収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

物流スタッフのモチベーションを向上する 管理監督者の役割

企業は人なりといわれます。人がいて初めて組織となり、その組織で業務に取り組むことで会社の収益を上げていくことになります。

最近話題になるハラスメント。これが従業員のモチベーションを悪化し、組織に淀みを生じさせます。ですから私たちは従業員のモチベーションを向上させ、組織を活性化する必要があります。

では従業員である物流スタッフのモチベーションを向上するためにどのような取組をしていったらよいのでしょうか。

まずは管理監督者の教育から行っていくと良いと思います。物流業では管理監督者が育っていません。ですから基本からきちんと教え込む必要があります。

管理監督者の業務の大きな部分を占めるのが労務管理です。部下のモチベーションを向上させるのは労務管理と大きな関係があります。

ではまず労務管理の基本から考えてみましょう。労務管理は単なる日々の労働時間の管理から部下の長期的な育成まで様々です。

労働時間管理はまさに管理監督者の責任です。部下個々人が何時から何時まで働くかをコントロールするのは管理監督者です。

最近特に問題になっている残業についても上司である管理監督者の指示が必要です。原則として部下からの申告に基づく残業はあり得ない話です。

なぜなら部下の判断で残業を行うということは、部下が自分で自分の給与を決めるというおかしなことになるからです。

残業を無くせ、こういった話がよく出てきますが、今まで必要だった残業をすぐにゼロにすることは難しいかもしれません。

このような一方的な指示は物流スタッフのモチベーションを下げるだけです。労務管理を行う管理監督者であるならば、残業が発生する要因をしっかりと把握すべきです。

そのうえで人が足りなければ増員、仕事が多すぎるのであればその仕事を切る、やらなければならない仕事であればそれを効率化する、それが管理監督者の役割なのです。

次回に続きます。


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物流改善の考え方と優先度(3) 物流自体を優先するケース

目の前のトラックの荷台を見て隙間があるからもっと積み込め、こういうことを上司から言われたことがある人もいることでしょう。

たしかにトラックは荷台をいっぱいにし、その保有する能力を目いっぱい活用することで物流効率化に寄与します。この考え方が間違ってるわけではありません。

しかしもし多頻度輸送を行うことでその後工程が効率化できるのであれば、必ずしもトラックの荷台をいっぱいにすることが正しい方策であるとはいえないでしょう。

もちろん、他の荷物があってそれが今必要なものであるならばそれらの荷物も混載すればよいのです。しかし後工程を犠牲にする物流はよくありません。

むしろ物流でコストをかけてでも効率化を図らなければならない工程もあるはずです。このあたりの優先度を考える必要があります。

もし優先すべき工程がその会社の本業であるならば、ほぼ解は見えています。そうです。物流でロスがあったとしても原則として後工程を優先します。

後工程を効率化するためにお金をかけていると考えればよいでしょう。

物流改善として優先されるべき項目は「在庫削減」です。これを阻害するような要因は避けなければなりません。

海上輸送も物流自体を優先させるべき項目だと考えられます。つまり海外からモノを調達するのであれば、コンテナ単位で調達することになります。

では普段継続的に調達している部品について、箱単位に購入するのか、端数購入も認めるのか、これはどのように考えたらよいでしょう。

たとえば箱の入り数(SNP)が12個だったとしましょう。ユーザーは12個の倍数で購入することが一般的かもしれません。

でも生産計画が20台であるならば24個ではなく、20個ちょうどを買いたいと思うかもしれません。このようなケースです。

もし翌日にも生産する予定があるのであれば24個の調達でもよいかもしれません。しかし次回の生産が翌月になってしまうのであれば、12個入りの箱と8個入りの端数の箱での購入も致し方ないかもしれません。

