収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

2010年04月

コンサルタントを使った改善(4)

「当たり前のことを当たり前のようにやる」ためのコンサルって結構多いのです。その典型が5S改善のコンサルタントです。

本来であれば5Sなどはできていて当然と思いたいところです。しかしこれがきっちりとできている会社の方が圧倒的に少ないのが実態でしょう。

私も5Sが非常によくできている会社を見たときに、その旨を指摘すると、その会社の人は「数ヶ月前から5Sのコンサルタントに入ってもらっているんですよ」と話をされていました。

そこでもしコンサルタントを入れて改善を進めるのであれば、こういった基礎からの指導をお願いするのも良いかもしれません。

私はすべての改善のベースに5Sが存在すると思っています。5Sを行うだけでも物流現場の効率は見違えるほど向上すると言っても言い過ぎではありません。

そこで1年間の目標を定めてコンサルタントと二人三脚で改善を進めていくのは良いやり方だと思います。費用対効果を考えてもコンサルタントを使うことは有利なやり方だと思います。

たとえば現場改善のために特別にスタッフを充てると年間600万かかるところを、コンサルタントを雇えば月30万円として年間360万円です。(これは一例です)しかも改善効果が数百万から億を超える金額が出る可能性がありますから、まずコンサルを導入し、そのノウハウを身に付けた上で後は自分たちでやっていったら良いのではないかと思います。

コンサルタントはノウハウのかたまりですから、それなりのコストはかかります。しかし、それは十分に元を取れるコストなのです。

繰り返しになりますが、コンサルタントとの相性や力量を十分見極めたうえで活用を検討されることをお勧めします。


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コンサルタントを使った改善(3)

以前こういった話を聞いたことがあります。

ある会社でホワイトカラーの業務効率化を行いたいのでコンサルをお願いしたい、とあるコンサルタントに依頼したそうです。

そうするとこのコンサルタントが指摘したのはとてもシンプルで、
・ やらなければならない仕事を書き出しなさい
・ それに優先順位をつけなさい
・ そしてその順番通りに業務を進めなさい
といった、これだけのことを指摘したそうです。

そして後日数十万の請求書が届いたそうです。

さて皆さんはこれに対してどう感じられたでしょうか。
これは当たり前のことが当たり前のようにやられていないので、それを当たり前にやるように指摘されただけですね。でもそういった会社が多いことは事実です。それができていないのはその会社のマネジメントがしっかりとしていない証拠です。

このコンサルタントに「ふざけるな」、「もっとまともな指導をしろ」と言えるでしょうか・・・。

さて物流現場でも下手をすると同じような指摘をされる場合があることを認識しておく必要があります。

「この表示が汚れていて見にくいので拭きましょう」
「フォークリフトから降車する際にはエンジンを止め、鍵を抜きましょう」
「モノがいくつ入っていくつ出たか記録しましょう」

このような指摘をされて数十万の請求は実際にあり得ない話ではありません。私たちは実際にはもっと現場の効率が上がる指摘をして欲しいと思っています。

しかしコンサルタントはその前に「やるべきことをやって欲しい」と考えているのです。

次回に続きます。


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コンサルタントを使った改善(2)

コンサルタントにいろいろと質問し、これはなるほど、という回答が返ってくればしめたものです。そのコンサルタントと話を進めていって良いでしょう。

一方でいかにも頼りない答しか返ってこない場合もあるかもしれません。そんなことは知っているよ、といったごく当たり前の回答もあります。しかし、そのコンサルタントの言っていることについて一度よく考えてみたらいかがでしょうか。

それはごく当たり前のことができていない会社が多いからです。わかってはいるけれども着手できていない、ということは皆さんの会社でもあるのではないでしょうか。

自分たちがそう思ってはいるけれども社内の諸事情でできていない、という場合ならそのコンサルタントに社内に言わせることもできます。こういった使い方もあるのです。

もしコンサルタントに自社で考えていないようなことを期待しているのであれば、他社事例を聞いてみましょう。まず自社ではこんなことを考えているが、他社でもっと良いやり方をしているところがあれば教えて欲しいと。

前回もお話しましたが、コンサルタントは多くの物流現場を知っているはずですから、この問いに対しすらすらと回答が返ってくるはずです。もちろん、秘匿の関係がありますから企業名は伏せた形での回答にはなりますが。

