livedoor2009年11月25日
税務調査
先日、本日と、弊社に調査官の方にお越し頂き、税務調査を行っていただきました。
どうしても経営者はみな、税務調査というとネガティブな印象を持ちやすく、かくいう私も1年ほど前は顧問税理士の先生にもそんな印象があると伝えましたが、言い過ぎではなく、正直とても勉強になり、非常にためになる有意義な時間をすごすことができました。
税理士の先生や調査官の方にもご指導いただきましたが、弊社の経営管理の戦略・発想・注意箇所は問題ないものの『経営管理環境整備』がまだまだ改善の余地ありということが分かりました。
正直環境整備はとても大切ですので、経営最優先課題として至急取り組みます。まずは週ごとに管理業務を明確にし、私が必ず環境整備を目指した管理業務にコミットできる体制を創り上げます。中でも書面管理は経営の最優先課題として、可及的速やかに対応する必要があると感じています。
弊社は財務会計・管理会計の理想形態を意識し、戦略をたて、かなり細かい点に気を配り、更に税務部分に関しては先生にしっかり見ていただいているので問題ないのですが、環境が整備されていないことにより会社としての余計なコストやリスクが発生するのは時間の無駄意外の何モノでもなく、本来設計している管理会計が意味を成さなくなってしまいます。
お越し頂いた調査官の方も、一般的な調査官の方のイメージとは大違いでとても親身に指導頂き、会社として今後を視野に入れたときの管理体制などをとても丁寧にご指導くださいました。正直調査というよりは指導、という形で、将来を視野に入れ大変ためになるお話を頂きました。
弊社は全てオールクリアで、（非常にビジネスセンスのある）優秀な税理士の先生のかなり厳しい指導のもと、社内・社外ともにガラス張り経営をモットーにしておりますので全く心配していなかったのですが、環境をしっかり整備し、書面をしっかり整備しておく必要性を痛感しました。
とかく税務調査というと後ろめたさを感じる方も多いはず。ただ、今回私が体験したことから察するに、やはりしっかりと利益が出ている会社にとって、３〜５年に一回第三者機関に監査をしていただくというのはとても理に適っていると感じます。
利益が出ている会社ということは将来性がある会社ということ。将来性のある会社に経営管理上のスキがあるということは、本来将来性がありレバレッジが効いている価値がゼロになる可能性があるということ。それはどう考えても、国にとっての資産が毀損すると同義です。そこを、税務調査という手法を通じ、管理体制をチェックいただけるということは、国にとって本来必要な企業の将来発生しうるリスクを事前に指摘・発見いただけるということで、将来のリスク（ないし本来不要なリスクコスト）が削れるという観点で、とても有意義と感じています。上場会社と違い未公開企業・オーナー企業はなかなか監査機能が働きません。後者に属する企業は積極的に税務調査を受けていくべきと思います。
何事も、世の中のイメージと現実とは、大きなギャップがあることが多いですね。これを機に、環境整備に早速来週11/30午前より取り組みたいと思います。
以上
どうしても経営者はみな、税務調査というとネガティブな印象を持ちやすく、かくいう私も1年ほど前は顧問税理士の先生にもそんな印象があると伝えましたが、言い過ぎではなく、正直とても勉強になり、非常にためになる有意義な時間をすごすことができました。
税理士の先生や調査官の方にもご指導いただきましたが、弊社の経営管理の戦略・発想・注意箇所は問題ないものの『経営管理環境整備』がまだまだ改善の余地ありということが分かりました。
正直環境整備はとても大切ですので、経営最優先課題として至急取り組みます。まずは週ごとに管理業務を明確にし、私が必ず環境整備を目指した管理業務にコミットできる体制を創り上げます。中でも書面管理は経営の最優先課題として、可及的速やかに対応する必要があると感じています。
弊社は財務会計・管理会計の理想形態を意識し、戦略をたて、かなり細かい点に気を配り、更に税務部分に関しては先生にしっかり見ていただいているので問題ないのですが、環境が整備されていないことにより会社としての余計なコストやリスクが発生するのは時間の無駄意外の何モノでもなく、本来設計している管理会計が意味を成さなくなってしまいます。
お越し頂いた調査官の方も、一般的な調査官の方のイメージとは大違いでとても親身に指導頂き、会社として今後を視野に入れたときの管理体制などをとても丁寧にご指導くださいました。正直調査というよりは指導、という形で、将来を視野に入れ大変ためになるお話を頂きました。
弊社は全てオールクリアで、（非常にビジネスセンスのある）優秀な税理士の先生のかなり厳しい指導のもと、社内・社外ともにガラス張り経営をモットーにしておりますので全く心配していなかったのですが、環境をしっかり整備し、書面をしっかり整備しておく必要性を痛感しました。
とかく税務調査というと後ろめたさを感じる方も多いはず。ただ、今回私が体験したことから察するに、やはりしっかりと利益が出ている会社にとって、３〜５年に一回第三者機関に監査をしていただくというのはとても理に適っていると感じます。
利益が出ている会社ということは将来性がある会社ということ。将来性のある会社に経営管理上のスキがあるということは、本来将来性がありレバレッジが効いている価値がゼロになる可能性があるということ。それはどう考えても、国にとっての資産が毀損すると同義です。そこを、税務調査という手法を通じ、管理体制をチェックいただけるということは、国にとって本来必要な企業の将来発生しうるリスクを事前に指摘・発見いただけるということで、将来のリスク（ないし本来不要なリスクコスト）が削れるという観点で、とても有意義と感じています。上場会社と違い未公開企業・オーナー企業はなかなか監査機能が働きません。後者に属する企業は積極的に税務調査を受けていくべきと思います。
何事も、世の中のイメージと現実とは、大きなギャップがあることが多いですね。これを機に、環境整備に早速来週11/30午前より取り組みたいと思います。
以上
2009年11月24日
ユニクロ
最近、ユニクロにとってもはまっています。とにかく暇さえあれば、秋葉原のユニクロに行って数点の買い物をしています。特にプライベート時の私服には、もはやユニクロは欠かせないものとなっています。とくに話題のヒートテック。これは早速先週購入しましたがとてつもなく暖かいです。東レさんとの共同開発商品らしいのですが、デザイン性も良く、着心地も良く、何より暖かくて、冬の最強のインナーとしてふさわしいと思います。これで一枚1,000円（！！！）です。考えられない費用対効果です。
一昔前まで、丁度フリースが流行り始めたころも、ユニクロは安くて質が良かったのですが、特に若い人の間では、『え、それ、もしかしてユニクロ？外でも着ちゃっているの？大丈夫？』的なイメージはとても強かったと思います。デザインも悪くはなかったのですが、形状が『THEユニクロ』という感じで、色違いで同じフリースの人とすれ違うとちょっと恥ずかしくなったりもした記憶があります。週末になるとイトーヨーカドーのチラシと一緒に安そうなチラシが届き、広告のモデルも日本人が多く、やはり『ユニクロ＝安物』というブランドイメージは否めなかったのではないかと思います。
