川上正人の販路開拓支援記録

私は、事業計画策定手順の標準化と計画実施支援手法の確立を目指しています。 日々のできごとや考えを記録に残すことで、効果的、かつ効率的な支援に役立てたいと思います。

販路開拓と顧客管理の「原理原則」に基づく研修に取り組んでいます。日々忘れがちな教訓をこのブログに残すことで、教材づくりに役立てています。新しい販路開拓の支援手法を開発することがライフワークです。

せっかく引き合いを頂いても、ものにすることができないひとがいる。こういうひとは引き合いを得るためのアプローチも不得意とする。いくら事業計画を策定しても、最初の顧客との接点づくりに失敗してしまっては、目標達成することはできない。

反面、初対面のひとであったとしても、相手が考えていることや疑問点、ニーズなどが手に取るようにわかるようになれば、有利に交渉できるようになる。
商談とは、双方向のコミュニケーションであり、一方的に自己紹介や商品提案を行うのみでは商談は成立しない。
そこで、相手の期待に応える対応をはかったり、相手の考えを察知する洞察力を高めたるために、受け答えを予め備えておくことが商談の質を高めることにつながる。

1.疑問に答えること
ひとは、心に秘めた思いをすべて言葉にすることはない。たくさん疑問が生じても実際に口に出して問うのは、その中で自分が重要だと感じるものだけである。つまりひとつの質問は、たくさんの疑問を代表する象徴的なものであると認識される必要がある。

期待に応えるためには、この口に出して尋ねられた質問の意図を解釈して、口に出して質問されていないことに対して、いかに的確に説明できるか、ここで信頼度が大きく左右する。
たくさん説明するのもよくない。聞きたくないことを長々と説明されるとうんざりする。

相手の感じる疑問を、的確に把握する力を予測するには、相手の立場にたって他人本位で考えることと、過去の経験を思い起こして応用することに尽きる。

こうして、ひとつの質問に対して5つ答えることという教訓は、おそらく多すぎず少なすぎない回答につながるのと思う。その意図をくみ取る訓練を内容とする。


2.相手に問うこと
商談は、失敗しても構わない。しかしそれは、労力とコストに見合うだけの情報を入手できて、改善にひとつ以上活かすことができた場合のみである。

ぼんやりとなんとなく、相手と話をしてきて、よい返事がもらえなかったと心が折れることばかり繰り返していると精神的に参ってしまう。よい返事がもらえなかった理由がどこにあるかを考える習慣をつけることができれば、少なくとも心が折れることはない。

問うことは、判断基準である。問うというよりも、教えてもらうというほうが正確かもしれない。業界独特の慣習やルールがある。これを商慣習と呼ぶ。商慣習に反する取引条件は、何度足を運んでも受け入れられないものであるが、それを知らないで交渉しているケースが結構ある。さらに取引先独特の企業慣習や商談相手の個人的主観といえる個人慣習の3段階が最低でも存在する。

うまくいかなかった場合、取引できない理由を教えてもらうこと。それだけでも、たくさん学べることがある。
うまくいかなかった理由を教えて頂ける方こそ大切にすべき存在であろう。その方のアドバイスは、改善の宝庫となる。

いつもは、販路開拓研修の中で行う内容であるが、相手、及び自分の質問を仮想し、その意図を考えて、どう答えるか、どのように改善できるか答えを出すことで、着実にスキルアップにつながる。

たくさん経験すれば、たくさんアドバイスできるようになるため支援先に喜ばれ、色々と相談を受けることで、さらに新たな場が踏めるようになる。質問の意図を考えること、これは他人本位の思考のトレーニングにつながる。

販路開拓を支援する大きな武器を身に着けることができる。

事業計画では、ほぼすべてがターゲットを設定される。しかし、その後、具体的にアプローチされなければならない。
しかし実際には、どこに見込み客がいるのかわからない、わかったとして、どのようにアプローチすればよいかわからない、といった理由で挫折するケースをよく見かけてきた。

「見込み客の見つけ方」研修では、以下の内容にて、アドバイス手法を習得して頂く。

1.見込客の見分け方
2.アプローチの口実

その内容は次の通り。
1.見込客の見分け方
例としてよく使う事例は、ロールケーキである。みただけでは、どこに違いがあるのかわかりにくいケーキの価値をわかってくれるひとは誰か、どこにそういうひとがいるのか。それを考えて結論を出すことで、ほとんどお金をかけずに、試食に成功する方法である。しかも一部のひとが、このケーキや当店の良さを、少しオーバーに褒めちぎってくれる、そんな理想的な方法が見つかった。

この研修は、当該商品を「購入してくれる可能性が高いひと」「他のひととの行動特性の違い」「見込み客として有望な理由と根拠」を探る方法で構成する。

2.アプローチの口実
例としては、カーコーティングやエステがある。普通に訪問したり、紹介を依頼しても、まず注文に至ることはない。しかし、まともにアプローチしても難しいが、相手には瞬間的に自分を必要とするときがある。滅多にないが、必要とするときを考え抜くのである。また、紹介は、紹介して欲しいひとを特定すること、そして、紹介される方が進んで利用してくれる理由を考える。紹介したひとが気まずくなることもなく、むしろ紹介したことを誇りに思って頂ける方法を考えるのである。

この研修は、当店に連絡が入ったり、新たな顧客が紹介で来訪されるために「必要時点の特定」「アプローチの方法」「アプローチ方法として適性となる理由と根拠」を探る方法で構成する。

支援先が一番困っているのは、見込み客の見つけ方と、見つかったとしてアプローチの方法である。

いくつかパターンが存在するので、そのパターンを知ることで、様々な業種に応用することができる。
実効性高いアドバイスにつながる可能性が高い。

昨夜、熊本県人吉市に入った。運悪く、このタイミングで台風が近づいている。
今日を逃せば、いつのことになるかわからないため、無理を押して経営革新計画3件の仕上げにお伺いした。

ところでここのところ、支援者向け研修の来年度向けコンテンツ構想を練っている。
春に行われた東京での専門家研修にて、現在あるコンテンツを、さらに平易にすべきという提言を受け、どのような形がよいか考えてきた。

現在のコンテンツは、手順と手法をまとめたもので、2日間にて支援する手法をマスターするものである。
そのテーマは
・経営状況分析の進め方
・財務分析の進め方
・事業計画策定支援の進め方
・販路開拓支援の進め方
・顧客管理支援の進め方
が想定されている。

加えて、伴走型支援体制構築のための
・伴走型支援体制の進め方
の6種類をラインナップして、既に一般向けや支援者を対象とした研修等にて利用している。

この半年、次のコンテンツを模索してきたが、ようやくテーマが見えてきた。

1.見込み客の見つけ方
2.受け答えの備え方
3.顧客フォローの取組み方
4.仕事の可視化の進め方
である。

いずれも既にあるコンテンツの一部を、より深く行うもので、まったく新しいものではないが
・受講対象者が知りたいこと、興味あること
・多く気づきが得られること
・ここで学んだことを活かすと、早期に結果が得られること
など、コンテンツとして十分な価値を有していることが確認できた。

4つのコンテンツは、すべて解説時間は1時間に統一する。
演習は、事例を変えて同じ作業を繰り返すことで理解度を高める。事例の数により時間調整できるため、3時間程度でも効果ある研修ができるようになる。

この内容を少しずつ紹介していきたい。

先週、今年度支援体制構築に着手された商工会議所にて、第一回目(全三回)の研修を行ってきた。

今回、なんと30名を超えて、40に手が届きそうなくらいの人数の参加を得た。
いつもは、多くても20名くらいであるため「人数」でなく「参加者の学習意志」が大事だと述べてきたが、やっぱり「人数」も大切だと感じた。

まだ物足りないものの、事業の連動性も感じられた。
短時間セミナーや窓口相談におこしになった方も少なからず参加されている。窓口相談にて、これはと思った2名の女性もしっかり参加されている。
連動性とは、セミナー、研修、窓口相談と連続して参加頂き、最終的に事業計画策定に導いていく一連のプロセスのことを指す。

今回人数が多いのには、ひとつ理由がある。
それは、地域で著名な中堅企業から複数の参加を頂いた。
本来、小規模事業者のための研修ではあるが、本来、研修で学ぶことは、既に理解されているように「見える」こうした方々にもご参加頂くことができた。