コンサルタントとの相性もポイントになるのではないでしょうか。物流現場を見せて、自分たちが言って欲しいようなことを指摘しているか良く聞いてみることです。指摘内容は鋭くても、あまりにも方向性がかけ離れているとせっかく仕事を頼んでも必ずしも良い結果を生まないことも考えられます。

コンサルタントによっては、一回の診断は無料にしている場合があります。一回現場をじっくりと見てもらい、無料診断をお願いしてみるのも手です。その診断には現在の物流現場の課題と改善の方向性が示されるはずですから、それを見て自社とのマッチングやコンサルタントの力量を判断してみたらいかがでしょうか。

次回に続きます。


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コンサルタントを使った改善

物流改善というとあまり社内に精通した人がいないケースが多く、その分を社外コンサルタントに頼ることがあると思います。

たしかにコンサルタントのノウハウに頼り、自社の弱みを見つけて改善していくパターンもありますが、一方で自社で改善の方向性はわかっているものの、社内に抵抗勢力がいるためコンサルタントの力を借りて社内に認知させようといったパターンもあると思います。

後者のパターンは大企業でも多く見受けられます。何故なら大企業ではそれなりの人材が揃っており改善の方向性を見つけることはできるからです。問題は組織が大きいが故、それを社内で通そうとするのにエネルギーを要することなのです。

ある意味コンサルタントに悪者になってもらうことは意義あることではないかと思います。

では自社に物流改善のノウハウがなく、コンサルタントに改善指導を依頼する場合はどうでしょうか。

実は注意すべき点があります。まずそのコンサルタントの力量をどう見極めるかです。自分たちで改善ができないとなると、そのコンサルタントが指導する内容が果たして正しいのかどうかがわかりづらいのです。

コンサルタントの中には机上で戦略を立案し、それを顧客に提示する人がいますが、そういったケースは要注意でしょう。

私はコンサルタントを現場に連れていき、次から次へと質問と指摘ができているかをチェックすべきだと思います。また、物流についてこちらから質問し、それにすらすらと答えられるかもポイントです。

・ 我々と同業種、同規模の他社ではどのようなやり方をしているか?
・ この物流業務について世の中の先進企業はどのようなやり方をしているか?
・ この物流作業はだいたいどれくらいの工数でやるべきか?

などといった質問を投げかけてみましょう。その答え方でおおよそそのコンサルタントのレベルがわかるはずです。

次回に続けます。


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物流現場との協業(2)

物流現場には社内の各部署の悪さが現象となって表れるというお話をさせていただきました。

そこで物流現場の生産性向上を行っていくためにはさまざまな悪さを洗い出し、その真の要因を把握し手を打っていくことが大切です。

物流現場の目のつきやすいところに大きな掲示板を用意しましょう。そこに生産性向上に必要なすべてのデータを掲示していくのです。

つまり資材在庫が5日分ある、という問題点に対し、調達部門が購入ロットを3日まで落とす、担当は調達部のSさんで、今月末までに実施するといったように改善計画まで掲示すると良いでしょう。

在庫が多いという現象だけを目にすると、それを管理している物流現場だけを責める経営者がいます。確かに管理部署がその要因をはっきりさせ、担当部門に発信していくべきでしょう。しかし、それが十分にできていない場合もありますからスタッフも協力し、現場との協業で解決していくべきです。

物流現場そのものの改善ももちろん必要です。物流作業改善、物流工程改善など自分たちの範囲でできるものは自ら改善を進めます。自ら請け負う分として生産性向上5%、他部署が業務のやり方を改善して効果を出す分として5%といったようにお互い目標値を決めてコミットすることも良い方法ではないかと思います。

さて最終的には物流現場の生産性向上として数値が表れるので、統一した活動をしていくことが求められます。できればそのコーディネーターを物流スタッフが担っていきましょう。

定期的に改善進捗フォロー会を実施しましょう。その会議には物流現場だけではなく、関連する部門から担当者に出席してもらいます。

その会議はどこでやるべきでしょうか。そうです。現場に用意した掲示版の前でやるのです。そして進捗状況を目で見て皆が納得するためにもその悪さが表れている場所に足を運びましょう。

資材在庫なら資材倉庫、製品在庫なら製品倉庫に皆で見に行き、改善が進んでいるか目で見て確認するのです。現場改善は3現主義が基本です。


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物流現場との協業

物流現場との協業についてお話させていただきたいと思います。なぜこのようなタイトルにしたかというと、物流現場の生産性を向上させるためには現場サイドの協力が不可欠だからです。

