収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

梱包品質向上の進め方 梱包品質の類型

物流品質を類型化すると次のようになります。「納期通りの納入」、「指定場所への納入」、「注文通りの商品」、「注文通りの数量」、「注文通りの品質」です。

この内「注文通りの品質」には梱包品質が含まれています。梱包は商品を保管したり移動させたりするために必要です。つまり物流のために存在するのが梱包なのです。

この梱包についても品質の定義が必要になります。その梱包品質とは・・・。

・ 異物混入が無いこと
・ 同梱物の入れ忘れ・入れ間違いが無いこと
・ 段ボール梱包資材使用による不具合が無いこと
・ 木製梱包資材使用による不具合が無いこと
・ リターナブル容器不良による不具合が無いこと
・ 緩衝材使用による不具合が無いこと

が挙げられます。これらが発生しないような梱包を行っていく必要があるのです。

ではそれぞれどのような現象なのか、それを防ぐためにはどのようにしたらよいのかについて確認していきましょう。

まず「異物混入」について。これはその名の通り、製品以外の異物が梱包の中に混入することを指します。たとえば梱包時に使用する工具やテープ、作業者の私物などの混入が考えられます。

カッターナイフなどが混入していたら、場合によってはユーザーが怪我をすることもあり得ます。梱包現場の5Sを徹底することと、「今使わないもの」は梱包現場に持ち込まないなどのルールを作ってそれを守ることが必要になります。

「同梱物の入れ忘れ・入れ間違い」とは、取扱説明書や品質保証書など製品と一緒に同梱し、お客様のもとへと届ける必要があるものの間違いです。

取扱説明書は見た目も似ているため、間違いが発生しやすいアイテムです。そこでピッキング時にミスが発生しないように識別できるマークを入れる、色を変える、バーコードチェックを行うなどの対策が必要になるでしょう。

「段ボール梱包資材使用による不具合」には段ボール強度不良で製品にダメージを与えたり、段ボール片が製品に付着し汚れを発生させたりすることが考えられます。

梱包設計時に強度試験を行う、簡単に破れてごみを発生させない資材を使うなどといった対策が必要になります。

次回に続きます。


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物流多能工化の勧め(3) サプライチェーン・マネジメント

物流多能工化で作業について技能拡大を行い、その次に管理業務で技能拡大を行います。ここまで来れば、物流事業としては満足いくレベルの人材を確保できたと考えられます。

しかしできればもう一歩踏み込んでいただきたいのです。それは何かというと、サプライチェーン・マネジメントということになります。

物流は輸送・保管・荷役・包装・流通加工といったいわゆるモノを動かしながら管理を行っていくという領域の仕事です。

最近ではこの領域にとどまらず、どのようにモノを買ってきたらよいのか、どのようにモノづくりを行ったらよいのか、どのように在庫コントロールを行ったらよいのかをトータルで考える必要性が出てきています。

このいずれの工程の中にも「物流」が含まれていることにお気づきでしょうか。モノを買ってくるときに輸送や荷姿が発生します。

モノづくりの中にも荷姿や運搬が発生します。そして在庫コントロールは在庫を常に目にしている立場上、関係が無いとは決して言えません。

そこで物流と密接な関係にあるこの調達・生産・在庫の領域に私たちが関与することは当然のことでもあるわけです。

物流多能工化の延長線上には調達・生産・在庫コントロールのスキルが存在するのです。ですから、私たちは意識的にこの各スキルを学ぶ必要があるのです。

物流事業者であれば、これらはビジネスにもなります。顧客の調達業務を受注して実行していくことが可能です。

生産についても委託を受けて生産活動を行うことが可能になります。その結果として在庫が多くなったり少なくなったりしますが、より在庫が少なくなるような調達、モノづくりを実施していけばよいのです。

もし物流事業者でなければ、社内に調達部門や生産管理部門があると思われるので、そういった部門に学びに行き、知識を吸収しましょう。

物流だからといって、旧来の物流活動の中に閉じこもっていることは適切ではありません。もはや私たちのフィールドはサプライチェーン・マネジメントであることを意識していく必要がありそうです。


