収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

製造業に学ぶ 物流作業速度の違い

日本の産業の内、グローバルで競争力のあるものはそれほど多くありません。競争力に優れているという産業は製造業の一部です。

物流は残念ながら競争力がない産業に区分されると思います。しかし悲観することはありません。私たちが努力することで競争力をつけることは十分に可能だからです。

私たち物流業はもっともっと改善できるのに、それに気づいていないだけだと思われます。なぜなら、物流業に携わる人たちは他の産業を見たことがない可能性が大きいからです。

しかし製造業の中にもいろいろな物流作業があります。企業によっては物流事業者よりずっと規模の大きい物流を行っているケースもあります。

製造業の中の物流は、物流業のそれよりも改善が進んでいます。それはなぜでしょうか。それは製造も物流の同じ建屋の中にいるからです。

製造現場が常に改善を繰り返すことに刺激を受けた物流も同様のことを行っているわけです。会社としても製造だけではなく、物流にも効率化目標を課していると思われます。

そしてそれは自然な流れであると考えられます。

そうした改善を行うことが当たり前という企業文化を構築していきたいものです。まず物流業としては製造業の現場を見に行くとよいと思います。

さまざまな違いに気づくことでしょう。意外とサプライズな点があるかもしれません。特に大きな違いとして作業速度が挙げられます。

標準時間に基づいて作業を行っている製造業と、作業者にペースを任せ、マイペースで作業を行っている物流業とでは当然大きな差が出てくるのです。

「同じピッキング作業」を行っても、4倍以上の差があることに驚くことでしょう。物流業としては驚いているばかりではよいわけがありません。

同じ人間がやることですから、これに追い付かなければなりません。そうでなければ生産性が4倍違うのですから、給与格差を設けなければならないかもしれません。

その他に見えてくる違いについて引き続き考えていきましょう。

次回に続きます。


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物流事業者との付き合い方(3) 頼りになる事業者

物流事業者にはよく理解できるように自社のニーズを伝えます。物流の価格はボリュームで決まる要素が大きいため、物流量についてはしっかりと見通しを立てた上で通知しましょう。

そして何よりも、物流事業者に期待したいことをはっきりと伝えることが重要です。物流改善したいのであれば、具体的に何をどうしたいのかを伝えます。

たとえば、今の誤出荷率を100ppmから30ppmに下げたい、そのために出荷場のレイアウトを誰にもわかるように改善したい、と話をします。

物流SQDCMに関して、それぞれについて「何をどのようにしたいのか」を伝えるとともに、できるだけ数値で明らかな目標値を提示しましょう。

これらの要望を受け取った物流事業者が何と答えるのかがポイントになります。スキル不足の事業者であれば、皆さんの要望を理解できないかもしれません。

このレベルの事業者は付き合ったとしても将来的に不安材料が多々あると思いますので、発注は避けたほうがよいかもしれません。

発注する相手の判断基準は、価格条件もさることながら、「頼りになる」相手かどうかがポイントです。その判断基準の一つが「普通に会話できるかどうか」ではないでしょうか。

皆さんが考えていることに対して「用語」が通じなかったり、話した内容を理解してくれなかったりするようでは好ましくありません。

本当に勉強している事業者であれば話は通じるはずです。物流の永遠のテーマである在庫について、その発生要因について理解しているかどうかも確認しておきましょう。

そして何よりも物流事業者に自社の物流について教えてあげる姿勢を持つことです。一緒に現場を見て回り、困っていることをその場で説明することです。

メーカーであれば生産の仕組みについても説明しましょう。どのような生産指示に基づき、どのようなロットサイズで生産するのかは、物流事業者の方はよく知らないところです。

しかし在庫には大きな影響のある生産の仕組みは物流事業者も知っていなければならないのです。さらに物の買い方についても同様です。

どのような発注をしているのか、サプライヤーはどういったロットで納入してくるのか、今調達改善ではどのような取り組みを行っているのかなど、できるだけ多くの情報を教えてあげましょう。

物流事業者はとかく「ものを運ぶ」ことだけを考えがちです。しかしユーザーの求めている水準はそんなレベルではないはずです。

お互い緊密な連携をとることで、よりよい物流を構築することに貢献しましょう。


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物流事業者との付き合い方(2) 物流の将来像検討

物流アウトソースを成功させたければ、まず自社の物流をきちんと定義するところから始めましょう。どのような物流を目指し、どのような改善をしたいのか、それを整理することが必要です。

