客船練磨のクルーズブログ  船知めん太

現役をリタイアする前に飽きるほどクルーズしちゃった筆者の「食い改め」ブログ

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現役をリタイアする前に飽きるほどクルーズしちゃった筆者の「食い改め」ブログ

三菱さんのアニュアルレポート2016を読ませてもらいました。冗談じゃねえぞ。まあまあ!

  台風一過、大嵐? ってなんですかねえ。これも異常気象かねえ。こんな日は、じっくり読み物を、なんて。
 ラッキーですね。
 三菱重工さんが、延々数十ページ(ってコンピューターページ換算ですがね)のアニュアルレポート2016を公表されているんですね。暇ですからね、じっくり読みましょうかね。

 なんて読み始めましたがね。去年も書いたけど、なんですかね。これ? ちょうど昨日文化庁さんが、「国語に関する世論調査」とやらを発表して、このニュースを報じるメディアは、日本語の誤用とか、外来語の浸透ぶりをおもしろおかしく書いてますね。
 でもね、そんなら、このアニュアルレポートをやり玉に挙げるべきですね。って、だいたいアニュアルって何?「年次報告書」じゃあ、いけないのかなあ? 
 相変わらず、シェアードテクノロジーだとか、ICTだとかEPC、エンジニアリング力、ノウハウ供給ーー日本政府は断固として、乱れる一方の日本語を守るよう、三菱重工をご指導していただきたいですね。まったく。
 外来語の間を結んで、日本語の文字が並んでいるだけで、わたしにゃあ、何を言っているかさっぱり。です。

 でもねえ、去年も読まされていますからね。もう大体言いたいことは分かっているんです。宮永さんの発想は、ちょっと古い経営手法ですが、敵を「メガプレイヤー」と想定して、海外の巨大インフラ企業に対抗して行くためには、既存事業の強化と、新しい分野の開拓が必要。技術力や市場開拓力が不足するようであれば、M&Aで補完すればいいじゃないの! でも失敗する危険性もあるから、リスクマネージメントはしっかりね。
 まあちょいと外来語が入っちゃいましたけど、要約すればこんなとこですよ。
 メガにはメガ!正規軍戦志向が強いですね。この人たち。メガ化ばかりが、経営戦略でもないと思うんですがね。まあいいか?

 でもって、彼らが、何に頭に来ているというか、目の上の…、が客船なんだよね。
 こうした我が三菱重工の大経営戦略にそぐわない受注と甘い建造への取り組みで大失敗。しかも2750億円かな?想定外の赤字を出したうえ、まだ最終的な〆が見えない。

 冗談じゃねえぞ! 世俗語を使えば、こんな感じでしょうかね?

 「今回も、『船を造る』という面では、結果的には素晴らしい船ができたと思いますが、中にあるエンタテインメント施設など、いわゆるホテルや娯楽施設を造るような技術力は非常に不足していたと思います」(宮永CEO)これらの仕事が新しい仕様に進んでいたのに、「客観的に評価したり、総合的にマネジメントする能力が不足したまま従来の延長線上で判断してしまったこと」を、AIDAさん大失敗の原因として振り返っているわけです。

 でもって、「客船のように様々な設備を持ち、エンジニアリング要素のウエイトが高いプロジェクトについては、これまでの船舶だけの経験でこなすことが出来るのか、リスクの見極めが十分でなかった」(名山CTO)。でもって「プラントエンジニアリングではプロジェクト遂行には、QED(品質、コスト、スケジュール)の状況を定量的に把握することが必須となりますが、客船では、そのエンジニアリングの手法を生かし、客船にマッチした遂行管理が十分に行えなかった」
 
 冗談じゃねえぞ。なんてね。 まあまあ。
 まあ、いいですよ。
 ただ一番気になるのは、これら経営計画の中で、どうやらやり玉に挙げられているのは、客船だけなんですね。試験フライトが何度も延期されているMRJについては、QEDはどうなんですかね? 未来の「高収益を期待できる事業」だからいいのかな? 原子力発電事業についても、困難はあるが…。という感じで、温かい表現なんですがね。船はボロボロ。

 「(客船の失敗は)、姫路第二火力の発電事故とは異なる問題を含んでいる」。「燃費や速度などの基本性能については事前にリスクを見積もっており、実際にクリアした」。つまり船としてはしっかり出来た、しかし客船部分については、「これまでの船舶の経験でこなすことが出来るのかリスク管理の見極めが十分でなかった」(名山CTO)ーーつまり「船舶」というだけあって、「浅薄」な知識しか持ち合わせていないで取組んじゃったーーみたいな感じで散々ですね。

 つまりリスク管理が大切なんだよ! ホレ見たことか? と、いわば教科書を引用して非難されている。
 船は三菱さんの新しい経営ポリシーからすれば、反面教師。つまり完全にイジメられっ子の役回りを与えられてしまったようですね。
 船さえなければ、船がこんなことをしなければ、わが社の15事計は、机上のプランをそのまま現実化させてピカピカの未来に歩み出していたのに、という感じです。

 でもって、宮永さんが成功例として挙げているのが、日立と合弁で設立したパワープラント、それにフォークリフト、あと一つはなんだっかな? いずれにしても他企業との合弁ないしM&A案件なわけですね。
 まあ重工の船舶さんが、有力中手造船とのアライアンスを先月発表したのも、技術的には遅れていた船も、こうした経営路線にようやく歩み出した、ということ?