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物流多能工化の勧め(2) 管理業務でも技能拡大

まずは物流“作業”に特化して3作業できるような計画を組んでいきましょう。3ランク評価をしたならば、期待値と現実のギャップを明確にしましょう。

そしてギャップを埋めるための教育を実施します。教育にはOJTとOff-JTの2種類があります。前者は現場で仕事をしながら教え込むやり方です。後者は教室でレクチャーすることや外部の研修期間に派遣して教え込むやり方です。

この2つのパターンを上手く組み合わせながら育成をしていきましょう。徐々にではありますが、複数作業ができる人を増やしていくことができるでしょう。

今度は見方を変えてみましょう。作業ごとに何人の人がこなせるのかを見ていくのです。つまりフォークリフト運搬ができる人は誰と誰なのか、梱包作業ができる人は誰と誰なのか。この視点は重要です。

ここでの目標値も定めましょう。それは・・・

「一作業を三人ができる」ようにしよう!

です。

フォークリフト運搬を三人がこなせる、梱包作業を三人がこなせる、ピッキング作業を三人がこなせる、といったように一作業三人を実現していきましょう。

次に作業以外の物流業務についても考えていきましょう。物流には作業のほかに「管理業務」が存在します。物流担当者は作業だけではなく、管理もこなさなければならないのです。

これも含めて技能向上を行っていく必要があります。ではどのような管理業務が存在するのでしょうか。

管理業務の例として次のようなものが挙げられます。「在庫管理」「容器管理」「物流機器管理」「配車管理」「車両管理」などです。

これらについてもできれば三業務できるようにしていければベターです。もちろんベストは全業務ができることですが、それは簡単ではありません。

まず三作業プラス一管理業務くらいから始めてみてはいかがでしょうか。たとえば「検品作業」「入庫作業」「ピッキング作業」と「在庫管理」というように。

管理業務についても3ランク評価をして期待値と現状とのギャップを見ていくことにしましょう。

次回に続きます。


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物流多能工化の勧め なぜ多能工化が必要なのか

物流現場では固定的な仕事の与え方をしていることが多いようです。運搬作業なら一日中運搬作業、ピッキング作業なら同じくずっとピッキング作業を行わせています。

一日の労働時間を8時間としたときに、必ずしも8時間分のピッキング作業が無いケースも発生します。ではそのような場合、作業者はどうするのでしょうか。

これについて大変気になる動きをしていることに気づきます。それは8時間分の仕事量が無くても、「8時間かけて仕事をする」ということです。

つまりスローダウンして辻褄を合わせているということです。これは「手待ち」よりも悪いことです。6時間分の仕事量であれば、6時間で仕事を終えて後は手待ちにしておけばよいのです。

物流作業は標準作業を標準時間通りに実行することが必須です。先ほどの事例は標準時間を無視した仕事をしていることになるわけです。

作業者にそのルール違反を許している監督者の責任であると言えるでしょう。

この事態は「その作業しかできないから」発生することが考えられます。もし他の作業もできるのであれば、残った時間をその他の作業に振り向けることができるのです。

ということで、物流現場では多能工化を推進していくことが求められます。ではどのように多能工化を進めて行ったらよいのでしょうか。

第一歩としてこういった目標値を定めてみましょう。それは・・・

「一人三作業」できるようにしよう!

です。

たとえば、「検品作業」、「入庫作業」、「運搬作業」ができるようにするのです。これが無理なく多能工化を進めるアプローチ手法です。

では早速多能工化を進めましょう。それに先立って、全作業者がどのような作業をできるのかの棚卸を実施してみましょう。

その時の評価方法は、3ランク設定します。ランク1は「上司の指導の下作業できる」、ランク2は「一人前で作業できる」、ランク3は「他人の指導ができる」という内容です。

