かっとばせ借金 打ち勝て倒産!!

資金繰りが悪化した中小零細企業の、企業再生へ向けてのお手伝いをさせていただいています。 経営危機場面での知識や情報をご提供し、従業員や家族のために命がけで闘う経営者が、諦めずに闘うお手伝いの現場を善戦苦闘日記としてご報告いたします。

融資と利息と債権回収・・・



ひとくくりに金融機関といっても、それぞれに特徴があります。

金融機関の種類や規模によって、考え方や対応に特徴があり、融資先への対応についての傾向も存在します。

財務余力の乏しい中小事業者は、お付き合いする金融機関によって業績への影響も大きくなりますから、金融機関の特徴と傾向を理解しておくことが大事になってくるのです。

しかし、最近は、そんな金融機関の特徴や傾向が変化しようとしていますので、しっかりと状況を確認する必要があるのではないでしょうか。



金融機関と取引をするとき、その金融機関について情報を得る必要があります。

どんな金融機関なのかを、ある程度把握をしておかないと、こちらの要望に合った対応など望めないからです。

そんな金融機関の特徴を知るうえで、都市伝説のように語られている標語がありますので、ここでご紹介をしたいと思います。



『融資に積極的な金融機関は、債権回収が厳しい・・・』

この標語は、正しくその通りだと思います。

金融機関も厳しい生存共存に晒され、常に勢力拡大を図って、ドンドンと融資を実行する金融機関が少なくありません。

こんな金融機関は、必ずといって債権回収の姿勢も厳しいと言えます。

事業の維持や経営者の人生などお構いなしに、優先的に債権回収を図り、いつまでも諦めようとしない傾向があります。

逆に、融資に慎重な金融機関は、債権回収の姿勢も緩い傾向があります。

人権を無視した無茶な回収などは珍しく、融資先の都合を配慮する傾向が存在するといえるでしょう。

融資に積極的な金融機関は、与信が緩いから、不良債権の発生が多くなり、損をしないために債権回収を厳しくする。

融資に慎重な金融機関は、与信が厳しいから、不良債権が発生しにくいので、債権回収の必要性が低いということになります。

この傾向があるから、バランスがとれているのであり、理屈があっているといえます。



『金融機関の規模と、利率は反比例する・・・』

昔から、規模の大きな銀行は借入の利息が低く、信金信組などの小規模の金融機関は利息が高いと言われていました。

これは、傾向として、間違いなく事実だったといえます。

しかし、最近は、ゼロ金利政策のせいか、信金信組の利率も低くなり、地方銀行などより低い利率を提示する場面も増えてきたようです。

プロパー融資で、頑張る信金信組も少なくありませんから、協会の保証付き融資を勧める銀行よりも、保証料を合わせれば低い利息ということにもなるのでしょう。

この標語の傾向は、最近は崩れてきたといえるでしょう。



『金融機関の規模と、融資先への面倒見は反比例する・・・』
   
昔、都市銀行は、何かあれば手の平を返すと言われていました。

その代表が、昔は住友銀行であり、少し前はりそな銀行だったといえるでしょう。

他の金融機関が融資姿勢を厳しくする中で、最後まで信金信組は融資への姿勢を維持していたものです。

都市銀行から逃げ出し、気が付けば、信金信組だけがお付き合いをしてくれているというのは、現在でも、同じ図式なのかもしれません。

りそな銀行などは、今でも、逃げ出す前に手の平を返して、徹底的に貸し剥がしなどの債権回収をしていきます。

他のメガバンクも、外形上は無茶な姿勢を見せないようになっていますが、手の平返しは昔のままだといえるでしょう。、



『企業規模により、融資額は変わる・・・』

たしかに、昔は、この様な傾向があったように思います。

大きな運転資金は銀行に依頼し、当座の資金繰りは信金信組に相談するというのが一般的だったといえるでしょう。

最近は、信金信組も、億単位の大きな融資にも前向きに取り組んでおり、銀行に見劣りしなくなったように思います。

たしかに、上場企業並みの大きな融資額なら、大手銀行に依頼することになるのでしょうが、中小企業における一般的な融資であれば、信金信組も同レベルの戦いをできるようになってきたといえます。

