収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

倉庫改善を推進せよ(3) 保管効率の意味合い

物流の基本は保有する資源をいかに有効に活用するか、にあると思います。輸送であれば輸送手段であるトラックの能力を最大限に活用することです。

物流に携わる人については、作業充実度を高め、ロスの無い作業をすることが求められます。この考え方は物流倉庫でも同様です。

物流倉庫改善のポイントは二つあります。一つは保管効率を高めること、もう一つは倉庫内作業効率を向上させることです。

まずは前者の保管効率について考えていきましょう。これも物流の保有する資源である倉庫を最大限に活用することを意味します。

皆さんも保管効率という言葉はお聴きになったことがあるかもしれません。大抵の場合、倉庫の床面積をどれだけ有効保管に使われているかを率で示しています。

たとえば3000屬料匕砲瞭癲■横隠娃悪屬鰺効保管に使っていたとしたらその率は70%ということになります。

有効保管とはお金を取って保管している面積を示します。つまりお金を生まない保管物については対象外ということになります。

この床面積に占める比率は一見正しいようで、実は片手落ちの指標と言わざるを得ません。なぜなら、倉庫の高さを有効に活用できていない場合でも「良い値」となるからです。

わかりやすく説明しましょう。ある倉庫で70%の率だったとしましょう。これは決して悪い数字ではありません。通路を除き、ほぼ目いっぱいモノが置かれている状態でしょう。

しかしその置き方がすべて一段だったとしても70%です。すべて四段だったとしても70%です。つまりこの表し方では高さの活用を表現できないということになります。

もしかしたら数字だけが一人歩きし、誤解を招くかもしれません。先ほどの例でいえばすべて一段保管で70%だったとしたら実際には「悪い値」と評価すべきなのですが、それを「良い値」と誤解してしまうかもしれないのです。

そこで保管効率を表すのであれば、倉庫の床面積ではなく、倉庫建屋の総容積に占める保管物の総容積で比率を取る必要があります。

これを高めていくことが本当の保管効率向上活動なのです。

次回に続きます。


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倉庫改善を推進せよ(2) 在庫管理の4原則

1Sができたところで、次に保管エリアと通路の区分を行いましょう。両エリアを白線で区切ること。そして各エリアの床を別の色で塗ることで識別しましょう。

さらに保管エリアの中にも白線を引きレーンの区分を実施しましょう。製品格納容器はこのレーンに並べて保管することになります。レーンには番地表示を付けましょう。

保管エリアに棚を設置した場合も同様です。各間口に番地表示を付けていくのです。保管場での基本は「在庫管理の4原則」を守ることにあります。

在庫管理の4原則とは以下の4つです。
(1)在庫の所在がすぐわかる
(2)在庫の数量がすぐわかる
(3)先入先出ができる
(4)アクションのポイントがわかる

いかがでしょうか。簡単なようで意外と難しいのがこの4原則の実現です。特に(4)については積極的に在庫コントロールにかかわるためには必須項目となります。

たとえば、在庫が一定数量を下回ったら生産を開始しなければなりませんね。ではその「一定数量」をどのように判断したらよいのでしょうか。

その時にアクションポイントを明確にしておくとわかりやすいと思います。たとえば、在庫が一箱になったら生産を開始するというルールにすることです。

もし在庫が生産工程から離れたところにある倉庫に置かれていたとしたら、アクション情報を物流が生産工程に届けることになります。

さらに倉庫内は清潔さを保つことが重要です。埃が舞うような倉庫では製品品質を保つことはできません。

床にフォークリフトのタイヤ跡が目立つ倉庫は物流失格です。タイヤ跡がつかないようなオペレーションを行うことが基本です。仮に付いてしまった場合にはすぐに拭き取るようにしましょう。

これはフォークリフトの傷でも同じことです。床にタイヤ跡が付いたり、フォークリフトに傷が付いたりすることは、それだけ製品を乱暴に扱っている証拠です。プライドを持った倉庫管理を実施したいものです。

