収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

物流時間管理の基本(3) 物流標準時間の目的

物流標準時間を導入するに際し、目的を明確にする必要があります。この目的が的外れな場合、長続きしない標準時間が出来上がってしまう可能性がありますので注意が必要です。

まず物流のペースメーカーの役割について確認しておきましょう。今日はどの物流作業をどれくらい、何時何分までに終えなければならないのか、これは物流現場管理の基本です。

このベースになるものが物流標準時間です。物流標準時間×物量が必要工数です。かかる時間がわかるので、ゴール(終わらせたい時刻)から逆算で着手時刻を定めることができます。

この計算を行って仕事を組み立てることで秩序ある物流現場作業が成立するのです。常にペースメーカーが必要です。これは最優先課題になると思います。

次に物流生産性について確認します。物流業は日本では労働生産性が最も低い部類に入ると思います。ですがそのことに気づいていないか、生産性を数値で示せていないか、いずれにしても問題があることは事実。

物流標準時間を使って必要工数を計算するとともに、実際に要した工数を把握します。たとえば必要工数が20時間とし、実際工数が24時間だったとしましょう。

そうすると、ここに4時間のギャップが発生し、20%余分に時間がかかったことが明確になります。これで生産性を数値化したことになりますよね。

各職場でこのギャップがどれくらいあったのかを把握できるのは物流標準時間があってこそです。もちろん、ギャップが小さい職場ほど生産性が高いということがわかります。

そして正しい所要人員の算出も物流標準時間があればできる話です。

つまり物流標準時間は多方面での活用ができるすぐれた管理ツールであると言えるのです。

物流は昔から数字で語ることが苦手です。そのために誤解されることがあったり、低く見られることがあったりしています。

自分たちの仕事を評価して欲しい、もっと気にかけて欲しいと考えるのであれば、今回お話した標準作業の設定と標準時間の設定は必須項目です。

あまり難しく考えずに、今の仕事を標準化してみましょう。そしてその仕事に標準時間を付けてみましょう。

これを行うことで今まで見えていなかった風景が見えてくること確実です。物流もカンコツ度胸のKKDからはいい加減脱却すべき時期に来ています。

これからの物流は科学的に実施していくべきなのです。


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物流時間管理の基本(2) 標準時間の設定

物流作業を標準化することは真っ先に実施したいことです。標準化について手を抜くことによって会社に発生するデメリットは数え切れません。

もしかしたらそのデメリットにすら気づいていない会社もあるかと思います。その一つが労働生産性です。

ある会社はある物流作業を1分でやっているとします。何の疑問を持つこともなく。しかし同じ作業を他社では30秒でこなしているかもしれません。

ということは自社は他社に負けていることになるわけですが、それに気づいていないことになります。

この現象は社内でも発生している可能性があります。ある人は1分でやっている作業を、別の人がやると30秒で済むことがあります。

この差をベテランだから、新人だから、あるいはアルバイトだからという訳の分からない言葉で片づけていませんでしょうか。

たしかに経験年数の差が処理時間の差になることもあります。しかしその差を分析してみると作業手順の差が大半であることがわかります。

つまり会社側が手順を示していないため、気が利く人とそうでない人の差が処理時間の差となって表れているだけなのです。

そこで標準作業の設定の次に標準時間の設定が必要となるのです。手順があればそれぞれの手順ごとに時間値を定めていきます。

フォークリフトに乗車する動作で何分、30m走行で何分、部品を指定場所に投入で何分、といったように各プロセス単位に時間を定めるのです。

そしてその時間値を合計すると「フォークリフト供給」という作業の時間値になります。これが会社のルールとなります。

つまりそれぞれの作業者はフォークリフト供給をその時間で行う必要があるわけです。もし作業者で時間値に差が出たとしたら、標準作業の手順が守られているかチェックすべきでしょう。

