収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

2010年09月

物流を難しく考えない(2)

物流を専業としていない業界では物流を大上段に構えて改革を行おうとすると前回もお話したような悩みにぶつかります。

もちろん、物流に長けたコンサルタントの力を借りて実行していく手もありますが、ここでは自社で今の体制の下で物流を変えていくことについて触れてみたいと思います。

視点は「本業の効率化」に置くと良いのではないでしょうか。
・ 製造業であればものづくりの生産性や品質の向上。
・ 小売業であれば商品に欠品を起こさないための現品管理の向上。
・ 卸売業であれば商品出荷のリードタイム短縮。
など、本来やらなければならないタスクを実現するために何をするかを考えたらいかがかと思います。

そう考えるとそのために物流を変える必要性に気づくはずです。

ものづくりの生産性や品質を向上させるためにはその作業に携わる人たちに余分な仕事をやらせないことが大切なことだとわかると思います。

部品の準備や容器の入れ替え、使う部品の選択や製品へのラベル付けなど、本来作業の生産性を阻害する要因を洗い出し、それをライン外でやらせるように改善することが求められるのです。

そういった作業を普段部品の供給や出荷を行っている物流グループにやってもらうようにすることが実は「物流改善」そのものなのです。

小売業では売り場担当者ではなく、商品を補給する担当者が常に売れ行き情報を得ながら調達グループとともに「現品管理」を行い、在庫を適正に保つようにします。

物流改善は拠点の立地を変更したり、輸送の混載ルートを設定してコストを下げたりすることばかりではありません。まずは身近な物流を変えていくことに取り組むことが、最も取り組みやすくかつ効果がすぐに表れるアイテムなのです。


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物流を難しく考えない

物流専業者ならこういった問題は発生しませんが、特に物流が付随的に発生する業界では物流についての取っ付きにくさを感じているということを耳にします。

・ 物流改善が必要といわれても何から手を付けてよいのかわからない。
・ 物流の仕事ができる人が社内にいない。
・ 物流の重要性を会社内で理解してもらえない。

などと言った悩みをお聞きすることもあります。

これらは我が国の昔からの伝統のように思えてなりません。第二次世界大戦でも補給がままならずあのような悲惨な結果を迎えています。

地震や水害などの大規模な自然災害があったときも救援物資や支援部隊が速やかに現地に到達しないこともしばしば発生しています。

何となくではありますが、日本人のマインドの奥深くに物流に対する重要性の意識が薄い気がしてなりません。

少なくとも私が物流に携わるようになって20年になりますが、この間で日本の物流に対する意識が格段に向上したかというとその実感はないというのが本音です。

これを私たちのビジネスに置き換えてみても残念ながら状況は一緒だと考えられます。つまり物流専業以外の業界では「本業重視」でそこに人・モノ・設備などの資源を集中的に配分しています。

もちろん、本業重視は当然ですが、物流を忘れてしまうと大変なことになります。物流はどんな業界にもついて回るものですから、そこを忘れてしまっていると思わぬしっぺ返しを受けることになります。

「うちの会社では物流なんて考えたことはないけど特に問題はないよ」という声も聞こえてきそうですが、実はそういった会社では物流コストが高止まりしていたり他社に比べて納入リードタイムが長かったりするものです。

では物流を難しく考えないとはどういうことを言っているのか、次回以降にお話させていただきたいと思います。


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物流に必要な顧客の視点(3)

私たち物流に携わる者が「顧客の視点」を欠いていたことは認めざるを得ないと反省しています。それを外部のコンサルタントの先生に気づかされたというのが私の経験です。

つまりその指導があるまでは自分たちで決めたタイミングでラインサイドに置けるだけ納入容器に入ったままモノ(部品)を届けていたわけです。

確かにこの状態だと製造ラインの作業者が部品を使うときに納入容器から取り出して納入容器を片付けたり、ラインサイドにならべられた複数の部品から今の生産に使う部品を判断して取り出したり、複数部品が並んでいるために歩行が発生したりといった本来「やりたくない」作業を発生させていたのです。

これが顧客、つまり工場でいえば製造ラインの視点で物流を考えていたらこのようなやり方はしていなかったでしょう。

物流部門に課されたコスト削減を安易なやり方で達成しようとしていたと今ではとても恥ずかしく感じる次第です。

実は物流が顧客(製造工程)の視点で仕事をすることで顧客の利益が向上することになります。今回の事例では製造工程の生産性と品質が格段に良くなるのです。従いまして構内物流ではまず顧客の生産性を向上させる仕事の仕方をやれば会社全体の収益向上に寄与できることになります。

これは一例に過ぎませんが、物流は幅広く存在しますので、それぞれの物流ごとに顧客が存在しその顧客が望んでいることがあるはずです。荷主企業がお金を払ってでもやって欲しいことが実際に物流の近辺にはいくらでもあることに気づく必要があります。

この「顧客の視点」に沿った仕事の仕方が最も簡単に売り上げ向上につながるということも認識しておきましょう。貴社のライバル会社はもしかしたらこの点に気づいているかもしれません。一にも二にもとにかく顧客と話をしましょう。その中から要望を聞き出すのが一番の近道です。


