収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

2009年05月

物流マンへの期待値(3)

前回物流マンはすべてIEであるべきというお話をしました。物流はモノの清流化を担っていく部署ですから、モノが入ってきてから出ていくまで、すべてのプロセスをマネジメントしていくことが必要となります。

IEと同様に必要なしくみがあります。それが「現場管理」といった経営手法です。日本では主に生産現場で品質、デリバリー、コストを守って生産を遂行するためにこの「現場管理」手法を導入し製造プロセスをマネジメントしてきました。日本の製造現場が世界でも最も競争力があるのはこの「現場管理」がしっかりと機能しているからと言えるでしょう。

物流現場ではまだこの「現場管理」が体系的に導入されている事例は多くないようですが、「強い物流」を築くためには必須アイテムと言っても過言ではありません。

「現場管理」を簡単に説明すると、第一に標準を決めてそれを守らせる仕組みを作り、時々実施状況をチェックして問題点があれば改善していくといったPDCAサイクルをきちんと回していくことです。当たり前のようなことですが、これを問題なくできていると胸を張って言える会社はどれ位あるでしょうか。標準を決めるということは仕事を「標準作業書」と呼ばれるドキュメントに作成し、作業変更があれば都度改定して作業者に再教育を実施していく必要があります。意外に簡単なようでできていないケースが多いようです。

第二に現場監督者の役割を明確にし、現場マネジメントのルールを決めていくことが挙げられます。物流現場の監督者は何をすべきかを定めますから、現場における物流マンの期待値はここに提示され実行されていく必要があります。その中でもとくに重要視されているのが人材育成です。現場における物流マンを監督者がどのように育てていくか計画を作り実行していくことが求められます。

物流現場の監督者は上位者(経営層)からの方針を受け、その方針を実現するために必要となる資質を部下たちに身につけさせる必要があります。それを行っていくために「物流技能向上プログラム」を社内で確立し、毎年一定の水準向上を図る仕組みづくりが必要になってくるのです。

「物流技能向上プログラム」につきましては次回お話しさせていただきます。

応援のクリックをお願いします!
人気ブログランキングへ

物流マンへの期待値(2)

物流マンは視点を広く持つことが必要です。物流というと輸送や倉庫をイメージしがちで、その点だけ効率化していく考えが多いと思います。しかしもっと視野を広げると、モノを調達し、それを最終的にお客様のもとへ届けるすべてのプロセスを物流の機能としてとらえるべきではないでしょうか。

物流マンはまずこのすべてのプロセスがどうのようになっているかを理解することからスタートすべきだと思います。物流とは「モノをスムーズに流していく」役割を担っています。すべてのプロセスでモノが清流化されているかを検証し、それが不足している場合に改善していくことを物流マンには期待したいのです。

自社のモノの流れを見た時に、いたるところでモノが「停滞」していることに気づいて欲しいのです。インプットとアウトプットの流量が異なると「停滞」が発生し、それが在庫という現象として表れます。
ここを解消し、あたかもモノが一つのチェーンでつながれているような流れを作っていくことが物流マンには求められているのです。

点の改善から前後工程をつないで線の改善へ、さらに自社の全体の流れの改善である面の改善へとどんどん領域を拡大していくことが必要ですが、そのためには物流部署にあってもIEスキルは必須でしょう。

IEはもともとは生産現場の作業改善を主体としたものの見方や考え方が主でしたが、最近ではサービス業や医療の現場でも導入が図られ、今やIE手法による「儲ける改善」はごく当たり前のものとなってきました。

一部の企業では既に物流にIEを取り入れていますが、私はまず物流マンはすべてIEであることを期待したいと考えています。そこで物流マンが入社したらまずはIEとしての教育を実施し、作業効率化の基礎を学ぶべきだと思います。

IEというと何か小難しいことをやるようなイメージがあるようですが、実はそんなことはなく、誰でも気軽に取り組めるものととらえていただいて構わないと思います。

応援のクリックをお願いします!
人気ブログランキングへ

物流マンへの期待値

今回は「物流マンへの期待値」というテーマでお話しさせていただきたいと思います。さて皆さんの会社では物流マンにはどのような役割を期待してますでしょうか。物流先進企業ならともかく、日本における一般的な会社ではそれほど物流に対する理解度は高くないのでは、と感じています。

物流は生産するための資材を調達するために必要な機能とか、製品をお客様のところへ届けるための機能といった、いわゆるモノの移動のための役割として捉えられることが多いと思います。

確かにこの認識は間違っていません。必要なモノを決められた場所に届けることは物流の機能の中の最も基本的な部分だからです。これを効率よく行っていくことは外せない要素なのですが、やっている側は今のやり方が果たして効率的なのか、競合他社に比べてコスト優位に立っているのかがわかっていないまま従来と同様の方法で行っている可能性が高いのです。

