お客様起点のSCMはできていますか（３） SCMのリーダーと参謀

受注生産方式の場合にはお客様が発注されてから手元に届くまでが「発注リードタイム」ということになります。

たとえばオーダーメイドのスーツを発注した場合、それが手元に届くのが３日なのか、一週間なのかがお客様が気にするリードタイムだということになります。

どうしてもそのスーツが必要となる日に合わせて発注するでしょうから、それに間に合わないところには発注しないことになります。

ゴールデンウイークに家族旅行に出かけるために新車を購入する場合も同様です。そのタイミングまでに登録を含めて供給側で済ませられなければ受注にはつながりません。

供給側はものづくりのためのリードタイム短縮が求められます。と同時に調達リードタイムを短縮することも必要になります。

生地を調達し、ボタンを調達し、それを生産工程へと供給できなければスーツの仕立てはできません。お客様から注文がありそうな製品につかう材料をすべて保有できるのであれば問題ありませんが、それでは材料在庫がかなりの量となってしまい、現実的ではないかもしれません。

タイムリーに調達することもサプライチェーンマネジメントの重要ファクターになります。そのためには協力会社を育てるというプロセスが必要となるでしょう。

では誰がサプライチェーンをリードするのがふさわしいでしょうか。やはり一番はその製品をお客様に直接供給する立場の会社であると言えるでしょう。

通販会社やスーツの小売店、自動車販売会社など、お客様と直接やり取りできるところということになるでしょう。

ここで全体を見渡せる立場にある物流が噛みこんでいきたいものです。サプライチェーン全体のリーダーは最終ユーザーとやりとりする会社ですが、サプライチェーン上のさまざまな情報を入手できる物流はその参謀役になり得るはずです。

売れ筋商品や在庫の状況、メーカーの生産状況などを把握できる立場にある物流がぜひサプライチェーンの効率化と販売向上に寄与していきたいものです。


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お客様起点のSCMはできていますか（２） 販売予測と在庫量

お客様の立場から言えばサプライチェーンマネジメントの最優先課題は「リードタイム」にあると考えられます。お客様は購入したらすぐ欲しいと考えますよね。

たとえば通信販売では翌日発送は当たり前、即日発送も増えてきています。これは買ったらすぐに手元に届いて欲しいというお客様のニーズがあるから出てきたサービスだと思います。

一方でそれほど急がないのであれば、２〜３日後に届けばよいと考えます。

そして小売店で欠品があれば取り寄せてもらうこともあるでしょう。しかし「お客様は今欲しい」ので、欠品している商品ではない別の商品を買うことになるでしょう。

お客様がこういった考え方を持っていることを考慮すると、供給側は「すぐに提供すること」と「在庫を切らさないこと」を考えなければなりません。

ここで課題になるのが「コスト」です。即日配送となれば配送にかかるコストは増加傾向にあるでしょう。適正在庫を持つためのコストも発生します。

これは会社経営に大きなインパクトを与えますので、いかにこの発生コストを抑えるか、といった取り組みが必要になります。

物流コストを下げる努力と同時に市場分析を行って「需要のある在庫を持つ」ということが求められます。なぜなら「売れない在庫」を持つことでコストをかけている会社が非常に多いからです。

この「売れない在庫」への感性は研ぎ澄ます必要がありそうです。在庫があることで容器やスペース、横持ち工数や管理業務が必要になります。

さらに結局長期在庫となって最終廃棄となる可能性があるのです。この廃棄ロスがどれほど会社の収益を圧迫しているかは認識しなければなりませんね。

営業予測は簡単ではありません。しかし過去の売れ筋データや他社の販売動向など、ありとあらゆるデータを駆使して売れ筋商品とその販売数、在庫量を予測していくのが営業のプロではないでしょうか。

こういった販売予測がしっかりしていないと闇夜に鉄砲を打つようなものです。相変わらず売れない在庫を保有することになってしまうのです。

次回に続きます。


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お客様起点のSCMはできていますか 在庫の持ち方とものの作り方

物流業はサプライチェーン全体を見渡せる立場にありますから、意識するとしないとに関わらずサプライチェーンマネジメントの一端を担っているのだと思います。

サプライチェーンの終点は最終カスタマーになります。そこでサプライチェーンの組み立ては当然のことながら最終カスタマーから出発し、上流へ上流へとさかのぼっていくことになります。

一方でサプライチェーンと言いつつもお客様と十分に連携できていない場合があります。自社の最終製品在庫が終点となっているのです。

在庫を持って販売していく業界がこういった方式を取っている可能性があります。これがサプライチェーンではないかと言えばそれは違います。

範囲が最終顧客に結びついていないだけであり、自社内ではサプライチェーンを形成していることになります。

しかし顧客に結びついていないと、在庫をどれくらい保有するべきかがわからなくなります。いわゆる需要予測がしっかりしていないために余剰在庫が発生したり欠品が発生したりするのです。