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物流に必要な顧客の視点(2)

私が昔工場内物流の効率化を行っていた時のことです。製造工程と同様に物流部門にもコスト削減の指示がありました。そのためには工場の中で行っている物流作業を効率化する必要があります。

フォークリフトで運搬しているものを連結台車へ変更して運搬効率を上げることや、物流エリアのレイアウトを変更して運搬距離や歩行距離を短縮するといったオーソドックスな改善を愚直に実施してきました。

ある時会社に改善のコンサルタントの先生がやってきていろいろと改善指導が始まりました。その先生から「物流改善を進めろ」と言われましたが、私たちは当然改善を進めてきているので、そのことについて説明したのですが、どうやら「改善」のとらえ方が先生と私たちとで異なっていたようです。

先生からは製造ラインにモノを届ける時の届け方について指導を受けたのですが、これが最初の内なかなか理解できず苦労したことを覚えています。

先生からは「製造ラインの作業者が取りやすいようにモノを届けろ」と指導されたわけですが、その徹底ぶりに驚かされました。

「製造ラインに容器や包装材を届けてはならない」
「製造ラインが使う順番にモノを並べろ」
「モノの置き場をできるだけ縮めライン作業者に歩行させるな」

こういった指導を次々に受けました。この指導を実現するためにラインサイドのモノの置き場を変更したり、物流の仕事のやり方を今までとは全く変えたりする必要があります。

これを一ヵ月後に先生が訪問されるときまでにやっておかねばならないのです。

何となく釈然としないまま改善に着手しました。釈然としない理由は私たち物流に携わる人たちが「顧客の視点」を欠いていたことが要因ですが、それにつきましては次回お話をさせていただきます。


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物流に必要な顧客の視点

今回から「物流に必要な顧客の視点」というテーマでお話させていただきたいと思います。

当たり前のように聞こえるかもしれませんが、本当にそういった視点で日々業務を行っているかどうかは一度振り返って考えてみても良いのではないかと思っています。

私も長年物流に関する仕事をしてきましたが、その過程で「ああ、あの時は顧客の視点を軽視して仕事をしていたな」と感じることもあります。

私たちは常に物流の効率化を追求していますが、ともすると「物流の効率化」だけに目が行ってしまい、顧客が求めていることを忘れてしまったり、最悪の場合、物流の効率化が顧客へ悪影響を及ぼしてしまったりすることがあります。

そういった事実に気づくことが必要なのです。

さらに前向きに考えた場合、「顧客の視点」は「顧客が物流に期待していること」と言い換えられるかもしれません。これは前回お話した日本一の物流会社はどこか、といったお話に通じるところがあります。

自分たちはここまでしかできないとか、我々の仕事は昔からこういうやり方でやってきているといった固定観念を持っていては「真の物流会社」にはなれず、運送会社、倉庫会社といった範疇にとどまることになるでしょう。しかし顧客の期待値は別のところにあることに気づかなければなりません。

円高を契機に製造業はどんどん海外に出て行くことは間違いありません。内需産業も人口減少に伴い縮小傾向は否めないでしょう。

この状況下で会社を維持していくためには徹底した効率化と拡販が必要になります。この両者を成立させるために「顧客の視点」はどうしても必要になってくるのです。

次回以降、もう少し話を掘り下げて行きたいと思います。


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物流と運搬の違いとは

皆さんは物流と運搬の違いとは何か、と問われた場合、どう答えますでしょうか。何を今さらといった感がありますが、意外とこの点について誤解がある気がしますので今回はこのテーマについて少しお話をさせていただきたいと思います。

私は日本一の物流会社はどこか、という問いに対しいつもそれは「トヨタ自動車」だと思うと答えています。こういう答えをすると、「うん、なるほど」という人と「いやそれは違う。実際は○○物流だ。」という人と二つに分かれます。実は物流を本当に理解した人はほとんど私の意見に同調してくれます。

トヨタ自動車はクルマを生産するに当たり、クルマの部品をジャストインタイムを遵守しながらいかに効率的に運ぶかを考えています。物流的な視点で立地も決めていますし、決まったロケーションからの輸送も極力ムダを排除して行えるように設計しています。

一方で○○物流はそこまでの提案はできません。あくまでも顧客の定めたルートを指示された通りに輸送することに徹しています。

つまり○○物流は厳しい見方をすれば物流ではなく「運搬」をやっているに過ぎないのです。

今まで何度も物流の付加価値の話をしてきましたが、環境やコストを考慮し、最も効率的な物流方式を提案することが物流であり、付加価値でもあると言えるのです。

こういった点で物流と運搬は実は違うものであると考えられます。ではなぜ○○物流は日本一の物流会社になれないのでしょうか。一つには自社が運送業であるという考えから抜けきれないためだと思われます。自社の本業は「運送(運搬)」であり「物流」とはとらえていないからかもしれません。

