PMP資格取得雑記

このブログはPMのP資格を受験するに当たり、受験情報、学習内容を整理する為に作成したものです。
自分の為の情報ですが、アップした情報が他の受験者のお役に立つことがあれば幸いです。

現在の学習状況:合格しました!

PMP受験から合格までをblogに書いてきましたが、先月の合格を持って一段落させます。
今後は、本blogの内容を元にPMPに関する情報をサイト化した以下に移管したいと思います。

うまく纏めて役に立つ情報を提供出来ればと思います。
また、資格維持の為に必要なPDU取得については、これから調べて
いく予定であり、自分の為にも整理していきたいです。

PMP資格取得情報サイト
http://www.ac.auone-net.jp/~jamson/pmp/pmp.html

図についてのまとめ

PMPでは様々なプロセスにさまざまな図が登場します。
試験直前ですが、なんとなく覚えているのが大半なので
整理してみます。

本当は図を書きたかったのですが、半日以上掛かりそうなので
割愛しました。
 
■6.5.3 タイムマネジメント スケジュール作成[アウトプット]

 ・プロジェクトスケジュールに含まれる図

  ・マイルストーン・チャート
   会議の開催日、納品日、などの予定のみを時系列に示した図

  ・バー・チャート(=ガント・チャート)
   横棒(バー)でアクティビティの開始~終了日の予実(予定と実績)   
   を表現する(進捗状況)
   マネジメント層へのプレゼンと言えば、このバー・チャート。

  ・プロジェクト・スケジュール・ネットワーク図
   バー・チャートに、アクティビティの論理的順序関係を加えたもの。
   各アクティビティのバーは矢印で結ばれ、FS、SSなどの関係を記す
   場合もある。

■品質管理 8.3.2

 QC7つ道具

 ・特性要因図
  別名:石川ダイアグラム、魚の骨ダイアグラム

  潜在的な問題や結果に繋がる様々な要因を図示するもの。
  見た目が魚の骨の様に見える。

  ※11.2.2.5 リスク特定でも使用される

 ・管理図・・・プロット
  標準となる線の上に上方管理限界、下に下方管理限界があり、
  限界線を越えると問題があると見なす。
  また、管理限界内であっても7つ連続した点は問題と見なす。
  →7つのルール(rule of seven)

 ・フローチャート
  割愛

 ・ヒストグラム・・・棒グラフ
  2つの変数の分布を「棒グラフ」で表した図。
  頻度を表したりするのに良く使われる。

 ・パレート図・・・棒グラフ
  ヒストグラムの1種。
  棒グラフは同じであるが、発生頻度順に並べたもの。

  パレートの法則)
   比較的少数の原因が、大半の問題や欠陥の原因となる。
   問題の80%は20%の原因による(80対20の法則)

 ・ラン・チャート・・・折れ線グラフ
  傾向分析である。
  過去の結果から将来を予測する。

 ・散布図・・・プロット
  2つの変数間の関係を調べることができる。
  対角線上にプロットされた点が集まるほど、相関関係が深いと言える。

 7つ道具ではないが、以下もある。

 ・親和図
  グループで出し合ったアイデアをカード化し、カテゴリ毎に分類して
  検討、分析を行うもの。

  ※プロジェクト・スコープマネジメントの6.1要求事項収集の
   ツールと技法である「グループ発想技法」の1つでもある。
   参考:グループ発想技法には以下もある
      ブレーンストーミング
      ノミナル・グループ技法:ブレスト+投票による優先順位付け
      デルファイ法:専門家、匿名性
      アイデアマップ・マインドマップ

■9.1.2 人的資源マネジメント 人的資源計画書作成[ツールと技法]

 ・OBS[組織ブレークダウンストラクチャー]・・・階層型チャート
  BSはWBSと同じく階層型チャート。
  要素は組織の部門、部署、チーム、そして左記に属するワークパッケージなどが
  表現される。

 ・RBS[資源(リソース)ブレークダウンストラクチャー]・・・階層型チャート
  資源が要素。コスト追跡に役立つことから、会計システムと連携することも可能である。

 ・RACIチャート
  責任分担マトリックス(RAM)の1例。
  行はアクティビティ(WBSの構成要素)、列は要員であり、メンバーと各アクティビティの間の
  「役割」「責任」「権限」を明示する。
  R:実行責任 Responsible
  A:説明責任 Accountable
  S:相談対応 Consult
  I:情報提供 Inform