それが最近では、ヒートテック加工のスキニージーンズはじめ、タートルネックなどのちょっとしたセーターなど、インナーだけではなくアウターも、正直、格好よいです。普通にDIESELとかアルマーニとかのジーンズと、デザイン的にはひけをとっていないと感じます。もちろん質は違うのでしょうが、少なくともリーバイスやエドウィンなどのジーンズとはそんなに質もかわらなそうで、多分ユニクロって言わなかったら分からないくらい、そのくらい格好よいのです。それがジーンズが1枚4,000円弱、セーターが結構格好よいものでも1枚3,000円弱、カシミヤとかでも10,000円しないくらいと、他のセレクトショップとは比較にならないくらい、超絶対的且つ圧倒的に考えられないレベルの費用対効果です。もはや神クラスです。
個人的にユニクロの経営戦略には非常に興味があり、私が買い物に行くときには必ず店舗や店員さんの接客など細かく分析しているのですが、凄いのはブランディング（プロモーション）と店員さんの接客能力。秋葉原の店舗などで店内広告を見渡すと、外人のモデルが多く、確か銀座かどこかの店舗ではレジの下に照明付きのウィンドウが組み込まれていて、どこか銀座のウィンドウショッピングストリート的なデザインになっていたりと、とてもブランディングが効いています。また店員さんも、レジが並んでいる時は必ずお待たせして申し訳御座いませんと、とても明るく挨拶をしてくださり非常に気分良く買い物ができます。素晴らしい接客です。
尊敬するユニクロのトップ、柳井先生は数年前から世界市場をみつめ、ZARAやGAPと戦うためにリブランディングをすると豪語されておりましたが、公言どおり、このわずかな短期間で、リブランディングがほぼ完成してしまいました。すさまじいです。柳井先生は天才すぎます。あのフリースを出したり野菜販売など迷走をしていた頃から考えれば、相当にブランド価値が高まったと感じます。
柳井先生の半端ではないところは、ブランディングに恥じない品質のものを低価格で出し続けるというところ。サービス業の経営戦略では、１．ブランディングを行う、２．サービス品質を高める、３．プライシングを上げる、と、どうしてもサービス品質を高めると同時に価格も吊り上げざるを得ないのが一般的ですが、柳井先生は１．ブランディングを行い、２．品質も高めながら、３．信じられないくらい安く商品を提供する、というウルトラCを連発しています。
そして柳井先生が何より頭がいいのは、個人的にはこれがユニクロの経営戦略の要諦だと思っていて、多分先生は計算していらっしゃるのでしょうが、圧倒的なキラー商品を創りだし、ブランディングをかけるという戦略を取ることで、『お客様が勝手に買うものを決めるという状況が創りだされ目的を持って店舗に来るため、決済までのスピードがとても速く（店舗回転率が異常に高い）、店員の人件費がほとんどかからない（買うものが決まっているため、デザイン的な質問はほとんどこず、サイズがあるかないかの質問しかこない）』
といった点だと思います。実際私もユニクロに買い物に行くとき、買うものは大まか決めており、店員さんには買うもののサイズくらいしか聞きません。つまり、ユニクロからすれば店員さんの作業を、最も埋没原価と時間のかかる顧客フォローではなく、レジ会計や洋服のたたみなどといった作業に集中させることができ、無駄な販促経費が一切かかっていない点だと思います。普通の店舗では、『店員さんの人件費＝販促費用+店舗管理費用』というイメージだと思うのですが、ユニクロでは、『店員さんの人件費＝店舗管理費のみ』となっており、では販促費用をどこから出しているかというと、『キラー商品の開発+ブランディング+チラシ』のみでまかなっており、それがこれだけの価格競争力を生み出しているのだと感じます。とてつもない経営シナジーです。
高品質なキラー商品を圧倒的低価格で提供し、一方で安物っぽさを消すブランディングを行う。そうすることで、お客様は特定の商品に対して、明確な購買意欲を持ち店舗に来店する。結果、お客様はデザインがどうのとか似合うかどうかとかそういった細かい質問をいちいち店員さんにすることがなくなるため、店舗の店員さんはレジ会計時のお客様との接客と店舗整備のみに集中することができ、接客品質も上がる。なんという無駄のない経営戦略でしょうか。エクセレント。そしていちユーザーとしても、ユニクロの品質と価格には大満足です^^。これからもユニクロのファンとして、経営戦略を学ばせていただきながら、同時にいろんなものを買い続けます。
以上
一昔前まで、丁度フリースが流行り始めたころも、ユニクロは安くて質が良かったのですが、特に若い人の間では、『え、それ、もしかしてユニクロ？外でも着ちゃっているの？大丈夫？』的なイメージはとても強かったと思います。デザインも悪くはなかったのですが、形状が『THEユニクロ』という感じで、色違いで同じフリースの人とすれ違うとちょっと恥ずかしくなったりもした記憶があります。週末になるとイトーヨーカドーのチラシと一緒に安そうなチラシが届き、広告のモデルも日本人が多く、やはり『ユニクロ＝安物』というブランドイメージは否めなかったのではないかと思います。
それが最近では、ヒートテック加工のスキニージーンズはじめ、タートルネックなどのちょっとしたセーターなど、インナーだけではなくアウターも、正直、格好よいです。普通にDIESELとかアルマーニとかのジーンズと、デザイン的にはひけをとっていないと感じます。もちろん質は違うのでしょうが、少なくともリーバイスやエドウィンなどのジーンズとはそんなに質もかわらなそうで、多分ユニクロって言わなかったら分からないくらい、そのくらい格好よいのです。それがジーンズが1枚4,000円弱、セーターが結構格好よいものでも1枚3,000円弱、カシミヤとかでも10,000円しないくらいと、他のセレクトショップとは比較にならないくらい、超絶対的且つ圧倒的に考えられないレベルの費用対効果です。もはや神クラスです。
個人的にユニクロの経営戦略には非常に興味があり、私が買い物に行くときには必ず店舗や店員さんの接客など細かく分析しているのですが、凄いのはブランディング（プロモーション）と店員さんの接客能力。秋葉原の店舗などで店内広告を見渡すと、外人のモデルが多く、確か銀座かどこかの店舗ではレジの下に照明付きのウィンドウが組み込まれていて、どこか銀座のウィンドウショッピングストリート的なデザインになっていたりと、とてもブランディングが効いています。また店員さんも、レジが並んでいる時は必ずお待たせして申し訳御座いませんと、とても明るく挨拶をしてくださり非常に気分良く買い物ができます。素晴らしい接客です。
尊敬するユニクロのトップ、柳井先生は数年前から世界市場をみつめ、ZARAやGAPと戦うためにリブランディングをすると豪語されておりましたが、公言どおり、このわずかな短期間で、リブランディングがほぼ完成してしまいました。すさまじいです。柳井先生は天才すぎます。あのフリースを出したり野菜販売など迷走をしていた頃から考えれば、相当にブランド価値が高まったと感じます。
