収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

生産と物流の関り(2) 努力不足の物流

よく耳にすることですが、製造業の経営者や管理者は生産活動には興味を持つものの、物流には無関心であるとよく言われます。

物流について学生時代にきっちりと勉強したことがある人は皆無かもしれません。一方でものづくりに関してはさまざまな技術が工学として学ぶ機会が与えられています。

技能検定の分野でも加工技術やプレス技術などの資格はしっかりと確立されていますが、物流に関する技能検定は存在しません。

この現象は製造業だからということではなく、日本全体の構造的な問題であると言えそうです。欧米では技術として認められているロジスティクスですが、日本では物流学科は数えるほどしか存在しないのです。

このような物流を取り巻く環境や、その生い立ちで物流が進化する過程をたどるには道が険しいと思わざるを得ないのです。

ただし、環境や生い立ちのせいにしているだけでは何も進みません。もし今、会社の中で物流の地位が低いのであれば、自分たちに起因する要因を探ってみる必要がありそうです。

たとえば生産工程には標準作業書が整備されているものの、物流工程にはそれが無い。生産工程には標準時間が設定されていても、物流工程では設定されていない。

このような状況があったとしましょう。たしかにこのような状況が多くの会社で存在しています。これは何を示しているのでしょうか。

それはずばり「物流の努力不足」に他なりません。なぜ生産でできていることが物流でできないのでしょうか。

物流は仕事の波動が大きいから標準化はできないとか、定型的な作業が少ないので標準時間設定には向かない、といったもっともらしい言い訳をする物流管理者がいます。

もしそのような考え方であれば、いつまでたっても物流の地位が向上しないことは目に見えています。なぜなら自ら努力をしようという意思がないからです。

まずは必要であるといわれる項目について、生産と同じことをしない限りスタートラインには立てないと考えるべきです。

もしその意思が無いのであれば、いつまでたっても生産の下請作業の域を脱することはできないでしょう。

生産工程が長年かけて築き上げてきたことと同じことを物流でも実行する必要があります。誰がやるのでしょうか。それは物流に携わる人が自ら行うしかないのです。

努力不足の物流からの脱却が第一歩なのです。

次回に続きます。


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生産と物流の関り 物流のサービス度と生産パフォーマンス

メーカーではものづくりが主体のため、あまり物流には目が向いていないように感じます。しかしもしメーカーで物流を改善すれば、大きく生産効率が向上することがあるのです。

工場において生産活動と物流活動はあえて切り離して考える必要はないのではないでしょうか。大きな会社になればなるほど、生産は製造課が行い、物流は物流課が実施するといった組織の分割が行われています。

しかしものづくりの過程で発生する物流はあくまでも生産の一部ととらえ、製造課の中に物流を担当する人を入れてくとよいと思います。

ここを分断させたとたんに、物流の面倒を見てくれる人がいなくなり、一気に物流が弱体化する可能性があります。

一つの例を挙げると技能向上の課題があります。製造課ではものづくりの基本技能を確立するとともに、それをしっかりと後輩に伝授していくしくみが構築されます。

物流については自分たちの業務ではないと認識したとたんに、この技能向上のループからは外されてしまいます。

たとえば工程間運搬とか保管作業や出庫作業などの物流基本技能についても、工場の中できちんと体系立てて技能向上の対象とされることが無くなる可能性があります。

結果的に物流作業を行う人たちだけで、自己流の技能向上がなされていきます。まだ意識して取り組まれている場合はよいのですが、技能向上すら行われなくなってしまう場合もあり得るのです。

同じ工場で、同じ建屋の中にいるのに、片や製造はきっちりと人財育成が行われ、一方の物流は誰からも育成されることが無いまま現状に至っている可能性があるのです。

物流は直接作業ではないとのことで、工場管理者の意識の中にないとしたら、それは大きな損をしている可能性があります。

物流は生産工程に部品を届けますが、この届け方次第で生産効率が何十パーセントも差がつくことをご存知でしょうか。

ある工場ではサプライヤーから納入された荷姿のままラインサイドに置いてくるだけ。一方別工場ではきちんと生産作業者の手元まで、生産順で部品だけを納入容器から取り出して渡してあげる。

この違いははっきり言って大変大きな差となります。前者の場合は部品を取るために歩行が発生したり、今使う部品を取る際に迷いが発生したりします。後者ではそのようなロスは発生しないのです。