次回に続きます。


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倉庫改善を推進せよ 1Sから始めよう

物流5機能+1の内、保管機能について考えてみましょう。保管機能の定義は「時間的ギャップを埋める活動」ということになります。

モノづくりのロットサイズと出荷のそれとは必ずしも一致しません。大抵はモノづくりのロットの方が大きく、それを少しずつ切り崩して出荷することが一般的です。

従いまして、そこに「在庫」が発生するのです。これを出荷までの間留め置く仕事が保管であり、それを行う場が倉庫だということになります。

モノづくりの工程は比較的人の目につきやすい一方で、倉庫はじっくりと見られることは稀ではないでしょうか。

その結果なのか、倉庫改善はどの会社でもあまり進んでいません。本来であれば徹底的に行われているべきであるはずの5S活動も、生産工程の後塵を拝しています。

物流活動は5Sに始まり5Sに終わると言っても過言ではありません。しかし実際にはそのようにはなっていないようです。

そこで、倉庫改善の第一歩は5Sにあると考えましょう。ではそれをどのように進めていったらよいでしょうか。

倉庫で取り組む5Sのトップバッターは不用品の排除です。皆さんにもぜひ倉庫内パトロールを実施してもらいたいと思います。

倉庫の奥や隅の方を見てみましょう。今必要のない、いろいろなモノが見つかるのではないでしょうか。壊れた容器、梱包用の木片、使えなくなった段ボール、・・・。

これら不用品は「いつか使うかもしれない」ということで倉庫の隅に置かれていることが多いと思われます。一度それらを引っ張り出して要不要の判断をしましょう。そして確実に必要なモノ以外は思い切ってこの際処分しましょう。

これを行うだけでも倉庫はすっきりします。この活動は5Sの入り口であり、1Sとも呼ばれます。1S、すなわち「整理」のレベルです。

整理とは要るものと要らないものを分け、要らないものを捨てること、という定義になります。

次回に続きます。


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自社のポジションを知るということ(3) 人の動きに注目せよ

物流業務では人に頼る部分が大きいという特徴があります。物流倉庫では多くが人手による作業です。そこで、この「人」の部分を慎重に見極める必要があります。

物流作業員に対する給与は企業間でそれほど大きくはないと思われます。大体一人が一時間働いた時の対価に大差ありません。

しかし人の動きには大きな差が出てきます。これは物流の弱いところで、標準作業を確立できていない会社は特に人の動きにばらつきがあります。

物流倉庫での人の動きは「ゆったりと」しています。本来標準作業として定めるべきスピードよりもはるかに遅い動きと考えた方がよいと思います。

この人のスピードが自社の他職場と比べて、他社と比べてどうなっているのかは確認しておく必要があります。

いつも申し上げていることですが、人の動きを見るのであれば、ぜひ製造業の人の動きを参考にするべきです。

パートタイマーを製造業も物流業も採用をしています。この時の給与は大きな差はありません。しかし、動きには雲泥の差が出ます。

これをコストという観点から考えてみましょう。多分人の動きの差を見ると、2倍から4倍の差があると思われます。

そうなると同じ時給1000円であったとしても、物流業は一つの仕事で製造業と比べると2000円から4000円支払っているイメージになります。

つまり物流現場は人件費の観点から見るとかなり高コストになっていると考えられるのです。もしかしたら経営者ですらこの事実に気づいていないかもしれません。

結果的に物流業の利益率は低くならざるを得ず、給与水準も上げられず、人財も採用しづらいという悪循環にはまってしまうのです。

自社のポジションを知ることはそれだけ重要だということです。積極的にいろいろな会社の見学会に参加し、目を養うことが必要です。

ぜひ「島国」「鎖国状態」から抜け出し、他社に勝てるよう体力をつけて行きましょう。


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自社のポジションを知るということ(2) 他業界を見る

最低限月々結果系の指標で自分たちのパフォーマンスは把握しなければなりません。たとえば物流業務での売上高と利益です。

よく聞く話として得意先に物流サービスを提供しているものの、その得意先向けの業務がどれくらい儲かっているのかわかっていない、ということが挙げられます。

同じような商品を複数の得意先に届けていることを想定して考えてみましょう。得意先X社には毎週1回ケース単位で届けます。一方で得意先Y社には同じ商品を毎日ピース単位で届けるとしましょう。