企業規模といっても、京都中央信金など、へたな地方銀行より大きいのですから、もはや、融資額についての垣根は無くなったといえるのかもしれません。



特徴や傾向を理解すると、金融機関との付き合い方が見えてくるのではないでしょうか。

様々な経営状況をシミュレーションすると、どんな金融機関と付き合うべきかということも見えてくると思います。

そう考えると、メガバンク,地方銀行,信金信組 各一行と付き合い、状況に合わせて使い分けるというのが、正解だといえるのでしょう。



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実行予算管理と成果報酬制・・・



このアベノミクス経済は、中小事業者にとっては不思議な景気だといえるのかもしれません。

たしかに、その恩恵を受けて、売上面においては堅調な業績を維持することができていますが、売上粗利益や営業利益などの利益面においては結果につながっていないのです。

当然に、資金繰りが改善するはずもなく、従業員の給与などへの還元も満足にできておらず、慢性的な人手不足に対して、更に難しい影響を与えようとさえしています。

好景気だといいながら、経営環境は悪化する一方なのかもしれません。



最近、実行予算管理の実施と成果報酬制の導入に取り組んでいただく顧問先が、随分と増えていきました。

経営改善の手段として、利益の拡大と、雇用の適正化という目的のためにご提案すると、お客様が想定以上の反応を示してくださるのです。

その理由が、売上は増加すれども、利益は減少傾向という環境からいつまでも抜けだせないという現状と、雇用余力の低い経営環境において、勤務満足度の伴った勤労意欲の拡大が早急に求められるということになるようです。

この、収益改善と雇用向上という、相反する問題を抜本的に解決すべく、実行予算管理の実施と成果報酬制の導入について取り組んでいただくのですが、この両案を、同時に絡み合わせて取り組むことにより、実は極めて効果的な成果を得られることになります。



価格支配力を、発注先に握られた現在の環境において、事業を維持するに必要な売上粗利益を確保するためには、利益と原価をコントロールしたうえで、優先的に売上粗利益の確保を図るしか方法は残されていないといえます。

そのために、実行予算管理を実施し、事業を維持するために必要な粗利益を優先的に確保することにより、収益の事前確認と確実な確保が可能となるのです。

また、雇用対価の時間制からの脱却が叫ばれる現在において、業務の成果の対価として報酬を得る方向は自然な流れだといえます。

その、対価の対象となる成果を、得られた利益として評定することにより、雇用の正当な評価となって従業員のモチベーションの向上につながると共に、雇用確保において効果的な安定を実現することにもなるでしょう。

そもそも、実行予算管理とは、対象となる受注もしくは売上に対して、まず必要な粗利益を算定して、その粗利益額を最初に売上から除外した残額で原価を構成させる管理方法になります。

元々は、建設業などにおいて原価管理のために導入された制度ですが、それが印刷業やイベント業などの請負業などに広がり、今では製造業や卸売業などにも拡大をして、有効に活用される事例が増えてきました。