物流のサービス度合いの違いで、生産工程はパフォーマンスがよかったり悪かったりするのです。まずはこの点に気づいていただきたいのです。

次回に続きます。


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物流品質不良を撲滅するには(3) 作業者の品質意識を高める

物流作業を標準化し、それを作業者に徹底的に教え込む。この工程が最重要であることはいうまでもありません。

そして時々教えた通りに仕事をしているか、何か手順を違えていないか、重要ポイントを外していないかを作業観察を行いチェックします。

この2つは物流現場監督者の業務として外せません。これを実施しなければ物流不良を発生させて下さいといっているようなものです。

そして次に重要なことが、物流現場の品質意識を高めることです。常に品質の良い物流を実施するように作業者各位が心がけるようなしかけが必要なのです。

たとえば物流品質に関する提案制度を設けてみることはいかがでしょうか。各作業者が月に一件、品質向上につながる提案案件を提出する仕組みです。

提案制度を継続的に実行している会社は良い収益である確率が高いようです。ですから、途中でやめることなく導入した制度を継続していくことが重要です。

そして提案件数が多い作業者や優秀な内容の案件を提出した作業者に対しては表彰していくとよいでしょう。

さらにQCサークル活動を導入することもお勧めします。QCとは Quality Control の略で、もともと品質向上を狙いとして小集団で行う活動としてスタートしました。

今では品質に限らず、安全やコストに関するテーマでも取り上げられているようです。

職場に数名のグループをいくつか作り、そのグループ単位で活動を行ないます。この活動では社内発表会を行い、よい内容であれば提案制度と同様に表彰していくとよいでしょう。

このようなしかけを行っていくとともに、品質標語を募ったり、品質向上のポスターを作成してもらったりして、それらを職場に掲示していくことも品質意識向上には効果的です。

さらに作業者全員に、品質に関する「宣誓文」を書いてもらい、顔写真とともに職場に掲示していくことも有効です。

以上のようないくつかのしかけを会社として設定し、それを継続的に取り組んで行くことが物流品質向上には欠かせません。

職場に物流品質向上に関する掲示物があると、見学者にも好印象を与えます。取引拡大にもつながる可能性がありますので、ぜひ積極的に取り組んで行きましょう。


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物流品質不良を撲滅するには(2) 物流作業標準化は必須

物流作業は自由度が高いため、いろいろな手順で行うことができてしまいます。生産活動では多くの作業が一定の手順に従わないとできませんが、物流作業はそうではありません。

その影響か物流現場の多くで作業のやり方にばらつきがあります。作業者ごとに手順や方法が異なるのです。

この状況は決して望ましいものではありません。なぜなら物流作業のやり方を作業者任せにしているため、作業の出来栄えにばらつきが出るからです。

簡単に言うと、物流現場では「現場管理」ができていないのです。表現が厳しいかもしれませんが、物流現場監督者は管理を十分に行わず、作業者に仕事を丸投げしているのです。

この環境下で物流品質不良を撲滅することはできるでしょうか。残念ながらそれは100%不可能と言わざるを得ません。

なぜなら作業者のAさんが自己流の作業を実施し、その作業品質が保証されているとはいえないからです。

そこでまず基本に立ち返り、物流作業標準化から取り組みましょう。物流作業標準化は必須です。もっと言うと物流作業が標準化できていない状態で作業を開始してはならない、ということになります。

作業手順を詳細に分析して定義し、それぞれの要素作業の中で注意すべきポイント、すなわち急所を明らかにしましょう。

特に安全と品質に関する注意点はくどいほど書いた方がよいと思います。作業者に自己流のやり方を行なえる余地を残してはなりません。

もちろん、標準作業を設定した上で、よりよい方法へと変更すること(改善)は問題ありません。それもまず基本となる標準作業があっての話です。

物流品質不良に誤数があります。物流作業の中でも難しい部類に入るのが数のカウントです。ですから、数の数え方についてもルールを定めることをお勧めします。

たとえば数は5個単位で数える、いったん作業台の上に並べて数える、指差呼称しながら数えるなどのルールを設定することです。

ある会社では碁盤の目を作ってその中に部品を並べながら数えさせています。碁盤の目の中には数字が記載されており、今の数がいくつなのかが分かる仕組みです。

この方法を馬鹿にする現場は必ず物流品質不良を発生させます。基本をおろそかにせず、標準作業を忠実に実行する会社が高品質を生むのです。

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物流品質不良を撲滅するには 物流品質不良の類型

皆さんは通信販売で購入したものや、自宅配送を依頼したものについて、間違いや破損などの経験をされたことはありますでしょうか。

B to C の物流では頻度が多くないため、間違いにあったことが無いという人は多いと思います。一方でそれでも間違った商品が届いたという人は、その販売元に対してよい印象は持たないでしょう。