もしルール違反(標準作業以外の作業)を行っていたとしたら、それは指導して是正させる必要があります。

もちろん、標準作業は常に不変であるわけではありません。現場改善を行うことでより良い標準作業に改定していく必要があります。

次回に続きます。


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物流時間管理の基本 標準化の必要性

製造メーカーであれば必ずといってよいほど整備されているのが「標準時間」です。この元には標準作業が決められており、誰もがその通りに仕事を実行することがルールです。

作業手順を決められたとおりに行うとともに、作業時間も決められた時間で実行することが求められます。原則として決められた手順で行えば、かかる時間に大きな差は出ません。

一方で物流はどうかというと、標準作業が決められていない現場が多いと思います。その結果として作業者によって出来高にバラつきが出ます。

かかる時間にも差があります。品質にもバラつきが出ていることも事実です。つまり仕事が標準化できていない物流作業が多いことによるロスが多々あるということです。

ではなぜ物流作業は標準化されていないのでしょうか。決して標準化ができない仕事ではない物流ができていない理由を探る必要があります。

一つに「標準化」そのものを知らないということが考えられます。特に物流事業者の場合にありうることです。

製造メーカーであれば標準化は当たり前なので、物流にも標準作業を導入しようという動機づけが働きますが、そもそもそういった環境にない物流事業者ではありうることです。

二つ目は「標準化」を行うスキルを持った人がいないことが挙げられます。これは主に製造業で理由にされることです。やりたいけど、できない、という考え方です。


三つ目は「標準化」は物流になじまないという誤解があります。半ば言い訳に近いものがありますが、同じものを繰り返し生産する製造とは物流は違うと言いたいのだと思います。

しかしこれは全くの誤解ですので、物流作業でも標準化は可能だということを素直に学び、理解することが必要だと思います。

ですから物流事業者でも製造等の他の事業者であっても最初に「標準化」の大切さを学び、それを理解してから取り組む必要がありそうです。

まず作業ごとの時間値を決める前に、この「標準化」を先に進めることが求められます。

次回に続きます。


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専門家でなくても物流改善(3) 物流にさまざまな要望を出す

物流の専門家でなくても物流を改善することに貢献できる方法はまだあります。それは物流に対する要望を出すことです。

物流改善というとコスト削減や品質向上などが真っ先に頭に浮かびますが、改善すべきはそれだけではありません。もっと重要なことがあります。

それは何か。ずばり物流水準の向上です。その中でも特に注目すべきは物流サービス水準の向上だと思います。

そして物流サービスの恩恵を受けるのは企業だけではなく、個々の消費者でもあるわけです。ということは一消費者であっても物流に対する要望を出すことで、物流サービス水準の向上に寄与できるということになります。

良い物流事業者には必ず良い荷主が存在します。では良い荷主とはどのような荷主のことを指すのでしょうか?

高く物流を買ってくれる荷主でしょうか。長く取引を続けてくれる荷主でしょうか。たしかにそのような荷主は物流事業者にとってはありがたい荷主であることは事実です。

しかしもっと端的に良い荷主を定義するならば、それは「物流事業者を鍛えてくれる荷主」といえると思います。

いつもいろいろなリクエストを出してくれる荷主、一緒に改善活動に取り組んでくれる荷主、厳しい指摘をしてくれる荷主です。

荷主から「ああして欲しい、こうして欲しい」と言われたら物流事業者はどう対応するでしょうか。単にうるさいことを言う、付き合いたくない荷主だと思うのでしょうか。

筆者はよく物流事業者を訪問しますが、このようなうるさい、リクエストの多い荷主を抱えているかどうかは物流現場を見ればすぐわかります。

逆に現場の整理整頓もできていないような事業者は大抵良い荷主を抱えていません。荷主がうるさく言わないと改善しない事業者は競争力にも欠けることでしょう。

ですから物流をアウトソースしている会社も、社内に物流現業組織を保有している会社も、社内外の物流プレーヤーに対してどんどん要望を投げかけましょう。

多頻度配送、荷姿の小型化、流通加工しながらの供給、何でもよいのです。それにどう応えるかでプレーヤーの体力が向上します。そして物流サービス水準が改善していくのです。

いかがでしょうか。物流と関係のない第三者でも物流の向上に貢献できることはあるのです。ぜひ物流への要望を出していきましょう。


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専門家でなくても物流改善(2) 購買と生産管理で物流改善

