名古屋発！名古屋の会計事務所　経営者満足を追求する 公認会計士 税理士 出口会計事務所

相続税・贈与税対策、事業承継、後継者教育、事業計画・利益計画策定支援が強みです。(所長：公認会計士　税理士　出口　茂)

経営改善

2016年03月23日01:08
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経営改善
心構え

税との向き合い方

連休のある朝、嫁さんと

“税とは何か”

“税との向き合い方”

を朝食を食べながら話しました。


嫁さんの話をまとめると、


・国の義務教育制度のおかげで日本人のほとんどが読み書きが出来る

・そう考えると社会に出て仕事ができ、お金を稼ぐことができるのも国のおかげ

・税金が払えるとうことはありがたいこと

・このシステムを税金を納税することで支えるのが国への恩に報いること


と言うような感じでした。

なかなか模範的な良いことを言うではないか、と聞いておりました。


私の仕事のスタンスも、必要以上の税金を納税する必要はないと思いますが、難民になる恐れもなく、世界でも類まれな安全で平和な国で、お金を稼げることには感謝しないといけないと思いますし、稼いだらそれなりに恩に報いることが人としての筋だろうと思っています。

自分にとって、「本当に豊かになる」とはどんなことかを考えないといけないのだろうと思います。

会計士、税理士にも色々な考えの人がいます。それぞれがそれぞれのポリシーで仕事をすれば良いのだろうと思います。

やはり、私のポリシーは、ドンドン稼いで、税金を払って、自己資本比率を高くして、無借金を目指すこと、です。

それが、

・社会とのバランス

・財務のバランス

・リスクとのバランス

・経営者の心のバランス

を保つ、一番の近道だと思っています。

節税策を駆使するよりも、売上、利益を伸ばすことを考える方が楽しいと思います。

また、何を売るのか、どんな稼ぎ方をするか、フロー重視か、ストック重視かなど、富の蓄積方法についても、もう少し敏感になるべきだろうと思います。

昔は良かった、今はダメ、と言うことを続けても、ダメの延長線上に良い未来は待っていません。

税は、本当に豊かになるためには、上手く付き合っていかないといけないのだろうと思います。

自分にとっても、会社にとっても、地域・国にとっても、何が健全なことなのかを大きく捉えることが、自分の幸せ、安心につながるのだろうと思うのであります。




2016年01月26日01:08
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経営改善
心構え

健康体の会社

過去のブログでも書いたことがありますが、富士重工業（「スバル」のほうが身近でしょうか）がここ数年好調です。

リーマンショック後、世界の自動車メーカーは、生き残るための損益分岐点が年間１００万台の製造販売、と言われましたが、富士重工業はそれよりも遥か下回る台数で大きな利益をあげています。

会社が健康に経営を続けるためには、常に損益分岐点を上回る売上を確保する必要があるのですが、損益分岐点は、当たり前ですが、会社ごとに異なります。

上記の富士重工業が良い例です。

日本の自動車メーカーが、円高の中、ドンドン工場を海外に移転する中、日本とアメリカでの生産に絞ったのは、今から考えると英断だったと思います。

自分らしい生き残り方と、健康管理を貫いたのだと思います。


自社の損益分岐点を正確に知るためには、粗利率などの収益構造、売単価、仕入単価、人件費、為替相場などの変動の影響を熟知していなければいけません。

様々な変動要素の影響を知り、対策を打つことが、会社の健康体維持の秘訣、と言うことです。

また、会社が健康体を維持するためには、財務戦略と経営戦略が一体化している必要があると思います。

自社の身の丈は、会社、企業文化、業種ごとに異なりますが、身の丈を知り、無理をしないことが大切なのだろうと思います。

無理は続きません。


私は５０歳を前にして、あらためて、自分らしい健康体を維持することの難しさを感じています。

やはり、精神的にゆとりが無いと、色々なことが後手後手になります。

無理をしないこと、自分のやるべきこと、使命を見失わず、身の丈に合うことを続けることが、自分に合ったスタイルで、健康体を維持できる秘訣だと思っています。

また、若い時に比べて体力も落ちました。

環境も大きく変わりました。

私が社会人になった時、パソコンはまだまだ一人に一台と言う時代ではありませんでした。

スマホ、パソコンは、ヒトの生活を変えましたので、そのような文明の機器とどのように対峙するのか、利用するのかも、自分の心と体を健康に保つためには必要なのだろうと思います。


昔は、外出先から帰社して初めて机の上のメモを見て、

「明日の朝いちで連絡ください。」

と言うのが多かったですが、今は、相手の時間的ニーズを見極めることが迫られています。

また、パソコンの発達は、効率を上げましたが、管理部門で働く人間の一人当たりの管理量を増やしました。



時代の流れが速く、また、今後は色々と大きな動きがありそうなので、会社が健康体を維持するのは、ますます難しくなると思います。

しかし、何はともあれ、会社が健康体を維持するためには、まずは、経営者が心身ともに、健康にならなければ、と思うこの頃です。









2015年12月01日01:08
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経営戦略
経営改善

会社の継続と付加価値

会社が継続するためには、会社の付加価値を保ち続けることが必要ですが、自社の付加価値がどこから生まれているのかというのは、自分の会社のことでもすぐに分かることと、分かりにくいことがあります。

付加価値がどこから生まれているかをとことん突き詰めていきますと、最後は「人」と言うことになるのだろうと思います。

ただし、先進国の経済成長率が思うように伸びず、グローバル化が進む現在、自社に必要な人材か必要でないかの見極めが、以前にも増して重要になってきています。

・正社員にやってもらうか契約社員にやってもらうか

・人にやってもらうか機械にやってもらうか

・機械を導入するとどれくらい効率が上がるか

・機械を入れ替えた場合どのくらい効率が上がるか

・機械を入れ替えた場合減価償却による資金回収はどれくらいの期間か

と言う感じで、人の問題を考えていくと、設備投資のことも視野に入れないと解決できません。


私の事務所の顧問先様には、生産性向上設備投資促進税制を利用して上手く設備投資をした会社がたくさんあります。

資金にゆとりがありますと、会社の余剰資金を上手く付加価値の継続につなげることができる税制だと感じました。

財務力が付加価値につながる例です。

現在、今後の税制の見直しの中で、定率法の廃止が検討されていますが、もうしばらく様子を見たほうが、色々な意味で良いのだろうと思っています。


また、財務力がありますと、お客様も選べますし、会社の継続に必要な人材の選択の幅も広がります。

会社の付加価値の根源は「人」と人にくっ付いている「知恵」にあると思いますが、その人が稼ぎ出す「カネ」がさらに付加価値を伸ばす原動力になり、良い会社はその循環がとても上手く行っていると感じます。


現在、日本の格差が拡がっていると言われていますが、会社の格差も拡がっていると思います。

自社の付加価値の源泉を深く掘り下げて考えないといけない時だと思うこの頃です。



2015年11月25日01:08
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経営改善
経営戦略

しぶとさ

民事再生や破産の仕事をしておりますと、明らかな放漫経営というケースや過剰な設備投資で自社の首を絞めたケースもあれば、少しギリギリまで頑張りすぎたと言いますか、撤退のタイミングを誤ったと言うようなケースもあります。

どちらにしましても、法的手続きに入る時の意思決定は重たいものです。


最近、たいへんうれしいことがありました。

数年前に銀行への返済猶予を開始し、民事再生の検討をしたお客様が、過去最高に近い利益を出し、正常な返済に戻ることになりました。

当時、「経営者の私には客観的、冷静な判断ができないので、出口さんの客観的な考えをお聞きしたい。当社は民事再生等を検討すべき時期だろうか。そうであれば当社のこと、一般的な再生のことを知っている出口さんの考えに従いたいと思う。」と言う重い相談をお受けしました。

深夜に決算作業をしており、経理部長が帰られた時だったでしょうか。

私は、その場で、「今はまだギリギリ大丈夫だと思います。ダメならいつでも申し上げます。民事再生でも何でも最後までお付き合いしますから。」と申し上げました。

それからの数年、社長があらゆる手を尽くされ、社員も我慢し、何とかここまで来たと言う感じです。


正直、窮地を乗り越えられるのかどうかは、私には分かりません。

窮地にさらに突っ込まずに、早めに違う道を選んだほうが良い時もあります。

私は自分ができる支援はできますが、やりきるのは経営者、社員ですから。

できるなら、そのような岐路に立つことは避けたいものですが、「真面目に」経営をしていても、そのような岐路に立たされてしまうことは普通にあります。

経営には、安定もないですし、同じことの繰り返しもありません。

今となっては、当時、どうしてそのように答えたのかは明確に覚えていませんが、社長がとても冷静であったことと、社長の人間性の素晴らしさと「彼のしぶとさは普通ではない」と日常から感じていたからかなと思います。


意思決定の最後のところはそんなものかもしれません。



2015年11月19日01:08
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心構え
経営改善

１１月も後半です

毎年のようにブログで書きますが、１１月は個人的に一年で一番「たいへん」な月です。

よく、「確定申告のある３月が忙しいんじゃないですか？」とか「会計士さんだと４月、５月がたいへんですよね？」と聞かれます。

確かに、３月から５月はたいへんではありますが、個人的には１１月がたいへんしんどいです。

精神的にキツイと言うのが大きいのかもしれません。


お客様にはたいへん申し訳ないのですが、月次業務などの日常の業務が少し遅れがちにもなります。

税務調査が入りますと、日程調整もたいへんですし、体力的にもフラフラになります。

若くないので、これではいかん、いかん、何とかしなければ・・・・

と思いだして早数年。


今年は色々あったので、もう少し経って落ち着いたら、長い目で最良のやり方を考えなければと思います。
今は、公私の色々なことで心身ともに相当な疲れが溜まっていると感じています。


さて、明日から１１月の月末に入ります。

今週を乗り切ればと言う感じです。


秋も深まり、風邪が流行り始めているようですので、皆様もお体ご自愛ください。

2015年11月05日01:08
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経営戦略
経営改善

次のラグビーワールドカップ

ラグビーワールドカップはニュージーランドが優勝しました。

全くの素人としての私見で恐縮ですが、ニュージーランドは優勝するにふさわしいと思いました。

南アフリカ、オーストラリア、ウェールズ、スコットランドあたりはたいへん拮抗していたと感じます。

日本は、そんな南アフリカに勝ったので、本当にすごいことだと思います。

日本が安定して、ニュージーランド、オーストラリア、南アフリカと良い戦いができるほど差が縮まっているようには感じませんが、それなりの戦力が整っていると思いますし、それなりの準備と戦略を持って戦えば、次の日本でのワールドカップも期待できるかもしれません。

よく、ラグビーは、大番狂わせが起き難いスポーツと言われます。

日本の力がもっと伸びることを願います。


しかし、つくづく、指導者、リーダーは大切だと思いました。

ジョーンズ・ヘッドコーチは素晴らしいヘッドコーチであり、リーダーであり、戦略家であり、結果に結びつける役者だと感じます。

私も、結果を残せるリーダーになりたいものだ、と思います。
2015年10月21日01:08
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経営改善
時は金なり

