収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

新しい領域に取り組む(2) 在庫情報の提供

サプライチェーンは本来であればディマンドチェーンであるべきではないでしょうか。お客様を起点として、お客様が求める製品を超短納期でお届けすることが物流の使命でもあるのです。

自分たちのモノづくりの効率だけ優先し、お客様が欲しい時に品切れを起こしているようでは話になりませんよね。

一方で品切れを恐れるあまり、在庫を多く持ちすぎることも問題です。品切れを起こさないためには在庫を持つという方法は一理あります。

しかし実際には在庫が多すぎて何がどこに置いてあるのかがわからなくなることがあります。結果的に欠品。実際にモノはあるのに次工程に供給できないことが発生しているのです。

できるだけ在庫を持たずにお客様の満足に応えていくことこそが私たちが考えなければならないことなのです。

物流はこの課題にどのように対応していったらよいでしょうか。物流は常に現物在庫を目にすることができる立場にあります。

モノの動きも手に取るようにわかります。ですからこの特殊な立場を利用して「売り逃し防止」に貢献していくことに努めましょう。

そこで重要になってくるのが「情報伝達」ではないでしょうか。

物流倉庫でモノの動きを見ながら、その状況を責任部署に伝えていくことです。責任部署も常にコンピューターの画面を見ているわけではありません。

営業部門であれば販路拡大が主業務であるため、在庫管理を含めた物流的業務は物流部署に任せがちです。つまり彼らの手が薄くなりそうな領域をカバーしていくことが物流の仕事なのです。

営業部門だけではなく、生産部門にも情報を伝達していきます。情報が早ければ早いほどアクションが早まったり、そのアクションのための検討時間を確保できたりするからです。

物流が行うべき在庫管理業務の基本はここにあると思います。生産指示とまでいかずとも、アラームを発信することはできるのです。

判断は営業部門や生産部門といった責任部署がやればよい話です。その元となる情報はぜひ物流から投げかけたいものです。

次回に続きます。


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  日 時:2016年12月13日(火)  10:00〜17:00
  場 所:東京・渋谷近辺の会議室

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新しい領域に取り組む 物流基本機能以外の知識を身につけよう

物流管理に携わっている人は物流5機能、つまり輸送・保管・荷役・包装・流通加工がメインのフィールドではないでしょうか。

この領域に物流情報管理を加えた5+1機能が物流の基本機能だといえそうです。一方で昨今はサプライチェーンという範囲でものごとが判断されますので、基本機能以外の領域についても知識を確保するとともに対応が必要でしょう。

物流の効率を左右するものの筆頭が在庫です。今までもお伝えしてきた通り、この在庫コントロールを私たちができるようになることこそが物流効率化への近道だといえるのです。

そこで最初に学ぶべきことは今管理している在庫の発生要因ではないでしょうか。私たちは倉庫保管業務を行っていますから、在庫の多少について一番よくわかっているはずです。

ではその在庫が発生する要因は何でしょうか。工場の完成品在庫であれば、工場の最終工程のモノづくりのやり方がポイントになります。

これは中間品在庫でも同様です。ロット生産を行っている場合、今必要でないものが多く存在する一方で、次工程から求められているものが品切れしているという実態があるのではないでしょうか。

私たちは最低でも在庫の多少について、生産工程にフィードバックする責務を負っています。つまり欠品を発生させることは生産管理もさることながら、私たちの物流管理の責任でもあるわけです。

前工程に在庫状況を伝えていくことは最低限の物流管理の範囲と考えましょう。私たちはもう一歩前進し、生産管理領域に踏み込んでいくことが求められます。

そのためには生産工程のしくみについても学んでおく必要がありそうです。

生産のしくみはロット生産なのか?それとも1個づくり生産なのか?ロット生産の場合、ロットの大きさはどれくらいなのか?段取り替えにどれくらいの時間を要するのか?