物流にはいろいろな活動の結果が反映されます。モノを買いすぎたために調達在庫が増えた、モノをつくりすぎたために完成品在庫が増えた、といったことはよく聞く話です。

在庫が増えれば在庫置場が必要になります。在庫を入れておく容器も必要になります。それに伴って管理業務が発生します。

この逆を考えてみましょう。調達の方法を改善して在庫が減った。生産の仕方を変えたら完成品在庫が減った。

つまり物流を効率化する意図がなくても結果的に物流がよくなることは多々あるものです。そしてその主体は物流スタッフではないかもしれないのです。

調達は購買担当者、生産は生産管理担当者がその責務を担っていることが一般的ですよね。そしてどちらかというと物流の専門家でない彼ら、彼女らが物流効率化に寄与するのです。

物流はサプライチェーンの一部であり、モノづくりや調達こそがメイン業務です。サプライチェーンマネジメントを行っている人が必ずしも物流の専門家とは限りません。

でも結果として物流が効率化できるのであれば、その因果関係をしっかりと教えてあげることが必要だと思います。

物流の専門家でない人が自分の本業の仕事をしながら物流改善もできるようになるのです。自分の仕事が物流につながっている因果関係を知っていればこその取組ですね。

視点を変えれば物流の専門家がこれらの改善を行うというより、サプライチェーンの他分野の人が自身の業務の仕方を変えることで物流効率化につなげた方がよいのかもしれません。

そのような観点から行けば生産管理担当者や購買担当者の必須スキルの中に物流改善力を入れてもよいかもしれません。

これはあくまで自身の業務が物流に及ぼす影響を理解することと、意識的に物流を効率化させるために生産計画や調達方法を変えるための知識です。

生産管理担当者や購買担当者以外でも自身の業務が物流に影響を与える仕事は他にもあります。たとえば営業です。

営業は得意先に貢献したいと考えますから、よりサービス度の高い物流を提案することがあります。そこで営業視点からの物流とその改善ポイントについては理解してく必要がありそうです。

次回に続きます。


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専門家でなくても物流改善 物流は特別なものではない

物流を専門として担当されている方に限らず、会社で改善活動を行っていると「物流改善」に取り組む必要性が出てくることがあります。

その時にどのようなことに取り組んでいったらよいでしょうか。このことについて少し考えてみたいと思います。

まず「物流改善」といっても特別なものではないということに気づいていただきたいと思います。何となく物流というと特別なものに思えて、取っつきにくいと感じる方が多い気がします。