たしかに現場サイドで自律的に生産性向上活動ができる体制になっていれば問題ありません。しかし多くの場合、経営層からの生産性向上目標が与えられ、それを達成するために現場改善を推進するパターンなのではないでしょうか。

そうなってくると物流現場に目標を割り付け、それを達成してもらうような流れをスタッフ部門が行っていくことになります。

このようなシチュエーションで現場を説得するのに苦労したことはありませんでしょうか。

私は昔物流担当のIEとして物流現場の生産性向上活動を担当していたことがあります。その頃はIEというと現場に来てストップウオッチで時間を測定し、少しでも削れるところを削るといったイメージが現場サイドにあり、仕事がしにくかったことを記憶しています。

月並みな表現ですが、現場との信頼関係がないと仕事が進まない、ということです。

信頼関係を構築し、仕事を進めやすくするためにもとにかく現場に足を運び、物流現場の仕事を理解するように努めたものです。

物流現場には他部署の悪さが現象として表れるものです。例えば営業部門が市場予測を誤れば在庫の山ができる、調達部門の発注方法に問題があれば同様に資材在庫があふれかえる、生産部門の生産に遅れが生じれば緊急輸送でコストが発生する、などなど皆さんも経験されているのではないでしょうか。

そこで物流現場の生産性向上活動を行う場合には単に今の作業のやり方を改善するだけではなく、それを取り巻く環境についても改善していくことが重要になってくるのです。

したがって物流現場の生産性向上にあたり、物流現場と良く連携をとり、悪さの真の要因は何なのかを追求していくことが必要です。

次回に続けます。


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物流作業を定量化する(7)

倍率を小さくする活動と物流標準時間そのものを小さくする活動を通して物流生産性が向上することになるのです。そこで活動としてはこの二つそれぞれについて実施していくことが必要です。

倍率改善はどちらかというと作業に付随するロスを無くしていく活動がメインになります。本来あるべき作業を実施すべきところを、ムダな歩行や手待ちがあるために倍率が「1」より大きくなってしまうわけです。

標準作業書と実作業を見比べてみるとどういったロスが発生しているかがわかると思います。現場の監督者はこの「作業観察」を定期的に行うようにしましょう。標準作業書どおりに実施されない理由が作業者にあるのか、作業編成にあるのか、あるいは他部署にあるのか明確にすることが大切です。

理由を書き出してそれを一つひとつ解決していくことを着実に行っていくことで倍率改善を進めることができるのです。

一方標準時間改善は標準作業のやり方を見直してより良い方法に変えることで実現することができます。標準作業はそれを作った時にベストと考えられる方法なので、常に改善の余地があると考えるべきです。あるべき姿という言葉と若干矛盾したところはありますが、更なる「あるべき姿」を追求することになるのです。

特に物流作業改善には「距離」の改善がつきものです。究極のあるべき姿は距離=ゼロ、即ち運搬が発生しないことです。そこで今のあるべき姿に運搬距離が存在するのであれば、それを極力短縮していく活動が求められるのです。

運搬量ももし一回に運べる量を拡大できるのであればそれに越したことはありません。そこで連結台車で運搬できるように倉庫や工場の中の通路を整備していくことが必要になります。また運搬の自動化も考えられ、安い投資でできる LCA (Low Cost Automation) を導入していくことも検討していくべきです。

このような活動を通して年間の生産性向上目標を達成していく必要があります。改善は永遠ですから、毎年一定の生産性向上率を目標として掲げ、それを達成する活動を倍率、標準時間の両面から実施していきましょう。


いよいよ本日東京で講演を行います。テーマは「簡単なIE分析手法を使った物流改善の進め方」です。
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物流作業を定量化する(6)

倍率評価は同じレベル、同じルールで作成していれば企業間での比較も可能です。私の思いとしましては、物流業界が同じ指標で生産性管理を行えるのがベストであり、将来的にはその方向に持っていければ、と考えています。

まずは自社内の評価方法を統一し職場間で生産性向上を競い合う状況を作り上げること第一歩であると思います。同時に社内ベンチマーク値を設定し、その値に向けた改善活動を行っていければ良いと思います。

倍率は違った要素の作業間でも可能ですが、最初は同一要素間で比較していくと良いでしょう。ピッキング作業を行っているチームが4つあれば、そのチーム間で倍率評価を実施します。チームで仕事に対する工夫度に差があれば結果として倍率に表れてきます。

