収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

工場物流の誤解と正解 生産工程と物流工程の違い

サプライチェーンの主役はメーカーです。モノを調達し、生産を行った後にユーザーへと届けます。この一連の管理を行っているのがサプライチェーンのオーナーであるメーカーなのです。

このサプライチェーンの中心にある工場ではさまざまな物流活動が行われています。最も高度なスキルが要請されるのは工場の中の物流です。

この工場内物流は一般的に構内物流とも呼ばれ、工場の敷地の中でオペレーションされています。この構内物流、意外と理解されずに間違った認識をされていることがあります。

構内物流はサプライチェーンの中で「生産」の一部と位置付けられます。カテゴリーとしては「生産物流」に分類されます。

生産は一般的に「加工と運搬の繰り返し」です。お互い切っても切れない関係にあるのが加工と運搬なわけです。

ところがこの構内物流は「生産とは別体にあるもの」と認識されている場合があります。生産とは実際にモノを加工する行為であり、それとは別に構内物流が存在するという考え方です。

このような工場では生産は生産、物流は物流といった切り離したマネジメントが行われており、それがいくつかの弊害を招いているのです。

その弊害について紹介してみたいと思います。

・ 生産工程には標準作業書が整備されているが物流にはない
・ 生産工程には標準時間が整備されているが物流にはない
・ 生産工程では生産性管理が行われているが物流では行われていない

このような事例を挙げるときりがありません。いずれにしても生産工程で普通に行われていることが物流では実施されていないのです。

この根底には工場のコア業務は「加工」であり、「運搬」のような物流作業はノンコアである。だからそこに力を入れようとはしない。このような思考回路が存在するようです。

もちろん、実際には物流の重要性に気づいている会社ではすでにこのような考え方を改め、物流をもっと戦略的に活用しています。

しかし大半の会社では物流を軽視し、それが工場全体の効率を落としているようです。つまりここに物流に対する誤解があるのです。

では工場物流の正解とはどのようなものでしょうか。それについて少し考えてみたいと思います。

次回に続きます。


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物流品質向上法(6) フールプルーフを導入する

今までご説明してきた標準化のPDCAを実行していただき、場合によってはマンネリ化解消策を行っていただきたいと思います。

ここまでは「お金をかけない改善」です。もちろん改善は原則お金をかけないことが基本です。お金をかけずに知恵を出して実行していくのが改善だからです。

しかしもしゆとりがあるのであれば「フールプルーフ」を導入することも考えてもよいかもしれません。フールプルーフとは知らない人が作業を行っても間違いが起きないような仕掛けのことです。

たとえば電子レンジは扉が閉まっていないと加熱できないようになっています。これは思いがけない事故を防止するための仕掛けです。

自動車のエンジンはミッションレバーがパーキングかニュートラルに入っていなければ始動できません。この趣旨は電子レンジと同様です。

物流工程では作業者が間違いを起こさないようなポカヨケがいくつかあります。たとえばデジタルピッキング装置。

作業者はランプが点灯した間口から表示された数量だけ取り出すことでピッキングミスを防止しようというものです。

この逆がデジタルアソートシステムで、ランプのついた間口に表示された数量だけ投入します。

これと類似したしくみがシャッター式ピッキング装置です。ピッキング棚の各間口にシャッター(蓋)がついており、オーダーに基づき該当間口のシャッターが開きます。

これは他の間口からピッキングすることを防ぐためのサポートツールです。デジタルピッキング装置よりもサポート性は高いと思われます。

デジタルピッキングではランプが点灯した間口からでなくても製品を取り出せますが、シャッター式ではそれができませんので。

最近は間口にスクリーンが付いていて、オーダーに基づき該当間口にオーダーが表示されるしくみもあります。

システムは徐々に進化してきています。自社にふさわしいポカヨケを導入することをお勧めします。ただしこれらのしくみは万能ではないことは認識しておくべきです。

ポカヨケを導入しても標準作業を守らないことでエラーは発生するからです。もちろんこれらのしくみは投資が必要ですから「対投資効果」をきっちりと見極めてから実施しましょう。