でもそうではない証拠に気づかないうちに物流改善を実行していることがある点について理解していきましょう。

たとえば工場の中で生産工程において「部品を取る」ことに関する改善を行っていたとします。この改善ではできるだけ部品を手元に置くように変更します。

これは部品を取るときの運搬距離を縮めることであり、これはずばり物流改善です。

そのために生産工程のレイアウトを変更し、部品置場を決めていきます。この行為も物流設計そのものです。

工程間を手押し台車で運搬する場合に、ルートを変更して距離を短縮することも物流改善に他なりません。

いかがでしょうか。皆さんは意識しないままに物流改善に取り組んでいるのです。変化点といえば距離が違う点だと思います。

サプライヤーと工場の間は大抵離れていることが一般的です。そうなるとこの間は手押し台車で運搬することはできず、トラック運搬となると思われます。

この時も基本的な考え方は同じです。距離を考慮しルートを考える。運搬効率を考え、積み合わせを考える。

生産効率と在庫を考え、運搬タイミングを考える。これは工場内で手押し台車運搬を設計するときと考え方は同じなのです。

海外との運搬についても基本的には同様です。ですから大切なこと、それは物流は特別なものではないという認識に立つことです。

何も難しいことではないということに気づいていただきたいのです。

次回に続きます。


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物流スタッフはアクティブラーニングで(3) 2日間改善

物流改善をグループで行うことは効果的です。一人だと気が付かないことを他のメンバーが気づくことがあります。

いくつものアイデアを出さなければならない時に、他の人の意見はとても参考になりますし、勉強にもなります。

グループで物流改善を行うのであれば、ぜひ「2日間改善」の手法で取り組んでみましょう。この改善はその名の通り、2日でやりきる改善です。

改善の流れはQCストーリーです。もしかしたらQCに取り組んだことがない方もいらっしゃるかもしれません。

そのような方にとってはQCについても学べる絶好の機会です。ぜひ2日間改善に取り組んでみましょう。

2日間でやりきるためには「タイムマネジメント」が重要になってきます。ビジネスは納期ありき、ですからその感覚が身についていないと失敗することがあります。

この改善ではこのタイムマネジメントについても習得することができます。そして何よりも限られた時間内でアウトプットを出すという習慣が身につくことが大きいのではないでしょうか。

何事も手が付かない、やってみようとしても時間がかかりすぎる、このような職場あるいはスタッフは少なからず存在します。

この悪習慣を断ち切るためにも納期を区切り、一定の目標を達成するしかけのある勉強の仕方が効果的でしょう。

自分たちで時間を管理し、自分たちで改善アイデアを考え、自分たちでアウトプットを出す。

これがこの2日間改善を通したアクティブラーニングの肝です。知識の習得プロセスだけでは不十分です。必ずアウトプットを伴う勉強が必要なのです。

スタッフの水準を向上し企業の成長につなげるためには知識の伝授だけでは不十分です。それを使って改善等を行い、会社の収益向上に貢献させることが求められるのです。

そのためにぜひアクティブラーニング手法を取り入れていきましょう。きっと会社に変化が見られることでしょう。

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物流スタッフはアクティブラーニングで(2) グループワークの実行

物流スタッフにマネジメント力を身につけていくための教育のやり方としてグループワークがよろしいかと思います。

4〜5名でグループをつくりテーマを与えます。そのテーマについてグループディスカッションし、解を導き出す研修です。

なぜこの方式がよいのでしょうか。

グループワークですから、参加者の皆さんの力を結集する必要があります。個々の力を合わせるためにはリーダーシップが必要です。

各メンバーが役割を持ち、責任を持ってそれを果たしていくことでよりよい解を導き出すとともにグループ全体の力を発揮できるようにするのです。

研修を企画する側にも工夫が必要です。一定のテーマを定め、解を導く前提条件を決定します。そしてそれ以外にも隠された条件を用意しておくとよいと思います。

物流でいえば届け先の位置情報や出荷物量などです。これらは最初から参加者には開示せず、参加者から具体的に質問があった時点でその質問者にだけ開示します。

同じテーマについて複数グループでグループワークを行うと、グループで差が出ることがわかります。発表の段階で自グループでは気づかなかったことを他グループでは情報として入手していることに驚くかもしれません。

その反省を踏まえ、自分たちにはどのような行動が今後必要なのかを学びます。自分たちのアクションを通して学ぶタイプの学習なのでアクティブラーニングと呼ばれます。

一方的な知識の伝授も必要でしょうが、このような「気づき」を学ぶことも重要です。知識の伝授のタイプだとすぐに忘れてしまうかもしれません。

しかし自ら行動して学んだことは早々に忘れることはありません。ですから今後の業務やマネジメントに直結するためにはこのようなタイプの学習が望ましいことは明らかです。

アクティブラーニングに似た活動として現場での改善活動が挙げられます。実際の物流現場を見て、問題点を抽出し、それに対する対策を打つ活動です。

改善活動は特に実体験しなければ身につかない類のものだと思われます。ですからこれもグループを組んで、競いながら実行していくとよいでしょう。

次回に続きます。


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物流スタッフはアクティブラーニングで マネジメント力

物流スタッフを育成するためにいろいろと苦労されているかもしれません。日本では物流というとどちらかというとあまり重視されない業務ですから、昔から人材が不足していることは否めません。

欧米では物流は一つの学問として体系立てられていますので、学生時代から理論を学んで企業に入ってきている人がたくさんいます。

一方で日本でははっきり言って物流という体系だった学問は無いに等しいと言えるでしょう。マーケティングの一部、生産工学の一部で配送や運搬が取ら挙げられていますが、欧米ほどサプライチェーン全体の理論を大学では教えていません。