物流だけを見ていると、このような側面には触れていないと思います。ですからまずは生産のしくみにつてじっくりと時間をかけてでも学んでいく姿勢を持ちたいものです。

次回に続きます。


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在庫マネージャーの育成(3) 在庫に関する啓蒙活動

在庫マネージャーは社内で在庫に関する啓蒙活動を行っていくタスクを持ちます。できるだけ小さい在庫でサプライチェーンを運営していけるように社内の皆さんの意識を向上させていくことが求められるのです。

そこで当然のことですが、在庫マネージャーは自ら在庫に関する知識を身につけなければなりません。モノの買い方や生産の仕方まで、幅広く在庫発生のメカニズムを習得します。

その上で、社内の関係者に在庫についてレクチャーを行い、理解度を深めてもらうことになります。この活動は繰り返し実施していくことが求められます。

一般的に会議室の中で座学形式による在庫の勉強会を行うことが多いと思われます。これはこれで必要でしょう。レクチャーのプログラムを組み立て、それに基づいて実行していくのです。

それ以外に、できれば「在庫通信」のような社内レターを発行してみてはいかがでしょうか。簡単に読めるドキュメントを配布することで、在庫のポイントについて絞って理解させることができます。

社内報を発行している会社であれば、在庫のページを設け、そこで在庫の考え方について連載していくことでもよいでしょう。

大事なことは在庫について社内の皆さんがポジティブに意識するきっかけを作ることです。そしてなぜ在庫を多く持つことが問題なのかについて少しずつでもよいので理解してもらうことです。

在庫削減のコンテストを仕掛けていくことはいかがでしょうか。最も少ない在庫で運営できた部署を評価したり、在庫改善アイテムについて評価したりすることでモチベーションを向上させていくことも重要ですから。

サプライチェーン・マネジメントの多くの部分が在庫マネジメントです。しかし知識がないために在庫改善できていない会社がたくさんあることも事実です。

在庫マネージャーという考え方がそれを解決するための一つの重要方策であることに間違いありません。

社内の重要ポジションとして、確実に権限と責任を持たせて運用していきましょう。1年後には確実にサプライチェーンの改善が実感できていることと思います。


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在庫マネージャーの育成(2) 権限とタスク

在庫マネージャーには一定の権限を与える必要があります。そうしないと各部署が勝手な行動を取ることで在庫マージメントができなくなる可能性があるのです。

できれば在庫マージャーは物流現場に置くとしますが、出身部署は問わないこととします。生粋の物流担当者であっても構いませんし、購買部署から異動させてもよいのです。

在庫は何かしらの活動の結果として発生します。つくりすぎれば完成品在庫が発生します。販売予測が外れれば売れ残り在庫が発生します。買いすぎれば調達品在庫が発生します。

つまりできるだけ在庫の発生要因がわかる人を在庫マネージャーに充てた方がよいことがわかります。できれば要因を生じさせる部署から何人か異動させて育てるのがよいのではないでしょうか。

在庫マネージャーのタスクとして、日々の在庫コントロールを行わせます。在庫を見ながら生産指示をかけたり発注指示をかけたりします。

それぞれの行為が特定の部署で行っているとすれば、その部署に対する情報提示でも構いません。たとえば生産管理部署に対して在庫過多による生産停止提案をするということが考えられます。

その場合、生産管理部署は在庫マネージャーの提案を尊重しなければなりません。各部署が提案に耳を傾けずに勝手気ままな活動を行えば、在庫マネジメントができなくなるからです。

在庫マネージャーを育成する狙いはあくまでも適正在庫を保つことで、サプライチェーンのリードタイムの適正化と高度化を図ることです。

そのための「特使」が在庫マネージャーなのです。一定の権限を与えないと機能しないことは目に見えています。

まず第一歩として会社としての在庫のルールをつくること、そして在庫マネージャーの機能を定めて徹底することでしょう。

経営層には在庫を金額だけで評価しないことを認識してもらう必要があります。あくまでも現物主義で考え、量が多い少ないで判断することが重要だからです。

次回に続きます。


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在庫マネージャーの育成 サプライチェーンにおける在庫管理

