古典を読み、自らを変革せしめる

別ブログでの更新に躍起になり、こちらはたびたび放置プレイ。

先日ある方から伺ったお話。

「歴史を学び、古典を読み、先人たちから学ぶことはつまり、ナレッジマネジメントである」

これは、面白い。

書籍は莫大なナレッジが蓄積されている形式知であり、その行間を読み、深く洞察していくことで暗黙知を学ぶ。

古典に限らず、直接会わずとも、じかに体験せずとも、そのモノゴトを洞察し、知ることができるというわけだ。

そしてそこから何を学ぶか。

今度はメインブログ“ビジナレ！”で考察してみたい。
http://businessknowledge.seesaa.net/

不祥事を行ってしまう会社

ワンマン社長が指示をだし、従業員はやらざるを得なかった―。

なぜ、従業員は反対できないのか。
仕事がなくなってしまっては困るからだ。

人材の流動化が進んでいない以上、労働者の立場は弱く、しかも日本の企業は長期雇用＆自社のみで通用する能力の開発しか行わないため、自らの信念に従って反旗を翻すことがなかなかできない。

なによりも、そういったことを起こさないことが絶対条件ではあるが、今後は自社内での正しき反抗／変革を起こす人材を育成していくことも、必要になってきている。

大学教育と社会人

大学教育が社会人としての日々のしごとをはじめ、あらゆる活動において、どのくらい役立っているだろうか？

大学は、より専門的／高度な学問を学ぶべき、最高学府である。
その大学で学んだことを、社会で活かしていく、それが基本であろう。

企業が採用において、

「学部・学科は一切問いません」
「大学名は一切問いません」

この言葉に、非常に違和感をかんじてしまう。

本来、大学で学ぶべきことを考えれば、もちろん良い意味でだが、大学名も学部・学科名まで考慮のうえで、選考を行って当然である。
（応募資格として制限する、というわけではない）

つまり、それによりどんな環境のもと、どのようなことを学んできたのかがわかるからだ。

しかし、現在の日本では不可能である。
本来の大学教育ではないからだ。

社会が求める人材の育成、まだまだしばらくは個別企業での育成に頼らざるを得ないようだ。

後継者の育成

以下の記事を考察したい。


後継者難、対策準備中の中小企業は３割以下…信金中金総研
　信金中央金庫総合研究所は、中小企業の８割が経営者の後継者難を懸念している一方、実際に後継者を育成するなどの準備をしているのは３割以下にとどまるとの調査結果を発表した。

　中小企業経営者の高齢化が進む中、後継者難で廃業に追い込まれる企業が増加するとみられ、後継者育成支援や中小企業向けＭ＆Ａ（買収・合併）の拡大が必要としている。

　調査は従業員３００人以下の中小企業を対象に９月に実施、１万４０００社から回答を得た。回答した経営者の約半数が６０歳以上で、後継者への代替わり問題が緊急の課題であることが浮かび上がった。

　代替わりを成功させる課題としては、約半数が「後継者の力量」をあげたほか、「取引先との信頼関係の維持」が目立った。中小企業の経営が社長の力量と人脈に大きく依存し、引退が難しい実情を表している。

（2007年10月7日20時33分 読売新聞）


なるほど納得できる内容である。

後継者を育成できなかったのは、社長の責任である。
つまり、後々継続させていきたいのであれば、あらゆる選択肢を検討し、実行しなければならない。

候補者を採用し、育成し、早くから権限や業務を委譲し…

持続し、成長し続ける企業には理由がある。

ただ、すべての企業がそこを目指す必要はない。

できるだけ成長させた後、より高い価値のまま、その企業を売却する。

そういったゴールを目指すことも、もちろん一つの選択肢である。
そこで働く社員も、もちろんそれを理解のうえで働く。

売却益をうまく社員と分配できるような仕組みにすることで、そのような運営も可能になるのではないだろうか。

ナゼうちの社員は友人・知人を自社に誘わないのか？

自身で運用しているブログ
ビジナレ！
にて、以下の記事を展開したので、こちらでも同様の切り口で考察してみる。


ナゼうちの社員は友人・知人を自社に誘わないのか？

本来であれば、人事や人材関連のネタはこちらのブログ

http://blog.livedoor.jp/flentnewmansk31/

で展開しているのだが、ちょっと面白いので双方同内容で展開したい。


あくまでも、感覚値でしかないが、日本の企業のほとんどでは、友人や知人を自分の会社へ入るよう、お勧めしたりしないのではないだろうか。（あくまでもコネで入社させるとかするとか、そういう低次元の話ではない。）

