収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

物流工程設計の基本(3) 出来栄え評価

工場内物流設計時には以下のような指標を設けて、その設計の出来栄えを評価するとよいと思います。

・ 部品1個当たり運搬距離
・ 工場内物流工数
・ 工場内通路比率
・ 工場内物流エリア比率

レイアウトを新たに設計した時には、以前に比べてこれらの指標がよくなったのかどうか、どれくらいよくなったのかなどについて数値化して評価していくとよいでしょう。

物流工程設計時には同時に荷姿設計を行うことが求められます。ものを保管したり運搬したりするときには、品質を維持するためにどうしても荷姿が必要になります。

特に長距離輸送が必要になると、その荷姿の出来栄えが物流コストに大きな影響を与えます。工程設計と同様、最初が肝心ですから入念につくり込むことが重要です。

荷姿の効率がよければ、保管エリアの効率も向上します。つまり小さなスペースで済むということになるわけです。

荷姿効率の一つに圧縮できる容器が挙げられます。ものが入っていない空の状態のときには折りたたむなどして圧縮すれば保管スペースも小さくて済みます。

工程設計と同時に物流標準作業書も作っていってしまうと効果的です。標準作業書の中には物流標準時間も入れていきます。

この標準時間から、以前のレイアウトに対してどれくらい物流が改善されたのかが一目瞭然となります。ぜひ標準時間は設定し、物流工程設計の評価も行いましょう。

物流工程設計で落としてはならないものが出荷場と受入場の設計です。ものづくりと少し離れているため注目度が高くないかもしれません。

しかし工場の玄関であるこの2つについては荷量やトラック台数の条件によって大きく差が出てきますので、将来的なこれらの「量」のデータをベースにしっかりと設計しましょう。

トラック台数の割にトラックポートが少なすぎればトラックの順番待ちが発生してしまいます。トラックポートと荷降ろし場が離れていると、フォークリフトによる長距離運搬が発生してしまいます。

このような問題点について工場の中で意識している人は極めて少ないと思います。ですからここは物流スタッフが中心となり、抜かりなく設計しておくべきでしょう。

繰り返しになりますが、物流は最初が肝心です。間違った設計や手抜き設計は後々長年にわたって大きなロスを生じさせます。

ぜひタイミングを逃さずに物流を効率化すべく、物流工程設計をしっかりと実行していきましょう。


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物流工程設計の基本(2) 工場内の物流設計

大きな物流であれ小さな物流であれ、それを発生させないように計画することが重要なのです。一度それを失敗すると永遠に物流が発生し続けますので。

工場の中の工程設計といえば生産技術部門の本来業務です。工場のどこで、どのような設備を使ってものを生産するのかを企画します。

この際にものづくりのSQDCの目的を達成すべく、生産技術の担当者は腕を振るいます。設備レイアウトを決め、設備仕様を決め、作業手順や品質基準などを設定していきます。

しかし多くのケースで置き去りにされてしまうものがあります。それが「物流設計」なのです。たとえばその工程に部品を供給するときの部品置場や供給通路などです。

レイアウトが決まり、設備を設置する場所も決まったにもかかわらず、部品を置く場所が無いという笑えないケースが多々あります。

工程と工程の間が離れてレイアウトされたために、その間を運搬しなければならなくなったということも山ほどあります。

それらが問題であるという認識は生産開始の直前に持たれることが多いようです。その結果、生産技術ではなく物流部門の担当者や製造部門の担当者がその課題解決のためにいろいろと検討することが多いのです。