ウォーミングアップ

先日、半年振りぐらいにジムに行きました。

半年前は、２年振りぐらいに行きましたので、長男からは「ジムにお金を寄付しているようなもんだね。」と嫌味を言われておりました。

久しぶりに行くこともありますし、年が年なので、ランニングなどに入る前のウォーミングアップのストレッチと終わったあとのクールダウンのストレッチは念入りにするようにしています。

その二つを気をつければ、ひどい筋肉痛になることもありません。


何事もそうなのですが、

“弛んだものを急に動かすことは難しい”

あるいは、

“弛んだものを急に動かしても怪我をする”

もんだよなあ、とジムに行きストレッチをするたびに思います。

会社経営でも、弛んだ会社を急に立ち直らせようと、急にキツイ負荷を社員にかけて改善をしようと思っても、すぐにひどい筋肉痛になってしまいます。

そもそも、経営者自身が弛んでいる可能性が高く、また、会社が弛んでいる原因が自分にはないと思い込んでいることが多いので、キツイ負荷を社員にだけかけて、自分にはかけないこともよくあることです。

そんな経営者が、筋肉痛で苦しんでいる社員に更なる負荷をかけて、結局は改善策が長続きしないということになります。

ちょっとキツイことをする時は、ウォーミングアップを念入りにし、一区切り付いたら、上手くタイミングを計ってクールダウンを入れたいものだと、久しぶりのジムで感じたのであります。

2015年09月28日01:08
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時は金なり
経営改善

棄てた先に何がある

自分自身もそうなのですが、色々な方の相談にのって話をしておりますと、

・うーーーーん、悩ましい

と言う場合と

悩む前の、

・考えがまとまっていない

場合の二つに分かれるように思います。

悩んでいる方には、自分が知っていることや客観的な立場からの考えをお伝えすることになります。

考えがまとまっていない方には、まず、考えがまとまるにはどうしたら良いか、という話になります。

考えがまとまると、結構なことがその場ですっきりし、悩むところまで行く前に解決することが多いように感じます。

結局、

・やるか

・やらないか

と言うことなのですが、

やりたいことって、悩む前にやると決めていることがほとんどです。

従って、悩むことの多くは、

・やらないこと、棄てることの選択

の場合が多いように思います。


そう考えますと、「悩み」の多くは「棄てることを考える」ことなのかもしれません。


いろいろ棄てた先に何があるのか。


振り返ると、いらないものばかりが残っていないようにしたいものです。

2015年07月23日01:08
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ビジネス・経済
経営改善

問題先送り

ギリシア危機、中国株式市場の暴落がひとまず、とりあえず、おさまっています。

ギリシア危機は、ここ５、６年、ずっと繰り返してきました。今回の国民投票は、今までと少し流れが異なりましたが、私見ですが、結局、現在は今までと大きな違いのない「その場しのぎ」で落ち着いたように思います。国民投票も、形としてやったことはやったと言う感じでしょうか。

中国の株価維持対策も、“えげつない”です。上場会社、持ち株比率５％以上の大株主は半年間株式の売却禁止という指令が出ました・・・・。

中国の経済成長率はギリギリ７％を維持したと発表されました。７％は本当なら、スゴイ数字なので、不安になる必要はないと思うのですが。ただ、中国の株式市場は、売買の約８割が個人投資家と言われていますので、株がこのまま大暴落を続けたら、政情不安につながる恐れもあるのかもしれません。

問題を先送りする場合、

・まあ、たいした問題ではないのでもう少し様子を見ようか

という場合と

・今は深いところにメスを入れるだけの体力がない

場合がありますし、問題の内容も、

・さらに傷が深くなる

場合と

・問題を解決する方法が見つかったり、他が好転して問題をカバーできるようになる

場合があります。


どちらも、私たちの生活とは直接つながっていませんが、心の準備だけはしておいたほうが良いと思います。

個人的な感覚ですが、リーマンショックの時は、危機に無防備な感じでしたが、リーマンショック後は、グローバル化が進む一方、危機に備えると言う姿勢は各国持っているように感じます。


備えあれば憂いなし


の状況だと思います。





2015年05月21日01:08
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中長期計画
経営改善

目安

・我が社は売上が１０％大きくなると利益がどのくらい増えるか

あるいは

・我が社は売上が１０％小さくなると利益がどのくらい減るか

が分かっている経営者は意外に少ないものです。

机上の損益分岐点分析は実際の経営に使えないと言う経営者が多いです。確かに、会社の費用を実態通りに正確に変動費と固定費に分けることは難しいことで、大企業でも苦戦します。

しかし、自分の会社のことですから、どうしても知っていないといけません。経営者は頭の中で経営活動における「弾力性」の発想を持っていないと変化に対応できません。

それでは教科書通りに話しを進めますと、これを知るためには、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　A社　　　　　　　　　　B社
　�’箴綛癲　　　　　　　　� １，０００　　　　　　　　１，０００
　�∧册鞍顱　　　　　　　　　� 　５００　　　　　　　　　　６００
　�Ｊ册依�益（�　櫚◆� 　　　 ５００　　　　　　　　　　４００
　�じ把衄顱　　　　　　　　　� 　３００　　　　　　　　　　２００
　�ケ超藩�益（��−�ぁ� 　　　 ２００　　　　　　　　　　２００

という感じで、自社の変動費と固定費を知っていなければいけません。

それでは、売上が１０％小さくなった場合はどうなるでしょうか。


　　　　　　　　　　　　　　　　　　　A社　　　　　　　　　　B社
　�’箴綛癲　　　　　　　　� 　　９００　　　　　　　　　　９００
　�∧册鞍顱　　　　　　　　　� 　４５０　　　　　　　　　　５４０
　�Ｊ册依�益（�　櫚◆� 　　　 ４５０　　　　　　　　　　３６０
　�じ把衄顱　　　　　　　　　� 　３００　　　　　　　　　　２００
　�ケ超藩�益（��−�ぁ� 　　　 １５０　　　　　　　　　　１６０


それでは、売上が１０％大きくなった場合はどうなるでしょうか。


　　　　　　　　　　　　　　　　　　　A社　　　　　　　　　　B社
　�’箴綛癲　　　　　　　　� 　１，１００　　　　　　　　１，１００
　�∧册鞍顱　　　　　　　　　� 　　５５０　　　　　　　　　　６６０
　�Ｊ册依�益（�　櫚◆� 　　　 　５５０　　　　　　　　　　４４０
　�じ把衄顱　　　　　　　　　� 　　３００　　　　　　　　　　２００
　�ケ超藩�益（��−�ぁ� 　　　 　２５０　　　　　　　　　　２４０

不況時に強いのはB社で、好景気時に強いのはA社ですね。

実際、売上が大きくなると、人を増やすとか、事務所を増床するとか色々な検討事項が出てきますので、こんな単純にはいかないです。

こんなことは誰でも知っていますが、自社の収益構造を分析し、経営に活かしている人は意外に少ないです。

だからこそ、売上が下がるとどうなるか、売上が大きくなるとどうなるかの影響を経営者はよく理解していないといけませんし、影響を正確に予測しきれないとしても考えることが大切です。

これを繰り返し、反省することで「予想力」がアップし研ぎ澄まされていきます。

経営者は「変化に強い頭」、「変化に強い思考」を持つ必要があります。

この判断ができて、かつ、対処できる立場の人間はトップだけですので、トップは身の丈を常に知っていないといけないということです。

2015年04月23日01:08
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経営改善
経営戦略

シャープ　本社売却

先週、シャープが経営再建にあたり、社員３，０００人を削減し、本社を売却する計画があると報道されました。

とても厳しい状況です。

昨日のブログで書きましたが、今、現在は、過去と未来の両方から影響を受けています。

単純には過去からの積み重ね。良いことも悪いことも結果として出ます。

未来からの影響は、個人で言えば「志」で、会社で言えば「理念」、「ビジョン」でしょうか。

様々な書籍で、成功するための要素として

・明確な目標

・目標達成までのスケジュール作成

・具体的なアクションプラン

が挙げられます。

オリンピック選手などで言えば、試合や演技の「イメージトレーニング」でしょうか。

私は、今まで多くの企業再生に携わってきましたが、今、積み重ねてきた過去の清算をし、再生の手を打つにしても、再生の先に事業の好転と繁栄が思い描けるかどうかが、カギになります。

具体的には、とにかく、プラスの営業利益を続ける目途が立つかどうかです。

監査法人勤務時代に監査にお伺いしていた、ある老舗の東証一部の上場会社で、今は業績が良好ですが、２０年ほど前はすっかりと斜陽産業で再生が難しそうな会社がありました。不動産などの資産を切り売りして何とか破綻をしのいでいましたが、ある製品が大ヒットし、再生を果たしました。

ある製品が大ヒットしなければ、その会社は今頃なかったかもしれません。

苦しい業績の中で、会社を立て直すことは容易ではありません。大企業ほど難しくなります。大企業のサラリーマンのモチベーションは簡単に下がります。

しかし、逆に言えば、社員の未来を見据えた結束力、希望ほど会社の力になる財産はありません。


そう考えますと、再生のカギは、社員を削減すると言う苦しい状況の中でも、社員に希望を持たせるビジョンを描けるかと言うことなのだろうと思うのであります。






2015年04月16日01:08
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経営改善
会社経営

社内のコミュニケーション

日本の大企業も一昔前に比べますと意思決定が相当迅速になりました。

例えば、一昔前（と言いましても２０年ほど前までですのでふた昔前でしょうか・・・）、巨大電機メーカーは取締役会で、テレビ、洗濯機、冷蔵庫などの新製品をどうするこうすると決定していたのですが、それでは遅すぎると言うことで、「事業部制」に移行し、執行役員というポストなども出てきました。

会社経営、組織運営は、

コミュニケーション⇒意思決定⇒コミュニケーション⇒行動⇒コミュニケーション⇒意思決定⇒コミュニケーション⇒行動

の繰り返しです。

トップダウン型でも事業部制でも、上司と部下、事業部間のコミュニケーションの上に、会社全体の経営と言うものが形づくられます。

意外なことに、お客様や仕入れ先とは上手くコミュニケーションがとれても、上司と部下、部門間で妙な確執や遠慮などで上手くコミュニケーションがとれない会社と言うのが多いです。