今回
・忙しさは、欠席の理由にならないこと
・できていそうなひとほど、必要とされていること
・限られた時間とはいえ、大きく経営改善に役立つこと
を、主催された商工会議所の方々にお伝えしたかったが、伝わったかどうか、いまはわからない。

今年度は、これまでと異なり、「支援体制構築のためのスタートアップ研修」を受講頂いている。
この商工会議所を含め7支援機関にて単独で研修し、かつ中小企業大学校でも概要を説明させて頂いている。

そうした甲斐もあって、昨年とは異なるスタンスにて臨まれている感じがした。

・忙しさは、欠席の理由にならないこと
当たり前ではあるが、参加者にそうひまなひとはいない。やや休憩時間を長くとるが、その間、ずっと取引先と電話をされている方が多い。営業の仕事は、休むひまがないと見られるが、参加するひとはするのだ、という現実を目の当たりにできた。
要は「価値観」だったり「選択基準」なのである。その時間、どちらに時間を割くべきか。複数用事があって、どこを優先し、反対にどちらを排除するかということである。
参加されたひとは「選んだひと」「優先したひと」で、声をかけたが参加されなかったひとは「選ばなかったひと」「排除したひと」と考えることもできる。

・できていそうなひとほど、必要とされていること
知識がないから学ぶのか、いやそうではない。むしろ知識や経験が豊富なひとほど習得意欲が高い。知識が増えてくると、足りないことが見えてくる。そうすると「問題意識」が高まってくる。
あえて2日間12時間もの時間を使って研修するのは、こうした問題意識の高い方の期待に応えるためである。今回は顧客管理をテーマとしたが、販路開拓にしろ、事業計画作成にしろ最低でも12時間なければ、一通りの説明と演習による体感が行えないのである。
もし、これを1日とは半日二日とか、短時間ニーズに合わせて時間設定した場合、話は聞いたがまったく実施できない、ということが容易に推測できる。体感されたことがないひとほど、短時間でも十分では、と感じるようだ。実際は、12時間でも足りない、という感想を多くの方がもたれている。

・限られた時間とはいえ、大きく経営改善に役立つこと
ひとりが200とか300とか担当を持っている中堅企業の方は、広域を飛び回り、たくさんの依頼に対応されているとみえるし、実際そうなのであろう。しかし数が多いから売上が伸びるということもなく、実際には限られた数の取引先からしか注文が来ないのが実態である。
やはりお聞きしてみると担当の6割くらいしか実際には注文がきておらず、残りの4割は、行ったこともなければ顔もみたことがないとのことである。いや実際には、この6割もあやしく、自身が管理できているのか?と問われた場合、自信を持って管理できている、とは言いがたいとのことであった。
最後のコメントでは「顧客は資産」という言葉が印象に残ったとのことであった。
お客様を大切にすること、それは当然だと思っているひとが多いと思うが、では実際にどうやって「大切」にするのか定義できるかというと、心もとないひとが多い。

今回で私の提唱する「顧客管理12時間研修」は2か所目を終えて、次回は10月、12月の東京での研修まで担当しない。
それまでに、まだ十分に時間があることから、今回、足りないと思ったことを補いつつ、さらに完成度の高い「顧客管理コンテンツ」に仕上げたい。

明日はもう月末、月に4回は更新したいと考えており、何とかもうひとつ書くことができた。

先日から顧客管理塾が始まった。
昨年までは、販路開拓と顧客管理を1日ずつ計2日で行うパターンが多かったが、今年度から別々2回、計4日間で開催して頂けるところが増えてきた。

それぞれ3枚シートがあり、2日間で計6枚をこなすには時間が足りない。しかし一方で、ほぼ時間内に作成できるひとも存在するため、時間の配分に苦労していた。

別々に開催すると何がよいかというと、単に書いて終わりではなく、検証できることだ。

これまでは、自分が書いた内容がいいのか悪いのか、わからないままにお帰り頂いていた。

先週行ったところは、最後に3名のシートを取り上げて、参加者にコメントして頂いた。

サービス業、小売業、宿泊業それぞれの「顧客対応基準」をみんなで話しあう。
それぞれ「感謝」「評価」「手入れ」「提案」の4項目について、記入者それぞれが自分の考えを述べる。考えといっても、確固たるものがあるわけでなく、なんとなく思いついたことを書いてみた、という感じであった。

その記載について、10数名が意見を述べる。
総じて、顧客の立場から、自分がその立場であれば、という前提を示して頂いたうえで、たくさんの意見が頂ける。自分のが、うまくできているかというとそうでもないが、ひとのことならたくさんの気づきが得られるのだ。

もちろん他のひとの意見がすべて正しいわけではない。
あまり正しいとも思えないような意見もある。
しかし意見頂くことで、多様な見方があるものだなと、それはそれで参考になる。
なぜか、その中にかなり詳しいひとがいて、そのひとの意見は的確で、とても私など足元にも及ばないようなアドバイスをされることもある。

そして最後「これは私の考え」と前置きして私の意見を示す。
感謝、評価、手入れ、提案、それぞれについて、タイミング、手段、手順を解説しながら示す。
ひとの意見を一通り聞いたからではあるが、恐らくこれが正解だろうと思える考えが浮かぶ。
そして、取組む上で備えるべきことや対策を想定して伝える。

日ごろなかなか考える機会がないことだと思うが、受講者からは・・・・
「なんとなく対応していたが、タイミングと方法次第で、大きく効果や結果が異なることが実感できた」
と感想が得られる。
やはり、やりっぱなしでなく”検証”しなければいけないと強く感じた。

私は、たくさんしゃべりすぎることや資料が多すぎる傾向にあることを自覚している。
そのため時間が不足して、検証する時間が取れていないことを反省し、8月の研修では、検証主体の内容で行う。
そのテキストをさきほど作成した。
毎年恒例の診断士協会主催の研修会。昨年までは城南コンサル塾と呼ばれていたが、今年度から「中小企業・小規模事業者支援専門家養成講座」と改名されている。

あと少しで8月になる。そのひと月後には、年の半分が終わる。
まだ始まったばかりのようでもあるが、ラストスパートの時期が近づいているようにも感じる今日、このごろである。

経営者にお勧めする内容と支援される方に対して推奨する方法は、同じではないということがわかる。

それと、支援する方法は、ひとによって異なり、今回想定した方法は、私以外のひとが行うにはやや無理があるとも考えた。しかし、一定の条件を満たせば、他のひとでも行えるようになる。
その条件を満たすために、現在のNPO法人が存在するという意義も見いだせた。

簡単に要旨を説明すると、やり方を教え、見せて、試すということだ。
何も画期的なことではないし、これまでの販路開拓の原理原則にかなり近い。しかし振り返ってみると、やり方は教えてきたが、後半の「見せて」「試す」ところができていたり、いなかったりと徹底できていなかった。

それは、短期間では難しい。一定の時間が必要となる。どなたにも、という訳にはいかない。
ある程度時間をかけて信頼関係を持てる必要があり、支援において多大な労力、リスクが生じる。なので、誰でもできるいう訳ではない。

自分で自分の考えをさらにまとめるため「やり方を教え、見せて、試す」ことについて示す。

〇やり方を教え
とは、目標と手順を設定することである。
向かっていく方向(目標)と向かい方(手順)となるが、自分が努力した結果、どのような顧客が獲得できて、どのような販売につながり、その結果、どのように安定販売につながるということ。
なぜその方向が有望であり妥当であるかを考え抜いて、そこに向かって進むことが間違いではないと思えることが大切である。
さらにそこにたどりつくために、何を揃え、何に備えるのかを考えることが必要。これを手段と手順と考える。

〇見せて
とは、共に作業を進めることである。
向かい方(手順)を高見の見物するのでなく、共に行うことが重要。作業を終えるのを待っていたらいつまでもこれがしあがらない。具体的には、説明用資料であったり、取引条件などであるが、これを見本なく作成できるようであれば、そもそも支援など必要とされない。
しかし一部をサンプルとして作成することができれば、徐々に学習効果が働き、自分でできるようになってくる。