  ※行(設計、テストなど)につき、Aの説明責任は1人のみである。
  ※上位のRAMチャートが存在する

■9.1.3 人的資源マネジメント 人的資源計画書作成[アウトプット]

 ・資源ヒストグラム
  人的資源計画書に含まれる「要員マネジメント計画書」の要素である
  「資源カレンダー」にて示される図。
  ヒストグラムである為、棒グラフである。
  横軸が時間、縦軸が工数、など。

  参考:要員マネジメント計画書に含まれる主な要素
     要員離任計画、資源カレンダー、表彰と褒章、トレーニングのニーズ、など


■11.1.3 リスク・マネジメント リスクマネジメント計画[アウトプット]

 ・RBS[リスク・ブレークダウン・ストラクチャー]
  リスクマネジメント計画書の唯一のアウトプットにおけるリスクマネジメント計画書
  の要素である、「リスク区分」を表すのに使用される。

■11.4.2 リスク・マネジメント 定量的リスク分析[ツールと技法]

 ・トルネード図
  感度分析にて登場する。
  ベースライン値を元に、不確定要素が与える影響度合いを調べる為の図。

 ・ディシジョン・ツリー図
  期待金額価値分析(EMV)にて使用される。

  EMV = 利益(損益) × 発生確率

■11.2.2 リスク・マネジメント リスク特定[ツールと技法]

 ・特性要因図
  8.3.2のQC7つ道具を参照 

 ・インフルエンス・ダイアグラム
  因果関係、時系列関係、変数と結果の関係等がわかるように
  図示したもの。(イメージしにくい)

これらの図について、参考になる外部リンクです。
(こういうのが書きたかった)

抜けているものがあれば後で補足する予定です。 

PMBOKには様々なマネジメントに関する理論が登場します。
ここでは理論について纏めてみます。(→暗記用)

■品質に関する近代理論

 ◇クロスビー
  製品を作るプロセスが確立されているのであれば、欠陥はあり得ないとする理論 

  キーワード:無欠陥
  覚え方  :白黒ハッキリしているのでクロスビーの
        "クロ"と紐づける

 ◇デミング
  TQM(統合品質マネジメント)・・・Toral Quality Management
  
  品質に関わるコストの85%がマネジメントに問題があるとする理論。
  プロジェクトの全ての段階を通じて、継続的な品質改善・品質向上を行う
  ことが必要である。
  
 ◇ジュラン
  製品は顧客の"真"のニーズを把握する必要がある。

  キーワード:顧客ニーズ、使用適合性
  覚え方:ジュラシックパークは子供のニーズにより生まれた(嘘) 

■動機付け理論(人的資源マネジメント)

 ◇マズローの欲求五段階説

  人の欲求・願望は5段階に分けられるという理論

  [下位] ---------- → [上位]

  生理的 → 安全と保障 → 社会的欲求 → 自尊心 → 自己実現

 ◇衛生理論:ハーツバーグ

  不満足を防止し、満足感を与える必要があり、
  ・不満足の防止
   待遇などの職場環境を整える事が必要とされる。→[衛生要因]
  ・満足感 
   仕事における目的を与える→[動機付け要因]

  覚え方:公園(パーク)はよい環境が求められる。 

 ◇マクレランドの達成(動機・欲求)理論

  モチベーション理論の1つであり、4つの欲求が存在するとされる理論。

  ・達成要求
  ・親和要求
  ・パワー要求
  ・回避要求

  覚え方:要求が沢山あるので遊園地(ランド)の様

 ◇ブルームの期待理論

  ある"目的"を期待として動機付けされるとされる理論。
  目的には「報奨金」「休暇」などの、個人にプラスとなるものがある。

  覚え方:オーランド・ブルームは指輪物語で褒章をもらった! 