このように物流を効率化するためには他とのバランスを考える必要がありそうです。あくまでも物流とは第一義的には他部署をサポートする機能です。

物流自体の効率化を前面に出して他へ悪影響を与えることは慎まなければなりません。


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物流改善の考え方と優先度(2) 間違った混載輸送

前回ご説明したような事象は起こりうる話です。物流をコストとしてとらえるあまり早くそれを縮めたいと考えた結果、他へ悪影響を及ぼすことを行ってしまったのですね。

私たちがどうしても考えておかなければならないことは「物流はサービス業」だということです。単なるコストではありません。

物流という業務を通して、物流サービスを受けることでよりよく仕事ができることがあるのです。工場内物流では物流は生産工程をサポートするサービス部隊です。

物流というコストをかけてでも部品を小出ししたり順番通り並べて供給したりすることで、生産工程の効率は格段に向上します。

物流でコストがかかったとしても、工場では圧倒的に生産工程の人員の方が多いわけですから大抵の場合十分にペイします。

物流を細らせてはなりません。少なくとも生産工程への供給が十分なレベルに達していないとするならば。

この供給サービスをきっちりと実施してから物流自体の効率化に取り組むことは問題ありません。低品質、低サービスのまま効率化に取り組むことは工場にとって害である行為といわざるを得ません。

トラック輸送でも考え方は同様です。物流の原理原則ではトラックを満載にして運ぶことで効率化に寄与します。

では「今不要のモノ」まで運ぶことはどうでしょうか。来週の分まで混載すればトラックが満載になる、だからこのようなまとめ輸送を実行しようと考えたとしたら、ちょっと待ってくださいということになります。

受け側はその行為でどのような影響を受けるでしょうか。在庫の山ができ、保管場所を探して右往左往し、「今必要なモノ」を探す行為が発生し、多くの工数を要することになるでしょう。

これも物流だけしか見ない改善というより改悪行為です。物流のプロであれば、同じものを混載するのではなく、「今必要な」他の部品等を探して混載することでしょう。

単に簡単だからと先のような混載(先行輸送)を行うことは決して褒められたものではありません。やり方が稚拙です。

もっと考え、努力し、人に迷惑をかけずに物流効率化は実施しなければなりません。

次回に続きます。


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物流改善の考え方と優先度 工場内物流の効率化とその影響

皆さんは物流改善というとどのようなイメージを持ちますでしょうか。多くの人が物流はコストだという認識があります。

物流=コスト、この考えは間違っているわけではありません。物流費を外払いしている場合、それを減らせばその分会社の利益になります。

ですから物流コスト改善は必ずやらなければならない行為であることは間違いではありません。しかし問題はその優先度と内容です。

何が言いたいかというと物流コスト改善を優先的に取り組むことで、他に悪影響が出るケースがあること、これを知っていただきたいのです。

これは外払いの物流に限りません。社内物流でも同様です。たとえば工場内物流などはこの優先度について最も気を付けなければならない業務なのです。

それは何故でしょうか。次のケースで考えてみたいと思います。

工場内物流はサプライヤーから納入された部品を生産工程に運びます。この作業のことを供給作業と呼びます。

工場内物流はどのようにしたら効率化できるでしょうか。物流の原理原則ですが、まとめて運ぶことは物流自体の効率化の鉄則です。

ではこの原則に基づき工場内物流が「まとめ供給」を実施したとするとどのようなことが起きるでしょうか。

工場内物流の部署は今まで小刻みに運んでいた作業をまとめ作業化できますので、時間を省くことができます。その時間で他の仕事に取り組むことができるでしょう。

では生産工程ではどのようなことが発生するのでしょうか。

まとめて運搬された「今使わない部品」の在庫がたまります。それによってラインサイドが狭くなり、今必要な部品を取り出す時に探したり、歩行したりすることになるでしょう。

結果的にものづくりの生産性が低下します。これは何を示しているのでしょうか。それは物流改善の優先度とやり方を間違えたといわざるを得ません。

物流が自分たちの効率化というわがままを実行して生産工程にしわを寄せるという、絶対にやってはならないことを行ってしまったのです。

次回に続きます。


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物流作業者の意欲を高める(3) 社内資格制度を設ける

社内に教育の機会を設けることはとても重要なことです。物流の仕事は人に頼る部分がほとんどです。そのため人に対する投資を惜しむことは会社の衰退につながると考えるべきでしょう。

