【広島カープの作り方勉強中】
30年続くオーナー企業の強い組織の作り方は、
月次や年次の利益の最大化や短期で上場をする組織の作り方と全然違うんじゃないか説。


が事業会社の採用業務を担当させて頂く中で出てきた。


僕は、今まで後者を学び、後者を良しとする考え方だった。
人材エージェントや、派手目のハイパーベンチャー人事も、
基本的には後者の採用が得意な人が95%以上の場合、評価されると思います。

具体的には、


○誰もが欲しがる優秀な学歴、経歴、能力の人材を

○他社との熾烈な獲得競争に勝ち

○より安い年収で採用し

○MGTに工数がかからない即戦力で

○入社初年度から大きな利益を出す


でしょうか。



総合商社、コンサル、メガバン、リクリート出身者、年収半額でベンチャー採用しました!
どや!


ハイ!入社1年後にその人材が成した仕事、
生んだプロフィット、電卓叩いてください。
はいはい。利益ベースで5000万円ですね。
どや!


採用成功でしょ!


的な。



これは、2、3年単位での短期的な経営ならベストだし、
短期業績を追わざるを得ない、雇われ社長さんの会社や、株主への配当を毎年期待される上場企業、
上場を目指すハイパーベンチャー、
独立してまだ日が浅く、収益構造や組織作りに絶対の自信がまだない社長さんには
たいていの場合、とても高く評価してもらえます。



エージェント業なら、そういう考え方のクライアントに対して仕事をするのが一番儲かる定石だし、
実際、発注されている会社、求人の90%以上がそーいう性質の求人だろうと思う。



が、しかし!


そんな考え方だけでは通用しない
経営者歴20年の独立系オーナー企業の社長さんに人事マンとして仕える今、
違う視点、採用、組織の作り方もあるんじゃないかと、今までの自分の採用の常識に対して疑問を抱いている。





会社の経営、採用、MGTって、
もっと深いのではないか?
もっと先を見越さねばならないのではないか?



今までの「良い採用」
として挙げさせて頂いた要件を
反転させましょう。



○誰も欲しがらない経歴の未経験人材や、仕事の能力が低い人を

○あえて高い年収で採用し

○辞められない状態にして強いプレッシャーをかけ

○ハードマネジメントで教育し、手をかけて育てる

※「高い年収」というのが最大のポイント。
安くてキツかったらフツー辞めるから(笑)
それじゃー中小企業やベンチャーによくあるありふれた採用になっちゃう。




優秀ではない安い人材を、高い給料で雇う??

一見すると、
全くもって合理的には見えない。
儲からないからだ。


でも、そういうやり方も、ありうる。
何故なら、社員が強く、長く、定着するからだ。


他社が欲しがらない人材であれば、
転職しにくい上に、高い給料を渡せばさらに転職しにくい。まぁ、辞められません。

そんな環境を作れば超ハードな教育でも逃げださず、徹底的に鍛え上げることができる。


そうして仕事ができる大人に育った時はどうだろうか?
若かりし頃の、仕事ができない時代から良い給料を貰い、手塩にかけて育てて一人前にしてもらった恩義がある。
滅多なことでは転職しないし、経営者を裏切らないでしょう。

こうして10年以上の時間をかけて作り上げた組織、
育てた部下たちは、
本当に、強い。

社長の分身のように鍛え上げられた旗本社員たちが固める、コンクリートのように硬い組織になるだろう。

会社の経営が傾いた時にも、
betterな労働条件の会社に転職して逃げ出す離脱者が出ず、
社員たちが一丸となってスクラムを組んで事業を立て直し、危機を脱出することなできるでしょう。


もちろん、最初の収益は極めて出しにくいし、めっぽうMGTに手がかかる。
辛抱強く、自社の社員に、教育する時間と支払う高給の投資をし続ける必要がある。
まぁ、並大抵の収益性の会社ではそれはできない。

が、作り上げた後はむちゃくちゃ強い。
安心して社員を守る経営が無理なくできる。





うーん。
今までの僕が考えていた採用の常識を反転させると、
こんなカンジのシュミレーションになる。

ぜんっぜん違う世界に来たからこそ、
触れる機会、考える機会がある。


この、採用とMGT戦略の反転の目安は、
経営者が「5年」単位のタイムフレームで会社の事業を俯瞰して構想する事を主眼に置き始めるあたりで起こるのではないだろうか?