 ◇マクレガーのX理論・Y理論

  X(ぺけ) :人は怠けるものという前提→アメとムチを使う
  Y(Yeah!):人は目的に向かい邁進するという事を前提

  覚え方:XとYは別の面があることから、俳優は色んな顔を持つ
       俳優=ユアン・マクレガー

 ◇コンティンジェンー理論

  マクレガーのY理論と、ハーツバーグの衛生要因を組み合わせた理論


 プラス)
  ハロー効果:1つの要因が高いと、他の要素も高いと格付けしてしまうという傾向の理論

理論はこれぐらいでしょうか。
もっとあると思っていましたが、品質と、動機付け理論の2つでした。
動機付け理論はやや数が多いですが、覚えてしまおうと思います。

試験が近づいてきました。

GW後半で追い込まないと合格は無いでしょう。

重点的にしたいことは

・弱点の強化
 →○○図、○○法などまだ理解できてないものがある
 →今更ですが、各プロセスのIN/OUT/ツールと技法は
  試験で出るようですが、なんとなくしか覚えていません。
  どこまで暗記出来るか分かりませんが強化ポイントとして。

・問題集
 200問問題(実際の試験と同じ)を3つ持っているのですが、
 気合いが入らずまだやっていません。
 実際の模擬も兼ねて、やってみようと思います。

・ヤマ
 山、でもないですが「立ち上げプロセス群」「終結プロセス群」は
 数が非常に少ないですが、試験範囲 として独立している為、
 出題濃度(日本語変ですが)が濃いと思われます。

 ・立ち上げプロセス群
  4.1   プロジェクト憲章作成
  10.1 ステークホルダー特定

 ・終結プロセス群
  4.6     プロジェクトやフェーズの終結
  12.4 調達終結
 
 とりあえず

突然ですが、参考書レビューです。

PMP試験合格虎の巻

本書は、各章の説明は網羅性は無く、ポイントを絞ったものとなっています。
例えば、アウトプットが書いていないような箇所もありますが、詳しいところは
重点的に説明がされています。

本書だけで学習するのは不十分ですので、網羅性についてはやはり
PMBOKをベースとする必要があります。
(どの参考書にも言えることですが)

各章の説明の後には、20問づつ章末問題が付属して います。
便利なのが、問題文のところに □□□ が付いていること。
よって、問題を解いた履歴が残る為、苦手問題を後から追いやすい、
というのが活用し易いと思います。

受験日は2013/5/10としました。

GW明けの7日に受験したかったのですが、空きがなかった為、
5/10(金)としました。

学習予定としては
 ・今までの復習
  →Eラーニング+参考書
 ・問題集の実践
  →Eラーニング、問題集×4

もともと、PMBOKの量が半端ではない為、全部暗記はできません。
よって、何度も読み、講義を聞き、問題を解くことでイメージを
掴むようにしてきましたが、やはり、知識問題は暗記が必要です。
学生の頃は暗記が物凄く得意だったのですが、この勉強ではそうは
いかないところがあります。

試験が始まったら、まずは、EVMなどの公式をだーっと書き出すのを
最初にやろうと思っています。

GWを使ってなんとかしないと・・・

以前から見ていたサイトに当日の話が出ていたので、
心構えをしておきたいと思います。 

■SV(スケジュール差異) 
 SV = EV - PV 
 
 EV(現在価値)から、PV(計画価値)をマイナスすることで算出する。 
  
 SV > 0 →計画より進んでいる 
 SV < 0 →計画より遅れている 
 SV = 0 →計画通り 
 
■CV(コスト差異) 
 CV = EV - AC 
  
 EV(現在価値)から、AC(実コスト)をマイナスすることで算出する。 
 
 CV > 0 →予算内 
 CV < 0 →予算超過 
 CV = 0 →予算通り 
 
■SPI(スケジュール効率指数) 
 SPI = EV ÷ PV 
  
 EV(現在価値)から、PV(計画価値)を割ることで、 
 PV中のEVの割合を算出します。 
  
 SPI > 1 →計画より進んでいる 
 SPI < 1 →計画より遅れている 
 SPS = 1 →計画通り 
 
■CPI(コスト効率指数) 
  CPI = EV ÷ AC 
  
  EV(現在価値)から、AC(実コスト)を割ることで、 
  AC中のEVの割合を算出します。 
 
 CPI > 0 →予算内 
 CPI < 0 →予算超過 
 CPI = 0 →予算通り 
 
■ETC(残作業のコスト見積)・・・その1(差異発生しない想定) 
 ETC = BAC - EV 
 ※BAC=完成時総予算 
  
 BAC(完成時総予算)から、EV(現在価値)をマイナスすることで、 
 残りのコストを算出します。 
 EVからの残りは計画しているBACとする為、この計算式を使う際は、 
 「今後は、コスト、スケジュールの差異はおこらないであろう」 
 という状況におけるコストとなります。 
 