物流系の業務にはこれといった国家検定がありません。物流の仕事でもものづくりと同様に一定のスキルが求められます。でも国家検定には至っていません。

これは物流に携わる私たちのPR不足かもしれません。国家検定になればそれを取得することで一目置かれることは間違いありません。

個々の従業員の意欲向上にもつながります。しかし物流系業務で国家検定が無い以上、自分たちで考えるしかありません。

そこで考えるべきは「社内資格制度」です。できれば級で評価できる形にするとよいのではないでしょうか。それは成長がわかるからです。3級から2級に上がれればそれは間違いなく成長です。

「ピッキング作業1級」とか「在庫管理業務2級」のように必要な業務を抽出し、それに対してレベルに応じた級を設定します。

筆記試験と実技試験を行うことで合否判定を行い、合格者には認定証を発行します。さらに倉庫の中に社内検定合格者の名前を貼りだします。

できればわずかでもよいので、検定合格者には資格手当の形で給与を増やすとよいと思います。

この社内資格制度は「CDP」すなわちキャリア・ディベロップメント・プログラムにも活用していきましょう。

個々の社員ごとに年度別にこの資格取得を計画していきます。それを各人と面談で話をするとともに、勉強することを促していきます。

この社内資格制度が物流作業者の意欲向上にもつながるようにしていく必要があります。それはプライドをくすぐる倉庫内への名前の掲示であり、資格手当であったりします。

もちろん昇進昇格にもつなげていくことが重要です。会社が求める資格をきちんと取得し、業務に生かしている人はきちんと評価すべきですよね。

いかがでしょうか。皆さんの会社でもできることがあったのではないでしょうか。これから人材不足が懸念されます。今の従業員の活力を高めていくことは必須です。

ぜひ参考にされ、実際に社内で導入されることをお勧めします。


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物流作業者の意欲を高める(2) 「褒める機会」を意識的に作る

物流標準作業を定め、それを部下の作業者に教える。そしてその通りにやらせてみて作業観察を行う。もし標準外の動きをしていたらその場で修正させる。

これが定められた物流品質を生み出すための基本です。物流現場の監督者は最低限この仕事を実行する必要があります。

そしてもし標準作業を100%遵守し、物流品質不良を発生させなかったとしたら、その作業者に対して「物流品質パーフェクト賞」を与えることを考えてみてはいかがでしょうか。

人は何歳になっても、どんな小さなことでも褒められればうれしいものです。褒められれば気持ちがよくなってさらに意欲が向上することでしょう。

「褒める機会」を意識的に作っていくことはお勧めです。品質にこだわらず「提案」が出てくれば褒めるとよいでしょう。この提案はどのような内容でも、規模でもこだわることはありません。安全関係でも効率化関係でも。

意外と気づいていなかったちょっとした問題に気づかされることもあります。それは部下たちが「提案」というかたちで教えてくれるのです。

筆者が昔勤務していた会社では「改善王」という称号が存在しました。一定の水準の改善提案を継続的に出し続けた人に与えられる称号で、これを受けると同時にバッジがもらえます。

このバッジを帽子につけることで、誰が見てもその人が「改善王」であることがわかります。その人のプライドをくすぐる上手なしかけだと思いました。

海外にいたときは「今月のチャンピオン」という制度があり、その職場ですぐれた改善を行った方を褒めることを実行している物流会社がありました。

これを知ったのは倉庫を見学した時に倉庫内に写真と共にチャンピオンの名前が掲示されていたからです。

顧客にもわかるように掲示するという、なかなか優れたやり方をしているものだと感心した次第です。その会社の人でない筆者の印象に残ったくらいですから。

次に物流作業者が成長する意欲を生み出すためのしかけについて考えてみましょう。その典型は社内資格制度です。

次回に続きます。


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物流作業者の意欲を高める 物流作業の標準化とモチベーション

物流品質にしても物流効率化にしても物流作業者に頼る部分が多いのではないでしょうか。本来であれば標準作業がきっちりと決められており、誰が行っても大きな差が出ないことが理想ではありますが。

物流作業者のモチベーションが下がってしまうと品質不良を招くことがあります。場合によっては事故などの安全上の問題を引き起こすこともあります。

ですから物流作業者のモチベーション向上につながる活動を継続的に実施し、意欲を高めるように努めていきたいものです。

念のために前提として物流作業について標準化をしっかりと行っておきましょう。標準化ができていないとどういうことになるかについて認識をしておく必要があります。

まず物流品質にばらつきが出ることを知っておきましょう。標準化がされていないということは仕事の仕方は作業者に委ねられているということです。

ということは品質に関する基準についても作業者個々に異なることになりますよね。Aさんはここまで気を配らなければならないと考えても、Bさんはそれよりずっと低いレベルでよいと思っていく可能性があります。