せっかくよい商品を作ったとしても、最後の物流で間違いが起きてしまうと今までの苦労が台無しになってしまいます。

B to B の市場では繰り返し発注が基本であるため、長い取引の中には物流品質不良が発生します。そのたびに対策が打たれるのですが、なかなか「撲滅」の領域までは達していません。

では物流品質不良とはどのようなものを指すのでしょうか。物流品質不良の類型について最初に確認しておきましょう。

まず商品間違い(誤品)と数量間違い(誤数)は物流品質不良の代表選手です。特に誤数は発注数量に対して1個多かったあるいは1個少なかったという事象でよく発生しています。

それから未納や納入遅れがあります。約束していたタイミングで届けられなければこれにあたります。

正しい場所に届けられなかった事例として、納入(供給)場所違いや荷卸し場所違いが挙げられます。複数の届け場所がある場合に発生しがちです。

そして商品の損傷と包装(梱包)の損傷。これは運ぶ目的物そのものを損傷してしまう不良です。商品に傷をつけてしまう場合と、梱包荷姿のダメージが挙げられます。

このような物流不良ですが、日本では特に「傷」については厳しく、海外で問題視されないちょっとした段ボールの凹みも不良扱いとなります。

皆さんの会社でも発注したものを受け取る際に、このような物流品質不良について経験されたことがあるのではないでしょうか。

また、皆さんの会社の製品を発送する際に、このような不良を発生させてしまった事例もあるかもしれません。

そこで、物流品質不良を何としても撲滅したいと考え、いろいろな取組がなされているのです。しかし残念ながら、それらの取組の中にはあまり効果が無かったり、対策が持続しなかったりするケースがあります。

対策は持続的かつ恒久的なものとする必要があります。ですから最初によくなされる取組をレビューし、それを恒久的なものと変えていく方法について考えてみたいと思います。

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荷主と物流事業者の関係(6) 共同改善活動の実施

荷主と物流事業者の関係は単なる顧客とサプライヤーの関係ではありません。むしろお互いパートナーの関係にあるわけです。

ですから互いにメリットがあることは実作業以外であっても取り組んで行くことが望ましいのです。その一つが共同改善活動です。

自分たちの仕事の仕方を少し変えればお互いのメリットになることはたくさんあります。仮に双方のメリットにならずとも、片方のメリットになり、それが相手の利益を侵害しないのであれば積極的に実行すべきでしょう。

たとえば積み込み時間を何時間かずらすことで、物流事業者のトラック効率が向上するとしましょう。物流事業者はトラックの実車率を高めたいと考えます。

あと積み込みを2時間後ろ倒ししてもらえれば他社の荷物を積んで一回転できるのであれば、その旨を荷主に話をして荷主側が協力するようなイメージです。

トラックドライバーには運送以外の仕事は実施させるべきではない、という考え方があります。しかし、トラック到着後、ドライバーに手待ちが出るのであれば、荷降ろしを実施してもらい、すぐに出発できるようにしてあげた方がお互いのメリットになるようなことも考えられます。

荷主会社は物流のプロではないため、運びにくい荷姿を多く設定している場合があります。そのような場合、物流事業者からどんどん荷姿の問題点を指摘してあげることも改善への一歩です。

お互い何かしらのテーマを設定して、共同で改善に臨むことも考えていきたいものです。たとえばトラックドライバーの待ち時間を半減するという目標を掲げたとします。

そのために物流事業者からは他荷主が工夫しているような事例を提示します。荷主はその案を採用したり、自ら新たな方策を考えて取り組んだりします。

このようにお互いにとってメリットが出ることであれば、年に何件か課題設定し取り組んで行くことをお勧めします。

荷主と物流事業者が共同改善を行っている事例はまだ多くないかもしれません。しかし今後のトラックドライバー不足や荷主の物流改善ニーズを考慮すると、早急に取り組むことが望ましいことが明らかです。