そして、成果報酬制とは、報酬の評価を、勤務時間や経験,職務内容などではなく、公正に評価された成果に対して、応分の報酬を支給する制度になります。

本来は、営業職などの成果を拡大するために活用された制度ですが、今では様々な業種において利用をされる様になっています。

ただ、両案とも、大きな成果を期待できますが、導入するには、大きな手間暇が掛かり、上手く活用するまで様々な手続きが必要になります。

実行予算管理を実施するとすれば、全社的に負担は増加し、関係者の具体的な理解も必要になり、効果的な成果を得るまでに時間も掛かります。

成果報酬制についても、報酬を成果と連動させるだけでは、雇用的安定を確保できるかもしれませんが、経理関係者の負担を極端に増加させることになります。

両案とも、導入して活用をしたいものの、その効果を得るまでの投資と負担を考えると、頭を抱えてしまうのが現実かもしれません。

ところが、この両案をうまく噛み合わせることによりことにより、大きな効果を得ることが可能になるのです。

実行予算管理で目標粗利益を設定し、その目標と結果の粗利益からの過不足額を、成果報酬制と連動させてみてください。

それにより、粗利益額の確保が全ての関係者の現実的な共通目的となり、全社的に粗利益が確実に確保され、雇用面における報酬も適正となり、結果として業績の向上につながることになります。



実行予算管理の実施と成果報酬制の導入の連動は、導入するまでは簡単ではありませんが、上手く活用することが出来れば、極めて効果的なシステムだといえます。

導入により、今まで煩雑だった書類処理や手続きが、随分と簡略化されることになります。

また、両案の導入に伴い、社内組織の見直しも必要となり、担当者の権限も明確にすることになります。

結果として、一気に新陳代謝を図り、膿を出し切ることになるのかもしれません。

興味がおありでしたら、是非、チャレンジしてみてください。



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社会的信用と資金繰り・・・



経営とは、本当に難しいものですねえ。

経営を守るための対策が、逆に経営を破たんに導いてしまうのです。

そんな事例が、資金繰りを確保するための場面において、多く見受けられます。

資金繰りを確保するために、良かれと思って実施した対策が、さまざまな理由により、資金繰りをさらに悪化させてしまい、経営を破綻させてしまうのです。



企業の経営は、資金繰りを確保することにより維持されているのは、今さら言うまでもありません。

どんな厳しい経営状況にあろうとも、資金繰りさえ確保できていれば、経営は維持できるということなのです。

したがって、経営者は、苦労を重ねて資金繰りを確保しようとされるのですが、そんな苦労が逆目に出て、より資金繰りを悪化させることが少なくありません。

その様な場合には、原因として、大きく分けて2つのパターンが考えられます。

1つは、副作用の発生であり、もう1つは信用の毀損ということになるでしょう。

資金繰り対策における、副作用の発生とは、苦労して実施した対策であっても、対策の先の展開を読んでいなくて、状況を悪化させるパターンのことになります。

実施した対策により、一時的に資金繰りは改善するが、その対策の影響で様々な悪影響が発生することにより資金繰りが更に厳しくなり、経営を破たんに導くということです。

その代表的なものが、リスケジュール(返済条件の変更)ではないでしょうか。

リスケジュールにより、当座の資金繰りは間違いなく楽になります。

しかし、リスケジュールをすることで、金融機関の債務者区分は引き下げられて、新たな融資は不可能になります。

もしもリスケジュール中に状況が改善しなければ、その後の融資が受けられなくなり、資金繰りは遥かに厳しくなってしまうのです。

また、手元資金を確保せずにリスケジュールに取り組んだ場合などは、直ちに資金繰りを悪化させる可能性さえあります。


さらに、先日もブログでご紹介した代位弁済も、このパターンの代表的な事例になるでしょう。

信用保証協会に代位弁済をされることにより、毎月の弁済額が減少して、資金繰りは一時的に楽にはなります。

しかし、期限の利益の喪失をした不良債務者となり、その後の融資は当然に受けられなくなり、手元資金だけで資金繰りを確保しなければなりません。

また、信用保証協会という債権者の債権回収に対して、様々な難しい対応も迫られて、事業の継続さえも難しくなる可能性も高いのです。



資金繰り対策による信用の毀損とは、その対策を実施することにより、信用を喪失してしまい、より資金繰りが悪化するというパターンになります。

実施した対策により、一時的に資金繰りは改善するが、その対策により信用を喪失してしまい、その影響で資金繰りが更に厳しくなって経営を破たんさせるかもしれないパターンで、銀行などの金融債権者以外を対象とした場合に多く見受けられます。