〇試す
とは、疑似体験できる場を提供することである。
上記の取組みで、ある程度の備えはできた。しかし、試す相手が見いだせないことが多い。
ひととのつながりが限られている場合、備えただけで終わってしまうことがこれまでも多かった。
私の場合、取組みの有望性とご本人の意思が確認できたら、疑似体験する相手を想定する。基本的にはお付き合いでご協力頂くのだが、うまくいけば本当に取引につながる。そこで色々な商慣習を学び、問題があれば指摘を受けて改善できる。改善することがなくなったごろから、自然とうまく取引が広がるようになってくる。

今回、誰もができないという前提で説明してきたが、特に最後の「試す」という段階が難しい。
この取組みをまとめるにあたり三社の経営者に対する支援を振り返ってきたが、一番短いひとでもほぼ4年、あとは10年を超える期間、お付き合いしてきた。

その共通点として
・支援を必要とされていること
・支援することで成功される可能性が高いこと
・ひとに依存されないこと
が感じられる。みんなとにかく必至なのだ。

こうした共通点を持つ方とうまく巡り合えれば、成果は創出できる。
その見る目を養う方法を、8月の診断士協会研修ではお教えしたい。
そして、振り返ることは、新たな発想につながる、という効果についてもお話ししたい。

今日から約1週間、東京に滞在する。

中小企業大学校東京校では、年4回経営革新と販路開拓それぞれ2回ずつあるが、いよいよ今年度の講義が本格的にスタートする。

今回の経営革新では、思い出深い熊本の経営指導員さんと経営者を事例講師としてお招きする。

何が思い出深いかというと、差し迫って仕事がなくなる中にあって、事業転換を目的とした経営革新計画策定を支援したからである。

リーマンショックによって、月追うごとに仕事が半減し、現実に5か月後にはゼロになった下請企業であったが、この短期間の中で食品製造業に転換を果たされ、いまや業界でも一目置かれる企業に成長されたのだ。

その支援を担当された経営指導員さんも、県連経営支援課長を経て定年退職され、いまは再雇用によって地元でもくもくと経営革新の普及に努められている。

10年前は、熊本を縦横無尽に駆け回り、たくさんの承認を頂いた、思い出深い方でもある。

いつかは東京で、と思っていたが、今年度色々な条件が整ったため、おふたりにお越し頂くことができた。
公的支援で、どんなことが行えるか、生の声を受講者のみなさんにお届けできる、とわくわくするような稀有な成功支援事例である。

ところで最近、新たな販路開拓支援ツールを作成する。
従来からの販路開拓の原理原則と異なる観点から、販路開拓支援の手法を考えてみた。

販路開拓の原理原則は、経営者が取り組むべきことを規定したものであるのに対して、販路開拓”支援”の原理原則は、支援する側の取組み手順を規定したものである。
しかし、現段階では、誰でも行えるものであるとはいえず、私が持つ背景を前提とした、極めて個人的なものといえよう。
8月に東京の診断士協会において2日間の研修を依頼頂いているため、その一部で使用するためにテキストを作成してみた。

これまでは、成功された方が、何を行ってきたのかという観点から原理原則を考えた。
今回は、3社のみに絞り、私がどんな支援をしてきたのかという視点で作成する。

それぞれ確固たる方針や手順があって支援してきたわけでなく、ある意味、行き当たりばったりで、要望に応えてきたものであるが、なんとなく、そこに共通性があるようにも見えて、これまでと異なる支援の手順を想定してみたのだ。

その結果、『目標』『手順』『サンプル』『試行』の4つのキーワードが浮かび上がった。
今週は、夜時間があくので、もう少しまとめてみたい。

明日朝、広島を出発して北海道に向かう。
今日からいよいよ7月であるが、まさに本格的に仕事がはじまる。

今朝は、私の住む東広島市にて創業者向けセミナーをしてきたが、何を話そうかと考えていたところ、今日は、私の24回目の創業記念日であることに気がついた。

思えば24年前の平成5年7月1日、家族の応援を得て船出した。
当時苦労したことであっても、いまがよくなっていれば、どんな苦労もよき思い出話となる。
そう思えるように、常に新しいことに挑戦し続けることが大切。進んで頼まれごとを引き受けるといつかよいことがある、と私の体験を交えてお話しすることにした。

ちょうど、いまそんな心境である。
月曜日からの研修では、経営発達支援事業の進め方について講義する。
今年で5年目くらいになるかと思うが、名前が異なり支援の進め方研修として、ほぼ同じ内容の講義がはじまっている。
私の支援者向け研修は、”〜の進め方”をテーマとしている。つまりハウツーを内容としているのだ。
心構えを話せる講師は、他にいくらでもいる。そして自分で事業計画を作ったりすることができるひとは多くいるが、あまり経験のない方に、方法を教えることは、また別の技術が必要となる。

私は運がよかった。
こういう時代がくることを、平成10年ころから予見していた。
経営不安が深刻になるにつれて、支援の重要性が高まってくる。事業計画策定支援が、国の支援の中心となることを見越して、流通プランニング研究所を設立した。
誰から頼まれたわけでもなく、いつか必要とされると考え「経営革新支援の進め方」「販路開拓支援の進め方」そして昨年「顧客管理支援の進め方」を コンテンツにまとめ、このテーマで経営革新計画の知事承認を得ている。

誰から頼まれたわけでもないため、無駄の努力に終わる可能性もあったが、求められている予感がして、コンテンツを作り続けてきた。

経営発達支援事業が始まり、伴走型支援の必要性が高まってきたことから、それまでのコンテンツに加え、経営状況分析、財務分析を開発した。今年からスタートアップという、伴走型支援体制の基礎をなすために必要や研修を揃えたことで、期待されていると思えることに、これでほぼすべての要望に対応できると感じている。

色々なパターンを組み合わせることができるため、支援機関の研修だけでなく、最近は、税理士事務所の方々、信用金庫の職員さん、そして中小企業診断士協会のみなさんの研修を依頼頂けるようになった。

これは役得である。
同じ支援という役割を有していても、それぞれが大きく異なる。
使命感、知識、モチベーション、謙虚さなど、色々温度差がある。

組織が異なると違って当たり前ではないかと、お考えになるかもしれないが、国からみた場合、そうした方々は、経営革新等支援機関として役割が期待されている点においては、同列なのである。
中小企業に役立つ存在であるか否か。それで評価が決する。

この温度差を肌で感じることができる。
・できていないのに、できると思っているひと
・できないから、できないと投げ出すひと
・できないから、できるようになりたいと努力するひと
などがいる。
努力するひと以外は、何のためにその仕事をしているのか、いつも疑問に感じる。

・できているのに、できないと思っているひと
・もう少しで、できるようになると見込めるひと
それぞれ、私はどなたか顔を思い浮かべながら、書き連ねてみた。
こういうひとを、いまから支えていくのが私の使命だ、と感じている。

複数関わる支援機関の中で、めきめきと私の期待を高めているところがある。
まだ関わりは短いが、他の支援機関にはない、よいものを有しておられる。

この中でいえば、
・できないから、できるようになりたいと努力するひと
・できているのに、できないと思っているひと
・もう少しで、できるようになると見込めるひと
に当る。

ひよっとしたら最初は
・できないから、できないと投げ出すひと
であったかも知れない。しかしだんだん様子が変わってきた。
支援担当者研修の回を重ねるごとに、レベルが上がっている。当事者はそのことがわからないかもしれないが、私には、それが見える。

私の目からみれば、
・できていないのに、できると思っているひと
・できないから、できないと投げ出すひと
がスタンダードである。この支援機関は、そこからは確実に脱却されている。

ここまで順調に来ることができたが、私の評価は、この支援機関の成果に連動していると考えている。
ともに運命共同体。来る私の手前味噌な25周年を、よい形で迎えたい。

今春予定されたスタートアップ研修が終了した。
受講される方のニーズに沿えているか不安な面もあったが、概ね良好な感想が得られた。

私はこれまで「経営状況分析」「事業計画策定支援」「販路開拓支援」「顧客管理支援」のためのノウハウ研修に取組んできたが、肝心な支援対象者が少ないことに気が付き、案件発掘のためのスタートアップ研修を行うことにした。

率直にいえば、ここまで顧客(この場合、支援対象者)が乏しいものか。それは、思った以上であった。

自らが顧客を発掘することができないようであれば、顧客を増やしたい事業所の支援など、できるものではない、と思ってきたが、このことが経営発達支援計画の目標達成を妨げていることが体感できた。