正論から言えば生産技術の担当者が設備仕様や品質基準の設定などと同時に、物流条件や運搬の発生しないレイアウトなどを設計すべきでしょう。

しかし現実問題として生産技術にその認識が無く、スキルもノウハウもないということが実態ではないでしょうか。

そうなるとその認識を持つ人が早め早めに生産技術に協力する形で物流設計を行っていくしかありません。

可能であれば物流担当者が生産技術部門に籍を移して、そこの担当者と一緒に物流を検討していくことが望ましいと思います。

その仕事のポイントとしては、工程間運搬が発生しないレイアウト、必要となる部品置場、運搬が発生する場合の通路、必要在庫が置けるスペースなどが挙げられます。

これらについて知恵を絞って検討していくのです。

そしてさらに工場レイアウトの出来栄えを評価できる何かしらの指標を設定しておくことが望ましいと思われます。

次回に続きます。


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物流工程設計の基本 物流工程設計の必要性

物流は最初が肝心です。オペレーションが始まる前にどこまで詳細な設計を行ったか、それ次第でオペレーションが始まった後の効率が大きく変わってきます。

たとえば物流拠点や工場などの立地。どこに拠点を設置するのかによって、輸送距離という最も物流コストのかかる領域について変わってきます。

この物流設計の出来具合でオペレーションに伴う「物流コスト」の発生のレベルに大きな差が出てきます。

一度拠点の位置を定めてしまうと、その後の改善にはとても苦労します。そして苦労の割に効果は大きくない可能性があります。

ですから私たちは物流設計に大いに気を配る必要があるのです。たとえば拠点設計。その判断要素には物流コストが大きなポーションを占めるようにしなければなりません。

というか、物流担当者はこの物流設計そのものに大きくかかわる必要があるのです。積極的に物流的視点でデータを分析し、比較し、経営判断に影響を与えなければなりません。

物流工程設計の内、大きいものは拠点設計でしょう。国内、海外に関わらず、どこに拠点を置くのかについて検討します。

小さいものでは拠点内のレイアウト設計があります。工場内レイアウトや倉庫内ロケーション設計があります。

そしてその中間にあるのが工場建屋設計や倉庫建屋設計があります。

もっとミクロの視点からは運搬手段の設計や物流工数の検討、物流必要機器の検討や荷姿設計などがあります。

これらの物流工程設計について意識が薄い会社や、意識はしていても実行できる人材がいない会社などさまざまです。

しかしオペレーション時に発生する可能性のあるロスを考えると、一定の人件費をかけてでも実行するに値するのが物流工程設計です。

できれば会社の中にこの設計ができる人財を確保したいものです。

では具体的にどのような仕事をしていったらよいのかにつきましてお話を続けさせていただきます。

次回に続きます。


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物流会社に敬遠される荷主会社(3) 余分な作業を解消する

積み込み、荷降ろし、棚入れ、ライン供給などはトラック輸送作業においては極力無くしたい作業です。その内積み込み、荷降ろしは無くしたいけれど無くせない付随作業でしょう。

しかし棚入れ、ライン供給などは輸送作業ではありません。それとの因果関係があるわけでもありません。

ただ単に荷物を運んできたのだからそのついでに棚入れして欲しい、ライン供給して欲しいといった、着荷主側の要望を実現しているにすぎません。

積み込み、荷降ろしはトラックを止めていないと実行することができません。トラックを止めて積み込み、荷降ろしを行っている間、トラックドライバーは手待ちになります。

だからどうせ待つならば自分も積み込みあるいは荷降ろしすることで、少しでも早く出発したいと考えることがあると思います。

しかし着荷主の構内での棚入れやライン供給は明らかにやらせすぎです。しかも着荷主は運送事業者との契約当事者ではありません。

運送事業者と契約するのは荷主です。荷主が運送事業者との契約の中に着荷主構内での棚入れやライン供給を入れてあるのであれば、それに対価も支払われますので、問題ありません。

しかし着荷主が強い立場を利用して契約当事者でもない第三者に余計なことをやらせることは行き過ぎとしかいいようがありません。

このような着荷主やそれを改善できない荷主は物流会社から敬遠されることになるでしょう。

さらに積み込み、荷降ろし作業を「手荷役」で行わせる会社は敬遠されます。フォークリフトで行えば20分で済む作業を2時間かけて手作業で行わせると、それだけ運転時間が圧迫されることになります。

また手積み手降ろしは明らかに重労働です。それでなくても若い人がやりたがらない仕事です。なおさらドライバーが集まらなくなること必至です。

このように荷主、着荷主の中には物流会社から敬遠され、仕事を引き受けてもらえなくなる会社が出てくることが想定されます。

思い当たることがある会社は即改善を行うことをお勧めします。そのまま放置しておくと、ある日突然サプライチェーンが寸断するなんてことになりかねません。

今手を打てばまだ間に合います。ぜひ会社内で問題点を共有化し、改善を進めていきましょう。


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物流会社に敬遠される荷主会社(2) トラックを待機させる荷主

物流会社、特に運送事業者の場合、自社で保有しているトラックだけで荷主の荷物を運んでいるわけではありません。

庸車というものが存在します。これは平たくいうと下請会社のトラックのことです。自社の下請会社に自社が受注した輸送を委託します。

運送事業者は荷主から請け負った運送を行なえない状態は絶対に避けなければなりません。そこで庸車を使って自社で不足する分を補っているわけです。

ところが最近ではこの庸車を集めることが困難になってきています。要因はトラックドライバーの不足です。

そこで下請けからも値上げの要請を受け、運送事業者のコストアップになってきているのです。運送事業者も下請会社から「あの荷主には行きたくない」という話を受けることがあります。