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物流品質向上法(5) マンネリ化防止策を考える

標準作業の確立、それに基づく作業指導、そして作業観察と作業修正、この手順を踏めば物流品質不良が出ることはほとんど無くなると思われます。

もしこのPDCAを回していても不良が無くならないのであれば、それは標準作業に問題があると考えた方がよいでしょう。

類似品の識別方法やオーダーと製品の照合方法などについて標準作業書への記述が不十分なのかもしれません。

今一度標準作業書を読み直し、不十分な記述を修正しましょう。そしてその後必ず勉強会を開催し、作業者の方全員に修正点を認識してもらう必要があります。

もう一つ、物流品質の大敵として「マンネリ化」が挙げられます。作業者も毎日同じことを繰り返しているとそれがマンネリ化してきます。

それを防ぐために日々仕事を入れ替える工夫も必要です。作業者の方には常に新鮮かつ緊張感を持った仕事の仕方をしてもらいたいと思います。

さらにもう一つマンネリ化を打破するための仕組みをご紹介したいと思います。それは「意地悪チェック」の導入です。

これは物流工程のどこかに不具合を仕掛けておいて、作業者がそれに気づくかどうかをチェックする仕組みです。

たとえばピッキング棚でA製品のロケーションに、A製品に酷似したB製品を入れておきます。作業者がそれに気づくかどうかをチェックするのです。

本来であれば製品に記載された番号とオーダーシートの製品番号を1文字ずつ照合することになっていますが、それを無視して(やったつもりになって)作業を進める人がいます。

このようなトラップを現場に仕込んでおけば、誰がマンネリ化しているかがわかります。現場に緊張感が薄れるとこのような現象が起きがちです。

「意地悪チェック」はそのようなことを実施する旨作業者に伝えるだけでも効果があります。つまり告知するだけで実際にやらなくても効果があるということです。

なぜならいつ自分のところにトラップが仕掛けられるか気にするためです。そのために適度の緊張感が発生し、マンネリ化による誤りの発生防止につながるのです。

次回に続きます。


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物流品質向上法(4) 物流作業標準化と作業観察

お金をかけてポカヨケを導入する前にやるべきことがあります。物流品質を保証するためには避けられないものがあるのです。

それは「作業の標準化」です。当たり前すぎて拍子抜けしたかもしれませんが、ここが結構できていない会社は意外と多いのです。

標準作業書の無い物流現場は作業の方法や時間を作業者任せにしています。これは絶対にやってはならないことです。

もしこのような状態にあるということは、「物流品質」も作業者に任せているということです。これもまた会社にとっては現場が管理状態にないと言わざるをえないでしょう。

そこでまず物流作業すべてに対して標準作業書を作成していただきたいと思います。標準作業書の中にはその作業の手順、急所、必要な道具や保護具などを記載します。

そしてすべての作業者に対して標準作業を教え込み、標準作業書に書かれているとおりに仕事をやらせることです。

さらに定期的に作業観察を行い、作業者が標準作業を守っていることを確認することが重要です。もし手順を違えていたり急所を無視していたりしたらその場で指導を行い修正させます。

これが物流現場監督者の仕事です。標準作業を確立しそれを部下に教える。その通りにやっていることか否か作業観察を通して確認する。そしてもし間違っていたらその場で指導する。

これが現場管理におけるPDCAだということになります。このサイクルを逸脱しないように心がけましょう。

よく標準作業が確立されていないのに物流品質不良を出して困っている会社を見かけます。しかしこの場合は出るべくして出た不良だと認識すべきです。

つまり標準作業をベースとしたPDCAは物流品質向上のために最低限やるべき事項です。これができていない会社では物流品質向上という言葉を発する資格はありません。

物流品質不良を発生させる会社にはこのPDCAのいずれかが欠けているケースが見受けられます。たとえば作業観察を実施していない場合があります。

作業観察は物流監督者の給料の内ですが、なぜか実施しないケースがあり気になって仕方ありません。でも作業観察が無ければ仮に作業者が間違った行為や自分勝手な仕事の仕方を行っていてもそれに気づくことはありません。

管理者や経営者の方は監督者がきちんとタスクを果たしているかどうかを確認する責務があります。

次回に続きます。


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物流品質向上法(3) 物流品質に影響を与える要因

ヒューマンエラーと関係あるのが人間の意識フェーズです。「人間信頼性工学:エラー防止への工学的アプローチ」によりますと、人の意識フェーズには5段階あるそうです。

フェーズ0「無意識、失神」からフェーズ4「興奮状態」まであるわけですが、この内最もエラーが発生しないフェーズはフェーズ3「正常、明晰な状態」で、エラー発生確率は100万分の1とのことです。