次回に続きます。


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倉庫改善の勘所(3) 倉庫内充填率を算出する

倉庫保管効率を測る際に倉庫面積に対する保管面積の比率を算出して評価しているケースが見受けられます。この方法で効率を測ることは一つの方法ではあります。

しかしこの方法では倉庫を真に活用できているかどうかはわかりません。なぜならそれでは「高さ活用」の結果を見ることができないからです。

つまり、極端な話、倉庫面積の8割にパレットが1段だけ置かれていたとしても、保管効率は8割という結果になるのです。この判断は危険です。

よく当社の保管効率は7割以上だと自慢げに話をしている管理者がいますが、そのような倉庫に限って高さを有効活用できていません。

そこで私たちが把握すべき倉庫KPIは「倉庫内充填率」です。倉庫内充填率は以下の式で算出することができます。

倉庫内充填率=保管物の総容積÷倉庫内容積

倉庫に保管している一つひとつの箱の容積をすべて足し合わせ、それを倉庫の内寸から算出した倉庫内容積で除すれば出てきます。

この方法で目指すべき数値はどれくらいでしょうか。多分3割行けばまずまずということになるのではないでしょうか。

倉庫内寸法では高さは6mくらいが一般的です。その内会社の安全基準でこれ以上積層できない、という場合は?これは仕方ありませんが、その分デッドスペースとなります。

いかがでしょうか。面積効率で8割と言っていても、実際に高さを考慮した効率では3割は行かないケースが大半です。

このようなことに気づかないと、真に資産を有効活用することは困難です。何事でも同様ですが、持ちうる力をどこまで活用できているか、この視点が重要なわけです。

倉庫内作業員であれば、1日の内、どれくらいの時間を付加価値を生み出す行為に充てられているか。フォークリフトも同様です。

上記のような視点で一回試算してみましょう。驚くほど資産を眠らせていることに気づくはずです。ぜひ倉庫改善を実施する際にはこの視点で取り組んでいきましょう。


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倉庫改善の勘所(2) ピッキング作業生産性

ピッキング作業を行う場合に最初に考えなければならないことは「作業生産性」です。ピッキング作業の付加価値作業は「ものを取って置く」ことです。これ以外はムダであるという認識を持たなければなりません。

ものを取る場合も、手を伸ばせば取れる、それ以外に余分な動作は発生させてはならないのです。余分な動作とは、製品をくるんでいる緩衝材を外すとか、段ボールの封を開けるなどといった作業のことです。

手を伸ばせば取れるという前提では、1m以上の幅とすることは考えづらいのではないでしょうか。決して行ってはいけないことは、「台車の大きさ」ありきで通路幅を設定することです。

台車メーカーは顧客の生産性まで考慮していません。というか、台車を見る限りとても作業生産性を考慮しているとは考えられないのです。

人の幅の倍以上もある台車が多々あります。それにオーダー端末をつけたり、複数の顧客分を同時にピッキングできるように複数の出荷箱を載せられたりする大きな台車を見かけますが、これで本当に生産性は上がるのでしょうか。

やはり通路幅を縮め、歩行を減らし、常にピッキング作業に専念できる環境を作ってあげることです。

フォークリフトと人の通る通路を共通化することは望ましくありません。第一に安全上の問題があること。そして第二には通路幅が間延びし、歩行が増えて著しくピッキング生産性を落とすからです。

このような状況を避けるためには、在庫エリアとピッキングエリアを分けることです。在庫エリアではフォークリフトを使って段積みしたり、高層ラックに保管したりするのです。