続きを読む＞＞


採用において、
１）魅力的な求人情報
２）圧倒的な露出
３）自社の素晴らしい部分を強調する
４）リクルーターをフル活用して口説き落とす

あらゆる手法が考えられるが、タイトルにあるとおり、ごく自然と（自然であることが重要。自らのミッションとしてでは意味がないため、リクルーターとは別と考える）自分の知り合いや家族に、自社に入るよう勧め、入社にいたれば、そんなに楽で良いことはない。

広告告知の費用は必要ないし、そもそも、従業員が進んで自社へちゅうの入社を勧める時点で、その会社が素晴らしい会社であることがわかる。
素晴らしい会社には、素晴らしい社員が集まるのだ。

現実に話を戻そう。

中途入社の理由ほとんどは縁故入社である。

そう、実は自社に知り合いを誘っていたのだ。

だが、あえてこの状況に疑問符を投げかけたい。

つまり、新たに独立した人が、その友人を誘って企業を拡大していく、というようなケースも、おそらく数に入っているのだろう。

そういった企業は、確かにこれからのチャレンジングな未来を考えると、十分挑戦の価値がある。

ごく一般的な企業ではどうだろうか？

特別なリクルーティングキャンペーンでも行わない限り、そういったケースは少ないのではないだろうか。

重要な視点は、

◆このヒトがウチの会社に入ったら、絶対に業績が伸びる！

◆このヒトがウチの会社に入ってくれたら、今のプロジェクトがスピードアップする！

つまり、自ら・会社の目標を達成するための人員を、自ら引っ張ってくるという気持ちがあるのかどうかだ。

従業員の半数が仕事にやりがいを感じていない
※参考データ『日本の人事部』>>
と感じている社員が、果たして自分の会社知人・友人にお勧めするだろうか？

若手の流出

3年目社員の流出が企業にとって、大きな影響を与えている。

徐々に仕事に慣れ始め、会社や仕事、社会の仕組みがわかり、重要な仕事も増えてくるころに、当初思い描いていたものとのギャップを感じ、自分から逃避（悪い意味ではない）行動を起こすこと、つまり退職をし、やりたいことは何か、再度探してみたりする。

こう考えてみると、「退職」という言葉が全般的には正しくないことに気づく。

就職したもの　⇒　自分にはこの職（営業に向いていないなど）と違う

就社したもの　⇒　この会社は自分の考えと違う

当初、この会社になぜ入ったのか、スタートの考えの違いにより、会社を離れる理由もタイミングも様々になるはずだ。

いずれにせよ、価値観が多様化する現代において、流出を防ぐ手立ては一筋縄ではいかなそうだ。
もちろん、防ぐことが重要ではない、ということも考えられる。

過疎化が進む農村では、若者を留める施策ではなく、新規に入ってくる人材を歓迎し、援助するような取り組みをしている。

企業の行う対策は、そういった視点に比べて、まだまだ狭い視点でしか物事が見れていない気がしてならない。

ほんとうのその採用で良いのですか？

新たにヒトを採用する場合、自社の自在配置や業務負担割合、将来の成長図など、あらゆる要素を考えたうえで、新規採用活動を行っているだろうか？

採用は、あくまでも投資である。

投資する際、あらゆることを考え、慎重に吟味して投資先を決定するはずだ。

しかし、こと採用となると、そこまで考えていないケースもあるのではないだろうか。

欠員が出た際、そもそもホントにそのポジションの人間が必要なのか？その事業じたい、人材投資を集中させるかりがあるのか？外部へ出してしまえないかどうか、などなど、検討すべき要素はたすうある。

