつけられましたが、これほどまでに「論理的思考」などの「正解を出す技術」を普遍化した結果、いまや「正解」は量販店で特売される安物、つまり「コモディティ」に成り下がってしまったわけです。
これは考えてみれば非常い奇妙な状況です。必死に「論理的かつ理性的」に意思決定する組織能力を高めた結果、皆が同じ戦場に集まって消耗戦を戦っているという、まるで囚人のジレンマのような状況に陥っているわけです。
さて、では「他の人と戦略が同じ」という場合、勝つためには何が必要になるでしょうか？
答えは二つしかありません。「スピード」と「コスト」です。実は「論理と理性」に軸足をおいた多くの日本企業が、長いあいだ追求してきたのがまさにこの二つでした。
ー中略ー 似たような価格や機能、品質の製品・サービスを購入する場合、いつまでも待たされるよりも即座に入手できるものの方が顧客の利便性や満足度は高い。現在のアマゾンの隆盛を顧みればよくわかることです。
ー中略ー 「他の人と答えは同じ」というとき、日本企業が追求した強さの一つがこの「スピード」だったわけです。
まず「理論と理性」に軸足をおいて経営をすれば、必ず他者と同じ結論に至ることになり、必然的にレッドオーシャンで戦うことにならざるを得ない。かつての日本企業は、このレッドオーシャンを「スピード」と「コスト」の二つを武器にすることで勝者となった。しかし、昨今では、この二つの強みは失われつつあり、日本企業は、歴史上はじめて、本当の意味での差別化を求められる時期に来ているということです。
高名な経営学者であるヘンリー・ミンツバーグによれば、経営というのものは「アート」と「サイエンス」と「クラフト」の混ざり合ったものになります。
「アート」は、組織の創造性を後押しし、社会の展望を直感し、ステークホルダーをワクワクさせるようなビジョンを生み出します。「サイエンス」は、体系的な分析や評価を通じて、「アート」が生み出した予想やビジョンに、現実的な裏付けを与えます。そして「クラフト」は、地に足のついた経験や知識を元に、「アート」が生み出したビジョンを現実化するための実行力を生み出していきます。
「アート型」だけでは、盲目的なナルシストに陥り、アートのためのアートを追求する、つまり本物のアーテイストになってしまいます。「クラフト型」だけでは、経験に根ざしたことだけを認め、新しいことにはチャレンジしないため、イノベーションは停滞するでしょう。そして、「サイエンス型」だけでは、数値で証明できない取り組みは全て却下されてしまうため、ビジネスから人間味が失われ、ワクワクするようなビジョンは生まれないでしょう。
日本・米国で長く活躍したイチロー選手は、通算安打数世界記録を達成した際に、次のような言葉を残しています。
僕は天才ではありません。なぜかというと、自分が、どうしてヒットを打てるかを説明できるからです。
先述した通り、アカウンタビリティというのは「後から説明できる」ということです。ところが、イチロー選手は「後から説明できる」のは「天才ではない」ことの証明だ、と言っている。イチロー選手は、自分がヒットを打てた理由、打てなかった理由について、合理的に説明できる。これはつまり、自分のバッティングについてアカウンタビリティを持っているということです。そして、このアカウンタビリティゆえに、イチロー選手は「自分は天才ではない」と言っているわけです。
一方で、では天才はどうなのかというと、天才はアカウンタビリティを持てない。つまり、自分がヒットを打てた理由、打てなかった理由について、合理的に説明できないということです。天才バッターと言われた長嶋茂雄氏は、その指導のわかりにくさでも有名でした。「ボールがスーッと来たら、腰をガッといく」といった、相手を煙に巻くような指導をして、しばしば周囲を困惑させていたという逸話が残っています。
これはつまり言語化できるかどうか、という問題であり、再現性があるかどうか、という問題でもあります。
そして論理的かつ理性的な答えは、訓練を受けた人であれば遅かれ早かれ誰でも到達するので、その市場はやがて競合が乱立するレッドオーシャンとなり、そこで戦うためにはひたすらスピードとコストを武器にして、従業員を疲弊させていくしかない。これが、現在、多くの日本企業の陥っている状況です。
さて、そうなると、これら三つの型でどのような優先順位のバランスをとるかというのが大きな問題になってきます。先述した通り、「アート」と「サイエンス」には「アカウンタビリティの格差」が生じますから、両者を同じ土俵で戦わせれば、必ず「アート」が敗れ、「サイエンス」が勝つことになります。そしてまさに、いまの日本企業の多くで起きているのはこの状況です。
この問題を解決する方法は一つしかありません。トップにアートを据え、左右の両翼を「サイエンス」と「クラフト」で固めて、パワーバランスを均衡させるということです。
