収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

2009年12月

物流品質向上のコツ(2)

ピッキングミスを防ぐためによく用いられるテクニカル改善に「ランプ指示」があります。ピッキング作業者はランプの点灯した間口から商品を取るだけに専念します。

この改善ではコストは発生しますが有効な手段だと思います。一方でこれには実は人的面での改善も含まれるのです。人的面の改善、すなわち人間がミスを発生させないような心理的改善の取り組みです。

先ほど「商品を取るだけに専念」という言葉を使いました。人間は複数のことをやろうとすると間違いを起こしやすいことは皆さんもご存じのことと思います。たとえば複数の荷物を持っていて、その内一つを置き忘れてしまったといった経験はありませんでしょうか。

要は注意が散漫になるためにこのような間違いが起こりやすくなるのです。そこでピッキング作業者には商品を取るということだけをやらせ、それ以外はやらせない工夫が人的面の改善だと言えるのです。特に「考える」作業や「判断する」作業は間違い発生の元です。つい他のことを考えていたり心配事があると「判断ミス」を発生させてしまいますので注意が必要です。

3番目の数量間違いですが、これもとても簡単のようですがときどき発生するミスです。まず人的面の改善を考えてみましょう。これは私がある会社さんで実際に見た手法ですが、それは数量カウントしている作業者への「声掛けの禁止」です。皆さんも多分思い当たることがあるでしょう。数えているときに声をかけられるのはとても不愉快です。

この会社さんではカウント作業を行う作業者とその他の作業者で帽子の色を変え、赤色の帽子をかぶっている作業者への声掛けを禁止していました。また、別の会社では「カウント中につき声をかけないで下さい」という表示を出していたところもありました。

とにかく集中できる環境をつくってあげることが人的面での改善ポイントだと言えるのではないでしょうか。

次にテクニカル改善ですが、これは次回に続けます。


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物流品質向上のコツ

物流品質といえば一般的には指定された時刻に指定されたモノが届くといった、ごく当たり前のことにとらえられます。しかしながら人間がやることにミス“0”はありえません。そこでこのミスを極力“0“に近づける活動が必要となるのです。

皆さんは通信販売で商品を購入されたことはありますでしょうか。また発注した商品とは違った商品が届けられたことはありませんでしょうか。

まず物流品質で最大限の注意を払わなければならないのが、顧客に届ける商品におけるミスです。このミスには主に以下のものがあります。
・商品破損
・商品間違い
・数量間違い

まず「商品破損」ですが、これはあまり発生することはないかと思います。一方で輸送時の品質保持のために過大な包装が行われることがあります。ポリ袋や発泡スチロール、段ボールなどで入念に梱包されていることが多いと思いますが、むしろ環境問題を今後は考慮しよりシンプルな包装にしていくことが技術上の課題になるでしょう。

ただし、箱が壊れていたというケースは時々あるようです。これは箱の手扱い時の標準作業や積み重ね方法のルールをしっかりと決め、それを守っていくといった地道な活動がカギになると思います。

2番目の商品間違いですが、これはまれに発生します。特に色違いや類似商品との間違いが大半かと思います。商品を倉庫でピッキングするときにヒューマンエラーでピッキング間違いを起こしてしまうことに起因することが多いでしょう。ではこのミスをなくすためにはどうしたらよいでしょうか。

まず挙げられるのがテクニカル面の改善です。たとえばピッキング場のレイアウトを組む時に類似商品はあえて置場を離すことが必要となります。酷似した商品を隣同士に配置することは非常に危険です。また、棚には類似品の「違いのポイント」を写真で示し誰でも違いがわかるように明示しておくことが大切です。


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物流とIE(3)

簡単な分析ツールで現状の問題を見つける方法をお話してきました。このようにあまりIEだからと構えることなく、自然とIE手法を使った業務ができていきます。何も複雑なことをやるのがIE的アプローチではないのです。

こういったやり方で無理なくIE的手法と発想を身につけていく方法が良いでしょう。ぜひ特定のスタッフに限らず現場の第一線の方にも徐々に浸透させていって下さい。

会社の物流スタッフにIE的思考を植え付けるには改善のアイデア出し訓練を行うと効果的です。どこの工程でも良いのですが、そこをスタッフに観察させて問題点を数多く出させることです。まずは解決方法を考えずに現状の問題点を見つけさせるのです。1時間で10個とか目標値を定めて行うと良いかもしれません。ただ漫然と現場を眺めているだけでは意味ありませんから、一定期間で一定の問題点を出せるようにプレッシャーをかけます。