「物流が重要だ」、「これからは物流だ」という掛け声は先行するものの、では自社でどのような物流をやりたいのか、物流上の問題点は何なのかがわからないでいる経営者が多く、ただ周りの声に同調する形で部下に「物流効率化」を指示しているケースが多いように見受けられるのです。
コストを下げろと号令をかけ、過度のまとめ輸送を行って在庫を増やしたり、大幅な効率化を指示しながら一方でしがらみにとらわれ、特定業者を保護する経営者はいないでしょうか。

そこで、まず物流マンへの期待値としては第一に「自社の物流実態」が世の中のベンチマークに比べてどのようなポジションにあるのかを調査して上位者に示してあげることだと思います。

物流マンとしては自社内を見るだけではなく広く社外の状況を把握する習慣が求められます。ともすると井の中の蛙になってしまいがちですが、実際に外に出て他社のやり方を見に行ったり、勉強会に積極的に参加して「感覚」を磨くことを心がけるべきでしょう。

応援のクリックをお願いします!
人気ブログランキングへ

標準と実態の差を把握する(4)

生産工程が標準どおりにできずに物流に迷惑をかけているということが明確にできるのであれば、次のステップとしてはそれを工程側が確実に改善できるしかけを作っていく必要があります。

まず第一歩として前回お話しした「社内へのアピール」です。これをきっかけに工程側も自ら改善していければ良いと思います。

ただし、工程Xの悪さ加減は物流班Aの数字に表れるため、工程Xのコストに対する意識が不十分となる可能性があります。

そこで、「課計簿」をつけていったらよいのでは、と思います。工程Xが一つの課であれば、その課としての予算があるはずです。この予算には人件費やエネルギー費、資材費やその他経費が含まれるはずです。この予算に対して実算があるわけですが、この工程Xの実算に物流班Aでかかった余分なコストを入れるようにします。

工程Xの責任者は自部署を運営するための予算と実算に責任を負いますから、その数字に余分にかけた物流費を入れることで効果があると思われます。やはりすべて「お金」に換算することが真剣な気持ちにさせる一番の方法ではないでしょうか。

まずは物流でかかった余分な「工数」を生産工程に付け替えることを考えてみましょう。

以上のように物流が標準どおりに作業できない要因を特定し、社内にアピールすることで真の要因が改善され、結果として会社の体力がつくとともに収益が向上することにつながります。

物流で標準と実態の差を見つけたらぜひ物流だけにとどまらず、関連するすべての要因を調べ、大本の要因を改善するようにしていきましょう。

応援のクリックをお願いします!
人気ブログランキングへ

標準と実態の差を把握する(3)

前回の例で、物流A班は製造工程Xの出荷業務を行っているが、製造工程Yよりも生産計画に対する遅れが大きく、結果的にその悪さがA班の数字に表れてくることをお話ししました。同じような物流作業を行っているB班よりもA班の生産性が低くなっているのです。

構内物流作業は生産や出荷トラック、納品状況などに影響されます。もし工程Xが計画通りに生産していたらA班はB班と同程度の生産性を上げている可能性があるのです。

ここで物流の生産性を向上するためには物流だけではなく、その周辺の改善を実施していく必要があることがわかりました。これは在庫にも良く似ていることにお気づきの方もいらっしゃるのではないでしょうか。

在庫はあらゆる業務の結果として増えたり減ったりします。品質が悪ければそれを保管する分の在庫が必要になります。生産遅れも同様です。営業の欠品に対する恐れも在庫のかたちに表れます。

ただし、会社の中でこういった状況をみんなが理解しているかどうかは怪しいものです。そこで、物流に表れた「悪さ」を数値化し、その要因をつかんで社内にアピールする必要があります。

今回の例では物流の悪さがA班の生産性指標です。これは「倍率」を利用すれば良いでしょう。その要因が工程Xの生産遵守状況です。計画に対する生産遵守率の指標をとると良いのではないでしょうか。

それを社内でオープンにします。工程Xの悪さが物流班Aに表れていますが、数値とともに「現象」も示してあげるとわかりやすいでしょう。たとえば、・・・
・ 本来なら2時間おきに製品を引き取りに行けばよいところが1時間おきになっている。
・ 工程Xが残業するので、それに合わせてA班も残業せざるを得ない。また発生した残業時間は○○時間である。
といった具合にです。

次回に続きます。

応援のクリックをお願いします!
人気ブログランキングへ

標準と実態の差を把握する(2)

標準と実態の差が倍率という形で明確になります。この差を縮めていくことが改善になりますね。

前回A班とB班の話をしましたが、2つの班で同じ作業をやっても差が出ることがわかりました。これは必ずしも同じ作業同士で比較することは必要ありません。標準の設定レベルに差がなければ違う作業をやっていても結果として表れた「倍率」を見て、各班の生産性比較は可能だと思います。