よく企業のPDCAサイクルと言いますが、言い換えればPlanをアート型人材が描き、Doをクラフト型人材が行い、Checkをサイエンス型人材が行うというのが、一つのモデルになると思います。
よく「選択と集中」ということが言われますが、これは同語反復＝トートロジーです。選択したものに集中するのは当たり前のことでわざわざ言うまでもない。大事なのは「選択と捨象」、つまり「選択」したら、後は「捨てる」ということです。
JAL再生において中心的役割を果たした経営共創基盤CEOの富山和彦氏は、その名もズバリ『選択と捨象』という著書において、「強い会社」は「選択」が上手なのではなく、「捨象」つまり「捨てること」に長けているのだ、と指摘しています。
先述した通り、経営におけるサイエンスの側面を偏重し、過剰に論理と理性を重んじて意思決定をすると、やがては必ず差別化の問題に行き当たることになり、市場は「赤化」します。
そのような市場で生き残ろうとすると、企業の統治や運営は、現状の延長線上にストレッチした数値目標を設定し、現場のお尻を叩いてひたすら馬車馬のように働かせるというスタイルに傾斜せざるを得ません。
拙著『グーグルに勝つ広告モデル』において、広告取引の主体がマス広告からネット広告にシフトすることで、取引コストの肥大化という問題が必ず発生し、これは最終的に現場の疲弊と収益性の悪化という二重問題を招くことになると指摘したのは、2008年のことでした。
ー中略ー 昨今、労働問題や粉飾決算などのコンプライアンス違反を犯して世間を仰天させるような企業には、一つの「共通項」があります。それは既存事業の枠組みを前提にしてKPIを設定し、ひたすらに現場の尻を叩くという、いわゆる「科学的マネジメント」に傾斜していた、ということです。
よく「海外売上高比率を××％に」とか「アジアで売上トップに」といった内容の文言を「ビジョン」として掲げている会社がありますが、こんなものはビジョンではなく、単なる「目標」であり、さらに言えば「命令」でしかない。そこには人を共感させるような「真・善・美」が全く含まれていません。
私は、アップルという会社の持つ本質的な強みは、ブランドに付随するストーリーと世界観にあると考えています。だからこそ、機能も外観も似たり寄ったりの製品が世に溢れるようになった現在にあってもなお、その競争力を失っていない。なぜなら、外観もテクノロジーも簡単にコピーすることが可能ですが、世界観とストーリーは決してコピーすることができないからです。
→デザインとテクノロジーはコピーできる
ジョンソン・エンド・ジョンソンの「我が信条」では、ステークホルダーを「患者や医師などの顧客」「社員」「地域社会」「株主」の順に整理して上で、各ステークホルダーに対して社が担う責任と役務が明確に記載されています。
注目すべきはその優先順位です。というのも、ジョンソン・エンド・ジョンソンは、明確に「患者や医師などの顧客」が最優先であり、以下「社員」「地域社会」「株主」という順になることを言明しているんですね。上場企業であるにもかかわらず、一般的には最優先される「株主」を、ステークホルダーの中で最も劣後させているわけです。
受験エリートと美意識
本書165-185ｐを、母校 日立一高の教員の皆様にはぜひ読んでいただきたい！そして、今の教育の危うさと教育の本質とは何か？というテーマについて、今一度向き合って頂きたい。
つまり、先ほどの枠組みで整理すれば、アナクシマンドロスの哲学というのは、「1.コンテンツからの学び」という点では全くダメですが、「2.プロセスからの学び」や「3.モードからの学び」については、大いに私たちにとっても示唆や刺激があるということです。
リーダーシップにおける「言葉の力」の重要性に、おそらく歴史上最初に注目したのが、古代ギリシア時代の哲学者、プラトンでした。プラトンは、彼の著書である『パイドロス』の中で、リーダーシップにおける「言葉の力」について、ここまでやるか、というほどに徹底した考察を展開しています。
ー中略ー この議論は結局パイドロスが押し切られるかたちで終わるわけですが、私たちにとって、重要なのは、プラトン自身も、レトリックが持つ「人を酔わせる、人を舞い上がらせる」力については、これを素直に認めているという点です。
そして、言うまでもなく、リーダーには自分を率いる人たちを「酔わせ、舞い上がらせる」ことが求められます。是非の問題はともかくとして、レトリックというのはそういう効果がある、ということです。
さて、では「詩」を読むことによって、どのようにしてレトリックを学べるかということなんですが、それは、ずばり「メタファー（比喩）の引き出し」を増やすという、この一点に尽きると思います。というのも、多くの優れた詩は「メタファーの力」を活用することで、言葉以上のイメージを読み手に伝えているからです。
いやぁ〜、良著は脳みそにコピーすることが多いわ。。
たいへん勉強になりました。ありがとうございました！
.