柳井先生の半端ではないところは、ブランディングに恥じない品質のものを低価格で出し続けるというところ。サービス業の経営戦略では、１．ブランディングを行う、２．サービス品質を高める、３．プライシングを上げる、と、どうしてもサービス品質を高めると同時に価格も吊り上げざるを得ないのが一般的ですが、柳井先生は１．ブランディングを行い、２．品質も高めながら、３．信じられないくらい安く商品を提供する、というウルトラCを連発しています。
そして柳井先生が何より頭がいいのは、個人的にはこれがユニクロの経営戦略の要諦だと思っていて、多分先生は計算していらっしゃるのでしょうが、圧倒的なキラー商品を創りだし、ブランディングをかけるという戦略を取ることで、『お客様が勝手に買うものを決めるという状況が創りだされ目的を持って店舗に来るため、決済までのスピードがとても速く（店舗回転率が異常に高い）、店員の人件費がほとんどかからない（買うものが決まっているため、デザイン的な質問はほとんどこず、サイズがあるかないかの質問しかこない）』
といった点だと思います。実際私もユニクロに買い物に行くとき、買うものは大まか決めており、店員さんには買うもののサイズくらいしか聞きません。つまり、ユニクロからすれば店員さんの作業を、最も埋没原価と時間のかかる顧客フォローではなく、レジ会計や洋服のたたみなどといった作業に集中させることができ、無駄な販促経費が一切かかっていない点だと思います。普通の店舗では、『店員さんの人件費＝販促費用+店舗管理費用』というイメージだと思うのですが、ユニクロでは、『店員さんの人件費＝店舗管理費のみ』となっており、では販促費用をどこから出しているかというと、『キラー商品の開発+ブランディング+チラシ』のみでまかなっており、それがこれだけの価格競争力を生み出しているのだと感じます。とてつもない経営シナジーです。
高品質なキラー商品を圧倒的低価格で提供し、一方で安物っぽさを消すブランディングを行う。そうすることで、お客様は特定の商品に対して、明確な購買意欲を持ち店舗に来店する。結果、お客様はデザインがどうのとか似合うかどうかとかそういった細かい質問をいちいち店員さんにすることがなくなるため、店舗の店員さんはレジ会計時のお客様との接客と店舗整備のみに集中することができ、接客品質も上がる。なんという無駄のない経営戦略でしょうか。エクセレント。そしていちユーザーとしても、ユニクロの品質と価格には大満足です^^。これからもユニクロのファンとして、経営戦略を学ばせていただきながら、同時にいろんなものを買い続けます。
以上
2009年11月22日
恩蔵会
先日は大学のゼミのOB会に久しぶりに参加しました。一年に一度のOB会なのですが、なかなか日程が合わず私は3年ぶりくらいに参加しましたが、皆あまり変わっておらず懐かしい会でした。日々実業の世界でキッタハッタの仕事をしている私にとっては、とても癒されるひと時でした。思わず3時近くまで懐かしの高田馬場で飲み続けてしまいました。（とはいってもお客様がいらっしゃるので早稲田には良く行くのですが。。。）
私は早稲田大学のマーケティング研究会というゼミに所属しており、恩蔵直人先生というマーケティングの権威の先生の元で直接勉強をさせていただき、とても貴重な知識・経験を得ることができました。恩蔵先生はマーケティングの神様である、フィリップ・コトラー博士の日本版著書をほとんど監訳されており、マーケティングの世界で知らぬともぐりというくらい、有名な方です。電通・博報堂などの経営者やメーカーのお偉いさんとも大変懇意にされており、今は商学部長にもなられたらしいです。
学生時代、本当にゼロの状態（それも社会人マナーとか一般常識ゼロの状態。以前お世話になっていた会社では朝6時半から魚市場に広告を売るため架電するとか、全く意味の分からない営業をしてとても怒られた記憶があります）からビジネスを立上げ、何度か死に掛けましたが、今ビジネスがしっかりと形になっているのは、やはりマーケティングや競争戦略論など、ビジネスで市場を取るための知識やセンスが下地として仕込まれていたからだと感じています。ビジネスを始めた当初はあまり意識していなかったのですが、最近ひしひしと、今の私のロジックとクリティカルシンキングは間違いなくあの時たたきこまれた実学に支えられていると感じています。
STPや4P、SWOT、ブランディングから競争戦略など、本来であれば社会人になった後しばらくしてから学ぶような実学を、とても早いタイミングで勉強させていただく環境を与えてくださった恩蔵先生や学友・先輩にはとても感謝をしています。本当にマーケを学生時代からしっかり勉強しておいて良かったと感じます。
OB会では同期、仲の良い後輩中心に数名でずっと話してましたが、やはり社会人4年目にもなると色々と動いていきそうな感じ。転職したい、独立したいなど、いろんな話を聞きました。ビジネスキャリアについて皆真剣に悩んでいるようでした。真剣になっているのは本当に素晴らしいと思いました。
ゼミの先輩後輩皆は人柄もいいし頭もいいし言うこと無しなのですが、一つだけ気になるのが、皆とても優秀な方だから仕方ないのかもしれないですが、もっともっとファンキーではっちゃけててめっちゃくちゃな人が出てきて欲しいなということ。ビジネスを立ち上げて自己破産しちゃいましたとか、ヨーヨー世界一を目指しますとか、たこやき屋さんやりますとか、1000万円の借金を毎月100万円ペースで返していますみたいな、そんな方が出てきたら本当面白いのにと思います。
マーケティングの究極目的はセリングを不要にすること。セリングを不要にするためには圧倒的な差別性を持たなければならないわけで、逆に言うと圧倒的かつ絶対的な差別性を持つことさえできればマーケットでは100%負けません。究極の差別性を持つ商品さえできれば必ず負けないという前提でビジネスキャリアに置き換えて考えると、差別性を持つ商品とは自身が持つ個性力でしかないはずです。個性力を高めるためには自分自身でリスクを取り続けるしかないのです。リスクを取り続ければ、例えば1,000万円くらいの範囲であれば責任が取れるとなり、そこではじめて個性力が身に付くわけです。個性力とは自らの取れる責任の範囲とも言い換えられると思います。
その意味で、大きな組織に個性力を埋没させてしまうのは、一見安全策のように見えるのですが、個人自らが責任を取ることができないため、個性力にレバレッジがかからず、中長期的に見るとSWOTのT（脅威・リスク）が高すぎてしまいます。そのため、ビジネスキャリアにおいては有効なマーケティング施策とはいえません。自らのビジネスキャリアにおける有効なマーケティング戦略は、しっかりと自身のSTP分析をして自分のポジショニング（メッセージ）を社会にコミットし、自分自身の力でリスクを最大限取りながら、あとはSWOTの中でSでTを潰していくよう戦略を組んでいけば良いのです。