ましてや義務教育の段階や高校においても物流について触れることは皆無といっても言い過ぎではありません。

メーカーに入社された方も物流部門に配属されるとがっかりする方や、物流自体を知らない方が大半のようです。

ただしその人たちは入社以降に鍛える余地は多分にあります。ここはもう会社の責任として育てていくしかありません。

知識を学ばせることは当然です。物流実務を体験させることも重要でしょう。実務が分からないと後々苦労することが明らかだからです。

しかしもう一つ学ばなければならないのはマネジメントです。マネジメントというと管理職の仕事だと思われる方も多いことでしょう。

しかし実際には簡単なチームをまとめていくにもマネジメント力が必要になります。これは学生時代でも必要な場面に遭遇していることと思います。

部活動で部員をまとめていくこともマネジメントです。アルバイトでリーダーを経験した方もいらっしゃるかもしれませんが、その時にもマネジメント力は必要だったと思います。

物流スタッフにはこのマネジメント力が欠かせないのです。ではこのマネジメント力はどのように身につけていったらよいでしょうか。

一つは日々の業務の中でマネジメントを実践させることが挙げられます。目標管理を行わせ、チーム目標を達成するためにいろいろなことを体験させることです。

もう一つは教育です。その時に有効になってくる手法がアクティブラーニングです。自ら主体的に学びに取り組むことで力を付けて行くことです。

次回に続きます。


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物流とタイミング(3) 作業開始・終了時刻を定めよ

物流が生産タイミングを指示するということはとても価値のあることです。なぜなら従来の物流の仕事の仕方は「受身」であるからです。

運んでくれと言われたから運ぶ、保管しておいてと言われたから保管するといった仕事の仕方だけでは物流の本来の力を発揮することはできません。

できるだけ付加価値度の高い仕事の仕方をしていきたいものです。

そしてそのために今後心がけなければならないことは「計画的な仕事」を実施していくことです。つまり仕事の開始タイミングと終了タイミングを決めて実行するということです。

たとえばトラックの出発時刻ですが、きちんとダイヤ組みをしてそれをダイヤ表として掲示している会社は少数派です。

世の中の鉄道やバスには必ずダイヤがあります。そしてオペレーターにはそれを遵守することが義務付けられています。

では顧客の荷物を運ぶトラックはいかがでしょうか。顧客にそもそも指定時刻の概念がないのかもしれませんが、きちんと到着時刻、出発時刻は定められていません。

運送事業者側にも自分たちの都合の良い時に運びたいという意図もあるのか、時刻指定を嫌がるケースが見受けられます。

これは決して望ましい状況ではありません。時刻はきっちりと決め、もしその時刻通りの運行ができないのであればそれを解消するための方策を考えることです。

行き当たりばったりの物流ではロスだらけの物流で、生産性も向上しません。

庫内作業でも同様です。出荷時刻を定め、それから逆算して梱包開始・終了時刻、出庫開始・終了時刻など順に上流にさかのぼりながら時刻を決めていきます。

各工程の作業者は、この定められた時刻を先ほどの運行と同じように遵守するように心がけるのです。守れなかった場合はその要因を追求し、修正をしていくことが改善になるわけです。

工場では出荷時刻から逆算で各工程の生産開始時刻を定めることも考えられます。なぜならトラックに同期して生産することで在庫を少なくすることが可能だからです。

それだけに「出荷時刻」を定めることは重要なのです。部品供給で生産統制を行い、納期遅れを防ぎます。

物流倉庫でも同様のやり方で計画的に仕事を進めましょう。要はきちんとしたタイミングを守って仕事を実施することです。

繰り返しになりますが、その日暮らしの無計画な物流作業はロスを生むばかりです。ぜひ修正をしていきましょう。


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■大阪でトラック輸送改善のセミナーを実施します!
 
 「トラック輸送の効率化 〜輸送の見直し&コスト削減〜
  物流コストの60%を占める輸送費にメスを入れよ」

 開催日:2017年7月24日(月)
 時 間:10:00〜17:00
 会 場:大阪府工業協会 研修室

 詳細は以下からご覧ください!
 https://www.opmia.or.jp/seminar_entry?post_id=2758

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