 あるいは、AIDAでは、また赤字が増えるんでしょうから。やっぱり客船なんてムリムリ! という議論を始めるための布石なんでしょうかね?

 昔々、三菱重工の船の方々の業界内での評価は、「紳士」。「造船業界」といわれた世界があったころには、重工さんの存在感は大きくて、リーダーなんだから、そんなに無理しなくても…。みたいな感じもあったんですが、どうやら社内、業界内ともに嵐が吹きあれているようで。

 台風一過だというのに…。
 でもねえ、ここは頭を低くしてやり過ごすしかないかもしれんですね。
 客船を継続すると言っても、重工の傘から飛び出して、というわけにはいかんだろうし。
 
 どうやら雨と風はこれからが本番のようで。 

CFC,PMI,CTO,リスクマネージメント??? 一体何これ。日本の会社の決算報告ですか?

もう頭にきますね。三菱重工さんの決算ですよ。
 思わず、ダイゴってタレントを思い出しちゃいましたよ。「新婚旅行先は?」と北川景子との結婚で尋ねられたら「ATMです」って。何かと思えば「熱海!」だという、って、知らないか。何でも3文字英語にしちゃうタケシタソーリのお孫さんタレントのギャグですけど 。
 はい「2015事業計画の推進状況」という壮大な報告書ですがね、出てくる言葉は、FCF(フリーキャッシュフロー)、PMI(ポスト・メージャー・インテグレーション)CTO(チーフ・テクノロジー・オフィサー)etc.でもって、本文に入っても、「 CEO直轄のリスクマネージメント体制」ーーなんて言葉がぼこぼこ出てくる。なんで「宮永さん直轄の危機管理体制」って書かないの? これじゃ危機感も湧いてこないし、何をやるのかさっぱり分からんじゃないの? という感じですよ。
 この会社どうしちゃんったんだろうか? OBの幹部さんの話ですが、昔「優秀な技術者というのは、素人でもわかるように説明できること」と語っていたんですが、この「2015…」なんて、あなた方からすれば、「経営の新しい概念」にそって、経営学を知らない素人に説明している、つもりなんだろうけど、なんだか、上から目線でどんどん分かりにくくしているとしか思えませんね。

 でもって動かなくなった頭をなんとか集中させて、読み終わって、さてと、決算短信を再読したら、「この業績見通しは現時点で入手可能な情報に基づき判断したもので」、リスクや不確実性を含んでいるから、「この業績見通しのみに依拠して投資判断を下すことはお控えください」って。一体なんだろうねえ。これって来るべき株主代表訴訟に備えて書いときました、みたいな宮永執行部の逃げ道!というか。リスクマネージメント? つまり出鱈目の報告書になるかもしれないけど、よろしく、という話ですか? 株主を馬鹿にするんじゃないよ!

 これじゃあ、「危ないから素人株主は投資しちゃだめだよ」 と言っているようなもんで、にも関わらず「1円増配で12円配当!」ですか? 大株主だけが高配当を享受しようと。

 というか、あきれちゃったですね。経営の不透明性をどんどん高めていっているとしか思えない。東証さん、あるいは証券取引委さん、これをこのまま許しておいていいんでしょうか? 東芝の時も感じたけど、情報開示内容について、もっと投資家を保護しないと、日本の株式市場は…。なんてどうでもいいか。

 なんて余計なことを書いていたら紙幅が付きそうだけども、客船失敗の反省は、「事業部制の縦割りにあり」みたいな発想からまとめられていて、さっき書いた「CEO直轄のリスクマネージィメント体制」を敷く! ことと「シェアードテクノロジー部門の構築」が結論。つまりいろんな技術を持っているわが社ですから、その技術者を交流させて行きますから…。

 これでいいんですかねえ? 例えばターボチャージャーやフォークリフトの現場の管理手法を船に持ってきたところで、何ができるんでしょうか? というよりそれぞれ独自の発展を遂げて来た「事業部」に手を突っ込んで、技術者を細分化したのがドメイン性という名の改革だったんじゃないですか? つまり今、客船を立て直せるのは。艦艇であり商船に埋もれている技術者なはずなのに、タービンの技術者をシャッポに据えて…。つまりシェアードテクノロジー、って、ああめんどくさい、技術者の交流ですよね。
 って、滅茶苦茶な形だけど、とっくにやってるいるんじゃないの? というか客船の混乱のここまでの長期化の原因は、現場を見ずに机上プランだけでやろうとした、そこにあるんじゃないの? って、岡目八目は思うんですがね。

 リスクマネージメントがなかった? だれに? 他ならぬCEOさんが深く反省するべき課題ですね。プロトタイプは難しかった。これをこなすだけの「計画から設計までの知見と経験の不足」ですか? そんなことを今頃言い出す「リスクマネージメントのなさ」の責任は一体誰が負うんでしょうか? 
 
  
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