それと同時に「ここは優れている」と思われる物流現場を見学させることもIE的な思考を身につけることに役立ちます。とことん進んだ物流を見るとそれが一種のベンチマークになります。そうなると次に別の物流現場を見たときにベンチマークとの比較が可能となり、改善が進みやすくなります。

このように問題点出しの訓練を行う一方で改善アイデアを考える訓練を行っていきます。この時もまずは実現性を考えずに進めた方が良いでしょう。いつもお話している通り、改善推進のためには「固定観念は捨てる」ことが重要です。外野の声もいったんは無視していろいろな発想をすべきでしょう。

こうしてだんだんと物流業界にもIEが浸透していくことになります。あまり難しく考えず、気楽に取り組むことが成功の秘訣だと思います。


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物流とIE(2)

物流がIEと向き合うに当たり心がけることがあります。それは「構えない」ということです。IEはツールに過ぎないと考えた方が良いかもしれません。

大切なことは改善を着々と進めることです。それをサポートするためにIE的な考え方があり、IEツールがあるのです。そのツールも決して難しいものではありません。

さてではツールについて見てみましょう。

物流を分析するツールとしてまずは「工程分析」と「稼動分析」がわかれば十分です。「工程分析」はモノの流れを観察しどんな節があるのかを分析するものです。

受入場〜部品仮置場〜部品保管場〜ラインサイド仮置場〜ラインサイド〜作業台上〜取り付け

こういった部品の流れがあったとします。「〜」の部分には運搬が発生します。したがってこのケースでは節は13個あることになります。分析自体は極めて簡単ですね。

重要なのは分析から問題点を発見することです。ここで気付くべきは13個の節の内付加価値を与えるものは「取り付け」の1個のみだということです。残りの12個の節はすべて改善の対象となります。このように節がたくさんあり、ムダが存在していることに気付くことが工程分析の狙いなのです。

稼動分析は物流作業者や物流機器がどのような稼動状況にあるかを分析するものです。分析の仕方には2通りあります。1つ目は作業者または物流機器に1日張り付いてどんな動きをしているかずっと続けて観察する「連続稼動分析」です。物流作業は1日の中で波動がある場合がありますので、時間帯によるバラツキを含め正確に把握することができます。もう1つは一定間隔で何を実施しているかを観察する「ワークサンプリング」です。例えば1分おきに観察対象を見て何を行っているかを記録していきます。短い時間で大体の稼動状況を把握することが可能です。

この稼動分析からはピッキング作業時の「迷い」や「探す動作」、「手待ち」や「歩行」といった問題が見えてきます。分析で正確なデータを把握することでムダの多さに驚かされるとともに、上位者を説得することが容易になります。

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物流とIE

物流業界でも積極的にIEを導入すべきというお話を何度かさせていただいたことがあります。IEはもともとは製造業の現場の生産性を向上させるための科学的手法として開発されたわけですが、昨今では医療機関やスーパーマーケットなどのサービス業での導入がさかんになってきているようです。

物流でも今まで標準時間を導入しようという取り組みや科学的改善手法の利用を考えてきたと聞いておりますが、それが定着して今でも続いているという話はあまり耳にしたことがありません。どちらかというと導入していないか、導入しても長続きせずに途中で止めてしまったというケースが多いものと思われます。

ではなぜそうなってしまうのでしょうか。
理由の第一にIEに対する一種の間違った見方があるのではないかと思います。
「IEは物流にはなじまない」
「IEは難しいもの」
という認識があり、何となく取っ付きにくい感じがしてしまうのでしょう。

これは私も理解できます。という私も何となくですが「IEに取っ付きにくさ」を感じていました。それはIEを十分に理解せずにただ「何となく」そう感じていただけです。

またIE関連の書物を見ると確かに難しいことが書かれているケースがあります。一方でイラストを多用しわかりやすく解説した本もたくさん出されているのですが・・・。

理由の第二にIEのわかる人材を確保できないといったことがあると思います。もともと社内にIEのわかるスタッフがいなかったために、新たに人を育てられないことが悩ましいところなのでしょう。