繰り返しになりますが、物流を良くするためという考えの下、物流事業者に単純に丸投げすることは控えましょう。失敗する可能性大です。

もしかしたら物流人材をゼロから育てようという考える会社もあるかもしれません。それはそれで大切だとは思いますが、それを待ってアウトソースするということは時間的に現実的ではないかもしれません。

そこでアウトソースに先行してやるべきことを決めて、同時並行で進めていくことをお勧めします。つまり当面の物流の目指す姿、3年後の目指す姿くらいは決定し、そこでその一部をアウトソースすることを考えてもよいと思います。

もし皆さんの会社にさかんに売り込みに来ている物流事業者がいたとしたら、その物流の将来像を検討する場に参加してもらってもよいかもしれません。

その狙いに「プロの意見をもらう」ということが考えられますが、それよりもむしろその物流事業者の実力を見極めることを考えるべきではないでしょうか。

物流アウトソースの失敗の要因として、荷主側が明確な指示を出せなかったことが挙げられます。そしてその一方で物流事業者側の実力不足があることも事実です。

もし物流の将来像を検討する際に、「もっともだ」、「自分たちの気づかなかった点を指摘してくれた」などといったことが物流事業者から出てくれば、アウトソースも上手くいく可能性があるのです。

物流事業者はオペレーションのプロかもしれませんが、物流戦略立案のプロではありません。しかしいろいろな会社の物流業務を実行する中で、皆さんの会社に役立つ情報を持っている可能性があるのです。

ですから、できれば社内の物流についての論議には加わってもらい、彼らがどのような助言をくれるか期待してみてはいかがでしょうか。

では物流の将来像もある程度見えてきたとしたら、次のステップはアウトソースの準備です。まず物流事業者に何をして欲しいのかを明確にしましょう。

単なる点から点への輸送を頼みたいのか、物流現場の諸管理を含めて依頼したいのか、より具体的に依頼事項を検討する必要があります。

そのためには依頼事項を明確にした上で、仕様書にまとめて物流事業者に提示することが求められるのです。

次回に続きます。


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物流事業者との付き合い方 自社の物流をよく知る

もし皆さんの会社が物流事業者でなかったとしたら、何かしらの形で自社の物流業務を物流事業者にアウトソースしていることと思います。

この物流アウトソースですが、上手くできていると思いますでしょうか。もしかしたらアウトソースしたきり、フォローができていないということはないでしょうか。

いつも申し上げていることですが、自社でコントロールできていない物流業務を物流事業者にアウトソースしても改善されることはありません。

むしろ物流の状況は悪化すると考えた方がよいでしょう。その理由は明確です。発注者の物流は発注者が一番よく知っているからです。

よく皆さんが誤解されることの中に、物流事業者は物流のプロだから、彼らに任せれば上手くいく、ということがあります。

これはとても危険な「誤解」なので、改めて認識しておきましょう。物流事業者は物流オペレーションのプロであることに間違いは無いと思います。

しかし、物流事業者は物流戦略のプロではありません。物流改善のプロでも無いことも確かでしょう。むしろ自社の物流をどうしたいかは、自社の物流担当者がやるべきなのです。

「それができないから、物流事業者に発注したのではないか」と言われる方もいらっしゃるかと思いますが、自社でできないものを物流事業者に解決してもらおうという考え方は捨てるべきです。

もしかしたら皆さんの会社に物流事業者から「あれもできます」、「これもできます」といった売込みがあったのかもしれません。

ではその会社に発注して、何かが変わったでしょうか。明らかに問題解決できたとしたら、それはラッキーだと考えた方がよいでしょう。

そこで、物流事業者に仕事を任せるのであれば、あらかじめ自社の物流を標準化し、標準時間を設定して実力を十分に把握しておきましょう。

その上で、物流過程のどこに存在する問題をどうしたいのかを明確にしましょう。自社として物流改善の要望、方向性を具体的にすればするほどアウトソースした際にそれが実現できる確率が高まります。