それが分からない経営者もいれば、分かっているが会社の長い習慣、風土でなかなか変えれない会社、色々です。

しかし、会社の効率性を上げる重要な要素の一つに社内のコミュニケーションアップがあると、最近よく感じます。

経営者は、その辺りに敏感にならないと、と思うこの頃です。





2015年03月18日01:08
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経営戦略
経営改善

投資効率

貸借対照表は

�〇饂此甅�負債（要返済の他人資本）＋��純資産（返済不要の自己資本）

となっており、

��純資産＝�せ駛楸眦�（株主からの出資）＋�ネ�益剰余金（自社が頑張って内部留保した利益）

と言う構成です。

損益計算書は

�ν�益＝�Ъ�益−��費用

と言う構成です。

貸借対照表も損益計算書も、色々な見方がありますが、バブルがはじけて以降は、投資効率の視点からの分析が重要視されていると思います。

��負債と�Ъ�益は外部からの資金調達です。

調達された資金を�〇饂困筬�費用に効率よく使い、�ν�益をできる限り大きくする、というのが企業経営です。

�ν�益がたくさん積み上がって�ネ�益剰余金が大きくなり、自己資本が充実します。

というのが企業会計、複式簿記としては当たり前の話ですが、これが上手くいく会社というのはなかなかないということです。

経営者ならだれでも知っていることを実践することは難しいということです。

例えば、借入をするということは、��負債が増えるということですが、借入金を増やした場合、企業経営上どうしなければならないかを考えた場合

・�ν�益が増える

・利益率がアップする

という結果を死守しなければ、借入に見合った投資をしていないということになります。

借入をしますと、�〇饂困���費用が増えます。

お金を稼ぐためには、�〇饂困���費用に投資する必要があるということです。

例えば、メーカーですと設備投資などで�〇饂困謀蟷颪靴燭蝓⊂�社などあれば新営業所の家賃や人件費などの��費用に投資することになります。

�　銑┐詫�機的につながっているのですが、どのようにつながっているかと言えば、

・経営者の投資効率への考え

でつながっているということになります。

逆に言えば、経営者の投資効率の考え方で、貸借対照表と損益計算書はガラリと変わるということです。


自社の投資効率は昨年と比べてどうなったのか、経営者は今までと同じ方法で良いのか、をしっかりと考えませんと、有機的なつながりが良い方向へ向きませんので、財務は改善はされず、悪くなる一方ということになります。

経営は、そこに気が付けるかどうかが生死を分けると思うのであります。

2015年02月24日01:08
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経営改善
心構え

付き合いたい人になる

先日のブログで「良い会社とは？」と言うブログを書きました。その中で、

「それを違う側面から、どうしたら「良い」会社になるかを突き詰めていくと
・誰と付き合うか（自社の社員像、顧客、取引先などなど）
と
・価格をどうするか

に集約されると思います。」

と書きました。

私は、会社の経営は結局この二つに集約されると思っていますが、大切なことは


・あの社長とお付き合いしたい


・あの会社と取引したい

と思っていただけるようになることが大切だと思います。

例えば、「あの会合に出ると〇〇会社の社長と話せる。」とか「〇〇大学に行くとお金持ちのご子息とコネができる。」などの「TAKE　TAKE」の発想では情けないと言うことです。

JCでもライオンズクラブでもロータリークラブでも、仕事を求めて入っていくと、長続きしません。見透かされてしまいます。

誰もがお付き合いしたい人は、誰とでもフランクに平等にお話ししていただけますが、簡単にチャンスを与えてはくれません。信頼できる人、しっかり伸びる人をしっかりと見極めています。

そんな方は、多分、自分が受けた先達からの恩を社会に還していこうとお考えなのだろうと思います。


私の場合、まずは、身近なところで嫁さんや子ども達からもっとお誘いを受けれるようになることから始めてみようと思うこの頃です。

2015年02月23日01:08
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経営戦略
経営改善

中小企業の経営

最近、といいますかリーマンショック後、中小企業の経営は色々な意味で過渡期に来ていると感じます。

当然、中小企業をお客様とする会計事務所も過渡期と言うことです。

会計事務所としては、医療・介護分野、相続、海外税務などの分野で特徴を活かすのか、違う路線を考えるのかと言うのが一般的なところだと思います。
しかし、会計事務所の経営者なら誰もが考えることですので、皆と同じ方向へ行っても面白くありませんし、そのうち多くの同業者と競争しなければいけなくなるので、１０年後に自分がどうしていたいかをしっかりと見定めたいと思います。

税理士法人は、まだまだ巨大化、強大化、専門化すると思います。
現在のところ、本当の意味でFC的なノウハウを提供する税理士法人はないと思いますが、そのうち出てくるかもしれません。

多くの同業者と競争しなければいけない市場、いわゆるレッドオーシャンは、キツイです。

１０年後、１５年後にレッドオーシャンになる市場に入っていく選択は私にはありません。


顧問先社長様とお話しをしますと、ここのところ社内の営業会議に登る話題が明るく良い会社もあれば、明るい話題が少ない会社と色々です。

大企業から直接お仕事をいただいているお客様で言えば

・大企業の業績が良すぎて生産調整して来期に受注をまわす

ぐらいの好調な会社もあれば

・海外へ生産拠点、経営資源を移す

会社もあり、大企業も試行錯誤しているよう感じます。

中小企業の場合、大企業のように市場全体のシェアの獲った獲られたではなく、一般的には、どこかの会社と競争して競争に勝って仕事を獲ってきた、といういわゆる局地戦、現場でのガチンコのキツイ競争になります。

大企業でも、結局は、最後は局地戦になるので、最前線にどんな戦力を配置するかは大切です。

大企業でも中小企業でも、「勝ち」の裏に必ず「負け」があります。

勝ったり負けたりするのが普通の会社ですが、勝ち続ける会社は少ないです。

白鵬や吉田沙保里選手のような圧倒的な実力をつけるのは難しいことです。他の選手とは違う世界、域に達しているのだろうと思います。たぶん、もう、本当に「自分との闘い」ではないかと思います。


競争、勝ち負けと関係のないところは、自分との闘いになりますから、「大人の会社」でないとできません。

中小企業の経営者は、所有と経営が一致しているところがほとんどで、ヘタを打っても社長から降りなくても良いところが、恵まれているといいますか、甘いところでもありますが、何十年も経営者として経験を積むことができるので、自分の会社をしたたかに大人の会社にすることも可能です。


大企業の富士フィルムのように本業の市場がダメになり、世界的には格が上と言われたコダックが破綻する中、経営資源を有効に活かして窮地を乗り越え、逆に良い会社に生まれ変わりました。

大所帯の大企業が良く乗り越えたと思います。

体力のない中小企業には無理！！

と思わず、自社の能力をもう一度見直し、続いている会社なら必ず良いところがありますから、良いところをとことん突き詰めて、競争しなくても済む自分の居場所を探すことが必要ではないかと思うこの頃です。











2015年01月28日01:08
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経営改善
心構え

本当の目標と努力

一流のスポーツ選手にはメンタル面をサポートするコーチがついていることが多いですが、努力を効率よく結果に結びつけるためには、

「この努力は何のためにしているのか」

を見失わないようにすることが大切だと思います。

私事ですが、私が生まれて最初の大きな目標は、某国立大学に入ることでした。

虚しい結果に終わりました。

次の目標は会計士に合格することでした。

その次の目標は独立開業でしょうか。

その次の目標は事務所経営を軌道に乗せること。

その次は・・・・・・・・

すぐに思いつきません。

私の子供の頃、「詰め込み教育」がダメと言われ始め、「ゆとり教育」に変わっていきました。

ゆとり教育になっても、ガンガン勉強する子どもは勉強するものですが、彼らがガンガン勉強する目標は、やはり一流大学に入りたいからでしょうか。

一流大学に入ると幸せに近いのか、お金持ちに近いのか、子ども達はどう思っているのでしょうか。


話しを元に戻しますと、私の身近なところの感覚ですが、

「俺は金を儲けたい」

と堂々と言う人は、お金持ちになる確率が高いように思います。

目標が明確です。

その点、サラリーマンは目標を持つことが難しいですね。どこまで行っても上司に評価される立場ですし、会社全体の業績が芳しくないと自分が頑張っても・・・・・というような場合もあり、努力と目標が効率よく結びつかないことが多いです。

そうなると、「仕事は生きるため」と言う感じになってしまいます。


明確な目標を持ち続けると言うことだけで相当なパワーになると言うことです。


ちょっとその辺りを掘り下げてみようと思うこの頃です。



2015年01月07日01:08
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経営戦略
経営改善

お客を増やす意味

同業者と話しをしていても良く感じることですが、

お客様を増やす意味

をもっとしっかりと考えたほうが良いよなと思います。

お客を増やす時に考えることは色々です。

・自社のターゲットなのかどうか

・価格をどうするか

・どのような付き合いをするのか

・誰を担当させるのか

・支払い条件をどうするのか　　　　などなど

⇒会社の継続に必要なのかどうか？


会計事務所の場合、お客様が増えてくると、一人で担当できる件数に限界があるので、どこかで増員をする必要が出てきます。

それはどのような業種でも同じことです。

注意しないといけないことは、

・お客さんの件数を増やすこと

と

・売上を伸ばすこと

は重なることも多いのですが、次元が異なるということです。

会計事務所の場合、お客さんを増やして売上を伸ばすよりも、お客さんの数はそのままで売上を伸ばす方が、同じ売上を伸ばすと言っても、何倍も良いことだと私は思いますが、そのように考えている会計事務所は意外に少ないように感じています。

その方が良いと思う理由は、その方が、ノウハウがたまりやすいと言うことです。

もちろんお客さんが増える方が、経営のリスクは減るかもしれませんが、ノウハウを増やさずにお客さんを増やしても、何かあって減る時のスピードは、株価が狼狽売りで暴落するような感じになるので、経営リスクは減りませんし、むしろ、人材の質が落ちてリスクが大きくなると、私は思っています。


ノウハウもためずに規模だけ大きくなる組織の行く末は決まっています。

単純なことなんだけどなあ・・・・

と思います。

私のお客様で“財務的に良い会社”は、お客さん選びに慎重という共通点があります。


会社の存続は、お客さん選びと非常に深い関係があると言うことなのだろうと思うのであります。











2014年12月24日01:08
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経営戦略
経営改善

分析を間違えるな

会社経営でも、プライベートでも、多少の違いはあれ、

�‐霾鷦�集
　　　　↓
�∧�　　　析
　　　　↓
�０媚弖萃�
　　　　↓
�ぜ臓　　々�

という流れで物事が進みます。

�　銑い里匹涼奮�でも、経験と経験に基づくノウハウ、知恵、判断力が求められます。

例えば、良い情報を集めることは難しいことです。どんな情報集めたら良いかどうかは、経験が必要です。

また、せっかく良い情報を集めても、分析を誤れば、誤った意思決定をしてしまいます。

良い分析をしても、その分析結果をつかって意思決定する経営者が無能では、良い戦略を考えることはできません。

立派な意思決定をしても、すぐに実行できなければチャンスを失いますし、遂行できる人材が居なければ結果が出ません。

私が仕事を通してよく見かける失敗のパターンは

�‐霾鷦�集⇒�０媚弖萃�

と�△諒�析を飛ばしてしまうパターンと�△諒�析を誤るパターンです。

�，両霾鷦�集と�△諒�析は表裏一体あるいは一心同体なので、�，鉢△龍�目は何なのだ？！と聞かれると上手く説明できませんので、�，鉢△鮃臑里靴動譴弔塙佑┐討睥匹い里世蹐Δ隼廚い泙后�

分析の敵は「先入観」なのだろうと思います。先入観、思い込みが強いと、つい、分析を怠ります。

例えば、

・価格の決定

・部門の採算

・内製と外製の割合

などを検討する場合、先入観、既存の方法に疑問を持たないなどで分析を誤ると、会社が傾きます。


自分の分析は先入観や思い込みでちゃんとできていなかったと、適切な意思決定をするに足る分析ができていなかったと最近よく感じるので、素直な姿勢で分析力を上げたいと思うこの頃です。

