収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

物流標準時間導入成功のポイント 細かくしすぎない

生産工程では当たり前に導入されている標準時間ですが、物流工程ではほとんどの会社で標準時間は導入されていません。

しかし生産作業でも物流作業でも考え方は同じであり、一つひとつの作業ごとに実施すべき時間値というものは決まっていなければなりません。

ではなぜ物流工程では標準時間が導入されていないのでしょうか。

いくつか理由がありますが、その一つが標準時間を導入するノウハウが無いということでしょう。メーカーは生産工程は生産技術部門がしっかりと面倒を見る体制が整っています。

しかし物流工程についてなぜか生産技術は自分たちのテリトリーと認識しません。結果的にどこも面倒を見てくれることもなく、宙ぶらりん状態になってしまっているのが物流なのです。

他部門で面倒を見てくれないのであれば、自分たちで実施するしかありません。外部講習を受けるか、メーカーであれば生産工程の標準時間を設定した人に習うかして、標準時間を設定できるようにします。

物流標準時間が設定されない別の理由として、用途が不明確だということが挙げられます。一般的に標準時間は適正な要員算出や労働生産性把握に使います。

しかし物流工程では要員は勘で算出され、たいていの場合常時過剰の状態にあります。また労働生産性の把握などは行っていません。

つまり現状の多くの場合において、標準時間が無くても問題が発生していないのです。でもこの状態がよいわけではないことに気づく必要があります。

生産工程がやっていることと同様のことを物流工程で行うとしたら、物流標準時間は必ず必要だということになります。

ではこの標準時間を導入するにあたって、成功のポイントは何になるのでしょうか。

その1つは「難しくしすぎない」、「細かくしすぎない」ということでしょう。物流標準時間は難しいものだとか、できるだけ精緻に設定すべきだと考えると失敗しやすいと思います。

なぜなら物流標準時間は未来永劫に使っていくべきもので、そのメンテナンスが常に必要となるからです。

あまりに細かくしすぎると、このメンテナンス工数が膨大となり、途中で投げ出すような形になりかねないのです。

次回に続きます。


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物流作業計画の重要性(3) 物流標準時間を導入する

標準時間は自分の会社で決めればよいのです。ただし、自社の基準が甘すぎると他社には勝てないという事実があります。

しかし物流では大方の会社が標準時間を導入していませんので、今すぐに他社との基準の差について心配することは無いかもしれません。

大切なことは、自社の物流現場にルールを定め、それをきっちりと守らせることにあります。それが作業計画であり、標準作業であり、標準時間なのです。

標準時間にはいくつかの目的があります。まずは適正な作業工数を算出することです。仕事量に見合って投入工数は変動させなければなりません。

仕事量が100でも500でも同じ工数ということは、常に過剰人員を抱えていることを意味します。仕事量が減れば投入工数を減らす、増えたら投入工数を増やすようにコントロールが必要です。

もう一つの目的は作業ペースをコントロールすることです。標準時間があれば、今の仕事を何時間何分で完結させなければならないかを判断することができます。

この場合の標準時間ですが、最も簡単なやり方は「今行っている作業のかかる時間と処理できる量を使う」方法です。

たとえば1人が1時間に120処理できるのであれば、その時の標準時間は『60分÷120』で1処理量あたり0.5分ということになります。

つまり作業に要した時間を把握できていれば、その時間を処理量で除することで標準時間を作成することができるわけです。

これ以外に作業をストップウオッチで測定する方法や、動作原単位を使って設定する方法がありますが、まずは先ほどの実績に基づく時間値でよいのではないでしょうか。

これをすべての作業で設定し、物流作業計画を作ります。そして物流監督者は自部署の部下に対してその時間内で作業を終わらせるように指示しなければなりません。

いかがでしょうか。仕事に時間の概念が必要であることは当たり前のことです。それを理論的かつ細かいメッシュで行っていくことで労働生産性は向上します。

皆さんもきちんと物流作業計画を策定し、上手にマネジメントされることをお勧めしたいと思います。


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物流作業計画の重要性(2) 出荷トラックからさかのぼって計画を定める

「本日中」という雑駁な納期管理は決して好ましいものではありません。もしそのような指示を本日の朝に出したとしたら、実質作業のペースを作業者任せにしていることになります。