ビジネスキャリアでのマーケティングの究極目的とは、自分自身のセリング（求職活動）を不要にすることです。つまり、圧倒的かつ絶対的な差別性を持つスキルなり知識を自分自身で身に付け、別に無駄なセリング（求職活動）をしなくとも十分に生きていけるようになることがマーケティングのゴールだと思います。
ゼミの仲間はマーケティングを勉強してきているはずなので、こういった空前の不景気といわれる時代において、組織に所属することを前提に戦略を立てるのではなく、個性力をベースとして戦略を立てていって欲しいと思います。わざわざレッドオーシャンの会社組織にしがみつく必要はないと思うので、どんどん暴れまわって欲しいのです。
組織のことや限られた小さい世界でくすぶっている時間は本当にもったいないので、どんどん市場に飛び出して、リスクを取って死に掛けて、そこから這い上がって実力を付けて日本社会をどんどん盛り上げて欲しいと思います。そして数年後は弊社も縁が生まれ一緒に仕事をしていければと強く感じました。
そんな優秀なゼミ仲間の中で唯一ファンキー（というか迷走？）な生き方をしている後輩がいて、久しぶりに会って話を聞いてたらその子が本を書いているらしく、ブログで書いて紹介すると約束したので、一応紹介します笑
タイトルが本人並に大分痛いのですが（冗談ですよｗ）、アマゾンのレビューは評価が高いので意外にいい本なのかもしれません笑 ご興味あるかたは買ってあげてくださいませ
パンチラ見せれば通るわよっ!―テレビ局就活の極意
著者：霜田 明寛
販売元：タイトル
発売日：2009-06
おすすめ度：
クチコミを見る
私は早稲田大学のマーケティング研究会というゼミに所属しており、恩蔵直人先生というマーケティングの権威の先生の元で直接勉強をさせていただき、とても貴重な知識・経験を得ることができました。恩蔵先生はマーケティングの神様である、フィリップ・コトラー博士の日本版著書をほとんど監訳されており、マーケティングの世界で知らぬともぐりというくらい、有名な方です。電通・博報堂などの経営者やメーカーのお偉いさんとも大変懇意にされており、今は商学部長にもなられたらしいです。
学生時代、本当にゼロの状態（それも社会人マナーとか一般常識ゼロの状態。以前お世話になっていた会社では朝6時半から魚市場に広告を売るため架電するとか、全く意味の分からない営業をしてとても怒られた記憶があります）からビジネスを立上げ、何度か死に掛けましたが、今ビジネスがしっかりと形になっているのは、やはりマーケティングや競争戦略論など、ビジネスで市場を取るための知識やセンスが下地として仕込まれていたからだと感じています。ビジネスを始めた当初はあまり意識していなかったのですが、最近ひしひしと、今の私のロジックとクリティカルシンキングは間違いなくあの時たたきこまれた実学に支えられていると感じています。
STPや4P、SWOT、ブランディングから競争戦略など、本来であれば社会人になった後しばらくしてから学ぶような実学を、とても早いタイミングで勉強させていただく環境を与えてくださった恩蔵先生や学友・先輩にはとても感謝をしています。本当にマーケを学生時代からしっかり勉強しておいて良かったと感じます。
OB会では同期、仲の良い後輩中心に数名でずっと話してましたが、やはり社会人4年目にもなると色々と動いていきそうな感じ。転職したい、独立したいなど、いろんな話を聞きました。ビジネスキャリアについて皆真剣に悩んでいるようでした。真剣になっているのは本当に素晴らしいと思いました。
ゼミの先輩後輩皆は人柄もいいし頭もいいし言うこと無しなのですが、一つだけ気になるのが、皆とても優秀な方だから仕方ないのかもしれないですが、もっともっとファンキーではっちゃけててめっちゃくちゃな人が出てきて欲しいなということ。ビジネスを立ち上げて自己破産しちゃいましたとか、ヨーヨー世界一を目指しますとか、たこやき屋さんやりますとか、1000万円の借金を毎月100万円ペースで返していますみたいな、そんな方が出てきたら本当面白いのにと思います。
マーケティングの究極目的はセリングを不要にすること。セリングを不要にするためには圧倒的な差別性を持たなければならないわけで、逆に言うと圧倒的かつ絶対的な差別性を持つことさえできればマーケットでは100%負けません。究極の差別性を持つ商品さえできれば必ず負けないという前提でビジネスキャリアに置き換えて考えると、差別性を持つ商品とは自身が持つ個性力でしかないはずです。個性力を高めるためには自分自身でリスクを取り続けるしかないのです。リスクを取り続ければ、例えば1,000万円くらいの範囲であれば責任が取れるとなり、そこではじめて個性力が身に付くわけです。個性力とは自らの取れる責任の範囲とも言い換えられると思います。
その意味で、大きな組織に個性力を埋没させてしまうのは、一見安全策のように見えるのですが、個人自らが責任を取ることができないため、個性力にレバレッジがかからず、中長期的に見るとSWOTのT（脅威・リスク）が高すぎてしまいます。そのため、ビジネスキャリアにおいては有効なマーケティング施策とはいえません。自らのビジネスキャリアにおける有効なマーケティング戦略は、しっかりと自身のSTP分析をして自分のポジショニング（メッセージ）を社会にコミットし、自分自身の力でリスクを最大限取りながら、あとはSWOTの中でSでTを潰していくよう戦略を組んでいけば良いのです。
ビジネスキャリアでのマーケティングの究極目的とは、自分自身のセリング（求職活動）を不要にすることです。つまり、圧倒的かつ絶対的な差別性を持つスキルなり知識を自分自身で身に付け、別に無駄なセリング（求職活動）をしなくとも十分に生きていけるようになることがマーケティングのゴールだと思います。
ゼミの仲間はマーケティングを勉強してきているはずなので、こういった空前の不景気といわれる時代において、組織に所属することを前提に戦略を立てるのではなく、個性力をベースとして戦略を立てていって欲しいと思います。わざわざレッドオーシャンの会社組織にしがみつく必要はないと思うので、どんどん暴れまわって欲しいのです。
組織のことや限られた小さい世界でくすぶっている時間は本当にもったいないので、どんどん市場に飛び出して、リスクを取って死に掛けて、そこから這い上がって実力を付けて日本社会をどんどん盛り上げて欲しいと思います。そして数年後は弊社も縁が生まれ一緒に仕事をしていければと強く感じました。
そんな優秀なゼミ仲間の中で唯一ファンキー（というか迷走？）な生き方をしている後輩がいて、久しぶりに会って話を聞いてたらその子が本を書いているらしく、ブログで書いて紹介すると約束したので、一応紹介します笑
タイトルが本人並に大分痛いのですが（冗談ですよｗ）、アマゾンのレビューは評価が高いので意外にいい本なのかもしれません笑 ご興味あるかたは買ってあげてくださいませ
パンチラ見せれば通るわよっ!―テレビ局就活の極意著者：霜田 明寛
販売元：タイトル
発売日：2009-06
おすすめ度：
クチコミを見る
2009年11月17日
江副浩正さん