伴走型支援に取組むためには、データベースの構築、セミナー、研修への誘導に取り組む必要があり、その先でやっと経営状況分析にたどりつく。つまり指針 雰弍直況分析)の目標達成には、その前のプロセスが必要なのである。
そもそもデータベースのところからつまづいていることがわかる。

そこがうまくできない限り、個者支援など到底おぼつかない。

スタートアップとは、文字通り立ち上げである。立ち上げ方にも、手段、手順、手法があり、私のこれまでの経験にて得た知識を体系化してご説明した。

経営発達支援計画の認定を、比較的早く受けられた支援機関のリーダー格のみなさんの受講感想は、以下の通りである。

支援の前段階のプロセスがない限り、計画の目標達成は、まず、難しい。そのことをご理解頂けたと思える感想が得られたので、少しばかりご紹介する。

〇F商工会議所hさん
伴走型支援の導入部分が見えてき、具体的に業務の中に落とし込める見通しが持てた。

闇雲に支援を勧めるのではなく、仕組みに則って勧めることを教わり、イメージが具体化した。

また、伴走型支援は、支援する側も受ける側も一緒に考えながら成長する仕組みだと理解でき、自信を持って取組める気持ちになった。


〇K商工会議所sさん

想像していた以上に、 濃密かつ実践的な研修でした。

当初は、若手指導員向けと考えていました。しかし、中堅以上の経営指導員に対しても、ぜひ聞いて頂きたい内容です。

理由は、何をすればよいのかが分かり、そして具体的な行動に移すことができ、さらに効果が出せると感じたためです。

受講後には、冒頭におっしゃられた「全体をイメージして計画策定ができた商工会議所はほとんどない」の意味が、理解できました。


〇K商工会tさん
伴走型支援体制構築とは、どうやって進めていくのか、手順がわからなかったが、データベース構築から事業計画策定誘導までの有効な手法と気をつけなければならないことがわかった。

支援をしていくうえで、うまくいくカギはどうやって事業者との信頼関係を構築していくかということ。ここが構築できなければどんな提案をしてもうまくいかない。
細かな気配りが欠かせないということに気がついた。

まずは、「支援対象者を発掘」することをどうやって行うかについて実務的な方法について、学んだことで今後は属人的でなく、情報共有をきちんと行い見える化し、きちんと組織として対応していくことが必要。

色々な感想を頂いたが、まずは、役割を果たせたと思う。
この中から全国事例が輩出できることを祈念する。

この週末は、尼崎にて専門家研修を実施した。
今回のテーマは、「初歩的な財務分析の進め方」である。

ここでの研修会は今回3回目。
参加者は、税理士、会計事務所職員の方々で、今回は12名であった。

過去に、経営支援の進め方、経営状況分析の進め方をテーマとした研修を行っている。

経営支援の進め方では、支援の大まかな流れを説明する。
会計事務所は、たくさん関与先を抱えており、経営のアドバイスの頻繁に求められる。しかしどこから手をつけて、具体的に何をすればよいのか、確固たるものが決められていない。そのため、経営状況を分析して、営業の展開方法を方向づけすること、新規客を開拓すること、既存客に対してアプローチすること、をアドバイスする手順を説明した。

経営状況分析の進め方では、経営実態を把握して、今後の方向性を導き出すための手順を説明する。
品揃えと売り方のとらえ方、顧客や市場のニーズの変化、動向のとらえ方、本質的な強みと経営課題の見極め方、さらには、分析結果に基づいた将来の方向性、及び目標と達成手段の決め方などを解説した。

今回は第3弾、財務分析である。

財務分析の研修には、色々な方法がある。
今回は、サブタイトルとして”初歩的な”を加え、最も短時間で効率的にできる方法に範囲を限定する。
分析にも色々あるが、今回は、会計事務所が、関与先経営者に経営改善策が提言できる、というところを目標として2日間で研修する。

終了後頂いた感想は、概ね次の通りとなった。

・見方の違い
日ごろから決算書はみているが、これまで何気なくみていたことがわかる。
数字の増減は把握できていたとしても、なぜ増減したのか、その理由まで考えが及んでいなかった。当然ながら、その増減の原因から、今後何をすればよいか、アドバイスができるに至っていない。

・分析の難しさ
まず着眼するところが他のひととは異なる。指摘できる数が圧倒的に少ない。
決算書が示す原因や課題がうまく拾えないことから、指摘することが浮かばない。浮かんだ項目があったとしても、その指摘から原因な課題をうまくまめとることがでない。その結果、改善策まで至らないという反省が見られる。

・分析の意義
うまく分析ができて、改善策までをも提言できれば、関与先企業に大きく貢献できること。
会計事務所は、決算書を作成するだけでなく、その結果に基づいたアドバイスを期待されているが、トレーニングを積むことで、的確がアドバイスができるようになるイメージがつかめた。

・分析の持つ可能性
自分でレポートをまとめてみたことで、経営者の期待に応えることができる自信が持てた。
財務分析は、数字や小難しい専門用語を並べて説明するイメージがあったが、わかりやすい言葉で、事実に基づいた結果を、ます相手に理解されるよう説明すること。その上で、本質的な原因を解消する達成手段を経営改善策として示すこと。この流れがわかった。

今回は、財務分析研修、第1回目ということもあり、分析までで留める。
この先には、経営改善計画策定支援があるが、まずは、正しく分析できることが必要となる。

財務分析は、ひとによってとらえ方が大きく異なる。

コンピュータソフトに、決算書に記載された数値を入れ込んで計算されて出てきたものを財務分析と考えておられる方も結構多い。
金曜機関は、対象企業の与信限度額を計る目的で分析を行うが、これも広くいえば財務分析である。

今回研修で行った財務分析の目的は、”未来の示唆”である。

最終目的は、これから何に取り組むべきかを示すことであるが、その必要性、根拠を、決算書から拾いあげることにある。決算書から拾い上げた指摘から、方向づけを導くとした方が正確かもしれない。

2日目にあたり本日は、建設業の事例に取組んで頂いた。
朝から6時間、ひとつの決算書をみつめながら、最終的に経営者に賛同頂ける提案書を作成する。

同じ決算書でありながら、十人十色、様々な提案がなされることが印象的である。
長い時間のようではあるが、終わってみればあっという間の時間であった。

今回の学びが、お客様に期待される役割を果たす一助となることを願ってやまない。

支援機関向けスタートアップ研修は、経営指導員を対象とした研修であるため、専門家にはやや不向きかなと思ったが、不要な心配であった。

支援という共通した役割を有しているため、支援機関も専門家も立場が同じであり、共通点が多いことと、受注する側の専門家は、発注する支援機関の考えを知らないため、どのようにアプローチすべきか、どのような準備が必要か、理解できたというコメントが多かった。

さて、To-Doリストの作り方。どのような反応が得られるか、やや心配な面があったが杞憂であった。
私自身もかなり手ごたえが感じられたコンテンツであったが、受講生もほぼ同様の印象が得られたようである。
コメントの一部をご紹介する。

〇2日目はいよいよ「TODOリストの作成」を学びました。
このテーマは事業者支援において、事業計画や改善提言をした後に「では具体的にどうやるの?」と企業に言われた時には、とても有効だと思いました。
これまであまり具体的な事業者を想定して話を聞くことができませんでしたが、今回はちょうど継続支援先があったので、その企業において提言した内容を進めるため、また今後の提案として「企業を動かすための取組み」として提案できると思いました。
しかし実際にはどのレベルで作成するか「経営者なのか」「現場の社員なのか」によって、それぞれ作り方が違い、こちらの頭の整理、理解、ヒアリングの習熟度がまだまだ必要だと感じました。
とはいえ、こういうものは一度思い切って支援先で使ってみて、現場で必死に頭を動かして作業すると一気にポイントがつかめ、習熟度があがると思うので「(組織)現場を動かすツールの1つ」として提案に入れてみようと思いました。

〇前回の顧客管理も汎用性が高くて、反応が良かった。しかし、このToDoリストは(色々と用意されているコンテンツと比較して)もっと大きな可能性がありそうです。
診断士と事業者の架け橋となる新たなツールだと感じました。
支援とはこういう具合にするのだといくことが、はじめて分かりました。支援とは何かが分からないでいました。
支援のやり方は個別性が強く、みんな違うものと思っていたが、そうでないということが分かった。PCとプロジェクターを使いタイプすることで、ブラックボックスに窓があくことが実感できました。