仕事だけでなく、高校野球を通じて教育現場に触れる機会が多い関与者としても、非常に多くの気づきと示唆、そして刺激を受けましたので、個人的なポイントを備忘録として。
これまでのような「分析」「論理」「理性」に軸足をおいた経営、いわば「サイエンス重視の意思決定」では、今日のように複雑で不安定な世界においてビジネスの舵取りをすることはできない。 「直観」はいいが「非論理的」はダメここで注意を促しておきたいのですが、私は何も「論理や理性をないがしろにしていい」と言っているわけではありません。いくら「直感」が大事だからといって、「非論理的」であってよい、ということではない。いま、目の前に複数の選択肢があるというときに、どう考えても論理的に不利だという選択肢を、わざわざ「直感」や「感性」を駆動させて選ぶというのは、「大胆」でも「豪快」でもなく、単なる「バカ」です。
私が言っているのはそういうことではなく、論理や理性で考えてもシロクロのつかない問題については、むしろ「直感」を頼りにした方がいい、ということです。
ー中略ー 決して「論理や理性をないがしろにしていい」ということではなく、「論理や理性を最大限に用いても、はっきりしない問題については、意思決定のモードを使い分ける必要がある」ということです。
ー中略ー 例えば、江戸時代の武芸家である松浦静山は「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」という言葉を残していますが、これも同様の指摘ですね。
経営者の意思決定においては「論理」も「直感」も、高い次元で活用すべきモードであり、両者のうちの一方が、片方に対して劣後するという考え方は危険だという認識の上で、現在の企業運営は、その軸足が「論理」に偏りすぎているというのが筆者の問題提起だと考えてもらえればと思います。 論理的思考というのは「正解を出す技術」です。私たちは、物心ついた頃から、この「正解を出す技術」を鍛えられてきているわけですが、このような教育があまねく行き渡ったことによって発生しているのは、多くの人が正解に至る世界における「正解のコモディティ化」という問題です。教育の成果という点では、まことに同慶の至りという他ありませんが、個人の知的戦闘能力という点ではこれは大きな問題となります。なぜなら、過剰に供給されるものには価値がないからです。経済学では「財の価値」は、需給のバランスによって決まることになります。「正解を出せる人」が少なかった時代には、「正解」には高い値札がつけられましたが、これほどまでに「論理的思考」などの「正解を出す技術」を普遍化した結果、いまや「正解」は量販店で特売される安物、つまり「コモディティ」に成り下がってしまったわけです。
これは考えてみれば非常い奇妙な状況です。必死に「論理的かつ理性的」に意思決定する組織能力を高めた結果、皆が同じ戦場に集まって消耗戦を戦っているという、まるで囚人のジレンマのような状況に陥っているわけです。さて、では「他の人と戦略が同じ」という場合、勝つためには何が必要になるでしょうか？
答えは二つしかありません。「スピード」と「コスト」です。実は「論理と理性」に軸足をおいた多くの日本企業が、長いあいだ追求してきたのがまさにこの二つでした。
ー中略ー 似たような価格や機能、品質の製品・サービスを購入する場合、いつまでも待たされるよりも即座に入手できるものの方が顧客の利便性や満足度は高い。現在のアマゾンの隆盛を顧みればよくわかることです。
ー中略ー 「他の人と答えは同じ」というとき、日本企業が追求した強さの一つがこの「スピード」だったわけです。
まず「理論と理性」に軸足をおいて経営をすれば、必ず他者と同じ結論に至ることになり、必然的にレッドオーシャンで戦うことにならざるを得ない。かつての日本企業は、このレッドオーシャンを「スピード」と「コスト」の二つを武器にすることで勝者となった。しかし、昨今では、この二つの強みは失われつつあり、日本企業は、歴史上はじめて、本当の意味での差別化を求められる時期に来ているということです。 高名な経営学者であるヘンリー・ミンツバーグによれば、経営というのものは「アート」と「サイエンス」と「クラフト」の混ざり合ったものになります。「アート」は、組織の創造性を後押しし、社会の展望を直感し、ステークホルダーをワクワクさせるようなビジョンを生み出します。「サイエンス」は、体系的な分析や評価を通じて、「アート」が生み出した予想やビジョンに、現実的な裏付けを与えます。そして「クラフト」は、地に足のついた経験や知識を元に、「アート」が生み出したビジョンを現実化するための実行力を生み出していきます。