『リクルート事件・江副浩正の真実』という本を読んでいます。まだ途中までしか読んでいませんが、ゲーム以外で睡眠時間が削られるのは久々です。食い入るように読んでいます。これはすごいですね。というか、日本の検察って本当に恐ろしいですね。特に東京地検特捜部はやろうと思えば何でも立件できてしまいますからね。なんかナチみたいです。まぁもともと日本は公共制度や税制全てみても、半社会主義みたいなもんですが。国の方針に不都合なことはもみけせてしまうわけですが、にしても、この本は衝撃的なことばかり書かれておりショックを受けます。
リクルートさんは最近は交流の機会が減っていますが、私自身創業時より公私ともにお世話になっており、大学の同期もたくさん入社しているためとても縁深いのですが、その独特の社風・アントレプレナーシップは素晴らしいと感じております。ですので社内の雰囲気などはよくしっているのですが、出来てまだ５０年ほどとはとても思えないです。あれだけの会社もスタートはベンチャーだったというのがすごい。それだけの会社を創った江副さんは半端じゃないです。
江副さんは、松下幸之助さん、本田宗一郎さんの次世代でおそらく唯一といっていいくらい、起業家として社会に大規模な雇用とイノベーションを創出した偉大な方だと思います。※リクルート出身経営者の活躍も全て含めて考えればさらに。
江副さんの次の世代で偉大な経営者となると、一気に孫正義さん、柳井正さん、重田康光さん、澤田秀雄さんという世代（４５歳〜５５歳）になるので、江副さん世代では唯一のアントレプレナーなわけですね。つまり、現在６０歳〜７５歳くらいのアントレプレナーの中でも秀逸・圧倒的独走の経営者であるわけです。それも学生起業家というキャリアからスタートしてです。キャリアゼロからのスタートです。はっきり言ってすごすぎます。
そういう意味で、個人的に江副さんは心底リスペクトしているのですが、これだけシャープな方でも、目立つと（目立ったのだけが理由でしょうか。私は支援している政治家の政敵に刺された気がしますが。運が悪かったという印象が強いです。）一気にメディアからたたかれてしまう。
wikipediaによると、江副さんは今もまだリクルート事件については口を固く閉ざしているようです。本当にこれだけ優秀な方を、２０年近く３２１回も公判に出廷し続けるという無為な時間を過ごさせてしまったということは、国として心から反省するべきだと思いますが、すぎてしまったことは仕方がないのかもしれません。
しかしそれでも、江副さんがいなくなった後も、１兆円以上の借金を返せるリクルート社のDNAには感銘を受けます。本当にすごいですね。江副さんはそれだけ、規格外の偉大な経営者なのだと思います。
自分なんて江副さんクラスと比較すると勉強が１億倍くらい足りないです。この本を読めば読むほどモチベーションが高まります。本気で死ぬほど勉強しなければ。。。。いやしかし本当がんばろう。
江副さんのような偉大な方が起業家という新しいキャリアを創ってくださったことに感謝し、少しでも世代を超えた恩返しができるように、日々精進しなければなりません。『自ら機会を創り出し、機会によって自らを変え』ねばなりません。何にせよ、衝撃的ですがとてもおすすめな本ですので、是非ご覧下さいませ。
リクルート事件・江副浩正の真実
著者：江副浩正
販売元：中央公論新社
発売日：2009-10-23
おすすめ度：
クチコミを見る
リクルートさんは最近は交流の機会が減っていますが、私自身創業時より公私ともにお世話になっており、大学の同期もたくさん入社しているためとても縁深いのですが、その独特の社風・アントレプレナーシップは素晴らしいと感じております。ですので社内の雰囲気などはよくしっているのですが、出来てまだ５０年ほどとはとても思えないです。あれだけの会社もスタートはベンチャーだったというのがすごい。それだけの会社を創った江副さんは半端じゃないです。
江副さんは、松下幸之助さん、本田宗一郎さんの次世代でおそらく唯一といっていいくらい、起業家として社会に大規模な雇用とイノベーションを創出した偉大な方だと思います。※リクルート出身経営者の活躍も全て含めて考えればさらに。
江副さんの次の世代で偉大な経営者となると、一気に孫正義さん、柳井正さん、重田康光さん、澤田秀雄さんという世代（４５歳〜５５歳）になるので、江副さん世代では唯一のアントレプレナーなわけですね。つまり、現在６０歳〜７５歳くらいのアントレプレナーの中でも秀逸・圧倒的独走の経営者であるわけです。それも学生起業家というキャリアからスタートしてです。キャリアゼロからのスタートです。はっきり言ってすごすぎます。
そういう意味で、個人的に江副さんは心底リスペクトしているのですが、これだけシャープな方でも、目立つと（目立ったのだけが理由でしょうか。私は支援している政治家の政敵に刺された気がしますが。運が悪かったという印象が強いです。）一気にメディアからたたかれてしまう。
wikipediaによると、江副さんは今もまだリクルート事件については口を固く閉ざしているようです。本当にこれだけ優秀な方を、２０年近く３２１回も公判に出廷し続けるという無為な時間を過ごさせてしまったということは、国として心から反省するべきだと思いますが、すぎてしまったことは仕方がないのかもしれません。
しかしそれでも、江副さんがいなくなった後も、１兆円以上の借金を返せるリクルート社のDNAには感銘を受けます。本当にすごいですね。江副さんはそれだけ、規格外の偉大な経営者なのだと思います。
自分なんて江副さんクラスと比較すると勉強が１億倍くらい足りないです。この本を読めば読むほどモチベーションが高まります。本気で死ぬほど勉強しなければ。。。。いやしかし本当がんばろう。
江副さんのような偉大な方が起業家という新しいキャリアを創ってくださったことに感謝し、少しでも世代を超えた恩返しができるように、日々精進しなければなりません。『自ら機会を創り出し、機会によって自らを変え』ねばなりません。何にせよ、衝撃的ですがとてもおすすめな本ですので、是非ご覧下さいませ。
リクルート事件・江副浩正の真実著者：江副浩正
販売元：中央公論新社
発売日：2009-10-23
おすすめ度：
クチコミを見る
2009年11月11日
スピード
社内・社外問わず、最近痛感するのはスピード感が合わないことって結構ストレスだということ。
お客様に対してのコミットや社内での約束事は、私としては5分以内くらいの超スピードで対策を行いたいわけですが、大体みなスピードが遅い。。。先ほども弊社お客様でもあるオーナー様より直接私に連絡を頂き、現場の動きについて嘆いておられましたが。。。
時間かけて考えるのと、過去の経験と照らし合わせて直感で判断するのは、結論の精度は大して変わらないはず。私の感覚では前者が100点だとしたら後者は悪くても85点程度。むしろ直感の方が当ることもありますので、多少未完成でも光速に対応することの方が大切だと思います。多少結論が甘かったとしても、その後でPDCAスピードを最速にすれば帳尻が合うわけですから。『5分で100点』より『5秒で85点』です。そうすればトータルで見たときに、85点×12（=1分）×5分で5,100点です。トータルスコアで見れば光速対応の方が点数が高いわけです。そのため悩んだり考えている暇があったら、時間がもったいないので、すぐに判断を下すべきです。