代表的な事例としては、取引先などへの支払い条件の変更になるでしょう。

たとえば、月末の支払を、翌月の10日前後の支払いに変更すれば、月末の入金を当該月の支払に活用できることになります。

この変更により、1か月分の資金が浮くことになり、資金繰りは一気に楽になる可能性があります。

しかし、これは、得意先などの不信感を招くことになり、信用の毀損につながる可能性が高いのです。

1度ではなく、複数回に渡って支払い条件の変更でもすれば、間違いなく信用に不安を抱かれることになり、取引自体に大きな影響を与えるでしょう。

結果、取引の制限や停止,担保や保証人の提供などにもつながり、資金繰りや収益性を悪化させることになってしまいます。


さらに、支払いの遅延などは、直接に、信用の毀損になります。

従業員の給与や、取引先への支払が遅延するという状況は、末期的な資金繰り状況ということになり、資金繰り対策というレベルではないのかもしれません。

そんな状況で、支払いが遅延すれば、遅延された従業員や取引先などの当事者から、信用不安が一気に拡散されてしまう可能性が高いのです。

そうなると、資金繰り全体に悪影響を与え、事業の継続が根本的に難しくなってしまうのですが、資金繰りに追い込まれた経営者は、手段として活用されることが珍しくありません。



経営者は、事業を維持するために、どんなことがあっても資金繰りを確保しようと努力をされます。

様々な手法を最大限活用して、資金繰りを確保することができても、その後の展開を見据えて信用の維持に配慮しなければ、結果として経営破たんを早めることになってしまいます。

さらに、事業の維持が難しいという先の見えた状況においての、無駄な資金繰りは、状況を極端に悪化させることにもなりますので、引き際の見極めが大事だともいえます。



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景気、過剰反応・・・?


未曽有の大不況といわれた、平成20年のリーマンショックも、アメリカ発の不況でした。

あれから10年、やはり世界経済の中心は変わらず、今回も金利上昇をキーワードに、アメリカ発で、景気が大きく動こうとしているのかもしれません。

景気は10年サイクルで繰り返されるという、フランスの経済学者ジュグラーの説からいえば、タイミングは正しく合致します。

この株価暴落は、景気変調の前触れなのでしょうか。



今では、歴史となってしまったバブル経済を思い起こせば、景気の転換について、面白いことを気づかされます。

戦後の高度成長経済において、日本の経済は右肩上がりで成長するものだと思われていました。

国土の狭い日本において、土地などの不動産は資産としての価値が高く、国民は不動産を所有することで、好景気を具体的に享受することができたのでしょう。

そんな、右肩上がりの安定的な日本経済を、決定的に押し上げたのが、公定歩合の引き下げです。

昭和62年、公定歩合が対前年比で50%となる2.5%まで引き下げられ、利息の下がった資金が市場に溢れるようになりました。

そして、その資金は、必然的に不動産や株式市場に流れ、バブル経済を形成することになったのです。


当時は、誰もが、このバブル経済が崩壊するとは考えていなかったでしょう。

景気が下がると考えていた専門はいたでしょうが、根本から崩壊し、右肩下がり経済に転換させるなどとは考えていなかったと思います。

ところが、政府が、バブル崩壊の引き金を引いたのです。

平成2年3月に、不動産融資総量規制を実施し、銀行から不動産を購入するための資金を借りるのが難しくなりました。

また、公定歩合も、2.5%から6%に引き上げられたことから、資金自体が借りづらくなってしまったのです。

これで、バブル崩壊です。

実体経済からかけ離れた高値で取引されていた不動産市場や株式市場は、政府の想像をはるかに超える規模で、一気に崩壊を始め、収拾がつかなくなってしまいました。



今だから、冷静に振り返り、平成2年3月が、バブル経済の転換期だといえますが、当時は、誰も判っていなかったように思います。

一時的な景気のはざまだと捉えている専門家が多く、『この秋には、底を打つだろう・・・』や『来春には回復するだろう・・・』などと、甘い論評がされていました。

平成2年の当時は、まだ暴落ではなく、上げ止まりをして停滞をしている状況でしたので、『調整局面であり、過剰に反応する必要はないだろう・・・』と著名な経済学者が説明されていたのを覚えています。