月次や、直近1年のP/Lにこだわったら間違いなく前者。
野球で言えば、即戦力の有名選手をFA補強、
しかも、他チームより安い給料で買い叩いて集める。

10年〜20年で見たら、
間違いなく後者、
広島カープのように猛訓練で育てる(ただし給料は巨人より高くする)が最適かもしれない。

※実際は、両方の性質の採用とMGTを良き塩梅に織り交ぜると、一番強い会社組織は出来上がるのではないか?

リクルートの、CV職(未経験OK!学歴職歴部門、月給30万円の契約社員営業職)
なんかも、実は一般的な採用の逆張りだったりするわけで。
仕事はムチャクチャきついけど、若い社員の給料は本当に高いし面倒見がいいから退職しにくい。
新卒社員だけを純血で育てるキーエンスなんかもそう。
リクルートという会社は本当にスゴいw






ということに、
僕自身が過去に作ってきた組織を振り返って、
ふと気付いた。



前々職、事業責任者をやらせて頂いた、
フィジー共和国の学校業の組織。
人事部長ももちろん兼務していた。

10年前に採用し、
僕が退職して7年が過ぎた現在も、会社の中核人材として勤務を継続して活躍している人たちは誰か??

海外留学で2年留年し就活に乗り遅れた大学生。
元SEで世界一周2年の29歳。
社会人経験が2年に満たない30歳。

人柄が素晴らしいし、学歴と基礎能力は非常に高いから採用させて頂いた。
が、他の会社はちょっと欲しがらない経歴?の部下たちかもしれない。


他社からひっぱりだこの、バリバリ社会人の経歴があるのに、僕がベンチャーに引き抜いた部下たちはどうだろうか?
大手外資系コンサルティングファーム、大手メーカー、大手人材会社、大手広告会社etc

みんな早慶、国立大出身。ピカピカの経歴だ。
ベンチャーではあり得ない、4番バッターや、エースピッチャーたちをズラリと並べたすごい組織だった。

そんな人材たちをなんと月給14万円、採用コストもゼロで僕は引き抜いていた。

どや?と。
当時の僕は思っていた。

成果は、当然、出た。
事業は立ち上がった。



が、10年の時が過ぎた今ではどうだろう?

僕も含め、全員がとっくに退職している。
みんな、独立するなり、一流と呼ばれる大企業に戻っている。



うーん。

何をもって「採用成功」と定義するべきだろうか?

本当の意味で、経営者にとって採用してベストの人材は誰だったのだろうか?




とこなつやはどうだろう?

即戦力の二番手店長2人を経て、
最終的に、今、信頼して経営を任せることができた店長は、サラリーマン生活が1年続けられなかった第二新卒の23歳。

飲食業未経験、当初は全く何もできない状態、
人柄だけは間違いなく本当に素晴らしい 。
だから僕は声をかけた。


から始まり、4年が経った。
実の家族以上に一緒に過ごした時間は長く、話した事は多い。

27歳、素晴らしい人徳を持った若き事業責任者になりつつあり、少しづつ頼もしくなってきた。

30歳になる、社歴5年のバーテンダーも兄貴分としてどっしりしており、
小さいが、結束の固い、信頼できる組織だ。

そいつらが、今度は自分たちで
未経験の若手スタッフを採用して育て始めた。
ついに、人事機能まで自走しだした(笑)
image
















なにせ、社長の僕は海外。
細かい報告や業務指示も皆無。
僕は、ハッキリ言って、何もしていない(笑)

なのに、ちゃんと彼らは自分たちで事業を経営して黒字を出している。
僕が半年間音信不通になっても、彼らは問題なく事業を継続するだろう。
5年いなくなっても、彼らは自分たちで新たな採用をして事業を発展させているかもしれない。

そんなに強い組織の事業を35歳で持てた起業家は
あまり聞いた事がない。
僕は本当に幸せ者だ。




なるほど。。。




過去に2社も、自分で自分の組織を作ってきたのに、
「長期的に永続する良き採用」
とは何か?自分で気づいていなかった。


経営者が1年や2年の目の前の収益や事業展開にばかりがっついていては会社は進歩しない。
今、優秀か? 今すぐ何ができる人材か?
ばかり見ていては強い組織は作れない。

5年後、10年後、20年後の会社の事業を予測し、
組織の未来予想図を組み立て、
その時にも残る人材は誰か?