ラックを設け、下の段はピッキング品置き場、上の段は在庫保管用とすることは望ましくありません。エリアをはっきりと分ける方がよいと思います。

次に保管効率について考えていきましょう。

保管効率でも通路はデッドスペースとなり、効率を低下させる要因となります。床の大部分は保管用に使いたいものです。

それから倉庫では高さを有効に活用するとよいでしょう。床面積をどれだけ保管に使っているかだけではなく、高さをどこまで有効に活用できているかも見なければなりません。

そのため、倉庫内容積に対する荷の容積の比率を取った、「倉庫内充填率」を保管効率のKPIとして使っていくとよいでしょう。

次回に続きます。


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倉庫改善の勘所 エリア効率と作業効率

皆さんの会社では倉庫で効率的なオペレーションはできていますでしょうか。倉庫オペレーションは意外と人の目に触れない領域ではないかと思います。

そうなると改善のメスが入っていないことが考えられます。倉庫で仕事をしている人たちはあまり外部を見ることもないのではないでしょうか。

結果的に自分たちで良かれと思って実行してきた仕事のやり方が、実際には競争力がなかったという事態になることが考えられるのです。

やはり社内だけを見ていたら自分たちの立ち位置がわかりませんよね。ぜひ年に何回かは外の会社を見に行くことをお勧めしたいと思います。

倉庫ではエリアを効率的に使うことと、作業効率を向上させること、この両立を図る必要があります。ということで、この2つの観点から倉庫改善について見ていきたいと思います。

最初に通路幅について考えてみましょう。通路について私たちはどのようにとらえたらよいでしょうか。ずばり、デッドスペースです。通路は付加価値を生まない存在であると考えましょう。

この観点に立つと、通路はできるだけ少なくしなければなりません。通路を少なくする一方で、保管エリアの比率や梱包場の比率を向上させたいものです。

たとえばピッキング場の中の通路について。小物ピッキングであれば、棚と棚の間の通路幅は人が一人通れるスペースで十分です。

この考え方からおおよそ60僉70僂らいあればよいということになります。人が手を伸ばせば両側に置かれているものを取り出せればよいわけです。

では世の中に多くある倉庫のピッキング場内通路はどれくらいでしょうか。1m以上は当たり前で、ひどい場合は2〜3mを取っているところがあります。

なぜこのような通路幅になっているのでしょうか。このように質問すると次のような回答が返ってきます。

1.「人がすれ違える幅とした」
2.「台車2台が通れる幅とした」
3.「フォークリフトが旋回できる幅とした」

この内1の場合は1m以下でも可能だと思います。2の場合はどれくらいの頻度で台車がすれ違うケースが発生するのかを考える必要がありそうです。

3の場合はフォークで荷扱いするものと、ピッキングをするものを同一エリアで混在させていることが要因だと考えられます。

次回に続きます。


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真の物流事業者(3) 物流T字型組織を目指せ

物流事業者が真の物流事業者となるための人財育成について考えてみたいと思います。従来の運送業、倉庫業では、顧客から指示されたことを正確にこなすことが業務でした。

今後は受け身の仕事では顧客の要求を満たしませんので、より積極的に顧客に提案できることが求められます。

よく物流事業者の方は「提案」という言葉を口にします。この意味をしっかりと解釈しておく必要があります。

一つには改善提案です。顧客の物流を少しでも効率的に実行できるアイデアを出すことです。そしてもう一つ重要な提案が、この物流設計の提案なのです。

人財育成に取り組んでいる会社は、この物流設計の技術を身につけさせることが必要です。メーカーでも試行錯誤で行っていますから、物流事業者でできない話ではありません。

「いかに物流を発生させない流れをつくるか」
「物流が発生してしまった場合、それをいかに効率的に実行できるか」
「いくつかの物流パターンについて数値で比較できるか」

このあたりに的を絞って教育を実施してみてはいかがでしょうか。この教育の中には「発想力の育成」や、「数値で物事を判断する力」が必要になってきます。

これらについては一般的な物流の教科書には載っていません。そこで、コストの計算や物流工数の計算などは独自にテキストを作って実施していくことが望ましいと思います。

スタッフには極力外部企業の見学に行かせるとよいでしょう。メーカーではどのような工夫をしているかを実際に見てくるのです。

トラックと倉庫しかイメージできないようでは物流設計はできません。モノを購入してくるところの工夫は何か、構内でモノをジャストインタイムで動かす工夫やモノづくりを清々と行うポイントなど、今まで経験してこなかった領域に足を踏み入れることが重要です。