〇伴走型支援からTO−DOリストの作り方を学ぶ中で、今、直面している自分自身の課題と課題解決の方法が見えてきました。
日常業務に埋もれると誰しも問題意識すら持てず、弁解や自分の正当性のみを主張するに止まる組織が、自分を含め非常に多いと感じられます。
今回は皆様から頂くアイディアを参考にさせていただき、自分のTOーDOリストを完成させ、実現したいと思います。いつもながら、具体的なご指導をいただきありがとうございました。

〇Todoリストの最大のポイントは目的に応じて 崋蠱福廖Р燭鬚笋襪里?、◆崋蟒隋廖Э覆疂、 「手法」:やり方の違いを理解し、「目標」に沿って運用できるかが大切であることが分かった。
このリストは自分自身で作成することでもれをなくし、誤りをなくしていくことが可能となる。手段は「経験」と「知識」で選択の幅が異なる。
今回の研修で、今後、広報研修を行うにあたり、Todoリストを活用しながら、TPOに応じて活用していきたい。 


経営改善は、思うように進まない場合が多い。
今回の受講生も概ね、経営改善支援に携わっていることから、その難しさがわかっている。

よい計画書を策定しても、実行に移されることが少ない。その原因は、”ひと”でなく”企業”の計画を作成するにとどまっているからである。

現場で実際に計画を遂行する立場にある方々が、会社でなく、”自分”の取り組むべきこと(To-do)を理解できていなければ、行動に移すことができないが、まさにいまそこのところが欠けている。

支援は、とかく戦略に目を向けがちであるが、いくら戦略が正しくても、実行できなければ身も蓋もないのだ。

今回、この研修を通して、何が欠けていて、どうすればよいのかを、受講生とともに考えてきたが、私自身も受講生も、その答えが見えてきたように感じた。

この週末は、東京にて専門家研修を行う。
今年度、はじめて行うが、参加者はさほど多くなく、3年前の30数名から比べると年々じりひん傾向にある。

そもそもなぜこの研修をはじめたかというと、私の有しているコンテンツを広く提供するためである。
現にニーズがあり、支援に有効なノウハウばかりを集め、コンパクトに2日間で学ぶことができるようにするためである。

この研修のコンテンツは、私のパイロット的役割を果たす。
新しく開発したコンテンツをいきなり実践で使うのでなく、まずこの場で披露して反応をみる。時間配分が適正か、進め方はよいか、テキストにわかりにくいところはないかなど、受講生に確認してもらい、より精度を高めていく、そういう場でもある。

これまでは、過去に作成したノウハウを組み合わせて行ってきたが、いまは、どちらかといえば、この研修のために作成し、研修の場で作りこんでいったものを、他の研修でも使用するという形になってきた。

今回は、三部構成とする。
はじめに、販路開拓支援の取組み状況である。
苦労したが、営業支援システムのパンフレットを作成した。これまでは、作成する方法を指南する一方であったが、実際に自分が作成してみた。何を掲載すべきか、どのように表現すればよいか、体験したものでなければわからないことをたくさん学ぶことができた。

次いで、ネットショップに続く、販路開拓支援の実践である。
牛乳販売店の宅配網を活用して、色々な商品を紹介する試験販売のシステムである。販売店の意向でなく、私が品選びや価格設定を行って、私がちらしをつくる。それを、月に2回程度、牛乳とともに配布してもらい反応をみる、一種の市場調査の手法である。
これをすることで、誰がなぜ買ったのか調べられるようになり、まさに"欲しいひと"が誰なのかわかるようになる。

私は、販路開拓支援を極めるために、他のひとには理解しがたい努力と先行投資を行ってきた。
それを行ってきたがゆえに、当事者の立場がわかる。
第三者として、当事者として販売に携わることで、他のひとよりも、できる、できない、有効か、あまり意味がないかがわかるようになってきた。
企画をつくることもできるし、ちらしもつくることができる。自分でできるからひとにも教えられる。そのためには、与えられた体験の場だけでなく、自ら場をつくっていくことが大切と考えてきた。
評論家でなく、支援者になるためには、これくらいの気概が必要ではないかと、以前考えたからである。

その2は、スタートアップ研修。
支援体制を構築するための取組みを5項目にまとめてみた。こんな初歩的なことを、と当初は思ったが、実際にいま2回の研修を行ってみて、手ごたえを感じてきている。
もともとは、顧客管理のノウハウである。企業と顧客との関係は近くて遠い。これをより近くして、適正に対応することで、よい関係を長く続ける目的がある。

それは、伴走型支援を行う支援機関と企業との関係にもほぼあてはまるのである。
教える内容は、企業にアドバイスしていることを、そのまま支援機関にあてはめている。相手を選ぶこと、ランクに応じた対応の標準を設けること、糸口につながる商品を持つこと、それを効果的に広めること、そして、それら取組みに連動性を持たせることなどである。

これらは、同時に専門家にもあてはまる。
専門家と支援対象企業の関係も同様であり、うまく体制が構築できると、安定的な依頼につながる。

選ばれる理由は、できるものでなく、つくるものである。

最期は、To-Doリストの作り方。
これからの経営改善は、このリストがつくれないようでは役割が果たせない。そう直感できた究極の支援ノウハウと考えている。
実際に明日、受講生に体感してもらうが、その印象や、なぜ究極の支援ノウハウと感じるかについては、後日、改めてお知らせしたい。

これから、いよいよ初日の講義がはじまる。

今年度から行っているスタートアップ研修の二回目を終えた。

新しいコンテンツであることから、受講される方の反応が心配なところもあったが、まずまずの出足と感じた。

反応は
・わかっていたことのおさらいができた
・はじめてきいてとても役立った
など、様々ではあるが、中でも「わかってはいたが、できていないことが、改めて確認できた」というのが印象深かった。

進め方もこれまでとは異なる。
座学で、一方的にインプットする方法を変え、各コマごとに半分はインプット、半分はアウトプットとした。

5コマあるため各1時間、計5時間。背景や進め方で1時間、これに休憩時間を加えて7時間と長丁場である。
しかし行ってみると、とても時間が足りない。

アウトプットは、質問とまとめを行う。

レクチャーを受けて、わかりにくかったことを質問してもらう予定であったが、質問よりも意見、感想、コメントになってしまう。ここが反省点か。
質問ができないということは、わからないことがわかっていないことを意味する。つまり今よりも前進できることができないことを意味する。

まとめは、レクチャー、質問で、感じたこと、気づいたことを3点あげてもらい、それを仕事にどのように反映させるか、記録してもらうこととした。
ほとんど気づきが書けないひと、たくさんあがるが、仕事に反映させる方法が浮かばないひともある。
やはり7時間では、まったく時間が足りないことがわかる。

しかし多くの研修が、6時間という制約の中で行われることを考えると改善の余地があるのか。

5コマを減らすという方法もあるが、いずれも欠かすことができない重要な項目である。かつ全体の流れをつんでもらうための背景と進め方についても、充分に1時間がかかる。

今回、ひとつは、経営発達支援事業の目的や内容が、ある程度把握されているところと、もうひとつは、ほとんど理解されていない職員さんが混じるところで行う。
ある程度把握されているといっても、またそこには温度差がある。

話は、特に商工会だから特別というものでなく、一般的な企業の行う営業活動とほぼ同様である。
簡単にいえば、畑を決め、種をまき、肥料を与えて育て、収穫するのと同様である。

しかし現状、畑(対象者)が決まっていない、種(実施目的という意味で)が不明確、肥料(動機付け)が用意されていない、収穫(事業計画策定)の時期や方法がはっきりしていない、という状態にあると感じる。

いままでも、大枠でこの方法を説明してきたが、手段がわかったとしても、手順や手法まで伝えることができていなかった。
この研修は、こうした反省を得て考えたものではあるが、それでも時間が足りないと感じる。

今年度、残り6か所程度でこの研修を行う予定であるため、今回2回の反省を得て、さらに改良を進める。
この週末、東京での専門家研修で受講生のみなさんに話を聞いて頂き、改良のヒントを得たい。