一方でせっかくIE業務を行わせるべく人材を確保しても、別のライン業務が忙しくなるとそちらに振り向けてしまうといったもったいない事例もあると聞きます。

ではこういった状況の中、物流はどうIEと向き合っていけばよいのか、次回にお話させていただきたいと思います。


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医療物流について考える(6)

SPDで特徴的な供給方式の中に「個人別手術セット」供給があります。診療材料だけでなく、滅菌機材・薬品までも術式毎に標準化され、手術予定に沿って患者毎に一つの台車にセットされ供給されます。当然ミスは許されませんから従来の看護士に対するプレッシャーと工数負担は重かったと思われますが、この台車供給でそこから開放されるメリットは大きいでしょう。

医療材料にはそれぞれバーコードラベルが貼られ管理されていきます。ただしこの過程における課題も存在します。
一番大きな課題は「ミスの防止」でしょう。ラベルをSPD側で行う場合には貼り間違えは厳禁です。医療事故につながる可能性のあるプロセスについては細心の注意を払うことが課題となります。

また物流会社側でSPDに取り組むに当たっての課題として取引先の拡大に関する問題があります。一医療機関の仕事を受注し、更に別の医療機関の仕事を取ろうとしても「使用している機材や材料」が異なるためストックスペース等の管理エリアが広がってしまうことになります。

医療機関同士で機材や材料の汎用性が高ければスペースは大きく広がることはないかもしれませんが、まったく異なる機材が多ければスペースはその分必要となることは理解できます。

別の課題として「医療材料の共同調達」があります。パターンとして医療機器販売業やSPDが行うケース、同一経営やグループ病院が行うパターンなどが考えられます。これについて物流をどうしていくかといった課題があります。

これに対して(株)メディ・ケア情報研究所の笠原庸介さんは例えば県といったブロックのかたまりで行うのが現実的ではないかと指摘されています。

さまざまな課題はあるもののSPDビジネスは先駆者が利益を享受できるものと思われます。難しいからこそ競合は少なく、成功できれば利益は大きいでしょう。少なくとも今後の物流の目玉として検討する価値は十分あると思います。

株)メディ・ケア情報研究所  http://www.medicare-net.co.jp/
12月18日にセミナーでお話させていただきます!
「(株)アイオイ・システム 第5回物流改革セミナー」
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医療物流について考える(5)

SPDシステムを導入することで医療機関内の業務が大幅に改善されます。
例えば事務部門で従来発生していた発注業務や納品立会・検収業務、物品管理やクレーム処理、在庫管理等の業務はなくなり、代わりにIDカードの回収や入力業務だけが発生することになります。

病院内の中央材料室や各部署で発生していた物品管理や品揃え、材料要求や使用報告、棚卸等の業務はなくなり、代わりにIDカードを投函するだけの業務が発生します。これによる業務効率化は一目瞭然です。またいつも申し上げている通り、こういった物流改善は本来部署が本来業務に専念できる体制を整備する役割を果たします。それを病院に当てはめると看護士の本来業務への専念ということになるでしょう。

看護士は医師のサポート、患者のケアを本来業務と捉えることができ、それ以外の医療材料の在庫チェックや運搬、置場整理作業などは余分な仕事であると考えられます。

SPDシステムの導入で看護士の本来業務比率を高めることで、業務への集中化が図られるとともに残業発生等の人件費改善にも寄与することができます。本来業務に集中できれば結果的に患者に対するサービス水準が向上し医療機関としての評判が良くなることにもつながるものと考えられます。

SPDの代表的な例として以下のパターンがあります。(医療機器の流通改善に関する懇談会 定義)
・ 院内供給、搬入、業務委託、管理代行型(購入品)
・ 院内供給、預託、業務委託、販売型(SPD業者預託品)
・ 院外供給、預託、業務委託、販売型(SOD業者預託品)
・ 院外供給、預託、貸出業者管理型(貸出品)

次回に続きます。

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医療物流について考える(4)