2014年10月07日01:08
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経営改善
会社経営

支払利息

常々、私は顧問先様に「無借金を目指しましょう」と申し上げています。

会社経営上、いろいろな理由でそのように申し上げておりますが、根本的には、「その方が気が楽だから。」です。

ここ１年ほど、私が関与する民事再生、破産がめっきり減りました。世の中にとってはとても良いことです。私も、仕事ですから黙々とやりますが、民事再生で再生ができる場合は良いとして、破産は気が重い仕事ではあります。

そのような経験を通して、やはり、当たり前ですが、無借金、借金が少ないのは気が楽だと思います。

「借金も財産」とか「レバレッジを活かした経営」とか、経営者、会社は借金してなんぼ、と言う人もいます。それはそれで、一つの考えですが、環境の変化や、跡取りが不在でいざ会社を畳もうと思う時など、借金が足かせになることは非常に多いです。

さて、借金をしておりますと、営業外費用で支払利息が計上されます。預金がたくさんあると営業外収益で受取利息が計上されます。

最近、ブログで金利のことをよく書きますが、企業経営においても、個人で不動産投資をする場合でも、リスクを伴うことなので、とても大切な要素です。借入をするかしないかの入口での選択はできますが、借りた後の金利のコントロールを自分ですることは不可能ではないかもしれませんが、非常に困難です。


２５年ほど前は、預金の利息が５％、借入金の利息が７％というような時代がありました。

実際、１９９０年の公定歩合は６％程度でした。

現在はゼロ金利ですから、環境が大きく異なります。

昔は、借入金の利息７％、８％を支払える商売がたくさんあった、普通にあったと言うことです。


世界的な投資家のウォーレンバフェットは、支払利息と営業利益の関係を重視します。

「支払利息÷営業利益」の割合が小さければ、経営のリスクが小さく、大きければリスクが大きいと言う当たり前の話しですが、経営の視点、財務戦略の視点、今後の環境変化への耐性の視点等、総合的に理解してコントロールできている会社は意外に少ないものです。

私が官僚であれば、当分は銀行が大きな利益を上げ、内部留保を高めて自己資本比率を上げておきながら、少しずつ不良債権の貸倒引当金を積ませ、いつか金利を適正水準に戻した時に、金利が支払えなくなる会社が破綻しても国際的な自己資本比率を保てるような準備をさせると思います。

それに付いてこれない地銀、信金などは切り捨てです。今のうちに何とかしておけ、と言う感じです。

たぶん、金利が適正水準に戻らないと、本当の意味での経済の再生、特に中小企業の復活はないと考えています。金利５％、６％の支払利息を支払うことができる商売が増えないと、中小企業の給料も本当の意味で上がってこないと思います。

適正な公定歩合が何％で、適正な短期金利、長期金利が何％かは、素人には分かりません。決まった利率を受け入れるだけです。

国から、営業利益で支払利息を支払えない会社の救済はしません、と切り捨てられる前に、何とかしておかないといけません。

表面的な支払利息と営業利益の関係だけでなく、自社の営業利益が自社の経営資源からどのように生み出され、今後どうなるのか、環境の変化が起こった時に、支払利息を支払っていけれるのか、借入金をどうしたらゼロにできるのかなどを、今のうちに考えておくべきだと思うのであります。







2014年09月23日01:08
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経営改善
心構え

ちょっとしたことで組織は変わる

財務内容が良い会社はそれなりのことをしていますが、ちょっとしたことの積み重ね、工夫、良い考え方が組織に浸透しています。

例えば、在庫を減らしたい。

と考えた時、方法は色々あります。

カンバン方式のようなシステムで必要以上に在庫を持たない方法があります。

見込み生産をするメーカーにはとても有効です。

受注生産をするメーカーであればどうでしょうか。

受注生産の場合は、営業部が受注データ、受注見込データを持っているので、そのデータを製造部門と上手く共有すれば、余分な在庫は減りますし、稼働率を平準化することも可能です。

営業部と製造部門の連携は同じ会社内だからすぐにできるでしょ！

と思いますが、実際はなかなかできない会社が多いのです。

見込み生産をするメーカーの場合も、製造部門が年度初めの予算に基づいて、勝手に生産計画をつくる会社がありますが、営業部門と連携すればより正確な生産計画が作れるのにしない会社が結構多いです。


中小企業の業績が伸び悩む原因の一つに、様々な社内情報、特に会社の利益状況が社員に公開されていないことがあります。

営業部門のお尻をたたかないといけないから売上の金額は公表するが、粗利や営業利益などは秘密にすることが多い訳です。

営業利益まで公表しますと、役員報酬の金額がおぼろげにですが推測可能となります。それをしたくない中小企業の経営者は多いのです。別に悪いことではありません。

そのような会社は、工夫して別の何らかの方法で社員に目標を持たせないといけません。それができるならそれで良いです。

しかし、多分、ある程度の情報を公表した方が、会社の業績は伸ばしやすいと思いますし、経営者も会社も何かを突き破って異なる次元に行けると思います。

経営者の意識の問題ということです。

ちょっとしたことですが、決断は簡単ではないかもしれません。


ちょっとした経営者の意識、考え、柔軟な対応で会社は変わる。


変化のスピードが早い昨今、そう思うことが増えております。










2014年08月19日01:08
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心構え
経営改善

お腹の脂肪

最近、少し太り気味です・・・・・

少し前から、嫁さん、長女、次男から注意するよう言われております。

次男は居間でくつろいでいると、お腹の肉をつまんできます。それを見ていた嫁さんが、私のお腹を触って「実際に触るとポヨポヨで、これはマジでヤバい。でも、プヨプヨで気持ちがいいわ。」とのこと。

長男が何も言わないのは、自分もヤバいからです。

なぜか今までの服が着れてしまうので油断していましたが、もうそろそろダイエットしないとマズイと自分も自覚しています。

しかし、緩んでしまった習慣を引き締めることは難しいです。

人にとっての余分な脂肪は、健康を損ねる可能性がありますので、ズルズルといかないようにしたいので、家族が肉をつまんで警告を出してくれるうちに、何とかしなければいけません。

会社経営も、悪い習慣をズルズルしないようにするのが鉄則ですが、まず、気が付くことが必要です。

社長に警告を出してくれる人を確保するのが大切です。

本当に親身になってくれる人を探して、確保することも、経営者の大切な業務の一つです。内部の人間でも悪い習慣には気が付きますが、解決策までアドバイスできることはまれで、解決策を見つけるには経営者の協力が必要です。



お盆休みでしっかりとお腹の脂肪も成長してしまいました。お盆も明けましたので、ダイエット作戦の遂行を開始したいと思います。

2014年08月09日01:08
カテゴリ
経営改善
心構え

テクニックよりも先にくるべきこと

私の数少ない経験で思うことは、

・良い結果を出し続ける会社は結果を出す下地がちゃんとある

と言うことです。

結果を出す下地をどのように創るか、組織を活性化するためにはどうしたら良いのだろうか？とここ数年自分なりにいろいろ勉強してきましたが、今のところの自分の結論として

・経営者の心構えが組織、業績の結果に出る

ので、経営者が組織、業績で悩むとしたら、自分の心構えを変えなければ、すべて変わらないと思います。

まだまだ本当の意味で理解しているとは思いませんが、年配の経営者の書かれた本を読んで、しみじみと「分かるなあ」と思うことが増えてきました。

たいした経験を積んだわけではありませんが、自分の２０代、３０代の時よりは、経験に基づく理解力がアップしたとは思います。

ただし、大切なのは、理解しただけでは何も変わらないということです。

テクニックをマネしても、自分の心構えまで変わっていないと、長続きしませんし、応用もききません。


ということで、心構えを変えたい、変えたいと思うこのごろです。



2014年07月31日01:08
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会社経営
経営改善

利益率と資金繰り

販売取引には４つのパターンがあります。

�〕�益率も良く　入金サイトも早い

�⇒�益率が良いが　入金サイトが遅い

�Ｍ�益率は良くないが　入金サイトが早い

�ね�益率が悪く　入金サイトも遅い

�，�良く、�い�避けたい取引であることは間違いのないところですが、�△筬�は会社の資金繰りにより変わってくると思います。

借入金が少なく、入金サイトの期間の運転資金を現預金で持っていれば、�△亮莪�でも良く、借入金が多く、仕入の支払いサイトも早ければ、��を選択しなければならない、と言うのが一般的です。

ただし、資金繰りにとても余裕があり、貸倒のリスクを取ってまで売上を伸ばす必要がない会社は、販売取引の中に�，鉢△�混在していたら、�△鮴擇蠎里討訌�択ができると言うことです。

お金、資金は、やはり「先立つもの」ですから、経営において、経営戦略からお客様の選定まで、色々なところに影響を及ぼします。

企業再生をする場合に採算の改善策を検討しますが、資金繰りを考えると、お客様の選定が結構難しい検討事項になり、それを可能にするために、固定費のカットで損益分岐点を下げるということが一般的に行われます。

そう考えますと、固定費と言うのは、資金繰りと販売取引のパターンに大きく影響を受けると言うことなのですが、つい、そのことが見逃されがちです。

常に、

�ヽ討�客様がどの販売取引のパターンに該当するか

�∋餠盞�り上、販売取引のパターンの組替が可能かどうか

��資金繰りを楽にする固定費の削減あるいは支払いサイトを伸ばす方法がないか


を考えることで、自社の望む販売取引のパターンに近づけると思うのであります。

2014年07月30日01:08
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経営戦略
経営改善

自社の存在価値

子供の頃、社会の教科書で「両替商」と言う用語をみて、

「両替だけで商売が成り立つのか？」

と、素朴に感じました。

おぼろげな記憶ですが、その時調べた両替商の業務は、１両小判などの大きなお金を、小さなお金に両替するのが主な起源で、その後、貸金業、金融業に発展したと記憶しています。

私が社会人になった頃、流通業の構造改革が起こり、いわゆる問屋さんがものすごい勢いで統合されました。

問屋が商品を購入し、自社の倉庫で売れるまで保管するという在庫リスクを取るものもあれば、問屋の倉庫には商品が運ばれず、問屋の仕入れ先である会社の工場から問屋のお客さんの会社の倉庫へ直送されるような在庫リスクのない取引などいろいろあります。

そもそも問屋とは何ぞや？

と考えた時、

・売る先を自分で見つけることができない人のために売り先を見つけてくる

・仕入先を自分で見つけることができない人のために仕入先を見つけてくる

・ニーズを発掘する

・ユーザーの知識、運搬、政情リスクなどをサービスにかえる

などの付加価値があったのだろうと思います。

日本は昔からの付き合い、信頼を大切にする商習慣があるので、問屋が抜く利益は仕方ない、という考えが長く続きましたが、バブルがはじけた後は、付加価値を提供しない問屋に対しては、問屋の利益を負担する余裕がなくなりました。