本来であれば時間ごと管理を行い、その時刻までに何がいくつできていなければならないかを指示することが物流現場監督者の役割なのです。

それを指示せずに作業者任せにすることは監督者の職務放棄であり、決して作業者の自律性を促しているものとはいえないでしょう。

ある商品の出荷に関し、ピッキングを何時何分まで行い、梱包を何時何分まで行って、最終出荷を何時何分までに行うと管理していくのは当然のことです。

この物流作業計画が決められていないと、各工程で好き勝手に作業を行い、ある時は在庫の山ができ、ある時は欠品が起きたりします。

物流現場作業者は手空き時間を嫌いますので、そこで本来やらなくてもよいことをやってしまうことがあります。

物流倉庫におけるその典型が「段ボール箱組立」です。皆さんも倉庫の中に段ボール箱が山のように積み重ねられている光景を目にしたことがあるのではないでしょうか。

出荷を伴う物流作業の場合、すべては出荷トラックの出発時刻からさかのぼって計画を定めるべきです。

たとえば出荷荷揃えや出荷伝票準備の開始・終了時刻を最初に定めます。次に出荷製品を倉庫や工場の中で集荷する開始・終了時刻を定めます。

あとは同じようにして前工程にさかのぼり、開始・終了時刻を決めていくのです。これをどんどんと前工程で繰り返すことでサプライチェーン上の作業計画が出来上がるのです。

ではこの計画を作成するために何が必要でしょうか。それはその作業をこなすための標準時間です。それがわからなければ、正確な開始・終了時刻を定めることは困難です。

そこで、何かしらの方法で物流作業の標準時間を設定することが求められます。標準時間というと、何か難しいことのように感じてしまう方が多いと思われます。

しかし実際にはそれほど難しいものではありません。今まで経験の無いことに対しては難しく感じたり、寄り付きがたいものに感じたりするものです。

では具体的にどのような時間値を設定していったらよいのでしょうか。

次回に続きます。


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物流作業計画の重要性 「本日中」という納期指示のリスク

多くの企業で物流作業を効率化したいと考えています。その時に物流現場での実作業を改善することに目が行きがちです。

ほとんどの人が物流動線を短くするとか、置場を明確化して作業者の迷いを無くすといった改善を行なおうとします。

これはこれで間違いではなく、どんどんと進めるべきアイテムであることは事実です。物流は宝の山といわれますが、今まであまり手を付けられていなかった領域ゆえに多くの改善が期待できることでしょう。

一方でもう一つ目を向けたいのが「物流作業計画」です。物流現場には現象として作業の混乱やムダが見受けられます。

そしてこの混乱やムダの要因が実は物流作業計画にあるということが考えられるのです。

まず物流現場作業にどのような計画があり、それが作業者に対してどのような作業指示として伝えられているのかについて確認してみましょう。

たとえばピッキングによる出庫作業を例にとって考えてみましょう。

そのピッキング作業は何時何分に開始し、何時何分までに終了する必要があるのか。もしかしたら「本日中に」終了すればよいという大雑把な指示になっていないでしょうか。

物流作業計画の要点として、「納期管理」は非常に重要です。そして納期管理もできるだけ細かいメッシュで決めていくことが望ましいと言えます。

つまり「本日中」ではなく、本日の「何時何分まで」という作業計画を策定するとともに、それに基づき作業者に対して指示する必要があるのです。

「本日中」という納期管理のリスクについて確認しておく必要があると思います。日々の仕事には量の変動が必ず存在します。

たとえば昨日は500個だったものが今日は300個になるというケースです。仕事量は5分の3になりますから、物流作業工数もそれに見合った分だけ投入することが必要です。

しかし多くの会社で工数管理を上手にできていないため、500個でも300個でも投入工数は同じというケースが見受けられます。

そうなると、作業者は「本日中」に300個ピッキングして出庫すればよいので、終業時刻まで時間をかけて作業を行います。

昨日は500個で終業時刻までかけて実施し、本日は300個を終業時刻までかけて終わらせます。もうお気づきとは思いますが、作業者はオーダー数量が少なくなれば作業速度を落としてゆっくりと実行することになるのです。

つまり作業速度を落とし、生産性を落として作業を行っているということです。

次回に続きます。


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物流が社内認知されるために(3) 物流でコストをかけて他で儲ける