当然のことながら後者の方が物流サービス水準は高いと言えます。しかしサービス水準が高いということは原則としてコストも多くかかります。

この例でよくあるパターンがX社、Y社向けともに「同じ価格」設定となっていることです。これは非常に不思議な現象ですが本当によくある話です。

もしかしたら営業マンが仕事を取りたいがために格好をつけただけなのかもしれません。あるいは正しい価格設定のノウハウが無かったのかもしれません。

しかしこのようなことをやっていたら会社が儲かるはずがありません。営業は単に仕事を取ってくるというより、「儲かる仕事」を取ってくることが仕事であることを肝に銘じなければなりませんね。

では次にコスト系に目を向けてみましょう。倉庫内での作業のやり方で物流コストは大きく違ってきます。

これもよく見かける光景です。それはピッキング工程で発生するさまざまなムダです。その一つが「通路幅」です。

流通業での物流でよく耳にする不思議な理論。それはピッキング場の通路幅は「台車が2台すれ違える」幅だということ。

幅が1m以上ある台車もありますが、その場合の通路幅は2.5m位にもなります。これはピッキング作業者に「大きく動いてください」と言っているようなものです。

製造業ではピッキング場はいかにコンパクトに作るかを必死に考えています。通路幅は60cmから90cmくらいが一般的です。

その思想は「両手を伸ばせば製品を取れる」です。歩行はムダですから、それを最低限に収めようといろいろと工夫を凝らすわけです。

この業界による差も「他業界を見ない」から気づいていないだけなのです。流通業でも製造業の現場を一度見てみよう、と考えれば物流現場の作り方が全く変わり、作業生産性も大幅に向上することでしょう。

次回に続きます。


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自社のポジションを知るということ 井の中の蛙の物流業

いろいろな会社の人たちと話をしていると意外なことに気づきます。それは自社のポジションについて明確に認識していないこと。

自分たちが市場の中でどのような立ち位置にいるのか。ライバル会社に比べて物流現場の水準が勝っているのか、負けているのか。そのギャップはどれほどまであるのか。

こういった点について結構無頓着なのです。この世の中競争社会ですから、自分たちの立ち位置がわかっていないと今後どのような方向に進んでいったらよいのかがわからないのですが・・・。

たとえば物流倉庫で仕事をしている人たちに聞くと、他社はおろか、自社の別の倉庫さえも見たことが無いという声が返ってきます。

これではまったくの“井の中の蛙”状態です。外が見えていませんから、自分たちで好きなペースで仕事をしているのです。

この状態は居心地は良いかもしれません。どこかと競って勝たねば、といったプレッシャーが無いからです。

しかし一番怖い状況でもあるのです。他社はもっともっと先を行っている可能性が大きいからです。

日本は島国です。江戸時代には鎖国制度を保っていました。その結果、欧米各国に比べて産業の発展が大きく出遅れました。

物流業務でもまったく同様と考えた方がよいでしょう。なぜならばマイペースで進めてきた結果、5年後には他社と比べ物にならないほどの差がついて、結果的に会社が倒産してしまった、ということになりかねないからです。

営業であれば売上高や利益に敏感です。常に数字に追われている状態です。一方で物流はどうでしょうか。今の自分たちの状態を数字で示せるでしょうか。

この「数字」という点でも物流は他の産業に大きな後れを取っています。物流に携わる人の中には数字が苦手という人がたくさんいます。

数字で状態を示せなければ、今が良いのか悪いのか、まったくわからないということと等しいのです。レーダーなしに飛んでいる飛行機のようなものですね。

では具体的にこの状況をどのように打破していったらよいのでしょうか。

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会社で物流を意識するということ(3) 設計や製造も物流を意識する