経営発達支援が進みにくい理由がほぼわかってきたことから、さらに有効なコンテンツを完成したい。

Todoリストの作り方を先日ご紹介したが、先日、はじめて通常の窓口相談で使用してみた。

改善余地が多数あるため、忘れないように記録しておく。

Todoリストの意義
やり方を知るためにつくるのが、俗に言うマニュアルであるのに対して、やることそのものを忘れないようにするのが、Todoリストの役割である。
いくらやり方がわかっても、やることそのものを忘れてしまえば、それがやがて大きな損失につながるということがままある。

リストを作成することで、やるべきことを記憶して、時折することを見直すことで、着実な実行が行える効果があることを説明している。

複数の役割を持つと、優先順位を決めなければならないが、何を優先するかといえば、これを決めることが結構難しい。目前に複数のやるべきことがあるとすれば

・すぐに終えられること
・期限がきていること、または近づいていること
・忘れてはならない重要なこと
などを基準として決めている。

このブログを例に取ればわかりやすい
・どうしても書かなければいけないわけではないし、期限も決められていないし、すぐにできるといえばできるが、気持ちを落ち着けなければ散文を書くのは難しく、いつでも書けるというものではない。
そうして、書かなければと思いながらも、ついつい後回しにしてしまう。

忘れているわけではないが、着手できない理由が存在したりする。
そのためTodoリストには備忘防止の役割と、仕事の優先順位を決める役割とがあるが、この点が指摘できていなかった。

Todoリストの作り方
実際作成してみて、いまだ改良の余地があると感じていたが、ほぼ収束する見込みである。
できるだけ、書く項目、書く量を少なくする。それでいて、必要な情報が的確に把握できるようになること。この会い矛盾する様式を作成することをこれまで目指してきた。

・仕事の内容を把握するためのヒアリングの項目
・体系化の方法
・大項目、中項目、案件、工程、完了イメージといった記載項目
がほぼ固まりつつある。

私は、このことで自分自身は、ほぼ迷わず作成できると思うが、今の教材で作れるようになるかといえば、かなり無理があると感じる。
もう少し踏み込んだ説明が必要なようだ。

今回の相手は、経営を改善するために、業務の標準化を進めたい意向を持つ。
こちらがアドバイスする前に、「標準化」することの必要に気づかれた聡明な経営者の方である。

標準化することで、若いひとが早く仕事を覚えること、どこからどこまでをしなければいけないか、都度教えなくても全体が俯瞰できること、などのメリットがあることを感じられている。

今回、この方に教材を提供し、使用方法を説明したが、次回どこまで作成してこられるか、とても楽しみである。

6月の専門家研修にて初使用を予定していたが、ひとあし早くお披露目したことで、欠点がかなり見えてきた。
この欠点を修正して、6月の研修に臨みたい。

私ひとりが有効、と感じていると思っていたが、同じ考えを持つ経営者に出会ったことで、またまたこのツールの価値が再認識できた。

よりよいツールにしあげ、たくさんの事例をつくり、ひとりでも多くの方にこの効果を実感して頂きたい。

先週は、久しぶりに金融機関で研修をしてきた。
金融機関の中でも、経営支援を期待され抜擢された方が、複数の金融機関から参加される。

新聞等でひんぱんに語られているが、人口減などにより資金需要が先細り、金融機関自体が成り立ちにくくなっている。需要よりも供給が多く過当競争といわれている。
ひとびとが借金の苦しさをよく知っていることから、なかなか借りようとしない。そういう状況の中にあって、資金供給、すなわち融資案件を発掘するのが、担当者の役割である。

既に低金利といわれている中で、金利競争には限界がある。
しかしどの企業も一定の借入れは、どこかで行っていることから、シェア争いということになる。
確かに金利が低いところが有利ではあるが、それと並ぶくらい重視されるのは、相談相手になれるかどうかだと考えている。

結論からいえば、経営状況の分析を体感したことで
・取引先のことがわかっているようでわかっていないのだということがよくわかった
・支持される要因、など知っていなければいけないことだと思うが、考えたこともなかった
・頭ではイメージできるが、それを文字に起こそうとしても、うまく書けない
・何をヒアリングしたらよいか、こつのようなものがつかめた
・経営状況を把握すると、なにがしか相手に役立つアドバイスができるようになる気がする
という感想が持たれる。

毎日、たくさんの企業を訪問し、たくさん経営者と会話しているが、取引先が何を販売しているのか、それをどのような顧客が購入しているのかという、商売の基本的なところが把握されていない。

これまで商工会、商工会議所の方々を対象に同じ研修をしてきたが、もたれる感想はいつも同じである。
わずか1日の研修ではあったが、これが受講者のみなさまの仕事に役立てれば幸いである。

支援機関、税理士、会計事務所の方々の加え、これで金融機関でも活用できることが確認できた。
収穫の大きい研修であった。

その翌日、Todoリストのレビューを行う。
先般は、ヒアリングした上で、あらかたの形をつくったが、それから1ヶ月を経て、体系のそぐわないところの変更や漏れを付け加えるなどしてブラッシュアップされたものを、ひとりずつ面談して仕上げていく。

一度、形ができてしまえば、かなり理解が進む。
直近のTodoについて、進捗を把握すること、遅れていれば原因を探ること、原因がわかれば、解決策をともに考えること、これがレビューの内容である。差し詰め私は、同社の営業マネージャーの役割を果たしている。

私自身、営業はしたことがない、しかも管理職もつとめたことがない。しかし、なぜか営業活動に関する助言ができる。
うまく進んでいるもの、遅れているもの、それぞれあるが、遅れているものには、ほぼ共通点がある。そもそも理解不足であることが多い。
理解できていないから、手をかけるのがとてもおっくうになる。ゴールのイメージはもとより、中間のプロセスもはっきり説明できない、これが一般に多い。

また取り組みを進める際には、抑えておかなければいけないポイントがある。それも答えられないことが多い。
そのため遅いのを待っていても、いつまでも終わることはない。それでは困るはずであるのだが、なぜかわかるひとに聞こうとはしない。

こうして、やると決めたルールがうやむやになる。
私自身も、私の事務所も同様であるが、こうした企業はたくさんある。

Todoリストの作成方法はある程度わかってきたため、今後は、レビューの方法や取り組みのポイントのまとめ方等について探求してみたい。
しかし、Todoリストは「役に立つ」。


連休も終わり、明日からいつもの毎日がはじまる。
次は6月上旬に少し出張のない日があるため、それまで余裕のない日が続くことになる。

今年の連休は、いつもの年と異なった。
まず事務所がきれいになったこと
懸案としていたコンテンツが完成したこと
NPOの事業報告、及び事業計画
そして、お休みがとれたこと
が、これまでとの違いだ。

事務所がきれいになったこと
3月に事務所の什器を入れ替えた。新しい什器が欲しかったというよりも、古い什器を処分したかったためだ。
開業以来、大切にしてきた色々な資料や写真、あまり使っていなかった事務用など、たったふたりの事務所には必要のないものが、もったいないという理由で場所を占拠してたのである。
多いときは6名のスタッフを抱えていた。その当時の名残あるものがたくさんあった。
貧乏性なので捨てるタイミングをこれまでもてないでいたが、何かと身の回りが落ち着いてきたことから、3月決算前に買い換えて、それからコツコツと片付け、この連休中に、処分すべきものが皆無となった。
これだけで気分がさっぱりとする。

懸案としていたコンテンツが完成したこと
直したいところがたくさんあった。特に昨年度商品化した「経営状況分析」と「顧客管理」のテキストである。実質はじめてのリニューアルとなることから、かなり内容を変更した。導入して既に5年を超える「経営革新」や「販路開拓」は、改良を重ねてきたことから変更を要するところはなくなったが、それはそれでマンネリとなるため、さしえを変えたり、文章を変えたり、イメージチェンジを図る。
加えて今回2つの新コンテンツを投入する。
経営改善が進まない企業の支援を行うかたわらで結論として行き着いたのがTodoリストである。その会社のために作成したものが、いま着実に効果をあげてきた。自分のためにつくった自社のTodoリストもとても価値がある。
伴走型支援体制の構築もなかなか思うように進まない。その理由は、Todoがわかっていないことにある。こと細かくTodoを示すことなく、本人に委ねていても前進しないことがわかった。この2つ、テーマは異なるようにみえるが、実は、根幹が同じだ。
さらに、数年ぶりに財務分析をリニューアルする。私が開業当時最もたくさんこなしてきたのが財務分析である。素人相手の研修で、わかりやすい評判を得て、多いときは毎月数回担当してきた。
今度は相手が税理士さん。税理士さんでも職員さんでも一般のひとでも、誰もが一定の財務分析が行えるよう、平易なコンテンツに改変した。