物流が社内で認知されるようになるためには、それなりの仕事をしなければなりません。社内の標準以上の仕事をしなければなかなか認められることは難しいでしょう。

ではどのような仕事をしていったらよいのでしょうか。それは自身の領域から一歩踏み出すことです。物流の仕事の前後には物流部門が実施すると効率化される仕事があります。

たとえば資材や部品の発注業務です。よく発注業務は購買部門が行っているケースが多いようです。その弊害として在庫が多すぎたり少なすぎたりすることがあります。

現場を見ずにデータだけで発注することによる弊害です。発注業務は物流現場に行わせることで、在庫の適正化が図られます。

メーカーの工場では生産管理を物流が行うケースがあります。物流は生産工程に部品や資材を届けます。この業務をタイムリーかつ適正量を届けることを通して、生産工程の秩序ある運営をサポートできるのです。

この「生産管理」は物流としては大きなバリューです。一般的に物流は運搬担当ととらえられがちですが、このような「管理業務」を実施することで物流は認められます。

認められるどころか大いに重宝がられることでしょう。

これが重要なのです。もう一度繰り返しますが、物流を認めてもらうためには私たちの仕事の仕方を変える必要があるのです。

ただ言われたことをやっているだけではダメです。周りの仕事を効率化するためにはどのような物流サービスを提供したらよいかを考えることです。

今の物流サービス水準を低下させるようなことを考えるのではなく、レベルアップすることで、周りをサポートするのです。

よく勘違いされることとして、物流はコストだから常に下げることを考えなければならない、という発想があります。

しかし物流で少しコストをかけてでも他が大きく儲かるという事例はいくらでもあります。「物流=コスト=悪」という短絡的な発想は危険なのです。

私たちはどのような仕事の仕方に変えていくべきか、それでどれくらい追加コストが発生するのか、そして他がそれによってどれだけ儲かるのかを考えましょう。

このような発想で仕事に取り組んで行くことで、結果的に物流は喜ばれ、感謝される方向に向くと思われます。

ですから、少し視点を変え、常に努力していくことを心がけましょう。


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物流が社内認知されるために(2) 物流作業の標準化

物流現場では基本的なことを最優先で行わなければなりません。それが物流作業の標準化です。物流現場でよく言われることとして、あの人は作業が速い、でもあの人は遅いといったことが挙げられます。

実は人間の行う作業スピードに大きな差はないのです。ではなぜスピードが違って見えるのかというと、それは「作業手順」が違うのです。要領の差もあるかもしれません。

だから作業を上手にやれば速く処理でき、そうでなければ遅くなります。ただそれだけのことです。

もっと別の見方をしてみましょう。物流現場では多くのケースで作業のやり方だけでなく、作業のペースも作業者任せになっています。

ということは裏を返せば作業者が自由に作業できるということです。これは製造現場ではありえないことですが、物流現場ではそれが当たり前のようになっています。

物流作業者の中には「追われるように仕事をする」ことを嫌がる人がいます。別に追い立てているわけではないのですが、そのように感じてしまうようです。

つまり普段は作業者任せの自由な作業において、ある時急ぎとなった場合、追い立てられるように感じてしまうのです。

しかも製造作業に比べると物流作業のスピードは著しくゆっくりとしています。これが製造視線から見ると不公平だと感じられるのです。

同じ会社の中で、同じ給料をもらっていて片や作業についてコントロールされており、もう一方は作業者任せでは不満の声が出るのは当然でしょう。

このように物流はいくつかの点において改善しなければならないことが実際にあるわけです。ですから、最低でもこの状態を修正しない限り、物流の立場はなかなか認めてもらえないのです。

最初に「物流作業の標準化」です。それから物流現場の管理をしっかりと構築することです。KPIを定めて日々目標と実績の管理を実施していくのです。

これを実行するためにはそれなりのノウハウが必要になります。これを身につけるために物流現場の監督者は研修を受講するなど、勉強していかなければなりません。

ただ、標準化等はすぐに実施しなければなりません。勉強の時間がかかっていては遅すぎるのであれば、一時的に標準化や現場管理の知識を持った人を物流に入れることを考えてもよいと思います。

周りと同じレベルに立つことが最優先です。これさえできない様であれば愚痴をこぼす権利すらないと考えましょう。

次回に続きます。


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物流が社内認知されるために 被害者意識が強すぎる物流

今まで何度となくお話してきましたが、社内で物流の認知度が低い、上位者の関心が薄い、だから物流部門はつらい思いをしているという件、実は物流担当者は自分事として改善が必要と思われます。