そこで、日本の問屋としては、粗利がもともと薄い上に、さらに薄くなってしまったので、統合すると言う道を選んだ会社が多かった訳です。

私見ですが、電機メーカーのキーエンスと言う会社は、自己資本比率が異常に高い会社ですが、私はキーエンスと言う会社は、昔ながらの問屋の仕事をしていると考えています。

メーカーとしても、問屋としても、異常に高い利益率を誇りますが、問屋としての付加価値がキエーエンスのメーカーとしての付加価値を高めているのだろうと思います。

うちは問屋だから、うちは金融業だから、うちは会計事務所だから、という固定概念で事業を続けたらとてもヤバいことです。

衰退している業種の中で生き残っている会社は、生き残るだけの付加価値を必ず持っています。

自社の業種を誇りに思うことは良いのですが、ニーズは必ず変わります。

以前のブログで書きましたが、私は「変わらない戦略」を採れる会社が最強だと思いますが、「変わらない戦略」を採れる会社は、変わらなくても良いだけの圧倒的な付加価値を持っていると思います。

のほほんとせず、自社の存在価値を常に追求し続ける姿勢が、経営者には大切なのだろうと思うのであります。



2014年06月25日01:08
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中長期計画
経営改善

「株主通信」は分かりやすい

３月決算上場会社の株主総会の季節です。

会社法で定めらた株主招集通知（と参考資料）とは別に、会社の任意で「株主通信」を出す会社が多いです。

各社の株主通信は、任意ですから各会社様々な様式で、またそれほどボリュームもありませんが、コンパクトにまとまっているので、当期の業績と次期どうする予定かが分かりやすいです。

上場会社の作成する有価証券報告書、会社法で作成が義務付けられている計算書類は、公認会計士がチェックする法定のものです（若い頃、私はこれらのチェックがとても苦手というか退屈でした。）から、ある意味、会社の独自性が大きく出ませんが、株主通信は、結構アグレッシブに書いてある会社があったり、上場してまだ若い会社ですと、社長の手紙（もちろん印刷されたもの。社長の“思い”が綴ってある。）が入っていたりと面白いです。

こんなところで何ですが、会計の大きな目的に「報告する」があります。

利害関係者に報告する訳ですが、会社の利害関係者は色々です。

・株主

・債権者

・役員

・社員（労働組合）

・公官庁（税務署、地方公共団体等）

などなど。

分かりやすく報告するという作業をすることで、自分たちをもう省みることができ、今後の経営に活きていくのだろうと思います。

会社経営者が、社員や銀行などに対してどのような資料を作ると良いか？が分からない場合は、「株主通信」を参考にされたらと思います。

A４版５、６ページですからそれほど負担はないように思いますし、それぐらいが丁度良いと思います。



2014年06月19日01:08
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経営改善
時は金なり

一つひとつの意思　と　意志

「意思」と言う言葉をよく使うようになったのは、確か大学での経営学の講義を受けてからだったように思います。

正確に言えば

「意思決定」

という言葉です。「意思の疎通」というように、それまで「意思」と言う言葉は使わない言葉ではなかったのですが、経営学で、戦略、戦術と言う言葉と一緒に多用されるようになったのではないかと、思います。

「意志」と「意思」とは違うと、大学の先生がおっしゃっていました。

私の理解は間違っているかの知れませんが、

「意志」は、その人の生きる方針、目的、ポリシー、価値観などを含む重い言葉。

「意思」は、短期的、長期的な判断。

かな？と言う感じでとらえています。

そう言った理解でいきますと、自分にとって適切な「意思決定」をするためには、自分の「意志」を理解している必要があるのだろうと思います。

会社で言えば、経営戦略、戦術と言う大きな意思決定でなくても、社長の指示、上司の指示、新しい取引先との関係、お客様とのかかわり方という毎日の日常のことも、会社の経営方針、経営理念に合っているのか、ということを確認、理解し、それに沿った判断を繰り返していく必要があるのだろうと思います。

と言うことで、ここ最近は、日常のルーチン的なことも、大なり小なりの何らかの意思決定が必要になることも、自分の「意志」、仕事であれば自分の経営方針、仕事をする目的と照らし合わせて適切だろうか？！と考えるようにしています。



2014年06月17日01:08
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経営改善
経営分析

販管費と役員報酬

独立開業する前に勤務していた監査法人時代、多くの上場会社に監査に行きました。

あくまで感覚の話しですが、売上数百億円ぐらいの会社ですと、監査をしていても、全体をつかんでいる感じがしますが、売上高や総資産が数兆円を超えてきますと、全体をしっかりとつかんでいるという感覚には、なかなかなれませんでした。

特に、自分の監査の経験が浅い頃、初めて監査に行く会社の場合、そこまで大きな会社でなくとも、「全体を把握する」、「この会社のコントロールポイントはどこか」という感覚を持てるまでがたいへんだたっと記憶しています。


しかし、経営者、経営トップになりますと、そうは言っていられません。

経営トップは、細かい数字にとらわれる必要はないかもしれませんが、会社全体の「ヒト」、「モノ」、「カネ」をしっかりと自分の手法で管理、コントロールできなければいけません。

当たり前のことですが、経営改善をする場合、

・何が管理できていて

・何が管理できていないか

を知る必要があります。

少し抽象的な話しで分かりにくいので、もう少し身近なところから具体的に考えますと

・売上

・原価

・販管費

がコントロールできているかでしょうか。

有機的につながっているこの３つをコントロールできないと、短期的にも長期的にも、「予算」が絵に描いた餅になります。

もちろん、上記のフローである損益計算項目は、ストックの貸借対照表と表裏一体ですから、短期的に改善できることとできないことがあります。

話しは変わりまして、中小企業の規模で考えますと、販管費の規模と、それに占める役員報酬の位置づけはとても重要です。

大企業ですと、役員報酬が数億円増えたり減ったりしても財務全体への影響は大きくなく、どちらかと言えば、社員のモチベーションなどへの影響が大きいのですが、中小企業の数千万円の利益水準ですと、数千万円の役員報酬はとても大きな経営の組み立て要素となります。

ある意味

・一番最初に、あるいは簡単にコストカットできる費用

であり

・経営者のモチベーションに直結する大切な要素

であり

・売上単価への影響が大きく

・会社の風土を左右する

費用です。

ですから、中小企業の役員報酬は、経営においてとても重要な要素です。

事業承継の過渡期には、継がせる側の役員報酬と、継ぐ側の役員報酬がダブつくので、少しコントロールが難しくなりますが、毎年、毎年、冷静に役員報酬の金額を、経営トップが会社の経営方針、経営戦略、財務状況などを勘案して、評価するべきです。

役員は労働の対価ではなく、業務遂行の対価ですから、やはり結果が大切です。

詳細は省きますが、たぶん、それができると、販管費のコントロールが容易になると思います。

決算後、来年の税金の計算を考える前に、冷静に自分の役員報酬を評価されたらと思います。






2014年05月13日01:08
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ビジネス・経済
経営改善

人の心　次第

風邪をひいた時と下痢の時は、体の調子が悪くなるのは同じですが、胃腸風邪でお腹の調子が悪くなった時などは運良く同じ薬で治る場合と、やはり違う病気なので同じ薬では治らない場合が多いです。

少し景気が良くなったとは言へ、日本の財政、経済がかかえている問題は、なかなかすぐには良くなりません。私見ですが、安倍政権の行っている政策は、一応、風邪には風邪の治し方、下痢には下痢の治し方を分析していると、私は思っています。

日本は、バブルの後遺症、銀行への公的資金の導入時の後遺症、多額の国債の問題（私は「蛸配当」による延命問題と考えています。外国からお金をたくさん借りているわけではないので、まだ、マシです。）を少しずつ改善しつつ、国民の高齢化、成熟化、また会社の高齢化、アジアの国々の追いつきへの対策など、様々な問題が複合しています。

また、当たり前ですが、TPPなど国際社会の一員であるので、日本のことだけ考えれば立ち直るという単純な問題でもありません。

問題が複合していることと、一つひとつの問題が重いので、すぐには良くなりませんし、特効薬もありません。


会社経営も同じで、会社の業績が良くない時は、一つの問題で悪くなったと言うよりも、様々な問題が複合している場合が多いです。

経営者トップが間違った方向へ走り続け、社員もそれに気がついているが、まあ給料が貰えるうちはこの会社に居ようかな、となっている場合は最悪です。

そう考えますと、財務面の立て直しは経営者が解決する問題ですが、会社が悪くなる原因の「人」の問題も経営者が敏感に感じ取り、コントロールすべき問題なのだろうと思います。

財務（モノとカネ）とヒトの問題の解決方法はもちろん異なるのですが、結局は、ヒト（社員）が頑張って、財務が改善されるのだろうと思います。

会社を良くする方法も特効薬はなかなかありません。

しかし、日本の再建も会社の再建も、結局は国民、社員の気持ち、前向きな心にかかっているように思います。

やはり、何でも人の心次第なのだなと思うこの頃です。



2014年05月07日01:08
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経営戦略
経営改善

財務戦略と経営戦略

ＪＲのリニア計画ですが、「どうして東京と大阪を一気に結ばないか？」は、ＪＲの財務戦略と関係しています。

だいぶ少なくなってきていますが、ＪＲは国鉄時代から金利の高い債務がまだ残っています。長い間、多額の有利子負債に苦しんできた経験があるので、多額の有利子負債が経営に与える影響を知り尽くした会社です。

そのようなことで、東京と名古屋、名古屋と大阪と二回に大きな投資を分けることにより、有利子負債の平準化を考えているのです。

業績の良い会社には

経営戦略と財務戦略が上手くリンクしている

という特徴があります。

「戦略」という言葉に惑わされる必要はありませんが、経営も財務も同じように重要で、５年、１０年先を見て投資を行うと言う意味で、経営と財務は当然のようにリンクしていないといけないと言うことです。

財務戦略を突き詰めていくと

・自社の収益構造

・自社の資金調達力

・自社の経営に合った支払・入金サイト

・自社の返済能力

・今後の金利の動向

・機会損失

・適正な負債比率と目標営業利益

なども鮮明になります。

経営者の描く「絵に描いた餅」的な妄想にストップをかける役目にもなります。

上場企業はだいぶお金を貯めこんでいますが、金融緩和でお金の価値が下がり、お金を保有することが資金の適正な運用形態でないと判断して投資に踏み切るか、もう少し様子を見るかを検討する時期です。

中小企業としても、自己資本比率が高い会社でも低い会社でも、上場企業と同じことです。

中小企業で言えば、銀行がお金を貸したがる会社に早くなるべきです。

少し世の中の状況が変わりつつありますから、もうそろそろ、先を見た財務戦略と経営戦略を明確にする時期に来たと思うのであります。







2014年04月01日01:08
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会社経営
経営改善

経営の方向性を見失わない

誤解されても構いませんが、私は、利益を出して健全に会社を続ける経営者のご支援がしたいのであって、節税のお手伝いがしたいのではありません。

節税のことばかり気にしている経営者の方と話しをしても、つまらないです。別の会計事務所に移っていただけば良いと思います。最近、本屋さんに行きますと、節税と言うよりも、経営のバランスを損ねるようなことが書かれた節税本（私からしますと無駄使いに近い内容、倫理に反するような内容も多いです。）を良く見かけます。