これでは会社経営に悪影響を与えかねません。やはりあくまでもお客様起点とすることがサプライチェーンマネジメントの肝であるということがわかるのです。

理想を言えばお客様が買って下さった分だけ作るということになるでしょう。また別の見方をすればお客様から発注が合った分だけ作るということになります。

日用品などのコモディティの場合は前者のやり方、高額商品であれば後者のやり方になるのが一般的ではないでしょうか。

もちろん、その逆があっても良いのですが、特に日用品は小売店に買いに行ってその場で持ち帰りますので、一定の在庫は必要です。

高額商品を在庫補充方式にすることはお客様に対するリードタイム上は有利ですが、在庫金額が大きくなりがちです。

自社の商品の特性でどちらの方式がより有利なのか判断が必要でしょう。

次回に続きます。


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新たな発想で仕事を広げる・仕事を変える（３） 業界の垣根を越えて

物流はサプライチェーン全体を見渡せる立場にあります。少なくともものを動かすところ、ものを保管するところ（在庫管理を含む）では実物を目の当たりにしていますので特に実態を把握できる状況にあります。

ものづくりの領域につきましても工場内物流を実施していればその状況をまるまる把握できると思います。

そのため物流業はサプライチェーンを管理するに当たりうってつけの業種だと思っています。

現在はどちらかというとサプライチェーンをリードしているのはメーカーではないでしょうか。そのため、メーカーが自社製品のサプライチェーン効率化を主導していると思われます。

ここにどれだけ物流会社が入り込むかが課題であると考えられます。しかしこのような話題になると決まって物流はものを動かすことが仕事であり、サプライチェーンマネジメントなどとんでもない、と言い出す人がいます。

たしかに現状のまま取り組もうとすると知識不足で対応は困難かもしれません。しかし今からは仕事の領域を広げてより儲けていかなければならないのです。

ごく一部の意識の高い会社だけがここに気づき、一生懸命に勉強して新たな領域に足を踏み出そうとしているのです。

これからは業界の垣根も低くなることがあるのではないかと思います。つまり従来物流はアウトソースするという思想であったメーカーが自ら物流を行ってみたり、物流会社が簡単なものづくりを行ったりすることが一般的になるのではないかと思うのです。

法的な規制があるのなら難しいかもしれませんが、それが無いのであればこういった業界間の乗り入れはあっても良いのではないでしょうか。

仕事の領域の拡大のためには第一に柔軟な発想を行っていくことです。今までの常識は自身の単なる思い込みくらいにとらえてはいかがでしょうか。

今後の生き残りのため、更なる発展のためにはある程度突拍子もない思考も必要ではないでしょうか。


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新たな発想で仕事を広げる・仕事を変える（２） ピッキング作業のやり方は

皆さんは「ピッキング作業」というとどのような作業をイメージしますでしょうか。作業者がリストを持って棚の周りを歩きながらものを取っていく作業を思い浮かべるのではないでしょうか。

最近アマゾンが棚自体が作業者の所へ移動してくるというスタイルを検討しています。作業者は来た棚から必要なものを取り出すのです。

この事例にもある通り、ピッキング作業の検討の際には「人が動く」のか「ものが動く」のかについて考えるべきなのです。

たまたま現在は「人が動き回る」ことが一般的となっています。ただしこの発想は「固定観念」にすぎません。ピッキングラインを設けて作業者を固定している会社もあるのです。

固定観念にとらわれずに新しい仕事をデザインするときには他業界の人の意見を聞いた方がいいかもしれませんね。

一番よくないのは「ピッキングとはこういうものだ」といったように「昔ながらのやり方」を主張することです。その人にとってはよくても、それはすでに時代遅れのやり方かもしれないのです。

新たな発想を生み出すには訓練が必要かもしれません。たまには社内で何かお題を決めて「発想の訓練」をやってみてはいかがでしょうか。

ピッキング作業に対する指示も一つのパターンとは限りません。得意先のオーダー単位にピッキングするというやり方はオーソドックスかもしれません。

しかしこれだと広いエリアを歩き回ってオーダーの品物を集めなければならないことになります。それよりも、製品単位でまずピッキングを行い、それから得意先別に仕分ける方が効率はよいと考えられます。

梱包もピッキングをしながら梱包していくケースもあれば、梱包工程を設けてそこで作業するパターンもあります。

どちらがよいかは一概には判断できません。その物流センターの他の作業との兼ね合いや作業者の習熟度も影響しますので、トータルで考えていくことが求められます。

少なくとも一つのパターンに固執することは危険を伴いますので、柔軟な発想で仕事を組み立てていきましょう。
次回に続きます。

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新たな発想で仕事を広げる・仕事を変える 物流５機能にとらわれるな