ただしこの状態は長続きしません。ですから仕事を与える場合もこの状態をあまり連続させず、適度な休憩を入れながらやっていくことが必要でしょう。

では実際に物流品質に影響を与える要因について考えていきましょう。

見間違いやすい製品番号には注意が必要です。たとえば1つの製品番号の中に「0(ゼロ)」と「O(オー)」を混在させないことです。

できればこの2つは製品番号の構成から外してもよいのかもしれません。アルファベット小文字のbと数字の6も同様です。誤品につながる可能性がありますので注意しましょう。

2つの製品の梱包作業を同時に行うことも間違いのもとです。製品梱包まで上手くいったとしても、出荷ラベルを逆に貼付してしまうエラーが発生することがあります。

この場合、得意先の物流不良カウントは「2件」です。

数量のカウント間違いは物流不良の中で多くの比率を占めます。いわゆる誤数です。数は多くても少なくても不良です。

よく多く入れておくことは大丈夫だろうということをいう人がいますが、これは間違った考え方です。
得意先は数が多ければ棚卸差異にもなりますので、迷惑な話です。

数を数えるときは「5」単位で数える。碁盤の目のようなシートを用意してそこに実際に並べながら数える。碁盤の目に数字を標記したり、製品の形状を記載したりすることでもエラーは防止できます。

物流不良を防ぐためには決められたことを真面目に愚直に守りながら実施することではないでしょうか。

よく「お金をかけてポカヨケ」を導入しまくる会社がありますが、その前にやることは多々あるはずです。

それについて次回考えてみたいと思います。


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物流品質向上法(2) ヒューマンエラー

物流現場に限らず品質を損なう要因としてヒューマンエラーが挙げられます。その名の通り、人が意識せずに引き起こす過ちのことです。

これの代表的なものに「たぶん大丈夫という思い込み」が挙げられます。世代によってはご存知の方もいらっしゃるかもしれませんが、1977年に起きた最大の飛行機事故がこの思い込みの典型です。

ジャンボジェット機同士の衝突事故で583人の犠牲者が出たこの事故は、管制塔との交信で肝心なところでハプニング発生しました。

管制官は「OK、離陸待機せよ」と言ったわけですが、副操縦士は「OK」は聞き取れたものの「待機」は通信不良でかき消されてしまったそうです。

本来飛行機では管制塔とのやり取りを副操縦士が実施することになっているそうです。しかしこの時は操縦士が「たぶん大丈夫だろう」との思い込みのもとに飛行機を発進し、この大惨事を引き起こしてしまったとのことです。

物流でも、ある得意先からは「過去何年も24個ロット」で発注されるので、いちいち発注数を確認しなくても大丈夫との思い込みで数量ミスを発生させてしまうことがあります。

ヒューマンエラーの2つ目に「規則を守る意識の欠如」が挙げられます。1984年インド、ボパールで起こった殺虫剤工場毒ガス漏えい事故がこの典型です。

工場から漏洩した毒ガスがボパールの街を覆い、一晩で数千人の住民が死亡した惨事ですが、厳重な安全設計がなされた工場でなぜこのような事故は発生したのでしょうか。

実際は安全装置を停止させていたり撤去させていたりしたことが原因だったそうです。

物流でも本来バーコード照合をしなければならない工程や、実際に製品を台の上に並べて数をカウントするルールだったものを守らなかったことで不良を発生させてしまうことがあります。

特に数量カウントは「なめてかかる」人がいます。まさか幼稚園児じゃあるまいし、数量を間違えるはずがないという思い上がりがエラーを発生させるのです。

ヒューマンエラーの3つ目が「警告を無視したことによる事故」です。比較的最近日本で起きたことです。2005年に発生した株式売買入力間違いによる膨大な損失を出した証券会社の事故です。