「アート型」だけでは、盲目的なナルシストに陥り、アートのためのアートを追求する、つまり本物のアーテイストになってしまいます。「クラフト型」だけでは、経験に根ざしたことだけを認め、新しいことにはチャレンジしないため、イノベーションは停滞するでしょう。そして、「サイエンス型」だけでは、数値で証明できない取り組みは全て却下されてしまうため、ビジネスから人間味が失われ、ワクワクするようなビジョンは生まれないでしょう。 日本・米国で長く活躍したイチロー選手は、通算安打数世界記録を達成した際に、次のような言葉を残しています。僕は天才ではありません。なぜかというと、自分が、どうしてヒットを打てるかを説明できるからです。
先述した通り、アカウンタビリティというのは「後から説明できる」ということです。ところが、イチロー選手は「後から説明できる」のは「天才ではない」ことの証明だ、と言っている。イチロー選手は、自分がヒットを打てた理由、打てなかった理由について、合理的に説明できる。これはつまり、自分のバッティングについてアカウンタビリティを持っているということです。そして、このアカウンタビリティゆえに、イチロー選手は「自分は天才ではない」と言っているわけです。
一方で、では天才はどうなのかというと、天才はアカウンタビリティを持てない。つまり、自分がヒットを打てた理由、打てなかった理由について、合理的に説明できないということです。天才バッターと言われた長嶋茂雄氏は、その指導のわかりにくさでも有名でした。「ボールがスーッと来たら、腰をガッといく」といった、相手を煙に巻くような指導をして、しばしば周囲を困惑させていたという逸話が残っています。
これはつまり言語化できるかどうか、という問題であり、再現性があるかどうか、という問題でもあります。
そして論理的かつ理性的な答えは、訓練を受けた人であれば遅かれ早かれ誰でも到達するので、その市場はやがて競合が乱立するレッドオーシャンとなり、そこで戦うためにはひたすらスピードとコストを武器にして、従業員を疲弊させていくしかない。これが、現在、多くの日本企業の陥っている状況です。さて、そうなると、これら三つの型でどのような優先順位のバランスをとるかというのが大きな問題になってきます。先述した通り、「アート」と「サイエンス」には「アカウンタビリティの格差」が生じますから、両者を同じ土俵で戦わせれば、必ず「アート」が敗れ、「サイエンス」が勝つことになります。そしてまさに、いまの日本企業の多くで起きているのはこの状況です。
この問題を解決する方法は一つしかありません。トップにアートを据え、左右の両翼を「サイエンス」と「クラフト」で固めて、パワーバランスを均衡させるということです。
よく企業のPDCAサイクルと言いますが、言い換えればPlanをアート型人材が描き、Doをクラフト型人材が行い、Checkをサイエンス型人材が行うというのが、一つのモデルになると思います。
よく「選択と集中」ということが言われますが、これは同語反復＝トートロジーです。選択したものに集中するのは当たり前のことでわざわざ言うまでもない。大事なのは「選択と捨象」、つまり「選択」したら、後は「捨てる」ということです。JAL再生において中心的役割を果たした経営共創基盤CEOの富山和彦氏は、その名もズバリ『選択と捨象』という著書において、「強い会社」は「選択」が上手なのではなく、「捨象」つまり「捨てること」に長けているのだ、と指摘しています。
先述した通り、経営におけるサイエンスの側面を偏重し、過剰に論理と理性を重んじて意思決定をすると、やがては必ず差別化の問題に行き当たることになり、市場は「赤化」します。そのような市場で生き残ろうとすると、企業の統治や運営は、現状の延長線上にストレッチした数値目標を設定し、現場のお尻を叩いてひたすら馬車馬のように働かせるというスタイルに傾斜せざるを得ません。