■ETC(残作業のコスト見積) ・・・その2(コスト差異が発生する想定) 
  ETC = ( BAC - EV ) ÷ CPI 
  
  最初のETCで計算した純粋なETCに 
  「今後もコスト面の差異が発生するであろう」 
  という状況におけるコストとなります。 
 
■ETC(残作業のコスト見積)・・・その3(コスト差異、スケジュール差異が発生する想定) 
  ETC = ( BAC - EV ) ÷ ( CPI × SPI ) 
 
  最初のETCで計算した純粋なETCに 
  「今後もコスト面、及びスケジュール面の差異が発生するであろう」 
  という状況におけるコストとなります。 
 
■EAC(完成時総コスト) 
  EAC = AC (実コスト) + ETC (残作業に対するコスト) 
  
  測定時点の実コスト(AC)に、残作業コスト(ETC)を加算することで、 
  測定時点における、完成時の総コストを算出します。 
  この時、加算するETCは、状況により、その1、2、3を当てはめます。 
 
■EAC(完成時総コスト) 
 EAC = BAC (完成時総予算) ÷ CPI (コスト効率指数) 
 
 測定時点までのコスト効率が今後も継続する場合の EAC。 
 以下は同じ事を意味します。 
 AC (実コスト) + ETC (残作業に対するコスト)その2 
 
■VAC(完成時差異) 
  VAC = BAC (完成時総予算)- EAC (完成時総コスト) 
  
  BACからEACをマイナスすることで、計画していた総コストと、 
  測定時点からの状況からの予測との差異を算出する。 
 
■TCPI(残作業効率指数) 
 TCPI = ( BAC ― EV ) ÷ ( BAC ― AC ) 
  
 完成時総予算(BAC)をベースにしたTCPIを算出します。 
 
■TCPI(残作業効率指数) 
  TCPI = ( BAC ― EV ) ÷ ( EAC ― AC ) 
 
 BAC が実現不可能な数値である状況時にEACを使用してTCPIを算出します。 

PMP試験では計算問題が多く出題されます。
公式は完全暗記する必要があります。
以下に各計算式について例を用いながら整理します。

■BCR(費用便益率)

  BCR = 利益÷コスト(初期投資額)

 初期投資額が利益(=便益)を下回っている/上回っているかを判断

  1以上が望ましい

■FV(将来価値)

 FV = 現在価値(PV) × (1 + 利率)^

 例)現在価値(PV): 1,000万円
   利率    :10%
   1年後の価値:1000 × (1 + 0.1)×1 = 1,100万円
   2年後の価値:1000 × (1 + 0.1)×2 = 1,210万円
   3年後の価値:1000 × (1 + 0.1)×3 = 1,331万円

   現在の1,000万円は3年後には1,331万円の価値を持つ。
   言い換えると、3年後の1,331万円は現在の1,000万円
   同価値である。

■加重平均(PERT)

 加重平均 = 悲観値 + 最頻値×4 + 楽観値
             ---------------------------
                         6


 標準偏差(±1σ)   = 悲観値 - 楽観値
                      ----------------
                             6

 参考 ±1σ・・・68.25%
           ±2σ・・・94.44%
           ±3σ・・・99.73%

 例)PERTを使用した結果、320日であった。
   標準偏差(±1σ)が2日である場合、99.5%で収める為の日数幅は? 

   99.5%は±3σと見なせる事から、幅は2×3(σ)で6日。
   よって幅は、324(320-6)~326(320+6)となる。

 ※6.4 タイムマネジメント アクティビティ所要期間見積り[ツールと技法]
  加重平均は7.1 コストマネジメント コスト見積りの[ツールと技法]の
  三点見積りでも出てくる→アクティビティコストの期待値として

■フリーフロート(スラック) 予備の事

 各アクティビティの中において、直後に後続するアクティビティの
 最早開始日を遅らせることなく、当該アクティビティを遅らせられる
 期間のこと。(次の作業までどれだけ余裕があるのか/無いのか?)