「一株を単価61万円で売る」と入力すべきところを「六十一万株を単価1円で売る」としてしまったのですが、この時には警告が出ていました。

しかし担当者はコンピュータの警告「Quantitiy,Warning Level 3」を無視してしまい、これだけの損害を発生させてしまったのです。

物流でも同様のことはないでしょうか。今一度ヒューマンエラーが発生しそうな仕事を棚卸すべきでしょう。

次回に続きます。


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物流品質向上法 物流品質の5類型

物流品質。これは当たり前のことである一方でなかなか改善されない機能でもあります。私たちは物流のプロとして品質の向上に努めなければなりません。

ではどのようにして? この疑問について少し考えてみたいと思います。まず物流品質の5類型について確認しておきましょう。

1.納期通りの納入:納入日、納入時刻を遵守することです。品質不良としては未納や時間未納などがあります。

2.指定場所への納入:所在地、指定荷降ろし場を遵守することです。荷降ろし場所を間違えてしまうとそれが不良となります。

3.注文通りの商品:当たり前のことですが求められた商品を届けることです。違った商品を届けることが不良ということになります。通称「誤品」と言われます。

4.注文通りの数量:求められた数量を届けることです。間違った数量を届けることが不良ということになります。通称「誤数」と言われます。

5.注文通りの品質:預かった商品、輸送を行う商品をその過程で損なわないことです。保管中に錆を発生させたり、輸送中に傷をつけたりすると不良ということになります。

これらの物流品質を損なわないようなしくみが必要になってきます。もし記したような不良が発生するようであれば、その要因を追求し根本から改善することが望まれます。

たとえば「納期通りの納入」ができない場合。その一時要因として出荷準備が遅れ予定していたトラック便に積載できなかったということが考えられます。

しかし考えなければならないのは「出荷準備遅れ」の要因です。生産工程から製品を引き取ることが遅れたとしましょう。

ではその要因は?物流工数不足でしょうか。生産工程の生産遅れでしょうか。もしいずれかが要因だった場合、その原因は何でしょうか。

私たちはなぜ物流不良が発生したのか。その真の要因を把握する必要があります。それがわからないと仮に不良が発生してもそれを再発してしまう恐れがあります。

よくある物流品質不良に間違った数を届けてしまうということが挙げられます。まさか数え間違いなどしないという人がいますが、人間ですから間違えます。

数のカウントは簡単なようで難しいです。そこで数のカウント方法のルールを作っている会社があります。

次回に続きます。


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荷姿の目的とは(3) 輸送用荷姿は戦略的に

工場の中で供給用に使う荷姿は、中身を入れすぎないようにしなければなりません。物流効率から見るとたくさんの部品を一度に運べることがベターですが、あくまでも供給先であるお客様は生産工程です。

生産工程ではあまりにもぎっしりと詰め込まれた荷姿だと中身を取り出す際に「やりにくさ」が発生してしまいます。

そこで自分たちが運搬上の品質を保護する目的である荷姿は、お客様の要望を優先し、「取り出しやすい」荷姿とする必要があります。

ではこの運搬距離が長距離に及ぶ場合はいかがでしょうか。長距離運搬は一般的にトラックや鉄道、船舶で行います。

その場合はやはり物流コストが最小になる荷姿を考えなければなりません。つまりできるだけ一度に多くのものを運べることが理想となり、それに適した荷姿が求められます。

ただ単純に今目の前にある箱にぎゅうぎゅう詰めにすることではありません。むしろもう少し戦略的に実施していく必要があります。

ではどのような戦略が求められるのでしょうか。よく行われていることは、一番よく利用する輸送手段をベースに荷姿を考えることです。

たとえば海上コンテナを使って輸出をするケースで考えてみましょう。その場合、40フィートコンテナか20フィートコンテナを使うことになります。

40フィートコンテナを使う場合、そのコンテナ内にぴったりとはまる荷姿を考えます。つまりコンテナを縦に横に「輪切り」にしていった際にできる直方体を容器とするのです。