長年仕事を進めているとその仕事のやり方に慣れてしまいます。それが当たり前になります。これはどんな仕事でも同じことではないでしょうか。

そうはいっても仕事に慣れてくるとそのスタイルを変えることには勇気がいります。その仕事の担当者は仕事のやり方を変えることには否定的になります。

慣れたやり方を変えることは非常にエネルギーのいることでもありますから無理もありません。しかし、もし現状を前提で考えていくと仕事の発展性が欠けてしまいます。

物流というと輸送、保管、荷役、包装、流通加工といった５機能の話が出てきます。最近はこれに加えて情報機能がよく話題になります。

このように物流には５機能＋１の機能があるという前提で話が進みます。この機能論議を始めると、物流の仕事の範囲が制限される恐れがあるのです。

物流と切っても切れない機能として在庫管理機能があります。在庫はものの購入の結果として、生産の結果として、受注予測の結果として、販売の結果として出現します。

つまりありとあらゆる活動の結果としてあらわれるのが在庫なのですが、物流はその在庫を「現物」として目の当りにすることができる立場にあります。

しかし多くの物流担当者が在庫は「荷主の責任だから」とか「調達部署の仕事だから」とか「営業部署の仕事だから」といって関わることを避けがちです。

これは自分たちの仕事の領域を制限しているからこそ出てくる言葉ではないでしょうか。たしかに自分たちのコアとなる業務は何かといえば「ものを動かす」業務だということは間違いありません。

ただし今やそういった業務を「点」でとらえるのではなく、サプライチェーンといった視点で「線」や「面」でとらえてその範囲で何ができるのかを考えていかなければならないのではないでしょうか。

新聞報道でも「ものづくり」に入り込んだり、荷主会社に「アドバイス」したりする物流会社が出てきていることが伝えられました。

業務の領域を広げ、ビジネスチャンスを拡大していくには当然の考え方なのです。

次回に続きます。


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物流情報の一元化でコスト削減（３） サービスレベルアグリーメントとKPI

同一会社で同一物流会社に発注しているのであれば、たとえば輸送の発注であれば発注窓口を一カ所とし、そこから物流会社に発注するようにしてみたらいかがでしょうか。

各部門で発注すると、０．５台分の荷物しかないのに１台配車し、別部門が同じ日に同様の配車をする可能性があります。

大きな会社になればなるほどこういった現象が発生しやすくなる傾向にあります。物流情報は一元化する必要があるのです。

容器を購入する場合もスケールメリットを活かすべきでしょう。各部門や各工場でばらばらに発注するのではなく、まとめて年間発注数を決めて契約価格を定めることを最初にやるべきことではないでしょうか。

その上で個別に必要数を必要タイミングで購入していくのです。要は価格についてはその会社としての取引価格を定めることです。部門価格ではないのです。

サービス内容についても会社として定めます。物流会社とはきっちりとサービスレベルアグリーメント（SLA）を結び、その通りに仕事をしてもらうとともに、そのレベルに見合った価格設定を行います。

仕事のパフォーマンスについては各部門で評価を行い、それを集約したうえで物流会社とパフォーマンスミーティングを実施するようにしましょう。

つまりその会社としての評価を物流会社に伝えるのであって、それぞれの部門から発信するのではないということです。

また自社の物流KPIについても部門間で統一しておくと良いと思います。ルート別積載率や荷姿充填率、誤出荷率（流出率）や工程内不良率（未流出率）などは各部門で把握し、その程度を比較するようにします。

物流のやり方次第で物流コストが変わってきますので、その要因としてのKPIは共通化し、どこの部署がうまくオペレーションできているのかについて評価できれば良いのではないでしょうか。

できれば全社的に物流状況を把握し、企画運営できる物流管理部を設置できることが望ましいと思います。

会社として物流に関してばらばらに取り組むことはさまざまなロスの発生につながります。情報を共有化し、物流のパフォーマンス向上につなげていきましょう。


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物流情報の一元化でコスト削減（２） 物流契約書をチェックしよう

社内で部門ごとに物流機能を持っていると、それぞれが別の動きをすることがあります。物流会社との契約形態も部門に任されているケースも見かけます。

輸送業務を委託しているA部門とB部門で内容が異なることはよくあることです。例えばA部門では車建契約、B部門では個建契約といったようにまちまちの内容が同じ社内で存在するのです。

料率そのものの水準も異なることがあります。同じ物流会社に委託していても、部門ごとに料率水準が異なるのです。

このように同一会社内での差異の存在について調べてみる必要がありそうです。一度社内に「物流契約委員会」なるものを設け、現契約の実態について調査してみましょう。

どのような物流業務をどこの物流会社に発注しているのか、その時の料率水準はどうなっているのか、委託側と受託側の責任範囲はどうなっているのか、契約書をチェックしながら明らかにしていきましょう。