作業者の習熟度も倍率値には影響します。不慣れな作業者だと人より時間がかかり、生産性低下につながるからです。

他責の例として資材待ちが倍率値を悪化させる要因になります。従って自部署だけの要因でなく、他部署の改善も行わなければ倍率値が良くならないことがあるのです。

さて標準時間値そのものですが、あるべき姿に時間値をつけて作りますが、あるべき姿もさらに向上する余地がまったく残されていないわけではありません。したがって生産性向上はこの標準作業そのものが改善されて行われる場合もあります。

たとえばレイアウト変更を行って距離が短縮した場合や、フォークリフト運搬から連結台車運搬へと変更し、一回当たりの運搬物量が増えた場合などが該当します。

これらの要因によるものが標準時間改善ということになるのです。


4月16日に東京で講演を行います。テーマは「簡単なIE分析手法を使った物流改善の進め方」です。
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物流作業を定量化する(5)

標準時間を同じレベル、同じルールで作っていれば倍率値の水準比較が可能となります。前回もお話させていただきました通り、A職場が1.3倍でB職場が1.4倍であればA職場の方の生産性が高いと判断されます。

これは同じ要素の作業、すなわちピッキング作業を行っている職場どうしのみならず、違った作業でも比較は可能です。あくまでも倍率が小さい方が生産性は高いと言えます。

ただし倍率に何故差が出るのかを突き詰めて考えてみる必要があります。たとえば運搬作業の倍率がピッキングの倍率よりも大きかったとします。

この時に考えられることとして以下を挙げることができるでしょう。
・ 運搬する荷が入荷される時刻に偏りがあり、作業編成上荷量が少ない時に手待ちとなる。
・ 運搬指示は特に無く、フォークマンがパトロール走行しながら運搬すべき荷を判断している。
・ フォークを運転できる作業者が限定されているため、あちこちのエリアを掛け持ちしている。つまり地点間移動といったムダ作業が発生している。

このような分析は倍率比較の結果として行われます。逆の見方をすると、何も評価が無ければ生産性が良いのか悪いのかすら把握しない、ましてや生産性低下要因の分析は行うはずがない、ということになるでしょう。

いろいろと是非の論議はあると思いますが、私はどんどん数値化して職場間を競わせた方が良いと思います。生産性が高い職場はそれなりに工夫をしているはずなので、低い職場は生産性の良い職場を研究すべきなのです。

今月から新しい年度に入った会社も多いことと思われますが、今年度の生産性向上目標もこういった客観的な数字をベースに設定すれば良いと思います。倍率が小さい職場よりも大きい職場へと生産性向上目標の配分を厚くします。

このように倍率評価は職場間の比較を可能とするとともに、生産性向上目標設定のための尺度にもなるのです。


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物流作業を定量化する(4)

あるべき姿を時間値化するということで現場サイドから批判の声があがるかもしれません。そこで、「倍率」といった補正値を使うことで「時間値」とセットでのマネジメントを行っていきます。

実際工数=時間値×倍率

例を上げて考えてみましょう。

ある工場でのフォーク運搬作業の製品一台当たりの時間値を20分とします。この時間値はあるべき姿に対する時間値なので、時によってはその時間値で運搬できないこともあり実際には製品一台当たり26分かかっていたとします。この時の倍率は次の通りとなります。

倍率=26÷20=1.3   

すなわちこの物流工程での時間値は1.3倍ということになります。

あるべき姿とは最も効率の良いやり方をした時の時間値になりますので、標準作業に近いものになるはずですが、特徴として運搬量をその機器の能力MAXで設定することです。たとえばその工場や倉庫での安全基準でフォーク運搬する時の荷の高さ制限を2mとしていた場合、その2mになるまで荷を積んで運ぶことが時間値の基準になります。ある容器は5段、別の容器では2段で2mになる場合はそれぞれ5段、2段での運搬が基準となります。

前回例に出した台車連結数も同様です。通路幅を基準とした時に回転できるMAX値を連結数とします。従って、4両連結で回転できるところはすべて4両とし、3両や2両での時間値は設定されないことになります。また台車上に載せる荷の数量も先ほどのフォークリフト運搬の考え方と同様で一定の数量を基本とします。

このように基準化することで設定パターンを限定していきます。その一方で倍率という基準をセットで持つことにより時間値でカバーしきれない部分を補正していくことになるのです。生産性を評価する場合はこの倍率値の大きさで評価していきます。ある職場は1.3倍、別の職場は1.4倍であれば1.3倍の方が生産性が高いとみなされ、それに追いつくための改善活動を行っていくことになるのです。


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