この事実は間違いないことです。会社内に限らず、社会の中でも物流に対する関心は低く、物流が確固たる地位を築けているかというとそうでもない。

ではその原因はどこにあるのか。その真の要因を改善しない限り、今の状況が変わることはありません。真の要因を掴むために何をしたらよいのか。

はい、それは簡単なことです。物流担当者が自分たちの仕事の仕方を振り返ってみることが一番です。

筆者はよくセミナーでこのような質問をさせていただくことが多いです。

「物流現場の作業は標準化されていますか?」

この質問に対して大半の出席者が「いいえ」と答えます。

次に以下のような質問をさせていただきます。

「では製造現場ではどうでしょうか?」

これに対してはほぼ全員が「はい」と答えます。

「なぜ製造現場でできるのに物流現場では実施しないのですか?」

これが最後の質問となるわけですが、明確な回答ができる人は少数派です。もしかしたら物流作業は標準化できないものとの思い込みがあるのかもしれません。標準化のノウハウを知らないだけかもしれません。

しかしこの事実だけでも物流は明らかに出遅れているし、他部署より残念ながら「劣っている」と言わざるを得ないのです。

ましてや標準時間の導入や、KPI管理などと言ったらお手上げ状態となります。これが物流現場や物流管理者の実態なのです。

いかがでしょうか。物流に注目してくれない、関心を寄せてくれないなどといった愚痴が出てきそうですが、その要因は自分たちにあることを見過ごしているのではないでしょうか。

筆者もかつてこのような思いを持っていました。しかし周りは物流だけが特別だとは1ミリも考えていないのです。

被害者意識が強すぎる物流はもっと他の業界や他の部門を見る必要がありそうです。そして他に比べて自分たちが劣っている部分があれば、それをまずは解消することです。

これ抜きにして、物流の地位向上などあり得ないのです。

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物流改革に責任を持つ(3) 経営者と上位者は範を示せ

物流業務にはトレードオフの関係がよく見られます。たとえば輸送改善のために荷物を縮める方策として、容器の折り畳みが挙げられます。

容器を折りたたむ際には数秒の工数がかかります。この時間を惜しんで容器の折り畳み化に消極的な姿勢が見られます。

工場だと社内で誰かが折りたたむことによって輸送コストを下げることに貢献できます。ここで折りたたむ部署と輸送コストの予算を持っている部署とが異なる場合があります。

そうなると全社的に儲かったとしても、折りたたむ部署にとってみるとコスト増になるわけです。この状況についてどうすべきかの「会社ポリシー」が決まっていない場合や、ポリシーが無くてもその適否をジャッジできる人がいなければ暗礁に乗り上げます。

セクショナリズムの典型的事例ですが、当事者にとってみると深刻な問題でもあるわけです。この「決めない文化」や「スローな体質」が企業競争力低下につながります。

工場運営にかかわるコストであればその責任は工場長が責任を持たなければなりません。その一部でも他部門が持っていたとしたらこのようなセクショナリズムが生じ、問題が解決しづらくなるのです。

たとえば工場では人件費や材料費、エネルギー費について責任を負っていたとしても、出荷に要する物流コストを営業が負っているようなケースです。

こうなると仮に輸送コストが下がるようなアイテムがあったとしても、工場にとってコスト増になったとたんに工場長は反対します。仮に全社的に儲かるアイテムだとしても。

ですから重要なことは工場長やその他の上位者に大きなくくりでの責任を持たせることが、全社的にメリットがあると考えられます。

あまりにも責任範囲が大きすぎると考える向きもあるかもしれません。そのような場合にはその人に対する報酬を大きくすることを考えてみてはいかがでしょうか。

大半の会社にとって物流改革のオポチュニティはふんだんに存在するはずです。しかしセクショナリズムによってそれにブレーキがかかるほど馬鹿らしいことはありません。

まずは会社の経営層をはじめとした上位の方々が会社経営のことを本気で考えるとともに、物流改革に責任を持つことです。

上位者の腰が引けていれば下はそれに倣いますし、やる気も失ってしまうことでしょう。上位者の方はぜひ物流改革の範を示してください。

どれくらい会社が儲かるか、大きな確率でそれは計り知れないものがあることでしょう。


☆★この記事は(同)Kein物流改善研究所の仙石惠一が書かせていただきました。★☆


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物流改革に責任を持つ(2) 物流のプロの活用

何事も同様だと思いますが、第一歩を踏み出さなければ何も変わりません。特に物流改革を行なおうと思うのであれば戦略的かつ行動的に進む必要があります。

たしかに日本企業の中で物流への関心度は低いし、物流ノウハウを持った人も少ないのかもしれません。会社の中での地位も低く、積極的に物流部門に行こうという人は稀でしょう。