こうすることで、原則として満載で運べば無条件でデッドスペースが無くなることになります。では皆さんが日ごろ使っているトラックではこのようになっていますでしょうか。

10トントラックは1.1系パレットとは相性が悪いため、いっぱいに積んでも必ずデッドスペースができてしまいます。

ですから国際物流に限らず、国内物流においても同じ考え方をすることが必要になるのです。これが荷姿戦略だということになります。

複数の容器があったとしても、お互い積み重ねが可能となることも忘れてはなりません。もし輸送コストを管理する立場にいたとしたら、あなたのための荷姿です。

ぜひ輸送時にロスの出ない荷姿を考えていきましょう。


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荷姿の目的とは(2) 荷姿の恩恵を被るのは誰か

荷姿は何のためにあるのか?このような疑問を持つことが重要です。今までは当たり前のように発生しているので気にかけていないだけですから。

たとえば得意先に製品を届けるための荷姿。この目的は何でしょうか。これは「自社内で保管、運搬するため」と「得意先まで輸送するため」です。

この荷姿の場合、それがないと困るのは自社なのです。つまり誰のための荷姿かといえば自社のためということになります。

ですから、荷姿にかかる費用は自社で負担するということが自然な考え方です。ではこの製品を得意先が引き取りに来る場合はどうでしょうか。

自社内運搬や保管では自社のためといえますが、輸送の主体は得意先になります。したがいまして、輸送に必要な荷姿は得意先のためといえます。

では工場の中を考えてみましょう。工場の中で製造工程に部品を供給するときの荷姿はいかがでしょうか。

この荷姿の恩恵を被るのは誰か、です。その人は「工場内物流」です。なぜなら運搬途上で部品にダメージを与えないために荷姿が必要となるからです。

保管時点ではどうでしょう?それはその在庫が誰のものかによって変わってきます。サプライヤーが未納を繰り返すために持っている安全在庫であれば、購買のため、ということになります。

同一工程で複数製品を生産するために段取り替えが発生する場合はどうでしょう?当然のことながらロット在庫が発生し、それを保管する必要があります。

その場合はロット在庫をコントロールする生産部門のための荷姿だといえます。在庫を発生させている部門のための荷姿が保管用の荷姿だと考えればよいでしょう。

荷姿には容器購入費やメンテナンス費がかかります。そこでこの費用はその荷姿の恩恵を被る部署に負担してもらうことがリーズナブルでしょう。

一般的には荷姿は物流の一部だから、という理由で荷姿コストを物流部門に負わせているパターンが大半だと思います。

でも正確には上記の通り「荷姿の恩恵を被る」部署が負担すべきです。勝手に大量生産をしながらその入れ物である容器費用を負担しないことは無責任ではないでしょうか。

次回に続きます。


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荷姿の目的とは 物流最重要機能としての荷姿

物流でも最も重要とされる機能、それが「荷姿機能」です。なぜ最重要なのか?それはその影響がいろいろなところに及ぶからです。

荷姿の収納効率を向上させることで一般的に輸送効率が向上します。同様に保管効率も向上します。なぜならば一つの荷姿に入る数量が向上することで、箱数を減らすことができるからです。

荷姿は包装と呼ばれたり、パッケージングと呼ばれたりもします。特に最終消費者にまで行く包装を商業包装と呼びます。

例えば化粧品のパッケージを見てみましょう。化粧箱と呼ばれる綺麗な箱に商品である口紅が入っています。

消費者は商品を選択するときに実商品もそうですが、それ以上にパッケージングの見た目も気にします。つまりそのパッケージ自体がバリューだといえます。

化粧品のように比較的高額な商品ほど、売り場に並べられた時の見栄えも重要になってきます。

一方でパソコンやテレビのような家電製品ではどうでしょうか。このような機能製品は売り場では裸で陳列されています。

使う状態で置かれていることで、消費者は使いやすさを確認することができます。併せて商品自体の見た目も確認できるのです。

そこでそのパッケージングはというと、段ボールに入れられており、化粧品のような箱の見た目はバリューにはなっていません。

消費者にとってみると家電製品の段ボールは邪魔なごみと判断され、一般的には設置後に捨てられる運命にあります。

パッケージング自体がバリューになるものを除き、ほとんどの荷姿が同じ運命をたどります。つまり消費者にとっては不要物であり、その目的は運搬時や保管時の品質維持のためにあると考えられます。

では企業間で使われる荷姿はどうでしょうか。どこかの工場で作られた部品が別の会社の工場で使われることがあります。

その時に部品は箱に入れられ荷姿になります。それは工業包装と呼ばれます。この工業包装には見た目重視のようなバリューはありません。

いかにシンプルで低コスト、ゴミが発生しないなどといった要素が大切になります。ではその目的はどこにあるのでしょうか。

次回に続きます。


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