効率化についても同様です。Aさんの仕事の手順とBさんの仕事の手順は異なります。どちらがよいかはわかりませんが、これが作業速度の差となって表れることは間違いありません。

これに対してAさんはBさんより要領がよいので、Aさんを褒めるということは間違っています。作業者に作業を委ねている以上、どちらも正しいと考えるべきです。

結果的にいつまでたっても物流生産性が向上しない可能性があります。出来高に差が出たり、品質にばらつきが出たりすると、それが一部の作業者にとっては不満となる可能性があります。

自分だけどうしてこんなに働かなければならないのか、と思うこともあるでしょう。出来高に差があるのに給与が同じことに対する不満も出てくるかもしれません。

これらの不満が職場のモチベーション低下につながります。品質も荒れてくるかもしれません。これらは物流作業が標準化されていなことに起因することを認識しなければなりません。

次回に続きます。


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日本の物流の向かう道(3) 新たな視点での学問と物流人財

今後日本の人口は確実に減少しますし高齢化もますます加速します。このままでは日本の国力が減衰していくことは避けて通れません。

運ぶものが減ることで物流能力が余るということも最悪のシナリオとしては考えられるかもしれませんね。

しかし私たちは日本の経済力を維持するとともに、本当であれば成長させていかねばならないのです。物流は経済の血流ですからそこがネックになることは許されません。

国の政策と共に民間企業の力で物流を進化させていかなければなりません。ただし1つそこにボトルネックが存在します。

それが「物流人財」なのです。たしかにかつての高度成長期には経済力の伸びが物流を支えてきていました。

幸か不幸か日本の国土は非常に狭いため、あまり物流に苦労することは無かったかもしれません。島国ということもあって昔から海運は発達していましたので、日本の中での遠距離輸送も難なくこなすことができました。

一方で今後は社会の形態が変化し、「嗜好の変化」や「個配へのニーズ」が拡大しつつあります。それをどのようなインフラで支えていくのか。

人の力に頼らずに物流作業を行っていくためにはどのような仕事の変化が必要になるのか。こういったことを研究していく力が求められます。

物流というと「モノを運ぶ仕事」というイメージが強すぎて、積極的にそのような業務に就こうという人は少なかったと思います。

しかしこれからの物流は運ぶだけではなく、在庫管理やリードタイム短縮、顧客への高度なサービスの提供などサプライチェーン上におけるさまざまな要求に対応していかなければなりません。

そのためには新たな視点での学問(あくまでも日本にとって)体系が必要であることは言うまでもありません。

マーケティングや経営工学などを融合した学問が必要で、それを学ぼうという意欲のある学生を取り込んでいく必要がありそうです。高度物流人財を育成していくことが狙いです。

物流全体の効率化を図るためにも全体共通のKPIを設定し、それを容易に測定できるようなプラットフォームも必要です。

これら今まで日本には存在しなかった学問を導入し、定着させることで未来の明るい物流を描くことが出来そうです。

そしてそれを担っていくべき人は私たちに他ならないのです。


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日本の物流の向かう道(2) 中国の国家戦略に学ぶ

皆さんもご存知の通り中国では「一帯一路」政策が掲げられました。これはグローバルロジスティクスルートを開拓することで中国を中心とした経済発展を導く基本思想だと思います。

この基本思想が各地域における物流の開発と発展を促すことになります。その経済効果たるや計り知れないものがあるでしょう。

物流インフラ整備計画も具体的に立案され実行されることでしょう。かつてのシルクロードの再現であり、東西をつなぐ巨大サプライチェーンが生まれます。

また中国には物流園区があり、その中ではさまざまな優遇制度があり企業を引き付ける誘因力を備えています。

これも国家戦略の一つです。日本における保税地域や経済特区が似ているかもしれませんが、物流園区としてのプラットフォームを整備することで共通の高付加価値サービスをユーザーに提供しようとしている点では大きく異なります。