では物流会社から敬遠される荷主会社とはどのような会社なのでしょうか。その筆頭が「トラックを平気で待たせる荷主(着荷主)」でしょう。

皆さんは自分が乗る予定の飛行機や電車が待ってくれた経験はありますでしょうか。皆さんに何かしらの理由があって待ってくれたことはないと思います。

一方でトラックを平気で待たせることがまかり通っています。まずこのような荷主、着荷主から物流会社は離れていくことでしょう。

生産が遅れ、そのトラックに載せないと得意先のラインを止めてしまうという理由から、トラックを待たせる工場があります。

しかも一回だけでなく、年に何度もそのような状況が発生している会社は多々あります。さらに悪いことに、待たせた時間を補償するための待機料を支払っていません。

自分の都合しか考えない荷主の典型ですが、これらの荷主が選別されることは時間の問題でしょう。そしてどの物流会社からも敬遠されることになり、サプライチェーンが寸断します。

ですから、トラックを待たせているような荷主、着荷主は早急に待機させる要因を解消しなければなりません。改善が完了するまでは何とか待機料を支払うことで勘弁してもらいたいものです。

次に敬遠される荷主、着荷主は輸送以外の作業、たとえば積み込み、荷降ろし、棚入れ、ライン供給などさまざまな作業をトラックドライバーに行わせる荷主です。

トラック輸送の本業は荷を積んでトラックを走らせることであり、トラックを止めて行う作業は極力小さくすべきです。

この考え方は荷主の構内で行われる本業の作業と付随作業との考え方と同様です。本業に特化できていなければ改善を進めていると思いますが、それとまったく同じなのです。

次回に続きます。


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物流会社に敬遠される荷主会社  輸送価格の値上げ

最近輸送価格の値上げが一般的になりつつあります。今まで価格の値上げなど夢のまた夢だった物流会社だったわけですが、人員不足を契機に荷主と値上げ交渉を始めました。

もちろんすべての荷主会社が値上げを受け入れているわけではありませんが、多くの荷主会社が理解を示し、あるいは渋々と受け入れました。

輸送価格に限らず人手不足に起因する値上げが市場に発生しつつあります。値上げと共に、物流会社では供給規制をかけている会社もあります。

その結果として物流会社の利益率が向上しつつあるようです。繰り返しになりますが、このような状況が来るとは物流会社にとって夢のような話です。

一方で利益率が向上していない大変な会社が存在することも事実です。物流会社は何も自分たちだけで輸送を行っているわけではありません。

協力会社に依頼し、実輸送を行ってもらっていることが一般的です。ということは、それらの会社にとっても人員不足の事実があり、親会社に値上げを要請しているのです。

このような状況下、今まで考えられなかった現象が発生しています。それは物流会社が荷主を選別するという現象です。

過去は何としても仕事が欲しくて、荷主の言うことは神の声の様に扱ってきた会社が少なくありません。しかしもう物理的に運べない状況ですから、すべての荷主の言うことを聞いてなんかいられません。

特に値上げ要請を拒否した荷主とは契約を解除する物流会社が出始めました。これはある意味経済原則に基づく結果ではあると思います。

一方で契約を解除した荷主はもっとよい条件で別の物流会社と契約したかもしれませんし、そうでない場合もあったことでしょう。

今や荷主会社と物流会社の立場が逆転したとの見方もあります。もちろん、物流会社にとって荷主会社はお客様です。

ただしお客様だからといって、今まで一部で発生していた「無理難題」まで引き受ける必要はありません。その意味で物流会社はより条件のよい荷主と取引をするようになったわけです。

荷主会社ももし今まで「無理難題」を押し付けていた、あるいはそれが当たり前と思って何でも物流会社にやらせていたとしたらそれは改める必要がありそうです。

このような状況を放置していたら、本当に大変なことが起きてしまいかねません。そこで荷主として考えなければならないことについて確認していきたいと思います。

次回に続きます。


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物流品質向上にこだわる(3) 愚直な活動で品質保持

物流品質は常に愚直な活動で保持することが可能となります。つまり突飛なことをやるのではなく、決められたことをきちんと守ることが大切だということです。

よく自動機やポカヨケ装置に走りがちですが、実際にはそのようなお金をかけなくても品質は守れます。逆にお金をかけて装置を入れても、必ずしも品質が良くなるとは限らないのです。

