マネジメント寺子屋「日新塾」

《おかげさまです思考(生命論パラダイム)に基づく「ドラッカーマネジメント」》



                ■ マネジメントとは、「組織をして生産的ならしめるもの」である。
                ■ 組織とは、「特定の目的・ミッションを共有した集合体」。       



日新塾の日新塾の特徴
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何が問題か
 ・何が本当の問題か」を知るには、問題を多面的に見る必要がある。手作りクッキーのペッパーリッジ・ファームでは、原料粉の最大の無駄は、社是に従ったクッキー職人たちの顧客第一主義が原因だった。サービス精神に溢れた職人たちは大柄のクッキーばかり作っていた。

 ・深刻でありながら最もよく目にする間違いが、問題の取り違えである

 ・何のための決定か」を明らかにして、はじめて病気と症状を区別することができる。ドラッカーは、全米マネジメント協会のインタビューに答えて、「構造的な問題を前にして対症療法を試してはならない逆に、表面的な症状を前にして構造に手をつけてはならない」といった。



解決策は「何を解決しなければならないか」

 ・問題あるいは機会の本質を探ったあとに行うべきことは、解決策の策定である。当然ここで必要となるのが、まさにドラッカー的に目的を明らかにすることである。

 (ⅰ)何を目的とするか?

 (ⅱ)いかなる変化を引き起こしたいか?

 

 『理想企業を目指して』より

 
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行動は必要か
 ・必要のない意思決定は、人の時間と資源を浪費するだけでなく、正当化出来ないリスクをもたらす

ドラッカーはすでに1966年、『経営者の条件』において、「意思決定は外科手術であるシステムに対する手術であり、ショックというリスクを伴うよい外科医が不要な手術を行わないように、不要な決定を行ってはならない」と書いていた。

 ・行動が必要か否かを知るには、簡単な方法がある。

誰が意思決定を行うか

 ・「機会あるいは問題の大きさに応じ、どのレベルで意思決定を行うかを早い段階で決めなければならないそうすることによって、マネジメントは自らの負担を軽減しなければならない

 ところが実際には、あまりに多くのマネジメントが細々としたことに口を出し、部下が行った決定を大した理由もなく覆しているそうしてやる気を失わせ、重要な問題に取り組むべき自らの時間さえなくしている

 ・しかしマネジメントがなすべき意思決定であるか否かを知るには、いくつかの基準を持つだけでよい

 (ⅰ)どのくらい先まで影響を与えるか

 (ⅱ)修正することは容易か

 (ⅲ)どの範囲に影響を与えるか

 (ⅳ)どのくらい社会的な影響を与えるか

 (ⅴ)先例はあるか、先例となるか

 ・苦痛もリスクも伴わない意思決定はないとしても、問題の解決策として適切でない意思決定ほど、大きな苦痛をもたらすものはないしたがって、事実に基づいた適切な意思決定を行うこと重要な意味を持つ

 かつ、組織全体の協力体制を得ることが重要な意味を持つ組織が適切な意思決定を歓迎することは当然のことに思われるところが、実際はそうではない。そうではない実例を、私自身もたくさん目にしてきた。

 ある企業は常に安易な道を選ぶ。ある企業は波風を立てない道を選ぶ。さらにある企業は競争相手と正面からぶつかることを避ける

 しかも、適切な意思決定の実行を妨げる要因はたくさんある。

  『理想企業を目指して』より

 
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 これでいよいよ意思決定を行う準備は整った。すなわち、意思決定が満たすべき「必要条件」は十分に検討し、「選択肢」はすべて検討し、「得るべきものと付随する犠牲とリスク」は、すべて天秤にかけたすべては分かったここにおいて、何を行うべきかは明らかである意思決定はほぼ完了したしかし、まさに意思決定の多くが行方不明になるのが、このときである意思決定が、愉快ではなく評判もよくなく容易でないことが急に明らかになる

 とうとうここで、意思決定には判断と同じくらい勇気が必要であることが明らかになる。薬は苦くなければならないという必然性はない。しかし一般的に、良薬は苦い。意思決定が苦くなければならないという必然性はない。しかし一般的に、成果をあげる意思決定は苦い

 ここで絶対にしてはならないことがある。「もう一度調べよう」という「誘惑」に負けてはならない。臆病者の手である。臆病者は、勇者が一度死ぬところを、千回死ぬ。もう一度調べよう」という誘惑に対しては、もう一度調べれば、何か新しいことが出てくると信ずべき理由はあるかを問わなければならないもし答えがノーであれば、再度調べようとしてはならない自らの決断力のなさのために、有能な人たちの時間を無駄にすべきではない

 とはいえ、「決定の意味について完全に理解している」という確信なしに、決定を急いではならない相応の経験を持つ大人として、ソクラテスが神霊と呼んだもの、すなわち「気をつけよ」とささやく内なる声に、耳を傾けなければならない意思決定の正しさを信ずるかぎり、困難や不快や恐怖があっても、決定しなければならないしかしほんの一瞬であっても、理由は分からずとも、心配や不安や気がかりがあるならば、しばらく決定を待つべきである。私のよく知っている最高の意思決定者の一人は、焦点がずれているような時には、ちょっと待つことにしていると言っている。

 十回のうち九回は、不安に感じていたことが杞憂であることが明らかになるしかし、十回に一回は、重要な事実を見落としたり、初歩的な間違いをしたり、まったく判断を間違っていたりしたことに気づく。十回に一回は、突然夜中に目が覚め、シャーロック・ホームズのように、重要なことは、「バスカヴィル家の犬が吠えなかった」ことだと気づく。

 とはいっても意思決定を延ばしすぎてはならない数日せいぜい数週間までである。それまでに神霊が話しかけてこなければ、好き嫌いにかかわらず、精力的かつ迅速に決定をしなければならない。人は、好きなことをするために報酬を手にしているのではない。なすべきことをなすために成果をあげる意思決定をするために報酬を手にしている

 今日意思決定は、少数のトップだけが行うべきものではない。組織に働くほとんどあらゆる知識労働者が、何らかの方法で、自ら決定をし、あるいは少なくとも、意思決定のプロセスにおいて積極的な役割を果たさなければならなくなっている

 かつては、トップマネジメントという、極めて小さな機関に特有の機能だったものが、今日の社会的機関、すなわち大規模な知識組織においては、急速に、あらゆる人の、あらゆる組織単位の、日常とまではいかなくとも通常の仕事となりつつある今日では、意思決定をする能力は、知識労働者にとって、まさに成果をあげる能力そのものである

 
 『プロフェッショナルの条件(P・ドラッカー)』より

 
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