しかし、バブル崩壊は、始まったばかりだったのでした。

これから、失われた10年に向かう、プロローグ段階だったのです。



現在の、この経済の局面を、どの様に捉えるのかは様々だと思います。

大企業は空前の業績を創出し、失業率も大幅に改善して労働力不足であり、好景気であることは間違いないでしょう。

政策的に、ターゲットとされた大企業は、栄華を思うがままに堪能しているようですが、小さな事業者や一般消費者はその様な訳にはいきません。

実態とかけ離れた景気だと感じている国民がほとんどであり、低迷する消費動向がそれを証明しています。

バブル崩壊を経験した消費者は、将来に不安を抱き、無駄な消費を謹んで、引き際のタイミングを間違えないようにしているのだと思います。

その結果、昨年の11月頃から、不動産市況の変化が具体化したと聞くことが多くなりました。

都心の好立地を除き、不動産市場は天を打って、調整局面に入ったというのです。

一部には、損をしないように売り逃げが見られるようになったとも聞きます。

そして、この株価の暴落です。

上場企業の好業績を考えれば、この暴落は過剰反応だという専門家もおられます。

しかし、今までの異常に高い株価を考えれば、企業の好業績を過剰に評価した、実体のない反応だったという方が正しいのかもしれません。



メディアでは、過剰反応や調整局面などといったキーワードが踊ります。

バブル崩壊でもみられたキーワードですが、今回は、どちらを向くのでしょうか。

政策的には、当時とは真逆の方向を向いていますから、バブル崩壊のような状況に陥るとは思えません。

一時的な停滞になるのかもしれませんが、アベノミクスの終焉は、ひょっとするとあるのかもしれません。



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経営改善の勘違い・・・



経営改善に取り組んだがために、経営破綻状況に至った事例は珍しくありません。

今まで通りに、何もせずに経営を続けていれば、業績は改善しなくても、経営破綻などしなかったでしょう。

真面目に事業のことを考え、前向きに取り組むことで、今まで隠れていた負の要素が副作用として現れ、経営が立ち行かなくなってしまったのです。

そんな事例に事欠きませんが、経営改善の失敗事例には、明確な共通点が存在しているように思います。



この、先の見えない、厳しくて苦しい経営状況から脱出しようとして、残り僅かな資金も投入して経営改善に取り組みました。

従業員には心配をかけないように配慮し、金融機関に紹介された外部の専門家に全てを託して、再生を夢見たのです。

その結果が、夢見た再生ではなく破綻であれば、何のための経営改善か判りません。

しかし、この様な取り組みであれば、経営改善は失敗をして当たり前だといえます。

経営改善に取り組むポイントを、完全にはき違えた対応となっているのです。



そのお客様は、私どものご相談者の中では大きな規模で、100億円を超える売上を誇っておられました。

食の業界において、様々に展開をされていましたが、積極展開が裏目に出て、有利子負債が膨らみ、資金繰りを圧迫するよう状況に陥っています。

このまま、何もせずに経営を続ければ、およそ1年後には資金破綻をおこす可能性があるので、早い段階で私どもにご相談に来られました。

本業は、ここ2期ほど赤字が続いており、メインバンクであるR銀行からは厳しい評価をされているようですが、借入返済の条件変更(リスケジュール)ができれば、当座の資金繰りは何ら問題がないと判断されます。