物流コスト改善アイテムの筆頭に挙げられる在庫改善。どこの会社でも例外なく在庫管理に注力しているようです。

ほっておくといつの間にか増えてしまうのが在庫ではないでしょうか。この在庫を適正に管理していく必要がありますが、その仕事をきちんとできる在庫マネージャーを育てたいものです。

在庫マネージャーはサプライチェーンマネジメントの高度化に欠かせない存在と言えるでしょう。サプライチェーンではリードタイム短縮が叫ばれます。

在庫を減らし、変化に柔軟に対応できるレベルのリードタイムを目指す必要があるのです。在庫マネージャーに最もふさわしいのは物流現場を管理している人ではないでしょうか。

よく財務的に在庫を金額で表現することが多いようです。在庫金額で何パーセント減らすといった目標値が設定され、その達成に向けて活動します。

たしかに在庫金額での目標設定は重要です。その場合、特に高額品を減らす活動にシフトすることが多いようです。

ただし物流現場管理の側面からは高額品だけに偏ったマネジメントはふさわしくありません。物流現場の効率を左右するのは物量だからです。

高額品であろうと、価格が安いものであろうと嵩が張れば物流効率を低下させます。さらにリードタイム短縮の観点から価格は直接的に関係無いことがわかります。

だからこそ、現場を常に目にしている物流現場の管理者が在庫マネジメントには適していると考えられるわけです。

在庫マネジメントの基本として定量管理が挙げられます。在庫置場を決めて、そこに置ける分だけしか在庫を保有してはならないというルールを定めます。

一定量を超えたら購入を止める、一定量を切ったら発注をかけるなど、アクションポイントを明確にしておくことも基本です。

このアクションポイントの基本は購入だけではなく、生産でも同様に応用されることになります。つまり在庫量を無視した勝手な生産マネジメントはご法度だということになるのです。

こういったルール作りや日々のマネジメントができる在庫マネージャーは意識して育てる必要がありそうです。

次回に続きます。


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グローバル物流とSCM(3) 海外進出時の物流設計

グローバル物流の中でも海外進出時の物流については経験のない方も多く、注意が必要です。担当される場合の注意点を述べておきたいと思います。

その筆頭が日本の物流スタイルをそのまま海外で展開するということです。たしかに日本の物流にはノウハウが詰まっている部分もあります。

しかし物流は現地事情で大きく違う点があることも事実です。この点を意識せず、日本流物流をコピーすると上手くいくどころか、失敗する確率の方が大きいでしょう。

たとえばトラック輸送。日本では両サイドが開くウイング車と呼ばれるトラックを使うことが多いでしょう。

このタイプは荷役時間も短縮でき、非常に便利なものだといえます。しかし、海外ではウイング車というものはほとんど存在しません。

その一番の理由はウイングがアルミで作られていることもあり、簡単にこじ開けられ、貨物を盗まれる危険性が高いということにありまあす。

リスク管理は海外でビジネスをする上では非常に重要な要素であることは間違いありません。日本とはリスクの高さは全く異なるのです。

リスクの視点からいえば、倉庫のつくりと管理も日本とは変えなければなりません。日本では倉庫に保管してある荷物が盗まれることはほとんどありません。

しかし海外では頻繁に発生します。これを日本と同じ考え方で設計する人がいますが、これではまともな倉庫運営は成立しません。

このように、海外で物流を展開する場合には現地の事情に精通する必要があるのです。いろいろとリスクを想定し、それに対するマネジメントを織り込んで実施していくことが望まれます。