モノがある限り物流は存在します。モノはタダで運ばれるわけではありません。運び方次第でそれに対する対価は変わってくるのです。

物流費は製品の形状にも大きく左右されます。製品にちょっとした突起がついているだけで、物流コストは大きく変わります。

その意味でも製品設計が物流費に与える影響は大きいと考えるべきでしょう。もちろん、製品のバリューというものは最優先で考えなければなりません。

しかしあまりにもそのバリューだけを意識しすぎたために、複雑な形状の製品が出来上がってしまったとしたらどうなるでしょうか。

その製品を運搬する際に品質を保護するための梱包がより厳重なものになるかもしれません。その結果として梱包コストが上がります。そして輸送コストが上がります。

そこで物流を意識した製品設計というものが求められるのです。ここは設計担当の腕の見せ所です。形状を複雑化するのではなく、輸送した時の効率も意識するのです。

購買部門もサプライヤーからもらう見積もりでは物流費を明らかにする必要があります。大抵の購買担当者はその他の管理費の中に物流費を入れ込んでしまっています。

果たしてその部品を納入してもらう際にいくらかかっているでしょうか。それを明確にすることはバイヤーの責務だと言えるでしょう。

製造部門は生産遅れによって出荷トラックを待たせていませんでしょうか。これは明らかにコストです。本来であればこの待機時間に対して対価を支払うべきです。

しかし、これもほとんどの会社が支払いを行っていません。この状況は製造部門の物流に対する意識が低いから、と言わざるを得ません。

このように一つひとつの部門が物流を意識しないことによるロスは大きなものだと考えられます。逆に今からでも物流について意識することで、そのロスを解消できると考えるべきでしょう。

まずは会社の中で発生している物流費を見える化しましょう。その上で、それについてどれくらい改善していくのかを社内で共有化します。

結果的に利益を押し上げることになりますので、結構おいしい活動になると思います。ぜひ取り組んでいっていただきたいものです。


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会社で物流を意識するということ(2) 営業が意識すべき物流費

営業には大いに物流を意識して欲しいと思います。見積もりを作成する段階で「物流費」として明確化して欲しいものです。

しかし「物流はよくわからない」からということで、一定の比率で価格の中に入れていることが一般的です。

考えようによっては無責任な話ですが、これだけ物流は意識されていないことの表れではないでしょうか。

同時に営業は物流費に責任を持つべき部署でもあります。お客様の要望には応えるべきですが、それに対してコストがかかるのであれば、それを見積もりに入れる必要があります。

たとえば製品はピース単位で毎日納入する、という取引条件であれば、「ピースピッキングコスト」や「低積載率でのトラック輸送コスト」が発生しますから、その分をお客様に負担していただくことになるのです。

このように比較的高い物流サービスを提供するにもかかわらず、それに対する対価を要求しないことは問題です。

営業マンが格好をつけて「無料」で実施します、と言うことは会社の利益を圧迫する無責任行為です。

よくあるパターンですが同じ商品を納品していても、一定の利益が出る会社とそうでない会社、赤字になる会社があります。

その要因を突き詰めていったところ、このように営業が安請け合いをしてしまった、という事例が多々あるのです。

まず社内で物流をよくわかっている人が、営業部門に対して物流に関する知識を伝授することからスタートしましょう。

最初の内は見積もりの内、物流費の部分を物流部門が代行することもありだと思います。そして段階を踏んで、営業部門がしっかりと物流費見積もりができるようにしていければよろしいのではないでしょうか。

物流費にはいくつかの要素が含まれます。その内一番大きいものが「輸送費」です。それ以外に倉庫の中のオペレーションコスト、包装費(資材費・包装工数など)、エネルギー費、機器費などが多数含まれます。