極端なハナシ、一生涯、お互い白髪のジジイになるまで一緒に働ける人材は誰か?
そーゆー視点で経営、採用とMGTを考えることも必要なのだと。



たぶん、

経営者が自分の子供に事業を継がせようと考え始めた時点で、

「直近3年間の最善の経営」→「50年後も継続する最善の経営」
へ、脳内のパラダイムシフトが起こるのだと思う。



僕は、自分の子供たちに自分の事業を継がせる気はないが、
強い社員を育て上げることには興味があるし、
家族のように、強い絆で結ばれ、温かい愛情のある組織を作って働けたらどんなにシアワセだろう?
って思う。




ま、そんなこと、今までの自分の常識を疑うことを新しい環境での採用業務を体感しながら考えつつあるわけです。



しっかし、叩き上げのオーナー社長さんの、
社員へのMGTは激しい。濃い。


正直、リクルートや、前職では見たことないし、
自分でもやった事がない水準だ。

要求は常に超厳しいし、超細かいし、怒ると超怖いし、全く隙がない。
織田信長のようだ。


でも、どんなダメ社員に対しても、簡単にクビは切らないし、丁寧に指導するし、簡単に部下を見捨てない。
社員に対する強い愛情と責任感を感じる。

目標も超高い。想いがある。夢がでかい。
きっと楽しい事が先に待っている。

だから、厳しくても、辛くても、なんとか耐えられる。


父親のような、怖さと、優しさ、両方が同居した濃いマネジメント。





仕事って、こんなに本気で感情を込めてやってもいいんだ、、、
人を育てるのには、こんなにも強い情熱が必要なんだ、、、

本当は自分もそんな熱い社長業をやりたかったのかもしれないって最近思います。





僕は、不器用なクセに、キレイに纏めようとしすぎたのかもしれない。
それも、たかだか35歳で。

なまじ採用が得意だから、素敵な部下たちに恵まれ、
教育を放棄していても何とかなってしまった。



何が起こっても笑い続けられるほど人間が出来ていないのに、2年間、怒りや悲しみを表に出すことをガマンし続けて、ストレスを溜めていった。



相談をさせて頂いた大先輩からは、

「ヤスは、なんでそんなにネガティヴな感情を殺してるの?気を使いすぎだよ。

怒りとか、悲しみの感情を出さないと部下たちは君の頭の中や考え方を理解できるはずがないよ?

お前のいいところは、真っ直ぐ気持ちを伝えるところだよ。お客さんには出せてるからお客さんは来るし、伝わる。

でも、部下たちが相手になると途端にできなくなるよね。なぜなんだろうね?」


と、アドバイスを頂いたことを思い出す。


部下に退職を切り出されるのは、
何度経験してもあまり気分の良いものではない。
色々なトラウマが、僕にもある。




でも、再度、部下と組織を預かる立場になったら、
怖がらずに自分の感情を出していこう。

家族のように大切に思っていたら、
本気で激怒するし、超厳しい指導だってするかもしれない。

それをしないのは、
たぶん、部下のための気遣いではなく、
自分が嫌われたくない、自分が楽をしたいための、逃げだ。



今回、就職して久々に自分が部下の立場になってみて、
厳しく詰められるのは、嫌なことばかりではなく、
嬉しい事、ありがたい事、成長の機会になることだと僕も感じれた。




いきなり、人は変わることはできないし、
MGTスタイルをいきなり変えるのは難しい。

そんなに甘くない。

でも、先人から学び、
少しづつ、新しい挑戦をしていきたいと思う。




というわけで、

会社員ライフ、2か月が終わろうとしていますが、
人事、中間管理職として、たくさん学んでいます。





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