物流品質で難しいと作業者の方が口をそろえて言うのは「数の数え方」です。数なんて子供でも数えられると馬鹿にしていると痛い目にあいます。

どこの会社でも数量ミス(誤数)を発生させたことはあると思います。そこで各社はいろいろな工夫を凝らしています。

たとえばある会社では、小物部品を数える時には必ずトレーの上に並べて数えることを標準作業化しています。

袋から取り出す時に数えるだけではダメで、必ずトレーの上に並べなさい、と指導しているのです。

別の会社では多数個をピッキングする際には、必ず5個ずつ数えることを義務付けています。5個の山をつくり、最後に5個未満の端数の山をつくります。

これによって5個の山が4山と端数が3個で23個というように数量を確認しているのです。

また他の会社では、升目を描いたテンプレートに数字を書きそこに実際に部品を並べていくという方法をとっています。

この会社も過去に幾度となく誤数出荷を行ってしまっていたため、最終的に行き着いた方法がこの升目なのです。

ピッキング工程に他部品と見分けがつくように「サンプル」を掲示したり、他部品との見分け方を写真で解説したものを掲示したりといろいろな工夫がなされています。

当たり前のことですが標準作業が設定されていない物流現場では誤出荷は無くなりません。標準作業通りに実行しているかどうかを作業観察で確認していない現場でもミスは続きます。

とにかく物流品質を守るためには「当たり前のことを当たり前にやる習慣」が必要になります。打ち出の小槌など存在しません。

今一度物流現場を見てみましょう。もし標準作業が設定されておらず作業者任せにしていたとしたら危険です。

管理監督者が自分の職責を果たすことが物流品質向上への一番の近道なのです。


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物流品質向上にこだわる(2) 物流工程においてミスが発生する3つの理由

ルール通りの作業を行わなくてもたまたま不良が出ていなかったと解釈すべきです。このまま作業を続けていけばいつか不良が発生することでしょう。

2つ目は「規則を守る意思がないことによる事故」です。先ほどの事例でも一部この要素が含まれています。「標準作業を守らない」こと自体が規則を守る意思がないということと同義です。

物流作業者は会社から指示されたとおりに仕事をすることが「雇用契約を守る」ということだという認識を持たなければなりません。

「数は5つずつ数える」という指示であれば、それに忠実に従わなければなりません。製品は机上に並べて数えろ、と言われていたらその通りにすべきなのです。

それを「たかが数を数えるくらい」という標準作業を軽視した思いは禁物です。いつか必ず不良につながることでしょう。

3つ目は「警告を無視したことによる事故」です。デジタルピッキングシステムやデジタルアソートシステムは人間の判断作業を軽減するためのしくみです。

会社がこれらのしくみを導入したにもかかわらず、使用しない方が生産性が上がるという勝手な判断で現場サイドで外してしまうことがあります。

安全装置も同様です。このような勝手な判断が大きな事故につながります。物流でいえば得意先に多数個不良を流出させてしまうことが大きな事故に該当します。

人間の行うことですから、ミスがゼロになることはありません。しかし自分の力量を過信しすぎると必ずエラーを発生させます。

物流工程においてミスが発生する3つの理由については、今一度現場を見直し、このようなことが発生していないかどうかを確認しましょう。

もしいずれかの理由が見つかったとしたら、すぐに元に戻しましょう。

物流現場では人による作業が大半ですから、作業における緊張が長く続くことは避けなければなりません。

皆さんも仕事で経験があると思いますが、緊張の続く時間はそれほど長くはありません。別の作業に変更するとか、休憩時間を取るとかしながら、適度な緊張を持続できるようにしていきたいものです。