NPOの事業報告、及び事業計画
いつも反省とおわびばかり。この春も更新(会費納入)かなわず10名以上が脱退された。私もそうするであろう。何のメリットもないし、何をしようとしているのかよくわからない、寄付のような状態が続いていたからである。
そういう状態でこれまで継続して更新することで私を支援してくださった方に申し訳なく思いながら、いつか恩返しをしたいと思っている。
そんな中、販路開拓支援が一部うまくいっている。
会費収入累計4,911千円のところ総支援額が13,157千円と2倍を超えた。28年度に限ってみると会費742千円に対し4,291千円と実に5.7倍になったのだ。これを何とか10倍としたい。
交流会もうまくできた。参加者が、来年も是非、と一様に評価頂いている。
訪問してのアドバイスや補助金申請等のアドバイスもそこそこできている。
自己満足ではあるが昨年よりは、よい結果となり、少し自信がついてきた。

お休みがとれたこと
4月下旬から、なんと二日も終日くつろぐことができた。
家でのんびりというわけでもなく家の用事はこなしたが、ここ何年か連休中にまったく事務所にいかない日はなかったように思う。
夫婦で食事をしたり、遊びにいくことの楽しさを覚えてしまったようだ。仕事一辺倒の毎日から今年度は脱却しようと思う。

週明けから東京、札幌、熊本とまた広域移動が始まる。
やり残したことがないため安心して出かけられると感じる、よい連休であったことを記録する。

今年度、3件財務分析研修のご依頼を頂いたため、これまでのテキストを大幅にリニューアル・・・というよりも、まったく新しく作り変えた。

これまでは、専門家の方々が経営改善計画を策定することを目的とした財務分析であったが、今回は、一般の企業の管理者やあまりなじみのない経営指導員さんを対象とするため、限りなく平易にしている。

私は、特段に財務分析の知識を有しているわれではない。
しかし、前職の監査法人で体験したことや、たくさん経営改善計画を策定したことで、少しばかり語ることができる。
ここ数年は、税理士さんを対象にした研修を重ねてきたが、簿記がわかるから分析できる訳でもないという現実を目の当たりにして、みんなが期待する、みんなにわかりやすい財務分析の方法を考えてきた。

今回のテキストは、これまでになくくだけた感じにした。
まず”財務”と聞くだけで、苦手意識を感じたり、アレルギーを起こす方でも、少し学んでみようかと感じるくらいコミカル(くだけた)にした。

スライドには、できるだけ文字を少なく
目でみてわかるよう図を多用
知ってるようでわかっていない言葉の説明
でありながら、一定の結論が導き出せるプロセス
を念頭に置き、楽しく財務分析ができる内容とした。

古くは、労働組合対象の研修をこなした
自動車メーカーや電力会社、鉄鋼の方々が、労使交渉する際に、財務分析ができないようでは交渉力が持てず、話にならない。そこで出番が回ってきていた。

私のモットー(使命ともいう)は
「事業計画策定手順の標準化」と「計画実施支援手法の確立」
と考えていることから、財務分析にも手順と手法があると考えてきた。

現に実務経験がなくても、3日間ほど監査法人の新人研修に参加しただけで、4日目から勤務できた経験を持つ。方法さえわかれば、あとは経験が補う。方法を知らなければ、何年たっても何も身につかないということを肌身に感じた。

最終的には
「もっているか」「いないか」
「利益が得られているか」「いないか」
この4象限に分析対象企業を位置づける方法とした。

金融機関の方ならご存知と思うが、債務者区分の考え方とほぼ同様である。

財務分析といえば、流動比率、自己資本比率と、どの研修も計算式から入りがちである。
もともと財務が苦手という意識、テキストをみれば知らない言葉だらけ、そもそも算数は得意でない、そういう方にめくばせした研修は、あまりなかったように思う。

教える側からしてみれば、これくらいは知っているだろう、このことはテキストに書いてあることだから簡単にわかるだろう、というまさに思い込みがある。
まさしく専門家を対象にした研修で、このことを体感してきた。
その方のおかれた立場は、財務分析能力にまったく関係ないということを。

このテキスト、前半は財務分析、後半は経営改善計画策定支援で構成されている。

6月に経営指導員と税理士、10月に企業の管理者とそれぞれ認識の深さが異なるが、ひとつのテキストですべての層に対応できるよう、工夫を凝らしている。

もっとも対応できると私が思い込んでいるだけで、物足りなかったり、難解すぎるなどすべての方を満足させられるとは思っていない。
が、アンケートに答えて頂くことで概ね評価はわかる。
過去3年間で15回程度行ってきたが、これまでのアンケートでもほぼ良好で、お世辞を差し引いてもまずまず自己評価できた。
しかし今回のテキストは、さらに全面改訂する。
そのねらいはずばり「苦手な財務分析が好きになる」ことにある。

私自身、楽しんで財務分析を行っている
・過去のことがわかり、未来のこともわかる
・何が問題か、どこが優れているかもわかる
・あったこともいったこともないが、そこにいるひとよりもわかる

そして何より、ひとには見えないものが、私には見えることの快感を覚える。
さらにそれを示唆することで、ひとの役に立てるというのも加わる

今年度は、3件場が与えられているが、さらにご依頼頂けるように、話にも磨きをかけて講義に臨みたい。

先日、某社からスタッフのTodoリストを作成して欲しいとの依頼を受けた。

わが社もひとがよく入れ替わることから、todoリストの必要性を感じてきたが、少しばかりマニュアルを作成してきたことから、1からすべてを教えるという重労働を回避することができて助かった。

当社の仕事は、たくさんの単純作業の繰り返し。
一度体験したら、ほとんどのことが簡単にできるのだが、はじめてするととっつきにくいものもある。

今回、Todoリストを作成してみて感じたことは、マニュアルとは大きく異なる点だ。

ネットを調べてみるとTodoリストには様々な考え方がある。またそうした無料ソフトもたくさん用意されていて、それを活用すればよいようなものであるが、なかなかそうもいかないのである。

ソフトは、きちんと仕事が定義されていてはじめて効果が発揮できる。
いくら緻密なソフトであったとしても、仕事が定義できていないと誤った入力をしてしまうことになるし、そもそも必要のない項目にも入力する必要がある場合もあって余分な労力がかかり長続きできない。

そんなこともあって、私自身、必要を感じながらも作成することを先送りしてきたが、今回某社のお手伝いをさせて頂いたことで、その方法(もちろん私流)がつかめるとともに、作成することが仕事の生産性を大きく高めることが実感できた。

Todoは、普通にいえば「やるべきこと」であり、マニュアルは「やり方」である。

いくらやり方を覚えても、「やること」を忘れてしまえば、結果的にできないことになる。
「やること」や「やり方」を教えることはできても、「忘れることを防ぐこと」はとても難しい。

そのためマニュアル以外に「やること」をリストにしておく必要がある。
そうしなければ、ひとは忘れてしまうのである。

さて、作り方であるが、そのひとが、最近どんな仕事をされているのかを聞く。してはいないことであっても、会社からどのような役割を期待され、担当者として何をしなければいけないか自覚していることを話してもらう。

色々と説明される。
ここでも感じる、幹と枝と葉の違い。
あまり重要でないことや、きわめて例外的で、恐らくこれからは生じないであろうと思われることを切々と話される。もう他にないですか?とたずねるとないといわれる。

しかし私が想像力を働かせて、これは、あれは、と色々持ち出すと、それもある、これもあるといわれるのである。つまり自分の仕事がアウトプットできない状態にあるのだ。

ひとは、何度も繰り返すことによって、だいたいのことができるようになる。
しかしひとは、忘れがちでうっかりすることも多いことから、やるべきなのに、できていないことも多い。

できていてもいなくても大勢に影響がない場合はよい。しかし運の悪いことに、忘れてはいけないことほど、よく忘れてしまうのだ。
このようなことが相次いだせいか、社長は私に依頼された。