もちろん、なぜ欠員が出てしまったのか、そういった点も考え直さなくてはいけない。

あらゆることを考え、その上で採用するのかどうか決めなくてはいけない。

こんな簡単なことが、できていない会社は多い。

ダイナミックに人事を考察

狭い視点で物事を見てしまうと、なかなか突破口となりうる、より広い視点で全体を眺めることが出来なくなってしまう。

日本における早期離職について考えてみる。

私が思う、この問題の根源は、

◆日本人の意識の幼稚さ

にあると思う。

ようは、企業も個人も気持ちの持ちようが大きく変化している部分で、お互いに“ズレ”が発生していからである。

アメリカ社会は元から移民国家であるため、多様な考え方が浸透している国である。
それに対して日本は、元来からあるすばらしい国民性と、戦後入ってきたアメリカ型の作られた国民性のハザマで、揺れ動く、不安定な国民性である。

つまり、金太郎飴を作り出すことに長けていた教育が機能していたころは、まだまだアメリカ型の志向が弱く（やつらを追い越せ！という視点）それはそれでうまくいっていた。企業においても同じである。

そして、そういった体制の創出をアメリカはフォローしてきたのだ。

現代に近づくと、アメリカと同等になってくる。そうすると、目標を失った国民意識は迷走を初め、成長の鈍化と同時に不況が訪れるのだ。

日本はこの時点で、アメリカに「お前達は恩を仇で返すのか！」とまで言われたかどうかは定かではないが、自分達ことは自分で考えるよう、解き放たれた。

近代、自分で考え、自分で行動することを忘れてしまった国家は、ソレを取り戻すために時間が大きくかかってしまう。しかし、個人個人の単位でいけば、全体平均よりずれている奴がいるものだ。

日本的価値観でいけば、

◆ズレて入る奴　＝　良くない

となる。

今の時代、一個人のひらめきが組織や企業を大きく動かしうる時代である。
また、チームで生産性を挙げるにも、ズレている奴の存在が大きくプラスに働くこともある。

企業も、どんなズレている奴が欲しいのか、そいつを定着させるためには何が必要か考え、実行していくだけの行動が必要なのである。

平均点にこだわり、視野の狭さに気づかないその瞬間も、金の卵をミスミス見逃しているのだ。

戦略的な配置

戦略的な人材の配置。

それも、オフィスレイアウトについてのこと。

効率的に業務を進めるために、オフィスのレイアウトを変更することは良くあることだ。
しかしながら、その配置は本当に戦略的だろうか？

部門が同じだから、営業だから、○○だから、という理由で場所を決めているだけではないだろうか？

もちろん、ぱっと見、一番効率的なレイアウトに思えるのだが、一歩ひいて考えてみたい。

レイアウト変更にともない、よい機会とばかりに社内組織体制の見直しを図り、経営戦略に合致した組織とする。
そしてその組織が最大限力を発揮できるようなレイアウトにするのだ。
あらゆる事柄を考え、アウトプットするような業務が中心の人間は、自由にオフィスや外を歩けるよう、工夫すべきであり、場合によっては特定のデスクを定めないことも必要である。

すでにデスクを定めない企業は数多く出てきており、その効果が発揮されている例も少なくない。

毎日仕事をする場所であるため、個人個人が能力を発揮しやすいような環境を準備し、提供していくことを、企業は考えなくてはならない。

リーダーシップ

リーダーシップとマネジメントを考える。
個人的でかつ、勝手な考え。

マネジメント　＝　後々身に着けることが可能な、管理・フォロー能力

リーダーシップ　＝　身に着けることが容易ではない、先天的要素が強い事柄

7つの習慣によれば、リーダーは進むべき道を指し示し、マネージャーはチームをその方向へ導いていくことがだとされている（とおもったが。）

そのように考えると、マネジメント層の育成をケチれば、組織の推進力は減ってしまう。強烈なリーダーシップと、それを協力にバックアップするマネジメントの双方がそろって初めて、組織はまい進していくことになるのだ。