物流はわけが分からないから、という投げやりな理由でアウトソースすれば、物流は改善どころか改悪になることが予想されるのです。

次回に続きます。


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物流管理者の育て方(6) 部下の評価

物流管理者が部下を評価する際には、公平公正に行うことが重要です。上司が評価する能力を持っていない部下は可哀そうです。そこで、きちんと評価できるように管理者を育成しなければなりません。

会社の中で「評価者研修」を実施する必要があります。もし社内で教えられる人がいなければ、社外から招いてでも実施しましょう。

社内には何かしらの評価尺度があるはずです。ところがこの尺度の中に曖昧な点があると、評価者によるばらつきが大きくなります。

本来であれば、誰が採点しても同じ結果が出ることが望ましいのですが、尺度自体の精度が低いとそのようにはなりません。

少なくとも物流管理者に課すべきことは、「部下の観察結果を記入させること」です。コーチングの際に声掛け回数を記録する手帳を配布しました。この手帳を活用して、部下の良い点、問題点をことあるごとに記録していくのです。

ある部下を出張に行かせたとします。その部下が翌日に報告書を提出したとしたら、「出張報告書を翌日に提出した」と記録します。

また、別の部下が2日連続で遅刻したとします。その時に「2日連続で遅刻」と記録します。

このように、部下の行動について顕在化した事象を記録するわけです。これは明らかに評価のサポートになることは間違いありません。

ほとんどの管理者は「感覚」で部下を評価しています。その根拠を10個上げろと言われて答えられる管理者がどれくらいいるでしょうか。

部下を評価する際には「顕在化」した事実で行い、「潜在的」な要素はなるべく避けるべきです。「彼にはもっと能力があるはず」と思ったとしても、それが実施されていなければ評価すべきではありません。

いちいち記録していくことを面倒くさがる管理者は、管理者としての資質に欠けると言わざるを得ません。部下に関心を持ち、その部下を伸ばすようにデータ取りと指導を行う必要があるのです。

いかがでしょうか。今までお話してきたことを管理者は自分の仕事としてやらなければならないのです。そしてそれができるように会社として管理者の方を育てていく必要があります。

できれば管理者になる前に、こういった要素を取り入れた研修を実施するとよいでしょう。

繰り返しになりますが、実務と管理はまったく別の仕事です。管理者には後者をやってもらうようにするとともに、実務のための現場入りをさせないような配慮が必要です。


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物流管理者の育て方(5) コーチングの活用

コーチングのスキルの三つ目として「ペーシング」というものがあります。この目的は、相手の防衛本能を緩め、信頼関係を築くということにあります。

会話をする中で、相槌を打つことがありますよね。これが結構重要なのです。「なるほど!」「ヘー、そうなの」といったように相槌を打ってもらえると、会話もスムーズになりますよね。

その他に、視線や表情などもペーシングに含まれます。

四つ目のスキルは「アクノリッジメント」です。「あなたがそこにいるということを気づいていますよ」ということを知らせることです。

アクノリッジメントの典型は、名前を呼ぶ、こちらから挨拶をする、声をかけるなどです。他に教えてもらうとか、相談するなどがあります。

いかがでしょうか。四つのスキルは割と当たり前のようなことだと感じられたのではないでしょうか。しかしこのコーチング研修が大きなビジネスとなっているということは、当たり前のことができている会社が少ないということなのでしょう。

パワーハラスメントがなかなか無くなりませんが、ほとんどの要因は管理者サイドにありそうです。まず部下との接し方を学び、パワハラと指摘されないようにしていきたいものです。

物流管理者はこのコーチング手法を使って、メンバーとコミュニケーションを取ることを考えていきましょう。

最初は盛り上がっても、だんだんとコミュニケーションが少なくなってしまうことが考えられます。そこで、物流管理者には手帳を配布し、各メンバーに何回声をかけたかのデータを取ってもらいましょう。

このデータを取ると、意外とメンバーによって偏りがあることがわかります。声をかけやすい人と、そうでない人がいるのです。

これを補正することもデータがあればこそです。

スポーツでもコーチ次第で大きく成績を伸ばす人とそうでない人がいることがわかります。スポーツはテレビでも見る機会が多いでしょうから、学ぶべきコーチを定めて、その人の手法をまねるようにしていくことも効果的だと思います。