これらを落とすことなく見積もり提出することが求められるのです。

次回に続きます。


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会社で物流を意識するということ 営業利益と物流コスト

物流にずっと携わっていらっしゃる方にとってはあまり考えられない話かもしれませんが、会社の中でどこまで物流が意識されているかどうかは疑問があります。

会社の製品企画とか製品開発、それの生産や販売についても常に話題になります。しかし物流となると、それ単独で論議されることはあまり無いかもしれません。

私たちがある会社を訪問した時に、物流費がいくらかかっているかについて即答できる会社はほとんどありません。

しかし物流コストは利益金額と同等あるいはそれ以上の金額であること、この事実を皆さんご存知でしょうか。物流コストは原則として削減すればその分だけ利益を押し上げます。

それだけ利益向上に貢献できるアイテムが物流コストであることを、薄々わかってはいても、それに真剣に取り組む会社は多くありません。

たとえば物流コストを1,000万円削減すると同額の利益が向上します。ではこの利益を生むために売り上げを増やすとした場合、いくらの売り上げが必要でしょうか。

売上高営業利益率が4%の会社であれば、次の通りとなります。

1,000万円÷0.04=2億5,000万円

何と2億5,000万円の追加売り上げが必要になるのです。いかがでしょうか。物流コストを削減することと追加売り上げを上げること、どちらがやりやすいでしょうか。

物流コスト改善に取り組んだことがない会社であれば、売り上げ拡大よりコスト削減の方が圧倒的に簡単だと思います。

そこで、まず物流を意識する、ここから会社の利益向上が始まると考えたらいかがでしょうか。意識したことが無ければまずは物流コストを「見える化」してみましょう。

数値化することは人に与えるインパクトが何倍、いや何十倍、何百倍にもなるはずです。最初は経営層に物流コスト総額と、売上高に占める比率を提供することをお勧めします。

多くの会社は物流に興味がなく、そこに人財を投入することはありません。しかし対投資効果の大きいのが物流人財の投入と物流コスト削減です。

次回に続きます。


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SCMの本質(3) SCMにおける調達のしくみづくり

サプライヤーに同期してもらうためには確定発注情報の提供が欠かせません。いつ、どれだけ必要だという確定情報を提供するのです。

原則としてサプライヤーはこの情報に基づいて生産活動を行うわけです。原則として、とは、確定情報が届かない上流工程もあるからです。まず情報が届く工程について考えていきましょう。

サプライヤーは生産リードタイムを縮める活動が求められます。工程内の余分なムダを吐き出し、それをつぶしていくのです。

自社に同期をお願いするのであれば、サプライヤーに対する支援が必要です。どのような手を打てば工程が改善されるのか指導することも調達としての責務です。

自社は必要なモノを必要な数量、必要なタイミングで調達します。そのためのしかけとして引き取り物流も考えなければなりません。

ジャストイン・タイムでの調達では一回当たりの調達量が少なくなる傾向にあります。しかしサプライヤー単位での納入でそれを実施すると、トラックの積載率が低下し、コストアップにつながります。

これを無理に進めようとすると、CO2排出量の増加や交通渋滞にもつながりかねません。そこでサプラヤー同士による共同輸送や購入側による引き取り物流のいずれかが必要だということになります。

この施策を打つことで、サプライヤー側にとっても完成品在庫の削減というメリットが出てきます。引き取り化が進めば輸送手配などの煩わしい業務もなくなります。

ということで、購入側としてはサプライチェーン効率化の一環として、サプライチェーン上流の改善が必要となることを意識しましょう。

調達行為は単純な発注行為ではありません。SCMにおける調達とは上記に示したような「しくみづくり」を指すのです。

サプライチェーン全体を効率化するためには調達のしくみづくりとともに、サプライヤーの効率的な生産のしくみづくりへの貢献も欠かせないわけです。

いかがでしょうか。SCMの本質追求には奥深いものがありますよね。これをどのようにマネジメントしていけるかどうかで企業体力に大きな差が出てきます。

常にサプライチェーン全体最適のために厳しい改善を続けていくことが求められるのです。


■8月9日(火)に大阪でセミナーを実施します!

「梱包・出荷ライン」ポカミス防止と作業効率向上

 出荷ミスを防ぐとともに、梱包作業性向上について実習を通して体感していただきます! 

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