昔私がお世話になっていたボスが、『仕事をしていて最もストレスフルなことは、人生のスピード感が合わない人と一緒にいること』とおっしゃってましたが、今その真意を痛感します。時間を大切にしない環境は本当につらいです。。。プロとして1時間当たり生産性をコミットしている立場としては、成果が出せない時間は何よりも苦痛です。なので、お客様のフォローは誰よりも速くやって欲しいし、社内の約束事も誰よりも速く対応して欲しい。個人的には10時間以内にメール返信ができなかったらもうアウトです。万が一遅れることがあったら必ず一本お詫びのコメントを入れるべきだと思います。
大体売れる営業マンと売れない営業マンもこのスピードで変わってきます。即フォロー、即お礼と、次の一手が早ければ早いだけ成果につながるケースが多いのです。お客様に『検討します』といわれたときにも、いつ結果を聞けるかを詰めきれるかどうかも結局はスピードの意識なのです。あいまいな表現を逃さない。人生の大切な時間を投資したら、必ずリターンを取り返さなければならないのです。曖昧な商談は人生においてあってはならないのです。そのため、その商談がイキなのかネタなのかをスピードで決断を下す必要があるわけです。イキであれば追う必要があるし、ネタであれば商談の反省をしてすぐ次に生かすという必要があります。その意識があればその場で商談を詰めきれるはずなのです。
そういう意味では私もまだまだ対応が遅すぎます。情報処理能力を高める必要を感じております。今は大体一日5〜7件の面談、20本弱の電話、500件/日のメール処理しか出来ていませんが、はやく10倍程度の5,000件/日のメール処理、100本弱の電話/日が出来るスペックになります。
即判断即行動は本当に大切です。自戒の念も込めて、社内にスピードの意識を徹底浸透いたします。お客様やパートナー様で、万が一弊社からのレスポンスが悪いとお感じになられることがございましたら、どんなことでも、何時でも（夜中でも）、是非直接私の携帯にまでお電話下さいませm(__)m 光速で対応させて頂きます。
以上
お客様に対してのコミットや社内での約束事は、私としては5分以内くらいの超スピードで対策を行いたいわけですが、大体みなスピードが遅い。。。先ほども弊社お客様でもあるオーナー様より直接私に連絡を頂き、現場の動きについて嘆いておられましたが。。。
時間かけて考えるのと、過去の経験と照らし合わせて直感で判断するのは、結論の精度は大して変わらないはず。私の感覚では前者が100点だとしたら後者は悪くても85点程度。むしろ直感の方が当ることもありますので、多少未完成でも光速に対応することの方が大切だと思います。多少結論が甘かったとしても、その後でPDCAスピードを最速にすれば帳尻が合うわけですから。『5分で100点』より『5秒で85点』です。そうすればトータルで見たときに、85点×12（=1分）×5分で5,100点です。トータルスコアで見れば光速対応の方が点数が高いわけです。そのため悩んだり考えている暇があったら、時間がもったいないので、すぐに判断を下すべきです。
昔私がお世話になっていたボスが、『仕事をしていて最もストレスフルなことは、人生のスピード感が合わない人と一緒にいること』とおっしゃってましたが、今その真意を痛感します。時間を大切にしない環境は本当につらいです。。。プロとして1時間当たり生産性をコミットしている立場としては、成果が出せない時間は何よりも苦痛です。なので、お客様のフォローは誰よりも速くやって欲しいし、社内の約束事も誰よりも速く対応して欲しい。個人的には10時間以内にメール返信ができなかったらもうアウトです。万が一遅れることがあったら必ず一本お詫びのコメントを入れるべきだと思います。
大体売れる営業マンと売れない営業マンもこのスピードで変わってきます。即フォロー、即お礼と、次の一手が早ければ早いだけ成果につながるケースが多いのです。お客様に『検討します』といわれたときにも、いつ結果を聞けるかを詰めきれるかどうかも結局はスピードの意識なのです。あいまいな表現を逃さない。人生の大切な時間を投資したら、必ずリターンを取り返さなければならないのです。曖昧な商談は人生においてあってはならないのです。そのため、その商談がイキなのかネタなのかをスピードで決断を下す必要があるわけです。イキであれば追う必要があるし、ネタであれば商談の反省をしてすぐ次に生かすという必要があります。その意識があればその場で商談を詰めきれるはずなのです。
そういう意味では私もまだまだ対応が遅すぎます。情報処理能力を高める必要を感じております。今は大体一日5〜7件の面談、20本弱の電話、500件/日のメール処理しか出来ていませんが、はやく10倍程度の5,000件/日のメール処理、100本弱の電話/日が出来るスペックになります。
即判断即行動は本当に大切です。自戒の念も込めて、社内にスピードの意識を徹底浸透いたします。お客様やパートナー様で、万が一弊社からのレスポンスが悪いとお感じになられることがございましたら、どんなことでも、何時でも（夜中でも）、是非直接私の携帯にまでお電話下さいませm(__)m 光速で対応させて頂きます。
以上
2009年10月28日
本郷３丁目新営業所
11月9日より、正式にコールセンター新設が決まりました。
場所は丸の内線本郷３丁目駅より徒歩６〜７分のビル９Ｆで、東大医学部を見下ろせるとても眺めの良い場所です。※写真はあいにくの天気でしたが・・・
今回の開設に伴うオペレーションが上手くまわれば、以後は3ヶ月に一度くらいのペースで営業所を新設していきたいと考えております。
社内の財務数値、管理会計の体制をある程度ＦＩＸできたので、掛け算公式が成り立ちつつあります。要するに月次の販促費、人件費、外注費にいくらまで使えるのか、売上げと原価のバランスがどのラインに達すると危険なのか、間接経費として、各部署にいくらアロケーションすれば事業規模として適正なのか、といったルールがＦＩＸしつつあります。自社ながら見てて面白いと思うのは、なぜかバックオフィスが単体で黒字化しつつある点です。コストセンターを前面撤廃し、あらゆる部署に収益機会を創ったことで、財務体質は相当に筋肉質になりつつあります。このバックオフィスの収益化はアウトソーシング会社ならではの特徴だと思います。何事も工夫がとても大切です。
ただ今後５年を見据え、グループ企業を随時創っていくことを考えていくと、グループ企業の単体の会計を見たときにどこまでの赤字を吸収するべきなのか、つまり、子会社の会計を単体で見たときに、どの位の期間を投資期間と考えるかが重要であると感じます。単純に本体の会計ルールをそのまま別業態に適応が出来ないでしょうし、当然新規事業を開発したら早くとも1年はそんなに利益でないでしょうし、そのところをどうするかが課題であるように感じます。