それよりも、経営を良くしたいと思う本業一筋の経営者と話しをした方が、やりがいがあります。

粗利率がアップしたり、営業利益が大きくなったことをともに喜べたらと思います。

全ての上場会社、大企業がそうとは言いませんが、なぜ上場企業が存続するのかを考えますと、

・常に利益を出すことを考えている

・正確な事業計画を作成しようと努力している

・ビジョンを持っている

ことが大きいと思います。

もちろん、人材が豊富ということも大きいですが、人材はトップ次第で宝の持ち腐れになりますから、

・社員のモチベーションアップを常に考えている

という要素も大切です。

もちろん、上場会社も無駄な税金を払いたいと思っているわけではないので、それなりに節税の工夫はしています。いろいろな会社の工夫を吸収し、ご紹介、提案できればと思います。

私、個人的には、税務の知識も大切だと思っていますが、普段の勉強時間の大半は、会社の存続のために必要な知識、知恵の習得に費やしているつもりです。

今日から新年度が始まります。

いつでもたいへんな時代ですが、この先、目先のケチくさい考えでは末永い繁栄は手に入りません。

と言うことで、そんな業務を心新たに考えています。



2014年03月27日01:08
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会社経営
経営改善

監査役の業務

最近、顧問先様の相談で「監査役」の業務について考える機会がたまたま複数ありました。

同族会社のご相談、上場を目指す会社のご相談、いろいろありましたが、会社法的にはどちらも大きな違いはありませんので、まずは杓子定規に回答します。

私が会計士の業界に入った２０数年前、上場会社、上場会社に準じる会社を中心に、形骸化した監査役の業務を見直す動きがありました。

その頃、監査先の会社の監査役から、会計監査についての質問、相談をよく受けました。

監査役の業務は大別すれば

・取締役を監督する業務監査

と

・会計監査

がありますが、業務監査の範囲は、実際のところなかなか特定が難しいところです。

監査役が頑張りすぎて、取締役のスピーディーな意思決定を阻害しても、会社全体でみると良くないこともあります。

会社法は監査役を置かなくても良い、というようにもなりましたが、あまり機動的な組織体制ではないと、私は思います。

同族会社では、今も昔も、形骸化していますが、結局のところ、誰に監査役をやっていただくか、というところかなと思うのであります。





2014年03月26日01:08
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会社経営
経営改善

借方と貸方

複式簿記の基本ですが、「借方」と「貸方」があります。

借方は、お金の使い方で、「資産」と「費用」。

貸方は、お金の集め方で、「負債」と「資本」と「収益」。

要するに、会社経営は、

「どのようにお金を集めるか」

「お金を集めるためにどのようにお金（あるいは時間）を使うか」

と言うことです。

さらに言えば、「効率良くお金を集めるためにはどうするか」

と言うことです。

ちょっと、ギラギラした表現になってしまいました。

最近は、大金をはたいてゴルフ会員権を買う会社は少なくなりました（そもそもゴルフ会員権がとても安くなりましたので）が、効率が良いお金の使い方ではなかったと思います。

本社建設のために土地を買い、社屋を建てることはどうか？

社長が高い車を買うことはどうか？

給料のベースアップは、収益増加にどのように結びつくのか？

会議の回数と会議の時間と収益との関係、利益との関係はどうか？


費用、支出の効果はいつどのように出るか？

を経営者は常に厳しく直接的間接的に管理しなければいけません。

景気が良くなると、緩くなりがちですが、それではいけません。
また、厳しくなっても、会社全体の歯車が狂うような削減もいけません。

４月から日本の流れがちょっと変わるかもしれませんが、世の中の情勢、景気の動向に流されることなく、お金の使い方をしっかりしたいと思うのであります。

2014年02月28日01:08
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会社経営
経営改善

戦略の前に制度の確立

経営者が経営戦略を立てて、戦術を実行していくことは良いのですが、上手くいかない場合の原因は

・外部環境、ニーズのヨミが甘かった

・戦略、戦術を実行できる組織ではなかった

の二つに分けられると、私は考えています。

もう少し身近なところでいきますと、中小企業の経営者が、立派な経営者の本を読んで影響を受けたり、セミナーで感銘を受けて、「よし、我が社でもこれをやるぞ！！」と、何かを変えようとしても、なかなか上手くいかないことが多いものです。

会社の風土も異なれば、そもそも、経営者の性格も違います。すぐには、上手くいきません。

例えば、「基本給は年功序列」、「諸手当は役職、家族構成に応じて」、「賞与は成果に応じて」という一般的な人件費の方針を実行しようとしても、会社の風土、社員の年齢層、そもそもそれを徹底する意味がなければ、そのような方針は定着しません。

ただ、会社は経営トップで決まりますので、経営トップが自分を変えようと思えば、会社の風土も変わります。経営戦略を支える制度、それによりつくられる組織も目指している方向へ成長していけれるのだろうと思います。

しかし、『経営者が変わる』と言うことは、たいへん難しいことです。特に、同族会社のオーナー経営者はそうそう変われるものではありません。

何か良いことを導入しようと思う時に、経営者が冷静に、自分、自分の会社でどうしたらできるのだろうか、そのために何をやるべきか、変えるべきかが分からなければ、同じことの繰り返しです。

やはり、自分を客観的に見ることができる経営者が強いのだと思うのであります。






2014年02月12日01:08
カテゴリ
会社経営
経営改善

分岐点まで遡る

会社の長所を把握することはとても大切だと、ブログで書いていますが、長所でも、短所でも、今起こっている問題でも何でも良いですが、検討をする場合、大切なことは、現在の状況を客観的に把握することはもちろん、「どうしてそうなったのか？」、「どうして良いのか？」まで掘り下げないと意味がないと思います。

例えば、「日本人の良さ」を考える場合、あるいは「現在の日本の国際関係」を考えるということでも良いですが、戦後の歴史を紐解くだけでなく、ひょっとすると、稲作が日本に伝わった頃あるいはそれ以前まで遡らないと、根本的なことが分からないかもしれません。

変な話し、「今日の嫁さんはなぜ機嫌が悪いのか？」を考えようとした場合、すぐに片付く問題かもしれませんし、嫁さんが子供の頃から悩んでいた問題を思い出したのかもしれません。

会社で言えば

・当社は社員がすぐ辞める

・当社の社員は明るく挨拶もできない

・当社は新しい商品を開発できない

・お客様からのクレームが減らない

などの問題があった場合、場当たりの表面的な改善策を打ち続けても改善されないことが多いです。

逆に言えば、悪くなった根本的な分岐点まで遡り、良い方向へ舵を切りなおすような根本的な改善策が分かれば、短所を長所に切り替えられる可能性も出てきます。

ただ、経営者の性格、経営者の資質に根本的な問題がある場合は、経営者が自分を変えることができなければ、問題は解決できませんし、問題を指摘した人が辛い目に遭ってしまう可能性もあります。

従って、経営者も自分のことを常に省みることが必要だと言うことです。

社内で同じことが繰り返される場合、経営者は自分に問題がある、と考えるべきなのだろうと思うのであります。



2014年01月24日01:08
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会社経営
経営改善

健康になる方法　と　経営改善

４０代後半となり、健康の大切さをよく感じるようになりました。

人それぞれ、いろいろな健康法がありますね。

ここ数年、自転車が流行っていますが、通勤に自転車を使うようになった友人もいますし、同業の友人でも、自分の事務所から１０キロぐらいのお客様のところには自転車で行くようにしている人もいます。

嫁さんなどは、結婚前、青汁を飲んでいると言っていました。今は、ジムが嫁さんの健康法でしょうか。

ダイエット法も、流行りすたりがありますね。

なかなか自分に合う、健康法、ダイエット法を探すのは難しいです。

一発で自分に合うものを見つけて、何十年も続けている方もいますし、話しをするたびに、健康法、ダイエット法が変わっている人もいます。

会社の経営改善も同じなのだろうと思います。

人の体質に合う健康法、ダイエット法が、人それぞれで異なるのと同じく、会社も会社ごとに体質が異なります。

全ての会社に合う経営改善の方法と言うのはないのだと思います。

ただ、具体的な改善の方法は異なるとは思いますが、人の健康であれば、ストレスを少なくすること、会社であれば、経営者、社員のストレスを少なくすることは、根本的に必要な改善方法だと思います。

ストレス社会と言われる昨今、ストレスを少なくするにはどうしたら良いか。

答えは、人の心の中、会社で言えば経営理念と経営者の生きる姿勢の中にあるのだろうと思うこの頃です。



2014年01月09日01:08
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会社経営
経営改善

掘り下げる

今年の私のテーマは、「良いと思ったことはすぐやる」ですが、自分の考え、行動を充分掘り下げて、一つひとつしっかりと歩んでいきたいと思っています。

経営者の仕事の一つに、

「価格設定」

がありますが、今年は特にそこに自信を持ちたいと考えています。

価格（単価）の設定は本当に難しいことで、会社全てに連動します。

商品、サービスの質とのバランス。

社員のレベル、モチベーションとのバランス。

時系列の中でどこまで先を見て決めるかは、本当に難しいことです。

さて、自分の考え、行動を掘り下げるにあたり、どうすれば自分の考え、行動を成長させることができるかと言う視点で掘り下げたいと思うのですが、一人でやるのはなかなか難しそうです。

一番良いのは、自分のことを客観的に見てくれている人が成長を見守ってくれ、その人から適時アドバイスを受けることなのでしょうが、なかなかそのような人は見つかりません。一人で自分探しをすると、つい、楽な方向へ進んでしまいますし。

と言うことで、今まで以上に、今年は記録することを大切にしようと思います。

「経緯」

「状況」

「判断基準」

「選択肢」

「実行策」

「結果」

「反省」

を上手くまとめたいと思うのであります。
2013年12月13日01:08
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経営改善
時は金なり

時間軸は信念

「歴史に学ぶ」と言う言葉があり

「過去の延長線上に未来はない」と言う言葉もあります。

どちらも真実なのだろうと思います。

人は大昔から本質的にあまり変わりません。ピンチやチャンスでの心理、行動パターンはあまり変わっていないのだろうと思います。

しかし、同じことは起こらないので、過去の延長線上に未来もありません。

昨今、大企業の経営者が「イノベーション」と言う言葉をよく使います。

新しい価値、ニーズの創造をするにはどうするのか。

「過去を知り、先を読む。」

それに尽きるのだろうと思います。

要するに、現在、今が一つの起点で、１０年前も、昨日も、１分前もすでに過去で、１０年後も明日も１分後も未来、先のことです。

過去の積み重ねが今で、今よりも先のことは未来。

この事実、条件は誰にとっても同じです。

ライバルとの差は、過去の積み重ねの違い。

ライバルとの競争と言う概念を捨てるのは今。

競争と言う概念を捨てた先にある未来を創るのは今の行動。

未来を強く想像できた人が強いと言うのは当たり前です。行動が具体的になります。行動を具体的にするには、過去の分析が大切です。

一つの時間軸の上にすべてが並びますが、時間軸が、その人の信念、生きる意味、生きる喜びであれば、素晴らしい人生を歩んでいくことができるのだろうと思うこの頃です。









2013年12月09日01:08
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会社経営
経営改善

社長の志

私が長期的な視野で保有している会社の株で、「株式会社ジェイ　アイ　エヌ」と言う会社があります。

会社名を聞いても少しピンとこないかもしれません。メガネチェーンの「ＪＩＮＳ」と言えば、少し身近になるでしょか。

今回、株主優待券と一緒に、社長の手紙が入っておりました。その手紙（もちろんすべての株主に出すわけですから印刷されたものですが）はわざわざ封がしてある封筒に入っており、珍しいなと感じました。