物流管理者の役割に「部下の評価」があります。実際に今でも評価を行っていると思いますが、適切にできていますでしょうか。

次回に続きます。


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物流管理者の育て方(4) メンバーのモチベーション向上

物流管理者は自部門のメンバーの持つ力を存分に発揮できるようにマネジメントする必要があります。そのためにはメンバーの「やる気」をいかに引き出すか、がポイントになります。

多分どの職場でも毎日朝礼を実施しているのではないでしょうか。この場を活用してメンバーのモチベーション向上につなげることができるかもしれません。

できるだけ朝礼では連絡事項の伝達だけではなく、メンバーから一言二言発言をしてもらうとよいと思います。特にちょっとした改善や、お客様から喜ばれたことなどを発表してもらい、その場で褒めるのです。

また、日常業務の中での声掛けも効果的です。自分の部下が何人いるかわかりませんが、できれば1日に各人に対して一言でもよいので、声をかけるようにする。

声をかけられれば自分が認識されていることに気づきます。それによって気持ち的に高揚することは事実でしょう。

少なくとも、部下に関心を持たない、という態度は慎むべきです。そのような態度は当然部下には伝わります。部下は そんな上司のために熱心に仕事をしようとは思わないでしょう。

周囲と上手にコミュニケーションを取るための手法として「コーチング」があります。できれば物流管理者の方には一度コーチング研修を受けてもらうとよいと思います。

ただし、世の中にあるコーチング研修は結構高価なので、必ずしもすべての会社が参加できるとは限りません。

そこで、コーチング研修でよく言われるポイントを記しておきたいと思います。

コーチングのスキルの一つ目は「聞く」スキルです。部下は上司が聞いてくれることで、アイデアや考えが明確になるものです。

その時のポイントがあります。それは、「最後まで聞く」、「否定をしない」ということです。部下が話をしている最中に話をさえぎったり、否定されたりすると、そこで話をする意欲が失われてしまいます。

二つ目のスキルは「質問」です。部下に対して質問をしてあげることで、視点を変えることや、思考の枠を超えるきっかけを作ってあげることです。

質問には二種類あります。それは「オープンクエスチョン」と「クローズドクエスチョン」です。前者は「なに、なぜ、どこで、いつ、誰が、どのように」といったタイプの質問です。

後者は「はい、いいえ」で回答できるタイプの質問です。できるだけオープンクエスチョンを活用し、クローズドクエスチョンは確認することを目的とした場合にのみ使うようにしましょう。

次回に続きます。


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物流管理者の育て方(3) 部下の育成

物流管理者は部下を育成できなければなりません。これもごく当たり前のことを言っていますが、皆さんの会社の物流管理者はしっかりとできていますでしょうか。

自部門で必要なスキルを棚卸し、それを確実にできるような指導が必要になってきます。ではその必要とされるスキルを管理者は理解できていますでしょうか。

管理者を育てるに当たり、部下の育成の観点では次のことをやらせてみてはいかがでしょうか。

・ 自部門で必要とされるスキルの抽出
・ 自部門の構成員の各スキルの習熟レベル
・ 不足するレベルに対する教育スケジュールの作成

自部門ではどのようなスキルが必要で、それが完璧にできる人がどれくらいいるか。完ぺきではない人たちに対してはどのような日程で教育を施していくか。

各スタッフのスキルは次の3段階で評価させてみましょう。

・ 指導されながらできるレベル(レベル1)
・ 一人前にできるレベル(レベル2)
・ 他人に指導できるレベル(レベル3)

レベル1から2へステップアップさせるために取るべき方策とは何か?
レベル2から3へステップアップさせるために取るべき方策とは何か?

これについても、管理者に考えさせます。

物流は作業だけではなく、管理も必要です。管理には生産管理や在庫管理、出荷管理や容器管理など、さまざまな業務があります。

管理者はこの管理業務にもしっかりと目を向け、それらを部下たちができるようになるための教育を実施しなければならないのです。

管理者は部下の育成をOJTで実施するのか、Off-JTで実施するのかを見極め、時間を取って教育します。これは重要な管理職のタスクですから、時間が無い、という言い訳は通用しません。