また、現地の物流をよく見てみると、日本より優れた点が多々あることに気づくでしょう。日本がベストではないことを受け入れ、現地流を尊重することも大事なことです。

いかがでしょうか。海外との輸出入や現地進出に伴う物流、そしてサプライチェーンマネジメント。これらに柔軟に対応していく力が私たちに求められています。

ぜひグローバル化の時代に見合ったサプライチェーンを構築していきましょう。


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グローバル物流とSCM(2) 海外との物流の留意点

海外とのモノのやり取りをするときには船の手配や税関提出資料の準備などの他に、実物流の効率化について考えなければなりません。

何と言っても輸送距離が国内の比ではありません。まず港までトラック輸送があり、そこで荷物をコンテナに積み替えます。

この行為をバニングと呼びます。これを自社の物流ヤードで行って港まで牽引していくのがよいのか、港で積み替えた方がよいのかについて検討が必要です。

コンテナには20フィートと40フィートがあります。どちらを使う方が自社に適しているかの判断も必要です。

そして最大の難関が荷姿検討でしょう。海外向けにモノを発送しますので、必ずしも国内と同様の荷姿でよいとは限りません。

赤道を通過する場合や、長時間の輸送となる場合には防錆処理を行う必要があります。冷凍品など温度管理が必要な場合には専用コンテナが必要です。

このあたりは考え方は国内と一緒なのですが、より考えたうえで実施することが求められます。何故ならそのインパクトが大きいからです。

荷姿効率を10%向上しただけで輸送コストへの影響は多大なものとなります。荷姿効率向上のためにモノそのものの形状や組立場所の変更が必要なくらいです。

あとモノのやり取りにあたって頻度についても重要な要素となります。たとえば20フィートコンテナを使って週2便とするのか、40フィートコンテナを使って週1便とするのかは考えどころでしょう。

会社によっては40フィートコンテナで運ぶと場所的に厳しいケースがあります。輸出でも輸入でも、いったんその分だけの在庫置場が必要になるからです。

多くの会社は40フィートコンテナを使って輸送し、一時保管しているようです。この場合、輸送コストは下げられますが、保管コストが生じることに注意が必要です。

では次に海外進出した時のことについて考えてみましょう。

海外に初めて進出する会社はいろいろなことに注意を払わなければなりませんが、物流については特に重要になってきます。

何故なら物流コストが馬鹿にならないほどかかる可能性があるからです。日本国内では輸送距離はたかが知れています。しかし海外でのそれは比較にならないほど大きなものだからです。

次回に続きます。


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グローバル物流とSCM グローバル物流は難しいのか

皆さんの会社はグローバル企業でしょうか。グローバル企業の定義は難しいかもしれませんが、物流に関してグローバルでモノのやり取りをしている会社は多いことでしょう。

中小企業でも海外からモノを調達することは当たり前の時代になりました。実際に海外進出を果たしている会社も少なくありません。

海外進出するとなると、現地で物流が発生することになり、より難しい課題に直面することになるでしょう。

グローバル・サプライチェーンが当たり前になった現在において、国内だけの物流を考えていても発展はありませんよね。

そこで、少しグローバル物流とそれに伴って発生するSCMについて考えてみましょう。

今まで国内だけでモノの流れが完結していた会社の方は、国をまたがってのモノの動きが発生したとたんに困難に直面するようです。

これは何というか、見えないものに対する恐れのような感じがします。原則として国内物流であろうと、国をまたがった物流であろうと物流は物流です。

ただ、グローバル物流となると、関税の問題が生じます。国内のトラック輸送ですと手軽に手配できたトラックですが、船の手配となるとトラックほど手軽ではないかもしれません。

そこでグローバル物流では第三者に任せて物流オペレーションを実施していくことが多いようです。国内物流はすべて日本語で、しかも手軽にできるということで3PLがまったく発展しません。

しかし海外物流となると何となく専門家であるフォワーダーに任せがちです。その背景には船会社との契約や税関提出資料の作成、場合によってはインボイスの作成など、あまり普段なじみのない業務があることが挙げられます。