先週、日経で今期の業績が芳しくなかったことが発表されて、その日の株価は大きく下がりましたが、手紙が届いたのは日経の発表前でした。

手紙を読んで、ちょっと感動してしまいました。

会社を立ち上げた経緯、経営不振になった時にどのように乗り切ったか、これからの会社の方向性が書いてありました。

その中で特に印象に残ったのが、経営不振で会社がピンチになった時、社長が尊敬している人から「あなたの志は何ですか？」と問われて、すぐに答えられなかった自分に愕然とし、あらためて自分を振り返った、と言うことが書いてありました。

素朴な文章でした。

私が今、面白いと思っている会社として、少し前ブログでも書きましたが、

・ユーグレナ（ミドリムシの食品、将来的には環境、燃料）

・クックパッド（料理のレシピサイト）

と、今回の

・ジェイ　アイ　エヌ（メガネチェーン）

また、

・Ｍｏｎｏｔａｒｏ（アマゾンの工具版）

と言う会社があります。

上記の会社に共通していることとして、社長が若いと言うことです。

また、新しい価値を創りだそうとしていることも共通点でしょうか。

どのようなことでも良いので、社長の志、と言うのは大切ですし、それが素敵だと応援したくなる。

そう考えますと、会社はやはり、社長の志で社会の宝物に成長できるし、社会が応援する会社になれるのだろうと、思うのであります。







2013年12月05日01:08
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会社経営
経営改善

『人の問題』に対する判断

この仕事をしておりますと、経営者の様々な判断を目の当たりにします。

いろいろな問題、課題に対して判断をするのですが、一番悩ましいのが『人の問題』だと思います。

『人の問題』と言っても、本当にいろいろあり、一言で片づけられないのですが、会社が組織で人、社員から成り立っていることを考えれば、どんな問題も結局最後は人の問題に帰結していくのかもしれません。

人の問題を考える時、いろいろな判断要素があります。

・世間の常識、ルール、マナー

・会社の理念、ルール

・社員教育に対する考え方

・社員のモチベーション

・評価方法

・罰則

・コミュニケーション

・経営者の能力、資質

・求める社員のレベル　　等々

例えば、懲戒解雇に値するようなことをした社員を、懲戒解雇にするか自己都合退職していただくか、発想を変えて雇用し続けて死ぬ気でやる気を出させるか。

経営幹部候補で雇用し、本人にも入社時にそのことを伝えて雇ったが、まあ、課長の仕事なら何とかこうとかできないことはないかもしれないが、プライドが高く社内に敵がたくさんできてしまっている社員をこの先どうするか。

性格は良いが、同じ誤りを繰り返し、自分の給料分も稼げず結果も出せない社員をどうするか。

中小企業の場合、結局最後は、経営者が悩んで苦しんで結論を下す、と言うことになります。

経営者としての経験、総合力、人間力、が試されます。

その判断の積み重ねが、会社の風土となっていくのだと思います。

最近、『人の問題』に関するご質問が増えてきましたが、自分自身がまだまだ本当に未熟者なので、どうしたら『人の問題』に対する思慮を深くできるのかを考える日々です。





2013年12月04日01:08
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会社経営
経営改善

もう一度自分の会社を考える

いろいろな人から、「会社を判断する場合、何をみますか？」と聞かれます。

そうですね、財務データで分かる範囲で言いますと、次の観点から、過去５年のデータを並べてみるといいのではないでしょうかと回答します。
５つの観点は次の通りです。

�ー�益性

��効率性

�０汰汗�

�だ源裟�

�ダ�長性

それぞれに様々な指標があります。

当然、良い社員が多いとか、経営者がスゴイというようなことは、財務データからは分かりません。

通常の決算書には、なかなか社員の人数など記載していないので、�い寮源裟�は外部からは分からないかもしれません。上場企業等が作成を義務付けれれている有価証券報告書は、従業員の人数から、試験研究費、セグメント別の損益、受注残などが記載されているので、相当なことが分かります。

決算書があれば、本当に大ざっぱですが、会社の損益分岐点も推測できます。

さて、新規取引先の会社が大丈夫かどうかを検討することも大切ですが、その前に、まず、自分の会社がどうか？を経営者は知るべきです。

もう一度、どうして、うちの会社の貸借対照表はこうなっているのか、どうして、うちの会社の損益計算書はこうなっているのか、をしっかりとぐっさりとゴマカスことなく把握するべきです。

例えば、新規のお得意先を獲得する時、

・利益率　か

・支払条件　か

どちらを優先しますか。すぐに社長は答えられるか、営業マンはそれを知っているか。

自分の会社のことを本当に知っていないと、的確な判断と指示ができないのです。

中小企業は、景気が回復したようになかなか感じられませんが、今のうちにもう一度自分の会社のことをちゃんと知って、常に続く正念場にしっかりと対応していかなければいけないと思うのであります。
2013年11月28日01:08
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経営戦略
経営改善

一人っ子政策の緩和

少し前、中国が一人っ子政策を緩和すると発表していました。

ものすごく大きな戦略の変更だと思います。

中国は、小泉さん以降の日本の首相のように、ころころトップやそれを支える支配層の交代がないので、最低５年程度のスパンで物事を考えられます。

一人っ子政策の緩和は、ものすごい大きなことなので、たぶん、現在の体制の前から検討をしていたのではないかと思います。

ただ、一人っ子政策の緩和をしたからと言って、都市部の少子化は日本以上に進んでいるとのことなので、そうそう人口が増える訳ではないのかもしれません。いろいろな思惑があるのだと思います。

私は、中国は、たぶん、２０年、３０年先を見て、留学や移住を視野に入れた海外へ人を送り出す戦略を採るのではないかと感じています。緩やかな民主化も数十年かけて進むのではないでしょうか。日本は、２０年、３０年先の外交政策を視野に入れておかないと、とんでもないことになると思います。

一方、日本は少子高齢化を止めることができるでしょうか。

私個人的には、アベノミクスの第三の矢である成長戦略は、日本のノウハウの有効利用と少子高齢化のストップと「教育」の再考がミックスしないと、長期的には難しいのではないかと思っています。

ただ、政権がころころ代わってしまいますと、長期的な成長戦略の立案は難しいのだろうと思います。

企業も長期的に繁栄するためには、組織を強固にする社員の確保と社員の教育が必要不可欠です。国も全く変わらないと思います。

オーナー会社の多い中小零細企業は、長期的にトップとして君臨し続けることがメリットでもデメリットでもあるのですが、長期的なビジョンに則って経営をするという意味では、上場会社とは比較にならないほど恵まれているとも言えます。

中小零細企業のメリットはとても大きい訳です。ただ、一歩間違えると、間違った方向へ突き進む独裁政権が続くわけですから、中小零細企業のオーナー経営者の資質と判断はとても重いものなのだろうと思うのであります。

2013年11月07日01:08
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経営戦略
経営改善

『変わらない戦略』と『守りの経営』

少し前、『変わらない戦略』のテーマでブログを書きましたが、『変わらない戦略』は『守りの経営』と言うことですか？と聞かれましたので、明らかに違いますよ、とお答えさせていただきました。

経営環境が厳しいと、ついつい『守りの経営』に入りがちです。何をもって『守りの経営』と言うかは難しいですが、成長することを止める、チャレンジすることをやめることを守りの経営と定義するならば、『守りの経営』と『変わらない戦略』は明らかに異なります。

例えば、外部からみたら

「赤福餅はずっと同じものを作って売れるからいいよね。」

と言うように見えるかもしれませんが、これほど環境や味覚が変わり、ブームの流行り廃りが激しい食品で同じ商品を売り続けるということはスゴイ戦略です。

と言いますか、もちろん昔からのブランド力ではありますが、一つの文化、カテゴリーを創造してそれが風化しない、さらに価値を深めているということなのだろうと思います。

ちょっと極端な例でしたが、変わらない戦略を採るためには、自社で一つの文化、カテゴリーを創造するぐらいの気概が必要なのだろうと感じるのであります。
2013年11月05日01:08
カテゴリ
心構え
経営改善

『知恵』とは？

よく、『知識』と『知恵』とは違うと言われます。

確かに、違いますよね。

たぶん、普段の生活から、

・知識を増やす行為

と

・知恵を育てる行為

を意識して生きていくと、効率良く知恵が身に付いて行くような気がします。

さて、知恵とは何でしょうか。

私は、知恵とは、「自分だけでなく、周りの人、社会の人々がより快適になれるノウハウを提供する、共有する意識」と思っています。ですから、“悪知恵”は知恵ではないですし、育ててはいけないものです。

また、自分だけが良い目をみようというのも知恵ではないことになります。自分のことだけ考えている人には、人も知恵も集まってこないので、知恵の発展もないのだろうと思います。

どうせ自分が生きている時間は限られているのですし、そんな限られた時間に自分だけ良い目をみれば良いと言う発想で、たった一度の人生を過ごすことはもったいないと思います。

知識は風化しますが、知恵は風化しない。

本物の知恵を身に着けたいと思うこの頃です。
2013年10月25日01:08
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ビジネス・経済
経営改善

上場会社の影響

１０月中旬辺りから、上場会社の第二四半期の数字が出始めています。多くの会社が良い数字となっています。

大会社の交際費も損金処理とする税制改正案が挙がっているようです。大企業が交際費をたくさん使えば、消費税増税の冷え込みを緩和できるのではないかと言うのが趣旨のようです。

韓国ほどではないですが、日本経済も日本の税収も、大企業の役割、影響はとても大きです。

中小企業の経営者の方々と話しをしていますと

「好景気が我々のところに来るのは最後の方だからね。」

という会話がよく出てきます。

確かに、大企業の財布が緩まないと、交際費も外注費も緩みませんので、どうしても、飲食店も協力会社も潤いません。

ただ、愛知県の大企業の多くが、昨年まで続いた円高のうちに海外に生産拠点を移してしまっているので、愛知県の中小企業の業績の伸び悩みは、あまり楽観できる状況ではないかもしれません。

アベノミクスの成長戦略が、中小企業にも恩恵がある政策でないと、本当の意味での日本の長期的な成長にはつながらないと思います。

ここ半年、１年が正念場なのかもしれません。





2013年10月24日01:08
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経営戦略
経営改善

なぜ赤字なのか

財務内容が良い会社は、赤字をなかなか出しませんし、出したとしても、「なぜ赤字になったのか！？」が分かっています。

「なぜ赤字になったのか！？」が分からなければ、黒字に転換することはできませんし、黒字になっても“たまたま”ということになってしまいます。

財務内容が良い会社は、まず、利益の金額、利益率が下がった時に、その原因を一所懸命分析し、対策をします。

自社の社会的意義⇔自社の適正利益⇔自社のやるべきこと

が分かっていて、今やるべきことをしています。

また、財務内容が良い会社の共通点として、組織、組織図の見直しが必要かどうかを常に考えています。

経営者が、組織は人であると言うことが分かっていて、社員が利益を稼いでくれていると言うことが分かっていると言うことです。

中小企業であれば、経営トップは、うちの会社の利益の〇〇％は社長が稼いでいて、専務が〇〇％と言うように、貢献度を大雑把にでも把握しておかなければいけません。そうでなければ、正しい役員報酬の設定ができません。