まずは上記の各項目について考えさせること。そして、もし部下の育成が不十分であれば、上司から指示してやらせるようにしましょう。

次回に続きます。


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物流管理者の育て方(2) 自部門の数値把握

もし管理者が現場作業の応援に入ることが散見される場合は注意が必要です。現場に入る管理者は、人が少ないので自分が入らざるを得ないと説明します。

しかし、これはほとんど言い訳にすぎません。もちろん、人を最小限に絞り、その中の誰かが休んでしまった時には応援が必要なケースもあります。

現場に入りがちな管理者はそれが管理者として当たり前の仕事、かつ褒められてしかるべき行為だと考えている節があります。

もしこのような管理者がいたとしたら、経営者は厳重注意をしなければならないでしょう。なぜなら、彼(もしくは彼女)は自らの仕事を放棄してしまっているからです。

現場作業は管理者の仕事ではありません。管理者の仕事は前回紹介したような、実務とは全く異なる業務だからです。

管理者が現場に入りたがるのは忙しくて回らないからではなく、単に作業をしていると楽だからです。現場に逃げ込む管理者は本当の管理者ではありません。

本当の管理者であれば、その状況を踏まえ、いかに少ない人員でも仕事が回るように考えることです。自ら動いてしまっては、その改善をする人がいなくなってしまうのです。

もし現場に入るような管理者がいれば、管理職としての給与ではなく、作業者の給与に下げる必要があります。少なくとも現場入りした時間の分だけは。

まず、以上のように、現場で不具合が出た時の運営方法について改善させることを管理者の仕事としてやらせましょう。とにかく考えさせ、工夫させるのです。

次に管理者には自部門の「数値管理」をやらせましょう。どれくらいの資源を投入し、どれだけのアウトプットを出したのか、毎日記録させるのです。

その差が粗利益ということになります。その数値を把握していなければ、その現場で利益を出しているかどうかがわかりません。

ひどい現場だと赤字を恒常的に垂れ流している可能性があるのです。このような現場は会社に不利益をもたらしますので、無くすという選択肢も出てくることでしょう。

経営者は部門別利益を定め、それを達成するように管理者に指示します。管理者は毎日定められた利益を出せるように、日々コントロールしていきます。

これこそが自部門の経営ということになるのです。管理者の収益管理というタスクなのです。

次回に続きます。


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物流管理者の育て方 名選手、名監督にあらず

皆さんの会社では物流の管理者はきちんと育っていますでしょうか。最初に申しあげたいことは、物流実務と管理はまったく異種の仕事だということです。

これを前提に人財育成を進めていくべきなのです。よく現場作業を熟知している人が管理者になるべきだと言う人がいます。これは半分正解で、半分は間違です。

なぜならその人は現場作業については一流でも管理技術を身につけているかどうかは別問題だからなのです。

昔から「名選手、名監督にあらず」ということが言われています。プロ野球でもよくあることですよね。一流選手が監督になったとたんにチームはボロボロという現象。

会社の中に「管理者」の育成プロセスが無い限り、優秀な管理者が育つというとは稀です。現場実務の延長線上で管理者を考えては失敗します。もう一度言いますが、実務と管理はまったく別の仕事だからです。

では「管理」という機能はどのようなものなのでしょうか。一つには「目標管理」が挙げられます。この目標管理とは、会社の目標を受けて、自部門の目標を設定してそれを達成する活動です。

この目標管理の中には日々のルーチンワークと、特別な活動を要する方針管理があります。いずれの管理につきましても、部門のメンバーに徹底するとともに、一人ひとりに明確な役割を付与していくことが必要です。

二つ目に「人財育成」が挙げられます。チームの能力を底上げしていくためには人を育てていくことが不可欠です。

先輩作業者の仕事を見て体で覚えろ、といった昔ながらの方法で上手くいくとは限りません。何となくかっこよく聞こえるこの言葉、実は管理者の無能を表しているとも言えるでしょう。

三つ目に「安心して仕事ができる環境づくり」を挙げましょう。誰しも仕事をしていて不安に感じるようでは、本来持つ力を発揮することはできません。

そこで、チームのムードを作り、個々人が持つ力を100%発揮できるような環境を作ってあげることが管理者の役割でもあるわけです。

四つ目は「収益管理」です。会社が儲かるためには各部門が儲かることが必要です。ところが多くの物流現場では今儲かっているのかどうかがわかっていない場合があります。

それは実務さえしっかりしていれば良い、という間違った考え方が会社の中にあるからです。数字を読めない人が管理者になってしまっているのです。

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