前回倍率の要因として1次要因まで出しましたが、次にはこれを深掘りしていくことが求められます。なぜなら標準どおりにできない「真の要因」をつかまないと改善につながらないからです。

両班の差についてはお互い仕事のやり方を観察することで改善はやりやすいと思われます。これはどちらかというと班のリーダーのマネジメントの改善と言えるかもしれません。

では両班ともになぜ標準時間どおりできないのか。この裏には標準作業を阻害する要因が隠れている可能性があります。物流は他の要素に左右されることが多いことは皆さんも体感されていると思います。それは生産工程の生産の都合であったり、顧客のオーダーの都合であったり、納入業者の都合であったりします。つまり物流の倍率を把握することで隠れた課題(問題点)が見えてくることになるのです。したがって、この「標準と実態の差を把握する」ことは物流自体を効率化するためのツールではなく、会社全体の体力を向上させることに利用することもできるのです。

例をあげて考えてみましょう。
A班は製造工程Xの出荷作業を行っており、B班は製造工程Yの出荷作業を行っているとします。それぞれの製造工程の生産遵守状況を見てみるとXの方がYよりも遅れが多いことがわかったとします。それがA班の作業ペースを乱していたとすると、真の要因はXの生産改善にあると考えられます。

次回に続きます。

応援のクリックをお願いします!
人気ブログランキングへ

標準と実態の差を把握する

今回は「標準と実態の差を把握する」というテーマでお話しさせていただきたいと思います。

以前物流標準時間のお話をさせていただいた時に、標準時間と実態との差を倍率ととらえて見える化しましょうというと指摘させていただきました。
もう一度倍率の定義を以下に示します。
倍率=実際工数(実工数)÷標準時間

標準時間上では1.2分でできる作業をA班で実際に2分かかっていたとすると、この作業についての倍率は1.67となります。同様の作業をB班がやったときに1.8分でできていたとすると、そちらでの倍率は1.50となります。

さてここで2つのことが見えてきます。1つは両班とも標準時間でその作業をできていないこと、もう1つはB班はA班よりも生産性がよいということです。

まず1つ目の考察です。ここでのポイントはなぜ標準時間どおりに作業ができていないのかを分析することです。
1次要因として以下のようなことが考えられます。
・ 標準作業が守られていない
・ 標準作業を阻害する要因が発生した
・ 作業者の作業習熟が不十分である

次に2つ目の考察です。ここでのポイントは同じことをやってもなぜ職場によって差が出るかということを分析することです。
1次要因として以下のようなことが考えられます。
・ 作業者の習熟度が両班で異なる
・ 作業場のレイアウトに差がある
・ 標準作業の遵守度合が異なる

その他にも1次要因はあるかもしれませんが、第一歩として倍率を数値として見える化し、それを全員で認識することです。この話は次に続けたいと思います。

応援のクリックをお願いします!
人気ブログランキングへ

固定人員をつくらない(2)

前回に間接的管理業務の所要工数を「時間記録」で求める方法をお話しました。これは月々の管理業務が大きく変動しない場合に効果的なやり方です。なぜなら一回決めた所要時間は毎月変動させずに済み、所要工数管理が楽にできるからです。

しかしながらこの所要工数自体が固定化されていると、稼働時間が短い月は所要人員が多く算出され、長い月は少なく算出されてしまいます。それを回避する方法としては一ヶ月単位の所要工数ではなく、一日単位とすることが考えられます。

一方で管理的業務でも「原単位化」は可能です。以下に例に挙げて考えてみましょう。
フォークリフト点検業務  1回当たり    8.5分 (対象 9台)
在庫チェック       1アイテムあたり 1.6分 (対象 2400アイテム)
(*在庫チェックは一ヶ月で全アイテムのチェックを一回行うこととする)
納入管理         納入便1便あたり 4.2分 (対象 日あたり30便)

21日稼動とした場合、総所要工数は以下の通りとなります。
8.5分×9×21+1.6分×2400+4.2分×30×21=8092.5分
→134.9時間

このように原単位化しておけば、フォークリフトの台数や在庫アイテム数、納入便数が変動しても所要工数はその都度正確に計算することが可能となります。

こうすることでより人員の固定化を防ぐことが可能となります。物流標準時間を設定する際にはあわせて管理的業務の標準時間(原単位)を設定することを考えていきましょう。

一点注意が必要なことがあります。それは所要工数計算の管理の容易化です。月間の管理的業務別の所要工数より日当たりのそれの方が管理に時間を要します。それより更に原単位に基づく計算の方が時間はかかります。
実際にどこまでできるのか、まずは長続きする無理のないやり方でスタートすることをお勧めします。固定人員を無くすことが主目的です。それを達成することを第一に考えていきましょう。