ホールディングカンパニーの経営で難しいところはグループ管理会計なんですよね。。。。本体が真っ黒でもそれをかき消す赤字を子会社が創ると吸収しなければならなくなりますので、全体の資本関係をしっかりと練り直す必要がありそうです。これは残された大きな課題であるように感じます。ただ、まずは３年で本体をしっかりと強くし、市場の絶対的リーダーシップを取ることが最優先ですので、この課題はゆくゆく解を見出します。
結局、経営の要諦は『お客様に感動していただけるか』であります。言い換えれば、『お客様に感動していただくための事業を運営する』ために必要となる管理会計、組織人事とマーケティングの構築こそが経営の要諦であります。まだまだ改善点はありますが、今回のコールセンターの開設で、お客様のご期待する品質管理をしっかりと担保したうえで、想定財務比率が正しければほぼ勝ちです。どう転ぶかが、とても楽しみであります。
場所は丸の内線本郷３丁目駅より徒歩６〜７分のビル９Ｆで、東大医学部を見下ろせるとても眺めの良い場所です。※写真はあいにくの天気でしたが・・・
今回の開設に伴うオペレーションが上手くまわれば、以後は3ヶ月に一度くらいのペースで営業所を新設していきたいと考えております。
社内の財務数値、管理会計の体制をある程度ＦＩＸできたので、掛け算公式が成り立ちつつあります。要するに月次の販促費、人件費、外注費にいくらまで使えるのか、売上げと原価のバランスがどのラインに達すると危険なのか、間接経費として、各部署にいくらアロケーションすれば事業規模として適正なのか、といったルールがＦＩＸしつつあります。自社ながら見てて面白いと思うのは、なぜかバックオフィスが単体で黒字化しつつある点です。コストセンターを前面撤廃し、あらゆる部署に収益機会を創ったことで、財務体質は相当に筋肉質になりつつあります。このバックオフィスの収益化はアウトソーシング会社ならではの特徴だと思います。何事も工夫がとても大切です。
ただ今後５年を見据え、グループ企業を随時創っていくことを考えていくと、グループ企業の単体の会計を見たときにどこまでの赤字を吸収するべきなのか、つまり、子会社の会計を単体で見たときに、どの位の期間を投資期間と考えるかが重要であると感じます。単純に本体の会計ルールをそのまま別業態に適応が出来ないでしょうし、当然新規事業を開発したら早くとも1年はそんなに利益でないでしょうし、そのところをどうするかが課題であるように感じます。
ホールディングカンパニーの経営で難しいところはグループ管理会計なんですよね。。。。本体が真っ黒でもそれをかき消す赤字を子会社が創ると吸収しなければならなくなりますので、全体の資本関係をしっかりと練り直す必要がありそうです。これは残された大きな課題であるように感じます。ただ、まずは３年で本体をしっかりと強くし、市場の絶対的リーダーシップを取ることが最優先ですので、この課題はゆくゆく解を見出します。
結局、経営の要諦は『お客様に感動していただけるか』であります。言い換えれば、『お客様に感動していただくための事業を運営する』ために必要となる管理会計、組織人事とマーケティングの構築こそが経営の要諦であります。まだまだ改善点はありますが、今回のコールセンターの開設で、お客様のご期待する品質管理をしっかりと担保したうえで、想定財務比率が正しければほぼ勝ちです。どう転ぶかが、とても楽しみであります。
2009年10月24日
社長力
これは久しぶりに良書。
普通、コンサルタントの本は浮世離れしているものが多いのですが、社長本関連で久しぶりに超良書に出会いました。
原点に帰るということは本当に大切。お客様に対してのコミットメントが会社の運命を決めますね。
どんな時代もサバイバルする会社の「社長力」養成講座 (ディスカヴァー携書)
著者：小宮 一慶
販売元：ディスカヴァー・トゥエンティワン
発売日：2009-03-15
おすすめ度：
クチコミを見る
普通、コンサルタントの本は浮世離れしているものが多いのですが、社長本関連で久しぶりに超良書に出会いました。
原点に帰るということは本当に大切。お客様に対してのコミットメントが会社の運命を決めますね。
どんな時代もサバイバルする会社の「社長力」養成講座 (ディスカヴァー携書)著者：小宮 一慶
販売元：ディスカヴァー・トゥエンティワン
発売日：2009-03-15
おすすめ度：
クチコミを見る
2009年10月22日
斬新
狙ったのかは分かりませんが、こういうプロモーションは斬新。量勝負の世界から質勝負の世界になって、何が正しく、何が不正解かますます分かりにくくなってきているマーケティングの世界において、ゲリラプロモーション戦略はやはり強烈。ニュースバリューばりばりあります。
イトーヨーカドー価格誤表記で祭り！ 2352円を98円で販売！
あとこれも面白い。
無料おかきカフェの播磨屋 東京店 地図とアクセス
先日霞ヶ関に行ったときに実際の店舗も見ましたが、凄い人のいり。思わず写真も取ってしまいました。
どこのビジネスモデルを研究してもそうですが、儲かっているビジネスって、本業と思われるビジネスの裏に凄い仕掛けがあって、そこがコアコンピタンスだったりする。こういうビジネスは大好き。５年くらい前に、とある財閥商社でインターンしてたときも、無料のコンビニを創ってそこで購買者情報と購買商品を紐つけて購買者の健康状態を特定し、携帯経由でヘルスコンテンツを提供し、無料分の投資を一気に回収する健康ビジネス立上げみたいなビジネスモデルをプレゼンしたけど、あのモデルは今考えても結構良い線いく気がします。コンビニだとスペースの問題もあるのでBEP超えるまでがしんどそうですが、マッサージとか小さなカフェなら、無料で引っ張って別の仕組みでマネタライズすれば簡単にビジネスになりそう。
いずれにしても、こういうゲリラ戦略は大好きなので非常に面白いですね。
イトーヨーカドー価格誤表記で祭り！ 2352円を98円で販売！
あとこれも面白い。
無料おかきカフェの播磨屋 東京店 地図とアクセス
先日霞ヶ関に行ったときに実際の店舗も見ましたが、凄い人のいり。思わず写真も取ってしまいました。
どこのビジネスモデルを研究してもそうですが、儲かっているビジネスって、本業と思われるビジネスの裏に凄い仕掛けがあって、そこがコアコンピタンスだったりする。こういうビジネスは大好き。５年くらい前に、とある財閥商社でインターンしてたときも、無料のコンビニを創ってそこで購買者情報と購買商品を紐つけて購買者の健康状態を特定し、携帯経由でヘルスコンテンツを提供し、無料分の投資を一気に回収する健康ビジネス立上げみたいなビジネスモデルをプレゼンしたけど、あのモデルは今考えても結構良い線いく気がします。コンビニだとスペースの問題もあるのでBEP超えるまでがしんどそうですが、マッサージとか小さなカフェなら、無料で引っ張って別の仕組みでマネタライズすれば簡単にビジネスになりそう。
いずれにしても、こういうゲリラ戦略は大好きなので非常に面白いですね。
2009年10月21日
組織改変
まだ正式な日取りは確定していないのですが、来月の初旬には、本郷3丁目の某所に第二弾のコールセンターを開設予定となっております。
第一弾設立を実験的に行い、3ヶ月で単体黒転し、幸いにもスピーディーに軌道に乗ったため、来月からはかなり本格的なコールセンター設営に向け大型の組織改変を行っていきます。