真の物流事業者とはサプライチェーン全体について一定の知識を持ち、さらに物流領域では深い知識を持つT字型組織が望ましいといえるのです。

ぜひ顧客から頼られる存在となるよう、努力を重ねていきましょう。


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真の物流事業者(2) 物流設計のできる事業者

物流の専門家でもないメーカーに物流設計ができるのは、彼らは「物流の当事者」だからです。それを実行しなければサプライチェーンが成立しないからなのです。

そこで、社内では生産技術や生産管理の担当者に「物流を検討せよ」という指示が出ます。担当者は試行錯誤しながら、知恵を絞っていろいろな物流パターンを考えます。

一般的に「物流事業者」といわれる会社では、物流企画というより、物流の実行が仕事だという意識があります。

この考え方の正否はともかく、倉庫にモノを保管する、トラックを使ってモノを運ぶということが仕事であるという考え方です。

荷主会社から「こうしてくれ」といわれたことに対応することが彼らの考え方であるわけです。この考え方に対して、物流事業者は「受け身」の仕事の仕方では今後生き残っていくことは難しいと言います。

しかしながら一つに当事者でないこと、二つ目に社内に人財がいないことを挙げ、半ばあきらめてしまっている感があります。

いずれにしましても、今後求められる「物流事業者」とは、効率的なサプライチェーン全体や、その一部としての物流を設計できる会社であることは間違いありません。

自社で自社のサプライチェーンや物流設計を行える会社は良いのですが、それができない会社はお金を払ってでも誰かに依頼して実行しなければなりません。

ではそれをどこに頼んだらよいのでしょうか。メーカーが社内で蓄積した知識を基に、物流設計請負を行っていくことが考えられます。

一般的な物流事業者でしょうか。彼らがメーカーの中で経験のある人財を引き抜いて実行するという手もありそうです。

意識の高い物流事業者はさかんに人財育成を行っています。まさに物流設計業務ができる人財を育てているのです。

このあたりからニーズに応えられる事業者が出てくることを望みたいものです。

メーカーが物流的な知識がないままに物流設計を行っているということについて考えてみましょう。彼らは物流5機能とは何なのか、という知識すらありません。

でも物流で最も重要な企画業務ができているわけです。ということは、今の物流の基礎知識というより、もっと重要な要素があるものと考えられます。それは何なのでしょうか。

次回に続きます。


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真の物流事業者 サプライチェーンとしての物流設計

日本では古くからトラックなどを使って運送を行う事業者を運送事業者、倉庫で保管業務を行う事業者を倉庫事業者と呼んできました。

モノの流れをトータルで見ていくと、一時ストックを行いながらモノを運んでいくという行為が自然に発生します。

そこで、モノの保管と運送を合わせたところで「物流」と呼ぶようになりました。そしてこの保管と運送の両方ができる事業者を物流事業者と呼ぶようになったわけです。

少し物流の領域が広がったためにこのように呼ばれるようになったわけですが、一般的に物流という解釈では単純な保管や運送にとどまらず、その行為をコントロールする管理業務の方が重視されるようになりつつあります。

さらに物流は最初の設計でその効率は決定してしまうため、物流発生以前の活動がより重視されてしかるべきです。

これを物流設計と呼んだ場合、その設計業務ができる会社こそ、「物流事業者」と呼ぶにふさわしい存在であると考えられるのです。

それはサプライチェーン設計の一部であると思われます。どこからモノを調達し、どこで生産を行い、どこに販売するのか。これをつないでいくことが物流の役割でもあるのです。

では今の物流事業者がこの重要業務を行っているかといえば、それはほとんど手が付けられていません。むしろこの物流設計業務はサプライチェーンのホルダーである、物流用語でいうところの「荷主企業」が行っています。

今現在、物流設計業務ができる主たる「物流事業者」は「自動車メーカー」であると思われます。日本では最も進んだサプライチェーンを構築している自動車メーカーです。

もちろん、彼らは知らず知らずのうちに物流設計業務を始め、グローバルで展開しています。元々は物流を専門にやってきた人ではなく、生産技術や生産管理を行ってきたメンバーなのです。

では一般的に物流事業者と呼ばれる業界に物流設計業務ができず、それがメーカーにできるのは何故でしょうか。

これは仕事の取組み領域にヒントがある気がします。

次回に続きます。


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