現在黒字の会社は、赤字の時にどうしたら黒字に戻せるかを考えた会社です。

黒字も赤字も、経営者の選択の結果です。

赤字は経営者の責任であることを肝に銘ずるべきです。

2013年10月14日01:08
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ビジネス・経済
経営改善

距離感と共感と

ストーカーによる事件の報道を聞きますと、いろいろ考えさせられます。

また、身近なところでＤＶによる離婚を最近耳にしました。

私見ですが、ストーカーもＤＶも昔からあった問題ではあると思いますが、昨今、増えた問題なのだろうと思います。

私は、そのような問題に詳しくないので、あくまで自分の感覚ですが

・相手との距離感を上手く保つことが下手になってきた

・簡単に言えば、コミュニケーション能力が低下してきた

・違う視点で言えば、相手の気持ちをおもんばかることができなくなってきた

のだろうと思います。

人づきあい、人間関係は、人として生まれてきたからには避けられないことですが、人間関係に対する考え方、実践は人それぞれで、人間関係をどうするかが、人生そのものなのだろうと思います。

必ず自分と相手（相手が一人の場合もあれば複数の場合もありますが）がいます。

自分の判断基準のポイントが自分に近ければ、相手の気持ちが疎かになりがちになるのでしょうし、相手に近ければ、自分と言うものが薄くなってしまいます。

判断基準を自分と相手との真ん中に置けば良い時もあれば、そう簡単でない場合もあるのでしょう。

そう考えますと、判断基準をどこに置くかということと、少し抽象的な表現になりますが、その判断基準を置いた地点から、自分も良く見て、相手も良く見て、言葉を選ぶ、行動をすると言うことが大切なのだろうと思います。

・男と女

・妻と夫

・親と子

・社長と社員

・上司と部下

・お金を払う側とお金をいただく側

いろいろな人間関係がありますが、相手は自分とは様々な意味で違う存在です。共感できることも、できないこともあるでしょうし、共感できたことによる感動もあるでしょう。

共感できる回数が多ければ、充実した人生なのだろうと、私は思います。

あるいは、相手と共感できて、自分の心が伝わるのかもしれません。

どうしたら自分の心が伝わるのか。

不器用なのではなく、伝える気持ちが弱いのかもしれないと、反省するこの頃です。



2013年10月11日01:08
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会社経営
経営改善

良い会社とは・・・その２

高校生の長男の修学旅行の説明会があるので、嫁さんが津島にある学校に行ってくるわ、と先週の土曜日に言うので、説明会は一緒には出ずに、説明会の間は学校近くの津島神社にでも行こうと思い、付いて行くことにしました。

説明会は午後２時半からなので、津島に早く着いてお昼ご飯を食べるところを探していたところ、日本料理屋さんを見つけました。中をのぞくと、客は一人もおらず、年配の大将らしき方が一人で一生懸命仕込みをしていたので、「お昼大丈夫ですか？」と聞くと、「いいよ。」とおっしゃるので、そのお店でお昼ご飯を食べることにしました。

大将がご飯をよそってくれる時に、嫁さんが「ご飯は少なめでいいですよ。」と伝えたところ、大将が「そのように言っていただくと本当に助かります。ご飯を残す人が結構多くて、もったいないですよ。」という会話がきっかけになり、お客さんが一人もいなかったので、料理の話しをいろいろ教えていただきました。ちょっとした工夫で料理をおいしくする方法、手を抜くではなく手間を上手く少なくすることなど、いろいろお聞きできました。

ちょうど夜の仕込みをされていたこともあり、出来たての料理を「これ食べてみてよ。」と２、３品いただきました。
どれも、３、４時間かけて作ったとおっしゃっていました。

お店もトイレもきれいにしてあり、気持ちが良かったです。

最近仕事をしていてよく感じることは、


良い会社＝経営者の気持ちが良い


と言うことです。

経営者の気持ちが、会社の風土、雰囲気、土台になると言うことなのだろうと思います。

また、経営者が自分が本当の意味で管理できる範囲、自分の気持ちが伝わる範囲を分かっていることが大切だと思います。

当たり前のことだと思います。

経営者が本当に管理できる範囲をしかりと管理できないと、結果としての数字、業績を伸ばすことは短期的にはできても、長く続けることはできないのだろうと思います。

自分も、気持ちの良い人間になり、自分の気持ちがすべてのお客様に伝わるよう、自分を省みて、頑張ろうと思ったのであります。

2013年10月10日01:08
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経営戦略
経営改善

マーケティング再考

個人事業主や中小零細企業また大企業でも、マーケティングを行うことは必要です。

「マーケティング」とは何か？と言っても、大学の先生、経営コンサルタントなど、それぞれとらえ方は異なると思いますが、何のためにするのか？と言われれば、やはり環境に順応して「売る」ためにマーケティングをするのであり、「売れる仕組み」を作ることがマーケティングの目的だと思います。

事業が存続するためには、

・たくさん売り続ける

また、

・利幅を確保し続ける

ことが必要だと思います。

この当たり前のことを続けるには、やはり「売れる仕組み」が必要です。

仕組みづくりには、難しい言葉で言えば

・市場、顧客の分析

・自社の商品の分析

・自社の経営資源、組織の分析

・自社の財務分析

が不可欠です。

さて、景気が良くなる、良くなるといいなあ、いいかげんもう良くならないと、と世間が願うようになりました。

まず、真剣に、自分の会社は景気がよくなる、業績がアップする、と思わないといけません。景気は気からといいますが、自分の会社も同じです。

その気持ちで、市場分析、顧客分析に臨みます。

また、自社の商品が、オンリーワンなのか、そうでないのかの冷静な見極めが必要です。オンリーワンかどうかの視点は様々ですが、商品の品質はもちろんのこと、ブランド、歴史も視点の一つです。

両口屋の千なりと、街中の和菓子屋さんのどら焼きとは違うわけです。

木村屋のアンパンと街中のパン屋さんのアンパンも違います。

オンリーワンでなければ、営業マンの資質や安心感を売る仕組みを考えないといけません。

結局、マーケティングは、適正な利益を確保しながらお客様に選び続けていただくために、市場と自社との関わり合いをどう保ってくのかということなのだろうと思います。やはり、己を知り、相手を知るということです。


お客様の信頼、ニーズ⇔商品の品質、価格、安心供給⇔自社の総合力


の分析を常に行い、改善を続けることが必要で、これがマーケティングなのだろうと思います。

そう考えますと、マーケティングは、事業をする全ての人にとっては、存続のために必要なことです。

ただ、マーケティングの実践で必要な情報、どのような情報を収集すれば良いかは、センスが必要なのだろなと思います。









2013年10月09日01:08
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経営戦略
経営改善

結果を出す下地

私のような仕事をしておりますと、会社を変える、経営改善をする、業績を上げる、結果を出す、ことは苦労されている経営者を身近で拝見する機会が多いので、たいへんなことだと感じます。

リーマンショックの後、多くの上場企業がいわゆる“固定費の削減”を行いました。固定費の削減は、損益分岐点が大きく下がるという効果がありますが、人件費の削減を行えば、会社の士気が下がることは必定で、固定費削減、人件費の削減で、士気が下がるだけでなく、優秀な社員が流出する覚悟は必要になります。

簡単に言えば、社員が「自分の未来はこの会社にあるのか？」と思うようになってしまうとマズイと言うことです。

中小零細ですと、一人の社員の力は大きいですが、大企業ですとなかなか自分一人が頑張っても、という感じになりがちです。

固定費削減をする場合は、削減する理由を明確にすることと、社員の未来を安心させる説明がセットなのだと思います。

結果を出す下地作りは一朝一夕では作れません。

規模を急拡大する会社がどうしてもろいかと言われれば、経営者が、規模が拡大しても従来と同じ経営構造で行けるのだと誤解してしまうからだと思います。

現在、我が社はどうしてお客様からご信頼していただいているのか？！を真剣に考えると、自社の結果を出す下地が意外にすぐに分かると思います。

経営者を数年やって、それが分からなければ、ゆくゆくは会社はつぶれます。

規模の拡大をする時は、結果を出す下地のバランスが崩れないかを考えなければいけません。

属人的な組織であれば、なおさらです。

例えば、属人的な組織が、短期間でネットを使って売上をどんどん伸ばしたら、従来の品質から相当落ちる対応しかできない社員が増え、スカスカの組織になってしまいます。

優秀な社員を採用すれば、すぐに自社の風土になじんで、ロイヤリティーを発揮するというのは甘い考えです。優秀な人材も人間ですから、環境の対応には苦労しますし、従来からいる社員と摩擦も起こります。むしろ、短期的には人件費が増大して、結果が出ないという悪循環に陥ります。

我が社の売上は、社長がお得意様と飲んでクラブに行ってで稼いでいます、と言う時代ではなく、ある意味、品質（安心、ブランド含む）と価格の勝負の時代ですから、結果を出す下地を磨くことが大切です。

景気が良くなる前に、結果を出す下地の点検が必要だろうと思うのであります。







2013年09月30日01:08
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会社経営
経営改善

安定とマンネリ

このブログを書き始めた頃に書いたことがありますが、

ある会社の社長様に「御社の業績も安定していますね。」と申し上げたところ、

「いや、経営に安定と言うのはないですよ。必死に頑張った結果、安定しているように見えるだけです。」とおっしゃられたことがあります。

何をもって『安定』と言うかはありますが、多くの経営者が、「経営が安定するといいな。」と思いながらも、なかなか手に入れることができません。

経営を取り巻く様々な環境の変化、外部環境の変化、内部環境の変化、社員の変化、経営者自身の老齢化、心境の変化などなど、日々刻々と経営を成り立たせている要素が変化するのですから、その中で『安定』と言うのは難しいのだろうと思います。

一方、「隠居３年」という言葉がありますが、隠居すると３年で死んでしまうという意味です。変化のない、マンネリの中で刺激を受けずに平穏に過ごしていると、生命力が落ちてしまうのかもしれません。ある意味、ストレスや何らかの負荷から解放されると、生き物の本能として、生命を維持する機能が低下してしまうのかもしれません。

長寿の方へのインタビューで「どうすれば長生きできますか？」の問いに

「くよくよしないこと。」

と言う回答が多いように感じます。

若輩者の私なりには、仕事や家事の一線から離れても、何らかの負荷をもって生きていくことになるが、その負荷をどうとらえるかで人生が変わる、と解釈しています。

あるいは、適度な負荷を自分に与えて人間として、生き物として成長を続けることが、生命力を維持することにつながるのかもしれません。

会社経営に話しを元に戻しますと、マンネリは会社組織の生命力を落としてしまうと言うことなのだろうと思います。

社長が、会社も自分も“マンネリ化している”と思ったら、要注意なのだろうと思います。

明日から１０月です。残り３か月、マンネリ化することなく進んでい行きたいと思うのであります。





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