早速、リスケジュールを前提に、金融機関と交渉を始めたのですが、何と、R銀行は正式な経営改善への取組みを要求してきました。

専門家に依頼し、正確なデューデリジェンス(資産精査)を前提として、具体的な経営改善計画を策定して取り組めというのです。

このパターンは、我々の経験からいえば、債権回収を具体化するための事前手続きでしかなく、その先には骨と皮だけになった企業が残されると予想されます。

当然に、この取り組みに大反対をしましたが、R銀行は固くなで主張を曲げようとはしません。

お客様は、メインバンクであるR銀行に逆らうことができず、デューデリジェンスと経営改善計画の策定に取り組むことを選択され、私は顧問から外れました。

それから数か月後、新聞の経済面に、その会社が破産を申請したという倒産情報の記事が掲載をされていました。

何もせずにいても、1年は資金繰りを確保できた会社が、僅か数か月で破産を選択したのですから、その間に、経営改善の名を借り、R銀行は確実に債権回収をされたことでしょう。



そのお客様は、大きな有利子負債を抱えておられました。

資金繰りは、それほど厳しくなかったのですが、事業承継を考えると、今のうちに負債を減少させておこうと考え、債権放棄ができる可能性があるとの弁護士の勧めで、中小企業再生支援協議会に相談をされました。

2次対応まで進み、具体的な経営改善の作業に入りましたが、債権放棄など、どこにも出てきません。

債権放棄について問い合わせても、全く相手にもされない状況で、経営改善計画の実施を強要されるだけです。

新たな融資も受けられなくなり、従業員のモチベーションも低下し、経営改善どころか業績は悪化する一方です。

その結果、後継者になるはずの息子も退社し、事業を整理するしかなくなってしまいました。

負債の減少を考えて経営改善に取り組まなければ、何の問題もなかったのにです。



倒産するかもという不安はありましたが、可能性があれば何とか健全に立て直したいと思い、専門組織に依頼して経営改善に取り組みました。

着手金として100万円を支払い、公認会計士と中小企業診断士が担当者になり、それぞれ20万円で合計で40万円を毎月支払います。

さらに、補助金がでるとはいうものの、デューデリジェンスで150万円,経営改善計画の策定で200万円を実費で支払いました。

これだけ払えるのなら、資金繰りに問題はないように思えますが、個人資産もつぎ込んで用立てした、なけなしの資金です。

それなのに、彼ら専門家がしてくれたことは・・・

1. 見栄えは良いが全く役に立たない経営改善計画書などの資料を作成したこと。

2. 実現不可能な結果を強要し、膨大に無駄な時間を消費させたこと。

3. 給与の減額,賞与カット,解雇などの雇用リストラを繰り返し、モチベーションを極端に低下させたこと。

4. 必要な不動産を強引に売却させ、仲介手数料を儲けたこと。

要は、専門家が儲けるための、根拠のない経営改善を押し付けられただけのことだったのです。

倒産するまでには至りませんでしたが、事業規模は大幅に減少し、資金繰りも厳しくなりました。



経営改善に取り組んだために、倒産をするなど想像できないでしょうが、ご紹介した事例は全て実例です。

天国を夢見て取り組んだのに、地獄に突き落とされないためには、理解しておかなければならないポイントがあります。

  1. 経営改善は、システムを理解し、目的を明確にして取り組む。
  2. 他人任せにせず、経営者が先頭に立って、自ら計画を策定する。
  3. 情報を共有し、全社挙げて取り組む。
  4. 従業員のモチベーション維持を優先し、雇用リストラは最劣後。
  5. 金融機関の要求を理解し、実現可能な計画を策定する。
  6. 常に状況を確認し、随時見直しをする。

経営改善は、これらのポイントを理解して取り組まないと、無駄に手間暇をかけただけの絵にかいた餅のようになってしまいます。



専門家に依頼して経営改善に取り組み、最悪の結果になってしまった事例には事欠きません。

十分に、一冊の興味深い本が書けるほどの事例があります。

しかし、依頼した専門家にそうなった責任があるのではなく、当然に、依頼した経営者に責任があるということを忘れないでください。

そうならないために、自らが取り組むしかないのです。


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