定期的に会合を持ち、情報交換を行うとともに、共同改善活動にも着手したいものです。ぜひ荷主と物流事業者の関係を発展させ、両者の利益向上につなげていきたいものです。


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荷主と物流事業者の関係(5) 荷主と物流事業者の関係は「ビジネスパートナー」の関係

言うまでもありませんが、荷主と物流事業者の関係は「ビジネスパートナー」の関係です。強者と弱者の関係では上手くいくものも上手くいかなくなってしまいます。

そこで、お互いのよいところを認め合い、相互がよくなっていくような活動を進めていくことが望ましい関係だといえるでしょう。

皆さんはどちらの立場であるかは別として、相手に対して密接に情報交換を行っていくべく声掛けをしたことはありますでしょうか。

お互いがよくなっていくためには、それぞれ自社の持つ情報を相手側に開示し、より効率的に仕事ができるように心がけることが望まれます。

情報だけではなくノウハウも開示し、お互いがスキルアップできるようにしていきたいものです。物流事業者からは物流全般に関するノウハウを荷主に開示し、教えてあげます。

物流事業者は物流を生業としているわけですから、物流全般に関するノウハウを持っているものと思われます。

荷主は物流が本業でないこともあり、あまり物流知識を持ち合わせていないことが考えられます。その不足分を補ってあげるわけです。

一方荷主からはさまざまな管理技術を物流事業者に開示し、そのノウハウをトランスファーしていきます。

たとえば品質管理や在庫管理、改善手法など、荷主会社が持ち合わせているノウハウを物流事業者に教えてあげるのです。

物流事業者はこのような管理技術には疎いケースが多いので、必ず喜ばれると思います。

このようなお互いの情報とノウハウの共有はきっと相互のビジネスにおいて役立つと思われます。今まで知らなかったためにムダなことを行っていたこともあることでしょう。

それらを改善すれば業務効率も向上し、結果的にお互いの会社利益向上にもつながるはずです。

物流事業者が荷主から学んだ管理技術を活用し、改善を行なえば、自社の利益向上だけにとどまらず、顧客である荷主にもメリットが出てくるはずです。

ですから、このような情報やノウハウは惜しみなく相手に伝えましょう。結果的に荷主も物流事業者も実力値が向上していくはずですから。

次回に続きます。


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荷主と物流事業者の関係(4) 見積精度を向上させる

物流事業者は見積もりを作成する際に、やや大雑把すぎる気がします。それで十分な利益が出ればよいのですが、下手すると赤字で受注してしまうことがあります。

同じ距離の輸送であっても条件次第で価格は変えるべきです。時刻指定なしでその日の内に到着すればよい場合と、時刻指定で運ぶ場合とでは明らかにコストに差が出ます。

倉庫内作業も同様です。一日に同じ物量を出荷する場合でも、パレット単位での出庫で出荷する場合と、ケースやピースで出庫して出荷する場合とではコストが大きく異なります。

作業単位に時間値を設定して見積につなげていればよいのですが、そこを手を抜いてしまうと後で痛い目に会います。

荷主も物流事業者と取引を開始する際には、できるだけ詳細な物流仕様書を作成するべきでしょう。どこからどこまでおおよそどれくらいの物流を運ぶという、粗い仕様書では満足いく物流価格を提示されることはないと思われます。

荷主からの物流仕様提示がラフなものであれば、物流事業者は次のように考えます。後からもっと付加的な作業が出てくるのではないか。後から物量が大きく変動するのではないか。後から分割輸送が増えるのではないか。

このように物流事業者側が疑心暗鬼になるのも無理ありません。今までの取引も粗々の条件提示で痛い目に会っているからです。

だとすると物流事業者側はどのような対応をするのでしょうか。それは「盛った見積金額」を提示するということです。

この「盛り」はリスク対応の盛りです。後から考えられなかったような条件変更があると大変なので、一定のリスク分を価格に乗せるのです。

もちろん、荷主の提示した条件に疑問な点があれば、それを質問してクリアにしておくことは物流事業者の義務だと思います。

ただし、質問しても荷主から明確な答が返ってこない場合は一定のリスク分を乗せるのはやむを得ない措置であると考えられます。

荷主側は物流のプロではありませんので、物流事業者から自分たちの欲しい情報をリストにして荷主に渡すことも一つの方策です。

見積精度を向上させるためにはお互い一定の努力が必要になるということです。

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荷主と物流事業者の関係(3) 現場同士の話し合いのみで契約内容を変更