場合によっては契約書を取り交わしていないケースに出くわすことがあるかもしれません。また今の業務の実態が契約書の内容とかけ離れていることがあるかもしれません。

「物流契約委員会」ではじっくりと時間をかけて実態を調べ、問題点を抽出します。最終的には明らかになった問題点を一つひとつつぶしていく作業に入ります。

同じ会社で同じ物流会社に発注していながらサービス内容や料率が異なることは望ましい姿ではありません。これらの統一を図るべく、活動していきましょう。

荷主会社は物量を増やし、できるだけ同じ物流会社に発注することで有利な価格を得ることを目指すべきだと考えられます。

そこで今の外部に発注している物量情報、そして発注先を洗い出しましょう。契約形態もどのような方式がふさわしいのか考えていきましょう。

次回に続きます。


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物流情報の一元化でコスト削減 社内コミュニケーションの大切さ

物流を効率化するためには荷物を集めるという原則があります。物量が集まれば一単位当たりのコストは下がります。

そこでものを発送するときにはできるだけまとめた方がコスト的に有利になるのです。同一方面に同じタイミングで送る場合は荷物を合わせて出すことが基本だと考えましょう。

こういった原則があるにもかかわらず、ばらばらに物流を行っているケースが多いのです。というか、まとめるべき荷物があることに気づかないことが多いと言った方が良いかもしれません。

その例として次のようなケースが考えられます。

同じ会社の営業一部と営業二部があったとします。営業一部では日用雑貨を取り扱っています。営業二部では食品を扱っています。

各部ではそれぞれ倉庫内でピッキングを行い、出荷しています。同じ倉庫ですが、一部は一階、二部は二階と三階で保管とピッキングを行っているのです。

それぞれの部ではできるだけトラックがいっぱいになるように工夫はしていますが、平均積載率は６５％程度となっています。

ここでこの会社では非常に重要な点を見落としているのです。それは日用雑貨も食品も「同じ届け先」があるという事実です。

得意先からは日用雑貨と食品とで別々のオーダーが入ってきていますが、納品先は同じ店舗なのです。しかしそれぞれの部ではこの点に気づくことなく、それぞれ別々に配車をしています。

情報が分断されていることでこのような現象が発生しているのですが、もし一部と二部とでもっとコミュニケーションが取れていれば最初から混載で届けていたことでしょう。

実はこのような事例が山ほどあるのです。ただ単に気づいていないだけで、物流ロスを発生させてしまっているのですね。

次回に続きます。


☆★この記事は(同)Kein物流改善研究所の仙石惠一が書かせていただきました。★☆

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S＆OPと物流（３） 顧客の情報を活用しよう

顧客から予測情報をもらうことは先々の仕事の段取りを考えていくためには大切なことです。ただ日々の確定情報だけで仕事をしているのであれば、それは考え直す必要がありそうです。

多くの物流センターの現場で話を伺うと、当日の午前に出荷情報をもらい、夕方までに出荷準備を行うというパターンが見えてきます。どちらかというと、そのオーダーに振り回されて仕事をしているという感があります。

しかし、顧客は単なる行き当たりばったりのオーダーをしているだけではありません。その月の販売計画や、場合によっては次月、次々月の予定も持っている可能性があるのです。

こういった情報は取りに行かないともらえない可能性があります。今までは待ちの姿勢でいたのであれば、今後は積極的に情報を取りに行く姿勢が必要です。

このような先の情報を内示情報と呼びます。内示であって確定ではありませんが、先を見越して仕事をするためには貴重な情報なのです。

物流業務の効率化のカギは「平準化」です。日によって波動が大きいと仕事の効率に支障が出ます。この波動はやむを得ないものという考え方が物流現場には多いようですが、その考え方は正しいとは言えません。

顧客の内示情報を極力入手し、仕事の前倒しなどによって平準化を図ることが必要なのです。仮に内示情報を入手できなくても「過去の実績」があります。このデータを基に将来を予測することも一つの方法です。

S&OPでは経営の意思決定を速く、正しく行っていくことも目的の一つです。この意思決定のためには「量の概念」を「金額の概念」に置き換えていかなければならないのです。

先に挙げた７つの情報で自社の売り上げがどのように変化するのか、収益へのインパクトはどうなるのか、それを狙っていた水準に保つためにはどうすべきなのかについて考えていかなければなりません。

まずは情報を取ること、次に量の変化を金額に換算して経営で論議をすること、そして対策を打っていくこと、このステップが物流でのS&OPだと言えるでしょう。

皆さんの会社でもぜひ取り組んでいっていただきたいと思います。


☆★この記事は(同)Kein物流改善研究所の仙石惠一が書かせていただきました。★☆

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