4名のヒアリングを通してわかったことは、
・仕事が定義されていないこと
・仕事も項目を網羅して把握できていないこと
 ・定期か非定期か
 ・重いか、軽いか
 ・急ぐか、そうでないか
などが、整理できていない状態にあることだ。

ランダムかつ無秩序に説明されるが、それをひたすら文字に起こす。
ときおり同じような意味の説明をくくり、見出しのようなものをつけてみる。
5分くらい前にでた話に戻り、いまの説明は、さきほどの説明の延長線上にある話ではないか、と確認を求める。

こうして幹と枝と葉がうまく整理できる。
ひとり偶然にできたかと思ったが、4名全員作成できた。
この手法は、事業計画を策定するときのヒアリングときわめてよく似ている。

各項目ごとに設定する。
仕事にタイトルをつけて定義する。
定義とは、あまり判断の余地がなく、誰が聞いても同じように理解できる説明。
それに加え、目的、対象、完了イメージを設定していく。
聞くとあいまいであったり、説明できなかったりして、これではその仕事を遂行することはできない。

今回作成したシートを用いて、わが社のリストを作成する。

何度も何度も口をすっぱくして、いやなことをいわなくてもよくなる自分がイメージできる。
過去に勤務していた当時は、当たり前のようにTodoリストは作成してきた。

仕事の進め方を昔に戻し、仕事の生産性が高まる体感を改めて感じてみたい。
そして、その経験をなかなか結果がでない企業の支援に役立てたい。

この3週間、かかりきりになっていたテキストの校正をやっと終えることができた。

これまでも支援のあり方としてアウトライン的なテキストは作成しており、約2時間程度でお話ししてきてはいたが、理解が進まないというリクエストを受けて、いつもより長い7時間を要する研修を企画した。

もともと継続関与を予定する3支援機関のために用意したのだが、既に立派に成果を出されている商工会議所や2月の伴走型支援研修に参加いただいた、交流会の産みの親ともいえる指導員さんからもオファーを頂くことができた。
このダイジェスト版は、九州のO県商工会連合会や北海道のe商工会議所をはじめとした経営指導員研修の他に、これから予定されている大学校の講座の一部で使用する予定でいる。

研修のテーマ
伴走型支援体制構築の進め方 スタートアップ編
とする。

目的は
伴走型支援を進めるにあたり、企画段階、実施段階、それぞれにおいて認識しておくべき知識の習得を目指す
・データベース構築による支援対象者の発掘、及び選定の手法
・集客力の高まるセミナー、研修の企画、及びスケジュールの立て方
・ガイドライン【指針 曄攣愎豊◆曚凌觜堽呂鮃發瓩觴蟒
などを内容とした。

平成26年に法改正がなされ、まもなく3年が経過しようとしている。
経営発達支援計画の認定を受けた支援機関がたくさん増えたが、うまく成果があがらない、あがらないばかりか糸口さえつかめていないところもあると聞く。

私が過去に経験した
・うまくいった方法
・経営者からの要望や意見
・経営指導員さんの悩みや夢
などを踏まえ「経営発達支援事業の進め方」研修を企画した。

今回は
・そこまでやるのかというぐらい深く
・聞いて終わりでなくディスカッションする
・その結果をアクションプランにまとめる
という実践的な内容にしたてている。

ひとに何かを教えるところは、手段、手順を標準化していることに、自動車学校をみて気づくことができ、経営状況分析や事業計画策定支援の前に知っておかなければならないことがわかった。

もう日程的に新規の研修を受け入れることは難しいと思うが、受講頂いた支援機関の結果が楽しみだ。
もう三年も経過している。この研修が必要とされるのは、あと1年か2年であろう。

それまでの間、改良に改良を重ね、よりよい研修につとめたい。

ここまで5日。思い入れのあるスタートアップ研修のレジュメ原稿がとりあえず完成した。
まだ校正できていないため、これからゆっくりと読み返すが、近日中には完成する見込みだ。

大きな項目は初期の想定から変わらないものの、中項目はそれなりに加除修正が加わる。

なぜ、思い入れがあるかというと、昨年、大きな失敗をしたからである。
満を持して支援体制構築に取組むための支援を3ヶ所で取組んだが、私も相手の担当課長も、思うような成果が得られなかった。
大きな失敗とは、ここまではできるだろう、と省略したことがあったが、そこが理解されていなかったため、早い段階からつまづいていたのだ。
支援を受けたいひとがいないため、いくら指導員研修で、経営状況分析や販路開拓支援の腕を磨いたとしても、ただ学んだだけで実践できていなかった。これでは、腕が磨けるはずもない。

そこで大きな反省点として、いわゆる「ひと集め」「計画策定への動機付け」により、ガイドラインの【指針 曄攣愎豊◆曚量槁犬クリアできるために必要な取り組みをまとめる必要があると、昨年後半から感じ始めた。

集客をしていないわけではない。
しかし、小さな町であっても、それなりに集めるところは集まるし、大きな都市でも、集まらないところは集まらない。
都市の規模や会員事業所数の多寡に直接比例しないことは以前から感じていた。

佐賀県唐津のように、熱い指導員がひとりいるだけで、セミナー参加者は決して多くなくても、毎年目を見張るような事例を輩出できる例もある。

そこでふと考えた。
支援機関が支援対象者を発掘するのは、一般企業が営業活動に取組むことと何ら変わりがない。
一般企業に伝えていることは単純明快であり、「誰に」「何を」「どのように」販売していくことであるが、これをそっくりそのまま支援機関にあてはめてみた。

少人数の経営指導員がすべての事業所を支援することはまず困難であり、求められてもいない。支援には程度があり、支援が厚い個者支援と、情報提供という段階もある。
では、誰を個者支援すべきかを定義すると「誰に」が明確になる。

一般に事業所は、まず支援など必要としていない。
というよりも、支援が何かすらわかっていないし、そういうものが存在することもわからず、さらには、商工会、商工会議所自体が知られていない現状がある。

しかし調べていくと、ある手立てを講じることで、支援を必要とするひとが寄ってきて、事業計画を立ててみたいと考えるように動議付けする方法が見えてきた。この手立てを時系列に年間ベースで組み立てていくと「何を」もおのずと決まってくる。

次いで情報の届け方、案内の方法である。
一般企業のダイレクトメールが、即刻ごみ箱に直行するように、普通に案内したのでは、まず利用されることはない。しかし工夫次第で、かなり歩留まりは高まってくる。

よく考えてみたら、支援や施策は税金でまかなわれていることから、ほとんどが無料か、もしくは低廉である。
企業は、ある程度の金銭を授受する前提で営業活動を行っていて、それで何とか成り立っているのだから、支援機関ならもっと容易にひと集めができるはずだ。

しかも無料でこうしたサービスを提供できるのは、その町の限られた数の支援機関のみであり、半独占状態といえる。
そうした前提に立つと「どのように」も見えてくる。

最終的には成功事例を創出することにあるが、その前提として経営発達支援では、まず「経営状況の分析」と「事業計画策定」の支援が求められている。
まず普通のひとには必要がないものであるが、反面、必要とするひとも多数存在するのだ。

支援は、ひとに強いられて受けるものではない。
自発的に取組む姿勢を持たなければ、成功もおぼつかないどころか、何も行動を起こされようとしない。
もちろん世の中の大多数の経営者は、支援を受けなくても立派に成果があげられている。
だが、多少の支援で大きく発展する経営者も多数みてきた。

この一年、色々なひとから頂戴した意見やアンケート、さらには私のひらめきなどを十分に盛り込んだ。
ここまで必要なのか(くどいなという意味で)といわれるいわれる方もおられるかもしれないが、そこを省略したことで1年を無駄にした反省もある。

この研修のお披露目は、6月初頭にこのコンテンツのヒントを頂いた課長のおられる商工会で行う。今年度、3ヶ所の商工会、商工会議所で活用する予定であるが、過去に指導員研修を行った先にも提案していきたい。

私自身も気がつかなかった、ひとが集まらな原因をかなり取り除くことができる決定版である。
そのダイジェストは、今後旭川や東京などの大学校で紹介するが、色々なひとの意見を聞いて、さらに磨きをかけ完成度を高めたい。

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