多分、グローバル物流ではこのような手を付けてみれば難しくないのに、何となく煩わしそう、という理由で自ら手を出さずにお金で解決しているのです。

一方海外進出していった場合にはそう簡単ではありません。現地での物流のデザインに始まり、物流事業者との契約、日々の物流発注業務など、やることは盛りだくさんです。

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荷姿改善の重要性(3) 容器管理の難しさ

荷姿の中でも最も注意が必要なのは「容器管理」でしょう。リターナブル容器の場合、どこにいくつあるのかを掴んでおかないと大変なことになります。

リターナブル容器はワンウエイ荷姿は環境上問題があるという理由と、コスト的にもったいないという理由から採用されます。

ここで厳しめのコスト計算を実施しておかないと、裏目に出る可能性があります。本来であれば1回限りの段ボール荷姿から何度も使えるリターナブルにすればコスト的にメリットがあると考えがちです。

検討段階ではそうなのかもしれませんが、意外と儲かっていないパターンが多いので注意が必要です。なぜでしょうか。その最大の要因は「容器の流出」です。

容器は便利なものです。その製品の格納にしか使えないもの以外は応用度が高いのです。プラスチックボックスは単純な「箱」ですから、いろいろなモノを入れることができます。

工場の中に入ってしまえばその会社の部品入れに使われてしまいます。工具入れにも使えますし、ゴミ箱にも使うことができます。

こういった可能性をすべて考慮に入れたうえで採用を考えるべきでしょう。リターナブル容器を採用するときに必ず「流出率」というものを考慮します。

大抵の会社は自社の管理レベルを過信し、この率を低く見積もりがちです。よく「5%」程度に設定する会社がありますが、この水準は最高レベルと考えるべきでしょう。

容器には「会社名」を入れますが、これは性善説に立った考え方です。まさか他人のものは使うまい、という考え方です。他社ネームが入っている容器は使いづらいという意識が働くことは事実です。

しかし自社の容器を他社が使っていることを見てしまうと、他社のものを使っても構わない、というか仕方がないと考え使ってしまうのです。

今は容器にRFIDを入れたり、バーコード管理したりしているようですが、なかなかうまくいっていないようです。

容器管理をきちんとできる、そのために人をつけてでも実施するという意思がなければ難しいのがリターナブルです。

じっくりと考えたうえで導入すべきだと思います。


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荷姿改善の重要性(2) ワンウエイ荷姿とリターナブル荷姿

荷姿は物流のためにあり、ユーザーにとっては無用のものです。そこでできるだけ荷姿はシンプルなものである必要があります。

荷姿には1回限りのものと何度も繰り返し使えるものとがあります。前者をワンウエイ荷姿と呼び、後者をリターナブル荷姿と呼びます。

環境のことを考慮するとワンウエイはできるだけ避けたいところです。しかし現実的なことを考えるとすべてをリターナブル荷姿とすることは困難です。

当たり前のことですが、リターナブル荷姿では空になった容器を返却する必要があります。そのために輸送コストが必要になります。また、輸送途上の容器は使えませんのでその分は余分に保有する必要があります。

一方でワンウエイ荷姿は1回限りでしか使用できませんから、使い終わった後はゴミになるだけです。私たちが日常生活で目にしているものはほとんどがワンウエイです。

家電の梱包に代表される段ボール箱はその典型です。一方でリターナブル荷姿の代表はビール瓶です。ビール瓶は回収して再利用されます。ちなみに缶ビールの缶はワンウエイです。

さて私たちが企業間でモノのやり取りをするときにはどのような荷姿にしていったらよいでしょうか。移動の距離や容器等の荷姿関連機器の管理などを考慮する必要がありますね。

この管理、けっこう煩わしいものです。リターナブル容器を使用したとしたら、容器という資産を「今、どこに、いくつあるのか」を把握する必要があるからです。

たとえばプラスチックボックスを段ボールの代わりに使用したとします。自社の得意先10社に対してそのプラスチックボックスを使って製品を納入したとしたら・・・。

製品の出荷数は売上として認識されますから、確実に把握されます。ではプラスチックボックスはどうでしょうか。

得意先に納入された後も、得意先の中に滞留します。製品在庫として保管されたり、空箱となっても滞留したりします。

自社がその空箱を回収しない限り、再利用は不可能です。これが結構悩ましいところです。管理が十分にできていないために出荷のための容器が不足することがあるからです。

次回に続きます。


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