拙著『グーグルに勝つ広告モデル』において、広告取引の主体がマス広告からネット広告にシフトすることで、取引コストの肥大化という問題が必ず発生し、これは最終的に現場の疲弊と収益性の悪化という二重問題を招くことになると指摘したのは、2008年のことでした。ー中略ー 昨今、労働問題や粉飾決算などのコンプライアンス違反を犯して世間を仰天させるような企業には、一つの「共通項」があります。それは既存事業の枠組みを前提にしてKPIを設定し、ひたすらに現場の尻を叩くという、いわゆる「科学的マネジメント」に傾斜していた、ということです。
よく「海外売上高比率を××％に」とか「アジアで売上トップに」といった内容の文言を「ビジョン」として掲げている会社がありますが、こんなものはビジョンではなく、単なる「目標」であり、さらに言えば「命令」でしかない。そこには人を共感させるような「真・善・美」が全く含まれていません。 私は、アップルという会社の持つ本質的な強みは、ブランドに付随するストーリーと世界観にあると考えています。だからこそ、機能も外観も似たり寄ったりの製品が世に溢れるようになった現在にあってもなお、その競争力を失っていない。なぜなら、外観もテクノロジーも簡単にコピーすることが可能ですが、世界観とストーリーは決してコピーすることができないからです。→デザインとテクノロジーはコピーできる
ジョンソン・エンド・ジョンソンの「我が信条」では、ステークホルダーを「患者や医師などの顧客」「社員」「地域社会」「株主」の順に整理して上で、各ステークホルダーに対して社が担う責任と役務が明確に記載されています。注目すべきはその優先順位です。というのも、ジョンソン・エンド・ジョンソンは、明確に「患者や医師などの顧客」が最優先であり、以下「社員」「地域社会」「株主」という順になることを言明しているんですね。上場企業であるにもかかわらず、一般的には最優先される「株主」を、ステークホルダーの中で最も劣後させているわけです。
受験エリートと美意識本書165-185ｐを、母校 日立一高の教員の皆様にはぜひ読んでいただきたい！そして、今の教育の危うさと教育の本質とは何か？というテーマについて、今一度向き合って頂きたい。
つまり、先ほどの枠組みで整理すれば、アナクシマンドロスの哲学というのは、「1.コンテンツからの学び」という点では全くダメですが、「2.プロセスからの学び」や「3.モードからの学び」については、大いに私たちにとっても示唆や刺激があるということです。 リーダーシップにおける「言葉の力」の重要性に、おそらく歴史上最初に注目したのが、古代ギリシア時代の哲学者、プラトンでした。プラトンは、彼の著書である『パイドロス』の中で、リーダーシップにおける「言葉の力」について、ここまでやるか、というほどに徹底した考察を展開しています。ー中略ー この議論は結局パイドロスが押し切られるかたちで終わるわけですが、私たちにとって、重要なのは、プラトン自身も、レトリックが持つ「人を酔わせる、人を舞い上がらせる」力については、これを素直に認めているという点です。
そして、言うまでもなく、リーダーには自分を率いる人たちを「酔わせ、舞い上がらせる」ことが求められます。是非の問題はともかくとして、レトリックというのはそういう効果がある、ということです。
さて、では「詩」を読むことによって、どのようにしてレトリックを学べるかということなんですが、それは、ずばり「メタファー（比喩）の引き出し」を増やすという、この一点に尽きると思います。というのも、多くの優れた詩は「メタファーの力」を活用することで、言葉以上のイメージを読み手に伝えているからです。
いやぁ〜、良著は脳みそにコピーすることが多いわ。。
たいへん勉強になりました。ありがとうございました！
2019年07月28日
最近食べたうまいもん by めん's club 5-7月合併号
えー、麺に限らずこの３ヶ月くらいで食べた“うまいもん”をざっと備忘録的に並べてみました。
●『ステーキリベロ』のロース300g＠横浜 黄金町
★★★★
●『ちばりよ』の沖縄風ナポリタン＠横浜 根岸
★★★★★
●『キッチン南海』のカツカレー＠神保町
★★★★
●『わか』のオムカレー＠赤坂