(株)メディ・ケア情報研究所の代表取締役、笠原庸介さんはSPDについて次のように解説しています。

「SPDとは、病院が仕様・消費する物品の選定、調達・購入方法の決定、発注から在庫・払出・仕様・消費・消毒・滅菌・補充に至る一連の物品の流れ(物流)、取引の流れ(商流)および情報の流れ(情流)を物品管理コンピュータ・システムを使い管理することにより、トレーサビリティなど医療の安全性を確保するとともに、コスト削減、原価管理など病院経営改善・効率化に資するための『物品・物流管理システム』のことをいう。」(医療機器の流通改善に関する懇談会 定義)

つまり物品・物流管理業務を病院が独自に行う場合、あるいは外部委託する場合のいずれもがSPDと呼べることになります。

現在医療機関は膨大な数の医療物品の調達・管理に大変苦労しています。それは在庫の管理であり、発注管理であり、その他これに付随する業務も多々あるからです。

これを解消するために考えられたのがSPDシステムです。たとえば院外にSPDサプライセンターを設け、SPDで扱うべき物品は約3000社のメーカーを対象に10万品目あると言われています。これを入出庫、保管、在庫管理をしながら医療機関へ定量補充を行っていきます。SPDサプライセンターを院内に設けることもあります。

この管理のために各物品にバーコードのついたSPDカード(シール)をつけていきます。これにカンバンの役割を果たさせることで情報の流れとモノの流れを同期化することができるのです。

SPDサプライセンターではユーザーたる医療機関からの発注情報に基づき該当商品を準備し、それを届けることになります。 次回に続きます。

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医療物流について考える(3)

さて医療機器の流通について前回説明いたしました。今回ももう少し続けたいと思います。

医薬品の流通は製薬メーカーの物流センターから医薬品卸業の物流センターへ、そこから同本店・支店へ、そして医療機関へと医薬品卸業の自社便で輸送することが一般的です。医薬品卸業は物流会社が運営することが多いようです。

では医療機器の流通はどういった手順で行われるのでしょうか。通常はメーカーから一次卸業者、二次卸業者を経て医療機関へ届けられるようですが、実際は別パターンもあるようです。

メーカーの物流センターから直接医療機関まで届けられるパターンやメーカーの本店・支店経由で届けられるパターンも存在します。

また特殊なパターンとして医療機器の預託方式があります。預託方式とはユーザー側にメーカー在庫としてストックしておき、使った分だけ買い上げ、不要分を返却する方式です。一例として「人工膝関節」について見てみましょう。この医療機器は当然のことながら患者によってサイズが異なります。従って医療機関には膨大な種類(100〜200点)をストックし、患者に合ったものだけ使うということになります。使わなかったものはメーカーに返却されることになりますので、「返却物流」が発生します。

このような方式では医療機関側に大きなスペース負担が発生します。そこでこの負担を物流会社が肩代わりし、必要なものだけを医療機関にタイムリーに届ける方式が生まれました。

それがSPD(Supply Processing and Distribution)です。この詳しい内容につきましては次回お話させていただきます。

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医療物流について考える(2)

医療機器の法律上の定義は前回お話したとおりですが実際にどのようなものがあるのかちょっと見てみましょう。

・ X線CT装置、マンモグラフィー
・ 血圧計
・ 保育器
・ 心臓ペースメーカー
・ コンタクトレンズ
・ 切断、切削器具
・ 医療ガーゼ、包帯

これはほんの一部です。要は大変広範囲にわたり種類も多いということです。また医療機器を販売するためには許可を得る必要があるとのことで、取り扱いは簡単なようではありません。しかし簡単でないからこそそれができるプロの物流会社には取り扱いのメリットがあるといえるのではないでしょうか。

もう少し医療機器の流通について見てみましょう。医療機器の特徴として輸入が多いようです。例えばペースメーカーは100%が輸入、カテーテルでは78%が輸入です。

また医薬品流通と異なり次のような特性があるとのことです。(出典:三村優美子(青山学院大学教授)第63回SPD研究会プレゼン資料)
・ 高機能、高リスク(高サービス)型商品と低リスク(低サービス)型商品が混在
・ 流通経路が錯綜、流通機能が混在 
   中間業者の役割として何が期待されているのか?
   中間業者の役割が曖昧
   価格条件中心の医薬品流通の取引問題との違い
・ 多様、分散的かつ“水準差異”の大きな需要構造

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