 ES      EF
  □□□
  □□□
  □□□
  LS      LF

 下から上を引く

 LS - ES 又は LF - EF

 参考 ES:最早開始日
    LS:最遅開始日
    EF:最早終了日
    LF:最早終了日

 クリティカルパスのアクティビティは、フリーフロートはゼロである。

 ※6.5 タイムマネジメント スケジュール作成[ツールと技法]

■クリティカルパス

 こう!という公式はありませんが、問題に文章として出てくる
 アクティビティを絵に書いて、各径路のうち、最長の期間と
 なる経路を計算するのがベストです。

 ※6.5 タイムマネジメント スケジュール作成[ツールと技法]

■コミニュケーションチャネル

 n(n -1) / 2

 例) ステークホルダーが10人から7人に減少した場合、減ったチャネル数は?

  10人:10(10 -1) / 2 = 45
   7人:7(7 -1) / 2   = 21

   45 - 21 = 24

  答:24

 ※10.2 コミニュケーション・マネジメン コミニュケーション計画[ツールと技法]

■EMV(期待金額価値)

 EMV = 利益(損益) × 発生確率

 例) 別途・・・

 参考

 ※11.4 リスク・マネジメン 定量的リスク分析[ツールと技法]
  →期待金額価値分析(ディシジョンツリー分析でよく使用される)

■CPIF
 出題される要素

 ・目標コスト(target cost)
  ・実コスト(actual cost)
 ・サプライヤーへの割合(sharing ratio)
 ・契約金額(target fee)
 ・上限金額

 段階的に計算する方法
 ①インセンティブ= (目標コスト - 実コスト) ×  サプライヤーへの割合
 ②最終フィー額  = (契約金額 + インセンティブ)
 ③サプライヤーへの支給額=実コスト + 最終フィー額(②)

 1行で表現すると・・・
 実コスト + 契約金額 + インセンティブ

 算出した結果が、上限金額を超えていた場合、支給額は
 =上限金額となる。 

EVMにおける、ETCについて例を挙げて解説します。

最初に公式のおさらい。

①ETC = BAC - EV
②ETC = (BAC -EV) ÷ CPI
③ETC = (BAC -EV) ÷ (CPI × SPI)

例1)ETCの算出
 ほげプロジェクトについて
   工数4日、1日当たり3時間の作業を計画(1時間/5,000円)
   測定時点:2日完了時点
   
   |---------|---------|---------|---------|
                             △ ←測定時点 

   1時間当たりのコストは、計画の5,000円ではなく、
   3,000円ですんでいた。(=実コスト)
 
  BAC:1日3時間×4日 = 60,000円(5,000×12)
  EV:1日3時間×2日 = 30,000円(5,000×6)
  AC:1日3時間×2日 = 24,000円(4,000×6)

 ①今後の作業で発生するコストが計画通り(1時間/5,000円)である場合
   →予定通りである為、指数の考慮(CPI、SPI)は不要
   ETC = BAC - EV
     (60,000円 - 30,000円) = 30,000円

      EV(30,000) + ETC(30,000) = 60,000(=BACと同じ)

 ②今後の作業で発生するコストが、測定時点と同じ差異が発生するとされる場合
   →コストの状況(良い or 悪い)がそのまま継続する想定の為、CPIを加味

   このケースのCPIは・・・
     CPI = EV ÷ AC →30,000 ÷ 24,000 = 1.25(ローコスト)

   ETC = (BAC - EV) ÷ CPI
     (60,000円 - 30,000円) ÷ 1.25 = 24,000円

      EV(30,000) + ETC(24,000) = 54,000(BACよりかなり低い:ローコスト)

 ③今後の作業で発生するコスト面、スケジュール面の差異が発生するとされる場合
   →コスト指数(CPI)とスケジュール指数(SPI)を加味

   このケースのSPIは・・・(PVを25,000と仮定)
     SPI = EV ÷ PV →30,000 ÷ 40,000 = 0.75(遅延)

   ETC = (BAC - EV) ÷ (CPI × SPI)
     (60,000円 - 30,000円) ÷ (1.25 × 0.75) = 32,258円(端数切捨)

      EV(30,000) + ETC(32,258) = 62,258
    →BACよりやや低い。②に、遅延していたSPIが加味された為、
     トータルではBACをオーバーしてしまう、との予測が成り立つ。

 今回の例では、測定時点の「コストはローコスト:CPI>1」、「スケジュール
 は遅延:SPI<1」でしたが、様々なパターンがあります。

このページのトップヘ