でもここで物流に真剣に取り組み、大きな成果を上げたとしたらどうなるでしょうか。多分会社の中で評価されることになると思います。

大多数の会社では物流改善余地が大きいと思われます。ここで少し物流改善をやってみたとしたら、それなりの効果は出ます。

ですから物流改善にまずは取り組んでみることが重要です。そして効果が出たところで人を増やしていけばよい気がします。

もう一つの方法は少しお金がかかりますが物流のプロを招いて大きな改善に取り組んでみるのもよいでしょう。

この時のプロとは長年物流現場で改善に取り組んだことのあるコンサルタントのような人のことです。ポイントは実践経験があり、会社の中で管理職のポストにも就いたことのある方がよいと思います。

なぜなら実践経験が無いと表面的な理屈で終わってしまうことが一つ。さらに組織の中で管理職だった人は組織の動かし方を知っているからです。

また、コンサルタントは外部の企業をたくさん見ていますので、その視点からのアドバイスは非常に具体性があり喜ばれます。

普段上司に言っても聴いてもらえないようなことを外部のコンサルタントに言わせるという方法もあります。

部下が上司に意見を言うことは日本ではなかなか難しいものがあります。でもしがらみのないコンサルタントから言わせることは客観的な意見として受けとめられ、だからこそ一つの戦略でもあると考えられるのです。

物流の担当者はできるだけ外の会社を見て、外の会社と意見交換を行い、自社で劣っている部分を明確にすべきでしょう。

そして自分が改善したいと思っていてもなかなか社内を説得しきれていないときには、「あの会社ではすでにやっている」という情報だけでも社内の説得に効果があります。

次回に続きます。


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物流改革に責任を持つ 竹槍戦法的な仕事から脱却せよ

物流業務について本当によく耳にする話があります。それは会社の上位層の方々が物流に関心が無い、責任を持って物流を何とかしようと考えていないという話です。

それでなくても物流への関心度が低い国が日本です。物流学科も数えるほどしかなく、物流を専門的に学びたいと考える学生も稀です。

しかし取り組めば取り組むほど効果が上がる物流ですが、それに着手できないのが多くの会社の実態ではないかと思います。

物流先端企業では物流コストを常に意識し、さまざまな改善を繰り返してきています。物流コストを下げれば原則として会社経費が下がり、利益を押し上げます。

このことに気づいていれば物流を何とか学ぼうとするのが経営者ではないでしょうか。というか、物流に詳しい社員を置こうと考えるのが普通だと思います。

よく聞く話として物流改善を提案しても、上位者からつぶされるということがあるようです。悪気はないのかもしれませんが、関心の低さの表れだと思います。

海外ではCLO(チーフ・ロジスティクス・オフィサー)が社内にいて、ロジスティクス全体を俯瞰する立場にあります。

常に戦略的に物流を考え、会社の利益に貢献するしかけを構築しています。この大切な部門にはそれなりに人財を配置し、CLOが責任を持って指揮をしています。

一方で日本の場合、悪く言えば昔からの竹槍戦法的な仕事の仕方をしています。補給戦略をじっくりと考えることなく、とりあえず戦う現場、たとえば真のものづくりの現場だけに注目しがちです。

たとえば物流のやり方で大変参考になる情報を得たとします。それを自社に導入すれば明らかに物流環境がよくなることもわかっていたとします。

にもかかわらず多くの会社でそれを実現できないのは、それを導入しようというリーダーが不在であるとともに、社内の反対勢力がいるからだと思います。

大変残念な話ですが、これが実態なのだと思います。

でもこれを諦めたら終わりです。その環境を変えていかなければならないのです。それは誰でしょうか。いうまでもありません。気がついたあなたなのです。

次回に続きます。


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