仕事でミスが発生しやすい環境についてもチェックしていきましょう。たとえば類似した製品とか類似した製品番号などは作業者に迷いと判断を負わせることになります。

製品番号を例にとると、「0(ゼロ)」と「O(オー)」や「1(いち)」と「l(エル)」といった紛らわしい文字は使わない方がベターです。

特に手書きの場合、人によって紛らわしさが増幅しますので、できればこれらの文字は製品番号としては使わない方がよいと思います。

また、類似製品は保管場所をあえて離すことも必要でしょう。

次回に続きます。


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物流品質向上にこだわる 物流品質の5カテゴリー

物流品質不良が減らずに困っているという会社は多いのではないでしょうか。ものづくりでは品質向上のためにさまざまな活動を行なっています。

もちろんものづくり企業でも常に品質向上活動に取り組んでいますが、それ以上に努力が求められるのが物流でしょう。

では物流品質にはどのようなカテゴリーがあるのでしょうか。このことについてまず確認していきたいと思います。

物流品質は大きく次の5つにカテゴリー分けできます。

1つ目は「納期通りの納入(納入日、納入時刻)」です。この不良としては「未納や納入遅れなど」が存在します。

2つ目は「指定場所への納入(所在地、指定荷降ろし場)」です。不良としては「納入(供給)場所違いや荷卸し場所違い」があります。

3つ目は「注文通りの商品」です。不良としては「商品間違い(誤品)」が挙げられます。

4つ目は「注文通りの数量」です。不良には「数量間違い(誤数)」があります。

5つ目は「注文通りの品質」です。不良には「商品の損傷や包装(梱包)の損傷」が挙げられます。

皆さんもイメージできると思います。そしてこれらについては「当たり前の品質」と解釈されます。だからこそ物流にとってはプレッシャーになるわけです。

たしかに私たちが通信販売でものを購入した際に、これらのいずれかで不良があったとしたら非常に憤慨することでしょう。

メーカーであれば、生産工程で完璧な製品をつくったとしても、物流工程で何かしらの不良を起こしてしまっては生産の努力が水の泡となってしまいます。

ですから物流ではこれらの品質カテゴリーについて、不良を起こさないように何かしらのしかけをつくるとともに、人材の教育も必要になるのです。

ではなぜ物流工程においてミスが発生するのかについて考えてみましょう。

1つに「たぶん大丈夫という思い込み」が挙げられます。これは多くの場合、日常の物流作業の過程で発生します。

たとえばオーダー、製品、出荷ラベルの3点を必ず指差呼称で確認することになっていたとしましょう。毎日この作業を行っている作業者が「目視」だけで確認したつもりになったとしたらどうでしょう。

作業者は今まで目視でも不良は発生していないので、指差呼称を行わなくても大丈夫だろうと思ってとします。

次回に続きます。


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在庫保管と倉庫改善(6) 倉庫作業効率と倉庫マネジメント

倉庫では保管効率を向上させることが大切ですが、それと同じく重要なことがあります。それは倉庫の中で作業をする際の作業性を良くすることです。これを倉庫作業効率向上と呼びます。

しかしよく考えるとこの2つの指標は相反するところに気づきます。倉庫保管効率はとにかく倉庫というインフラを目いっぱい使いきることによって大幅向上が図られます。

隙間もないほどに在庫を詰め込むと倉庫は十分活用されたことになりますが、奥に保管されているものを引き出すのに工数がかかることになります。

つまりこの「倉庫保管効率」と「倉庫作業効率」とはトレードオフの関係にあるといえます。ではこの2つについてどのようなバランスを取っていったらよいのでしょうか。それこそ倉庫マネジメントの重要ポイントということになります。

ほとんど動くことのない在庫ばかり保管しているとしたら、入出庫の回数は少ないでしょうからいうまでもなく保管効率を優先します。

一方で常に入出庫を繰り返す流動性の高いものを扱っている倉庫では作業効率を優先します。

作業効率のポイントはワンタッチ(一動作)でものの入庫・出庫ができることです。そうなると、ものの置かれている周辺に障害物があると作業性は落ちます。

在庫をぎっしりと詰め込むと、取り出し性が低下します。ですから一定の作業スペースも必要となるわけです。

倉庫作業効率を示すKPIは基準時間を設定し、その時間と実際にかかった時間のギャップということになるでしょう。

実際にかかった時間の方が長いでしょうから、ギャップは2倍とか1.5倍とかになるでしょう。この「倍率」をKPIとし、縮めていく活動が求められるわけです。

倉庫作業効率を向上させるためには、ものの置き方、動線、表示の分かりやすさなどを改善し、作業者が迷うことなくワンタッチでものの取り出しなどを行なえるようにすることです。

難しいことはありません。あわせて5Sをしっかりと定着させれば作業効率はみるみると向上するはずです。

倉庫管理者の方は保管効率と作業効率のバランスを考え、倉庫マネジメントを行っていくことが求められます。

ぜひ実際にKPIを設定し、改善活動を進めていかれることをお勧めしたいと思います。


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