荷主と物流事業者の間で、特に現場同士の話し合いのみで契約内容を変更してしまう傾向があるようです。しかしそう簡単に契約内容を変更してしまってよいのかというと、それには問題ありと言わざるを得ません。

よくあるパターンが、契約内容に含まれていない細かい仕事を荷主が物流事業者に気軽に頼んでしまうことです。

たとえば在庫報告。契約には在庫報告を実施する旨含まれていなかったとします。しかし物流事業者に保管業務を委託している荷主からしてみれば在庫報告は常識であり、あえて契約書に明記しなかったということも考えられます。

このような場合、荷主から物流事業者の現場(この場合倉庫)に対して電話で日々在庫報告をFAX送信で行うように依頼することがあります。

小さなことかもしれませんが、これによって物流事業者側にコストが発生します。このケースであれば人件費と通信費ということになります。

物流事業者の現場サイドも「これくらいならサービスで(無料で)対応してもよいだろう」と考え、気軽に受けてしまうことが多いようです。

でもこのようなことが重なると、物流事業者の収支にも影響が出てきます。ふたを開けてみたら儲からない事業所があり、その要因が追加業務を無料で行っていた、というようなことが起こりかねません。

日本は欧米に比べて「契約」に関する意識が薄いようです。ビジネスはすべてお互いの決め事である「契約」によって成り立っています。

ですから、取引内容を変えることは契約内容を変えることです。そしてほとんどの場合、契約内容が変われば支払価格も変わるはずなのです。

仮にわずかな金額であったとしても、契約金額は変えなければなりません。現場サイドが勝手に無償で仕事を引き受けることなど、コンプライアンス上あってはならないことです。

ですから、今見直すべき取引条件の中にこのような事象があればぜひ修正していきたいものです。ただし一点判断が難しいことがあります。

物流事業者側から「無償で安請け負いした仕事」が何年も、場合によっては10年以上にもわたって行われてきた場合です。

このようなケースでは今までも価格見直しの機会は多々あったわけですから、それを行ってこなかったということは、お互いの合意があったと考えられるのです。

つまり今の取引価格にそのサービス分が含まれているという解釈です。

次回に続きます。


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荷主と物流事業者の関係(2) 荷主との取引条件を是正する

物流事業者にとっては、荷主との取引条件を是正する良いタイミングに差し掛かったのではないでしょうか。

あまりあからさまなやり方はふさわしくありませんが、ある程度の見直しはこのタイミングで実施していくべきです。

もちろん、経済原則で今のような状況になっているわけですから、これが反転することも十分に考えられます。

その時に荷主から大きなしっぺ返しを食らわないためにも、常識ある対応で取引条件の見直しを実施していきましょう。

物流事業者にとってみれば今まで経験したことのないような時期ですから、気持ち的に浮ついたものにもなりがちです。

言い方は良くないかもしれませんが、今まで荷主に痛めつけられてきた借りをこの機に一気に晴らそうという感情があるかもしれません。

しかしここはビジネスですから、淡々と進めていくことをお勧めします。感情的なものを荷主が察知すれば、必ずと言ってよいほど将来の取引に影響します。

景気が陰り、荷主が有利になったとたんに取引関係は全く変わったものになります。そこでしっぺ返しを食らうことは高確率で想定されます。

ビジネスに感情は禁物ですから、交渉時の態度には十分気をつけましょう。また、提示する価格にも気を配る必要があります。

最近の交渉で一気に倍の価格を提示する物流事業者もあると聞いています。本当にその数字に妥当性があるのならともかく、相手がそれを見てどう感じるかはお分かりになると思います。

今やらなければならないことは、「待機時間」や「契約外の業務」の是正です。特に「待機時間」はムダ以外の何物でもありません。

荷主、着荷主は人を待たせることにもっと敏感にならなければなりません。たとえば営業の担当者は受注時刻を過ぎていても顧客のオーダーを受け付け、結果として平気でトラックを待たせることがあるようです。

顧客のためとは言いますが、それは営業力が不足していると考えるべきではないでしょうか。かつて「お客様は神様」という言葉がありましたが、この認識は改めなければなりません。

営業担当者はルールを守ってプレーをすることです。もしそれ以上のサービスを提供したいのであれば、自らのコストで、自ら責任を取る形で仕事をしなければなりません。

次回に続きます。


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