★★★★
●『わか』の赤いオムライス＠赤坂
★★★★
●『PASTARS』のアマトリチャーナ＠赤坂
★★★★★
●『PASTARS』のカルボナーラ＠赤坂
★★★★★
●『PASTARS』の明太子＠赤坂
★★★★★
●『PASTARS』のしらすと青唐辛子＠赤坂
★★★★★
●『榮林』の酸辣湯麺＠赤坂
★★★★
●『へぎそば』のかき揚げ天せいろ＠赤坂
★★★
●『元祖ニュータンタンメン本舗』のニラ入りタンタンメン＠横浜 根岸
★★★★★
●『むさしや』のナポリタン ミニハンバーグ添え＠新橋
★★★★★
●『千家』のねぎラーメン＠横浜 根岸
★★★
●鶴一家＠横浜 鶴屋町
★★★★
●『おにやんま』の天ぷらぶっかけ＠五反田
★★★★★
●『みまき』のロースかつ丼セット＠赤坂
★★★
●『パレルモ』のカジキマグロとズッキーニのトマトソース＠赤坂
★★★
●『松食堂』のチャーシューメン＠喜多方
★★★★★
●『沙伽羅』の天丼膳＠赤坂
★★★★
●『やすべえ』のつけめん＠赤坂
★★★★★
●『キャラウェイ』のチキンカレー（中盛）＠鎌倉
★★★★★
●『澤乃井』の梅豚うどん＠赤坂
★★★★★
●『四川雅園』の白湯麺＠赤坂
★★★★
●『はしご』の俳骨担々麺＠溜池山王
★★★★
●『華隆餐館』の坦々刀削麺＠横浜 伊勢佐木長者町
★★★★
●『ステーキリベロ』のロース300g＠横浜 黄金町
★★★★
●『ちばりよ』の沖縄風ナポリタン＠横浜 根岸
★★★★★
●『キッチン南海』のカツカレー＠神保町
★★★★
●『わか』のオムカレー＠赤坂
★★★★
●『わか』の赤いオムライス＠赤坂
★★★★
●『PASTARS』のアマトリチャーナ＠赤坂
★★★★★
●『PASTARS』のカルボナーラ＠赤坂
★★★★★
●『PASTARS』の明太子＠赤坂
★★★★★
●『PASTARS』のしらすと青唐辛子＠赤坂
★★★★★
●『榮林』の酸辣湯麺＠赤坂
★★★★
●『へぎそば』のかき揚げ天せいろ＠赤坂
★★★
●『元祖ニュータンタンメン本舗』のニラ入りタンタンメン＠横浜 根岸
★★★★★
●『むさしや』のナポリタン ミニハンバーグ添え＠新橋
★★★★★
●『千家』のねぎラーメン＠横浜 根岸
★★★
●鶴一家＠横浜 鶴屋町
★★★★
●『おにやんま』の天ぷらぶっかけ＠五反田
★★★★★
●『みまき』のロースかつ丼セット＠赤坂
★★★
●『パレルモ』のカジキマグロとズッキーニのトマトソース＠赤坂
★★★
●『松食堂』のチャーシューメン＠喜多方
★★★★★
●『沙伽羅』の天丼膳＠赤坂
★★★★
●『やすべえ』のつけめん＠赤坂
★★★★★
●『キャラウェイ』のチキンカレー（中盛）＠鎌倉
★★★★★
●『澤乃井』の梅豚うどん＠赤坂
★★★★★
●『四川雅園』の白湯麺＠赤坂
★★★★
●『はしご』の俳骨担々麺＠溜池山王
★★★★
●『華隆餐館』の坦々刀削麺＠横浜 伊勢佐木長者町
★★★★
2019年01月04日
めん's Club 2018年12月号
年が明けて早4日が経ちましたが、12月のめんログです。
1. しぶそばの海老天せいろそば＠渋谷
★★★★
2. 一蘭＠桜木町
★★★★
3. PASTARSのアマトリチャーナ＠赤坂
★★★★★
4. 富士そばの赤富士そば＠新橋
★★
5. 聘珍楼の中華そば＠自宅
★★★★
6. キムチと無限ピーマンのカルボナーラ＠自宅
★★★★
7. 葉隠のカレーうどん＠赤坂
★★★★
8. ねぎし家の赤味噌ラーメン＠横浜 根岸
★★
9. 朧月の濃厚つけめん＠銀座
★★★★
10. 太源のカレーラーメン＠横浜 伊勢佐木町
★★★★★
以上、2018年もたくさんごちそうさまでしたー！
1. しぶそばの海老天せいろそば＠渋谷
★★★★
2. 一蘭＠桜木町
★★★★
3. PASTARSのアマトリチャーナ＠赤坂
★★★★★
4. 富士そばの赤富士そば＠新橋
★★
5. 聘珍楼の中華そば＠自宅
★★★★
6. キムチと無限ピーマンのカルボナーラ＠自宅
★★★★
7. 葉隠のカレーうどん＠赤坂
★★★★
8. ねぎし家の赤味噌ラーメン＠横浜 根岸
★★
9. 朧月の濃厚つけめん＠銀座
★★★★
10. 太源のカレーラーメン＠横浜 伊勢佐木町
★★★★★
以上、2018年もたくさんごちそうさまでしたー！