国の物流を発展させていくためにはこのように明確な国の戦略とそれに沿った優遇措置、そしてユーザーのニーズに見合ったプラットフォームが重要です。

この点で日本はどうであるかを考えなければなりません。たとえばトラックドライバーの高齢化がもたらす影響についてどうすべきでしょうか。

全国の主要高速道路にトラック専用レーンを設けて、自動運転で荷物を運ぶのでしょうか。そこまでいかずとも、公共のトラックスイッチングポイントを設けて、そこでドライバーが交代できる仕組みを構築するのでしょうか。

あるいは鉄道を有効に活用するために新幹線の線路に高速貨物列車を走らせるのでしょうか。夜間の未使用時間帯ならこのようなことも考えられます。

いずれも国家戦略として考えていかねばならない項目です。

もちろん民間企業としてもできうる限りのことは考えたうえで実行していかなければなりません。インターネットを活用し、今どこにどれだけの在庫があるのかを常時把握することが可能です。

ユーザーからのオーダーに対して、どこの倉庫から届けることがリードタイム的にもコスト的にも有利なのかを判断することは可能です。

これによって物流サービス水準を向上させることが可能になります。

日本の得意とする品質もさらに向上させていくことが可能となります。今まで人の検査で防いでいた物流不良を今後は機械によって行うことで精度を向上させていくことも可能かもしれません。

次回に続きます。


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日本の物流の向かう道 国の政策と民間の活動

今年物流総合施策大綱2017-2020が閣議決定されました。この大綱こそが日本の物流の進むべき道を示唆してくれているものです。

国としては有識者を集めて何度も論議し、今日本が直面している問題を踏まえての方向性を示しているのだと思います。

しかし今の物流の動きは国の政策と民間の活動系が必ずしもリンクしているとはいえない気がします。最近もっぱら話題になるのは高齢化に伴うトラックドライバーの不足の問題や、宅配荷物の急増による物流サービス水準の低下です。

これらの問題は想定外ということはありません。十数年も前から当然予測できていたことです。問題点が顕在化してから国の対策を出すということはあまりにも稚拙な気がしてなりません。

物流はいろいろな省庁での取り組みに分散されています。国の産業を支える血流としての物流として考えれば経済産業省、道路や港湾などの物流インフラの観点から国土交通省、日々のオペレーションを担う人材の観点からは厚生労働省、その他の省庁も絡む形で物流は成り立っているわけです。

視点を変えれば「物流」という機能で見たときに主導的にリードする国の組織が曖昧な気がします。物流というかサプライチェーンの視点では当然経済産業省が旗を振るべきだと思うのですが。

日本の物流インフラは世界各国と比べて非常に脆弱です。たとえば国際港湾ですが、かつて横浜港や神戸港などが賑やかだった時代もありました。

しかし最近では中国やシンガポール、韓国にその座は奪われ、船が日本の港に寄港しない「ジャパン・パッシング」が起きています。

旅客だとわかりやすいと思いますが、今まで長い間「成田空港」が国際空港でした。世界でも有数の不便で高価な空港でしたが、最近では羽田空港が復活しようやく顧客視点でのサービスが叶いつつあります。

このように旅客・貨物ともに日本の物流は世界各国に後れを取っている事実を認識しなければならないと思います。

この問題は民間の物流を担う会社やスタッフだけの責任ではありません。やはり国としてどのような物流を展開していくべきかの指針と行動が確実に求められているといえるでしょう。

次回に続きます。


■大阪でセミナーを実施します!(PART1)

 『梱包・出荷ライン
  ポカミス防止と作業効率向上』
 簡単な梱包作業を行いながら、梱包品質と作業性向上について学びます。

日時:2017年11月27日(月) 午前10時 〜 午後5時

会場:大阪府工業協会 研修室

お申し込みは
https://www.opmia.or.jp/seminar/3217

■大阪でセミナーを実施します!(PART2)

 『入出庫作業・ピッキング作業 ムダ取りとポカヨケの実践
  作業ロスを見過ごさない、ミスを起こさないための具体策』

日時:2017年11月28日(火) 午前10時 〜 午後5時

会場:大阪府工業協会 研修室

お申し込みは
https://www.opmia.or.jp/seminar/3175

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