これまでは総勢30名体制のマネジメントで機能しておりましたが、新たなコールセンター開設に伴い一気に増員準備を行っております。予定では2ヶ月で20名増員を致します。既に5名が新メンバーとしてアサイン予定です。
したがって来月以降は50名体制のマネジメントが機能するよう、新たな人事施策を打っていかねばなりません。組織が拡大すればルールも機能も全く様相が変わります。
等級・職階の見直し、評価制度の見直し、昇格基準の見直し、責任・役割分担の徹底と、弊社組織はメスを入れるところはたくさんあります。やること盛りだくさんです。私の仕事は組織マネジメントの研究だけやってても足りないくらいです。最近は経営労働に時間を割くことも大分できるようになってきました。
組織マネジメントのキーワードは『数字の３』です。組織は３種類の役割分担が最も有効機能します。逆に３名以上の組織が生まれると派閥や風土が、組織ごとに自動既成されていきます。３つの機能を上手く使い分け、ラフでファンな風土に、適度な緊張感と、高いコミットメントを混在させた社風を引き続き創り続けます。
まだまだ早く。もっと早く。誰よりも早く。
誰よりもスピーディーに事業を拡大し、宇宙一お客様に成果が出せる企業を維持します。大分市場が見えてきましたので、このマーケットは３年でケリをつけ、５年で総食いします。そして早く次のステージで戦います。そのためにも、何よりお客様への成果。成果。成果。
スピードと成果を両立させる、『３』をキーワードにした大型の組織改変を確実に成功させます。これからもご指導ご鞭撻のほど宜しくお願い致しますm(__)m
以上
第一弾設立を実験的に行い、3ヶ月で単体黒転し、幸いにもスピーディーに軌道に乗ったため、来月からはかなり本格的なコールセンター設営に向け大型の組織改変を行っていきます。
これまでは総勢30名体制のマネジメントで機能しておりましたが、新たなコールセンター開設に伴い一気に増員準備を行っております。予定では2ヶ月で20名増員を致します。既に5名が新メンバーとしてアサイン予定です。
したがって来月以降は50名体制のマネジメントが機能するよう、新たな人事施策を打っていかねばなりません。組織が拡大すればルールも機能も全く様相が変わります。
等級・職階の見直し、評価制度の見直し、昇格基準の見直し、責任・役割分担の徹底と、弊社組織はメスを入れるところはたくさんあります。やること盛りだくさんです。私の仕事は組織マネジメントの研究だけやってても足りないくらいです。最近は経営労働に時間を割くことも大分できるようになってきました。
組織マネジメントのキーワードは『数字の３』です。組織は３種類の役割分担が最も有効機能します。逆に３名以上の組織が生まれると派閥や風土が、組織ごとに自動既成されていきます。３つの機能を上手く使い分け、ラフでファンな風土に、適度な緊張感と、高いコミットメントを混在させた社風を引き続き創り続けます。
まだまだ早く。もっと早く。誰よりも早く。
誰よりもスピーディーに事業を拡大し、宇宙一お客様に成果が出せる企業を維持します。大分市場が見えてきましたので、このマーケットは３年でケリをつけ、５年で総食いします。そして早く次のステージで戦います。そのためにも、何よりお客様への成果。成果。成果。
スピードと成果を両立させる、『３』をキーワードにした大型の組織改変を確実に成功させます。これからもご指導ご鞭撻のほど宜しくお願い致しますm(__)m
以上
2009年09月26日
懇親会
6月のアズ祭りボンバイエから3ヶ月もたってしまい、コールセンターと本社のスタッフ間での交流も少なくなってきたことから、懇親会を行いました^^
本社で力をつけコールセンターに行ってしまうと、私をはじめ本社勤務のスタッフとなかなか交流の場をもてないので、久しぶりに良い場となりました。また来月には新しいコールセンターを創りますので、定期的にこういった交流の場は必要だと感じました。古株がなぜか全員これなかったのが気になりましたがｗｗ
しかし改めて、よくもまぁこんな濃い面子が集まったと感心しました。先日は古株がいなかったので、社員を除くと実際入社して半年〜8ヶ月くらいのスタッフがほとんどだったのですが、短期間で入ってきた10数名が皆濃い。ホントに。そしてアズシェフ志村氏の料理がプロ級です。彼がmixiをたどってなぜアズに来たのか、、、完全にキャリア選択を間違っていますｗｗｗ というくらい、おいしい料理でした。改めてうちのスタッフの様々なセンスを見ました。コールスタッフ初の事業家も、どうやら年末には誕生しそうな予感ですので、これからが本当に楽しみです。加藤氏、ちゃんとプレゼンしてねｗ。
また、小生に素敵なギフトを頂きました。皆さん、本当にありがとう御座います。大切に使わせていただきます。
今後は、単なる懇親会を行うというだけでなく、彼らの個性を表現できる場をプロデュースし、お客様と直接交流できる場にしていこうと思っています。個性エキスポみたいな、そんな企画を創っていければと考えています。お笑いや演劇、演奏や料理など、いろんな表現をしていければと考えています。
早速来月くらいからテスト的にお客様をお招きし、お客様とアズスタッフの交流の場を創ると同時に、お客様同士が交流できる場も創っていければと思います。少数での開催で密度の濃い交流ができるように、定期的に行っていきたいと考えています。
本社で力をつけコールセンターに行ってしまうと、私をはじめ本社勤務のスタッフとなかなか交流の場をもてないので、久しぶりに良い場となりました。また来月には新しいコールセンターを創りますので、定期的にこういった交流の場は必要だと感じました。古株がなぜか全員これなかったのが気になりましたがｗｗ
しかし改めて、よくもまぁこんな濃い面子が集まったと感心しました。先日は古株がいなかったので、社員を除くと実際入社して半年〜8ヶ月くらいのスタッフがほとんどだったのですが、短期間で入ってきた10数名が皆濃い。ホントに。そしてアズシェフ志村氏の料理がプロ級です。彼がmixiをたどってなぜアズに来たのか、、、完全にキャリア選択を間違っていますｗｗｗ というくらい、おいしい料理でした。改めてうちのスタッフの様々なセンスを見ました。コールスタッフ初の事業家も、どうやら年末には誕生しそうな予感ですので、これからが本当に楽しみです。加藤氏、ちゃんとプレゼンしてねｗ。
また、小生に素敵なギフトを頂きました。皆さん、本当にありがとう御座います。大切に使わせていただきます。
今後は、単なる懇親会を行うというだけでなく、彼らの個性を表現できる場をプロデュースし、お客様と直接交流できる場にしていこうと思っています。個性エキスポみたいな、そんな企画を創っていければと考えています。お笑いや演劇、演奏や料理など、いろんな表現をしていければと考えています。
早速来月くらいからテスト的にお客様をお招きし、お客様とアズスタッフの交流の場を創ると同時に、お客様同士が交流できる場も創っていければと思います。少数での開催で密度の濃い交流ができるように、定期的に行っていきたいと考えています。