応援のクリックをお願いします!
人気ブログランキングへ

固定人員をつくらない

今回は「固定人員をつくらない」というテーマでお話させていただきます。物流人員の算出にあたってロスを発生させないために複数作業の組み合わせの話をしましたが、それと同様に固定人員を発生させない対応も非常に重要になってくるのです。

物流には入出庫や梱包、ピッキングや運搬といった直接的な作業以外に、在庫管理や発注行為、機器管理や現場管理といった間接的管理業務があります。これらの業務については直接作業以上に「固定人員化」されやすいものです。何となく、直接業務以外の間接業務で何人と決めてしまっているケースが多いようです。

しかしながら、これらの業務にも「所要工数」といった概念はあります。一日当たりのその業務に要する工数は大体決まっていて、大きく変動しない場合が多くないでしょうか。その場合には例えば次のように所要時間を決定します。
一ヶ月間時間記録を行う。週内でのばらつきや月内でのばらつきもあるでしょうから、一ヶ月間を記録期間とします。その仕事以外の時間(手待ち、他作業)は除きます。
時間記録の結果をその仕事の所要工数とする。

たとえば在庫管理に月間870分かけていたとした場合は、一ヶ月当たりの所要工数は14.5時間とします。同様に計算し、間接的管理業務の所要工数の合計が210時間になった場合には、それを一ヶ月当たりの間接的管理業務の所要工数とします。

これを標準時間から計算された直接的作業の時間値に加え、総所要工数とします。たとえば直接作業1701時間、間接業務210時間だとして合計1911時間が所要工数となります。

この工数を一人当たり稼働時間(ロス率等を考慮しない場合)で除して人員を算出します。
一人当たり稼働時間を8時間(21日稼動)とした場合 1911÷168=11.4人
一人当たり稼働時間を9時間(21日稼動)とした場合 1911÷189=10.1人

いかがでしたか。ここでも計算の最後まで途中で配置人員は算出せず、最後の結果でそれを行います。つまり、直接作業と間接業務の組み合わせは行うということになります。
次回に続きます。

応援のクリックをお願いします!
人気ブログランキングへ

物流人員の計算(4)

前回の続きで作業編成ロスを発生させないための方策についてお話しさせていただきます。

作業場が離れていると、つい作業場を移動して別作業を実施していくことが億劫になってしまうことがあります。でもすぐ隣に別作業があれば手が空いた時にそれを実施することは難しくありません。

そこで、作業場のレイアウトはとても重要になってきます。
物流の原則として、「入りと出を合わせる」というこがあります。モノが入ってきたらそれはUの字を描いて出ていくイメージです。これは物流の効率を考えたレイアウトです。このレイアウトを応用して倉庫レイアウトを作ると入荷・出荷が同一の場所となり、2つの作業を掛け持ちすることができます。もちろん、物流の場合には作業編成だけが優先されるわけではないので、必ずしもすべてにおいて「入りと出を合わせる」ということにはならないことは当然です。

また、「手作業」の領域を近場に固めるという原則もあります。たとえば梱包作業や簡単な流通加工作業は近場に集めることが有効です。これも一定の時間は梱包を行い、手が空いたときに流通加工を行うといった作業編成の柔軟性を高めることが狙いです。

物流工数計算で0.6人と0.5人という2つの作業が出てきたとします。この場合この2つの作業を組み合わせますが、結果として1.1人相当の仕事量になります。さてこうなったときにはどうしたら良いでしょうか。

1人ではできないから2人配置するといったことを選択することはまずないと思います。何も改善しなければ0.1人相当の残業が必要になります。従ってこの場合はその作業区について作業時間を1割伸ばすことを考えるのが適当でしょう。

しかし、もう一歩突っ込んで1割相当の改善ネタを出すことが積極的な考え方だと思います。モノの取り置きや歩行改善など基本的な動作改善から考えてみましょう。物流人員の計算をきっかけとして収益に貢献できる改善を考えていくことを習慣づけていきたいものです。

応援のクリックをお願いします!
人気ブログランキングへ
メルマガも合わせてどうぞ
物流人財育成
効果的な物流セミナーはココがお薦め!!
常に最新情報をチェックしましょう!!


国際物流総合研究所
アクセスカウンター
  • 今日:
  • 昨日:
  • 累計:

Profile

Kein

さまざまな業種が集まっています
にほんブログ村 企業ブログへ
コンサルタントをお探しなら・・・
経営を学べます
人気ブログランキング【ブログの殿堂】
ぜひお読みください!
Archives
QRコード
QRコード
書籍探しなら・・・
  • ライブドアブログ