荷主は運んでもらえればよいと割り切っている会社もあれば、物流会社のスタンスに物足りなさを感じている会社もあります。これは私の考えですが、後者は「物流会社を育てる」といった考えを持つべきだと思います。自分たちが欲しているものを常に物流会社にぶつけ、ともに考えていくような場を設けていくべきではないかと思います。

トヨタ自動車は厳しい競争の中から生き残るための知恵を学んできました。他の多くの製造会社も似たり寄ったりです。このように必死に考える環境を物流業界にも植え付けていくことは荷主の責任でもあるのです。


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仕事を標準化するということ(3)

上位者の承認をもらおうとしても、提案した内容についてああでもない、こうでもない、と指摘を受けた経験がありませんでしょうか。

実はこういったやり取りのために仕事が停滞したり、業務をやり直ししたりすることで間接業務は大きく生産性が損なわれていることを認識する必要があるのです。

物流企画業務を最初から最後まで時間記録してみると、こういった「業務のやり直し」に意外と大きな時間がとられていることがわかると思います。

それはそれぞれの物流スタッフが独自のやり方(自分ではベストと思われるやり方)で仕事を進めていることが要因と考えられます。つまりその会社の物流技術標準とは違うやり方をした、あるいは標準がないことによって「業務のやり直し」にならざるを得ないのです。

間接業務は直接業務ほど時間に関する意識は高くないのが一般的です。そのため意外と間接業務を効率化しようという考え方に至らないのです。「業務のやり直し」になっても渋々と時間をかけて仕事を進めていることがほとんどではないでしょうか。

しかし私たちは「会社収益向上」を目指しているため、直接だろうと間接だろうと効率化して余分な出費は抑えたいところです。したがって間接業務、つまり物流スタッフ業務を効率化する必要があり、そのための「業務標準化」はやはり必要なのです。

間接業務では「物流技術標準」というかたちで標準化をすることと、経理業務や発注業務などの業務手順を標準化する二つの標準化が必要だということを覚えておいて下さい。

前に例に出した「個人差」の話はそっくりそのまま間接業務にも当てはまります。仕事が標準化されていない状態で「個人差」があるといったところで仕事のばらつきの理由にはならないと思います。

言い訳をする前にまずやるべき標準化を実施しましょう。実はそれが質の良い物流職場をつくるための近道だと考えられるのです。


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仕事を標準化するということ(2)

仕事の標準化は間接業務でも必要であることは言うまでもありません。例えば経理が決算書をつくる手順が標準化されていないとミスを引き起こす可能性があります。

よく企画的業務を標準化することは難しいと言われます。しかしそれは本当でしょうか。物流倉庫で庫内レイアウトをつくるケースを考えてみましょう。

その倉庫でどのような貨物をどのぐらいの量捌かなければならないのか、どのぐらいのリードタイムで荷を動かす必要があるのか、こういったファクターが決まれば保管エリアの面積は一定の計算式で簡単に算出できていると思います。

つまり必要なデータを集め、そのデータを決められた算式に代入し、物流面積や物流設備の台数を当たり前のように算出していますが、これはある標準化されたパターンに沿って仕事をしていることにほかなりません。

これを物流スタッフがまちまちのやり方で行った場合、その結果が当社にとって良かったのか悪かったのか判断ができないと思われます。

私は倉庫面積を計算する場合や物流設備を算出する場合にアドバイスを求められることがあります。その時にはまずその会社の物流技術標準がどうなっているのかを聞くようにしています。

その時にそういった技術標準が決まっていない会社に出会うことも時々あります。その時はまずその会社なりの標準を定めることを勧めています。

これは非常に大切なことで、その標準が決まっていることで設備投資予算の精度も向上しますし、上位者の承認をもらう時も社内標準に従って物流設計を行っていれば比較的スムーズに行くと思います。

ところが標準が定まっていない場合の物流設計の承認は上位者にとって非常に判断が難しいのではないでしょうか。何故なら一定の基準に沿って設計していないので、上位者もそれが良いのか悪いのか判断しづらいからです。

次回に続きます。


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仕事を標準化するということ

今まで物流現場の作業を標準化しましょうというお話を何度かしてきました。物流作業の標準化はとても大切なことですが実際に標準化がしっかりとできている会社はそれほど多くありません。これは物流業界の弱点であるとも言えるでしょう。

今回はこの仕事の標準・基準といった点について焦点を当ててお話をさせていただきたいと思います。

よく仕事の精度にばらつきがあった場合、その仕事をする人の差が理由であると説明されることがあります。その人が新人だったからだとか、たまたま応援に来た人だから、あるいはそもそも能力的に問題がある人だからといった話をします。

しかしこの説明は厳しい見方をすれば「言い訳に過ぎない」ということになるかもしれません。なぜなら、そのばらつきは個人差が原因ではなく運用手順の違いが原因で発生していることがほとんどだからです。

ばらつきの出た仕事は「標準パターン」は決められていたのか。もしこの問いに対して答えがNOであるならば先ほどの言い訳の余地はありません。標準が決まっていないのにどうして個人差などと言えるでしょうか。

では標準パターンが決められていたとしましょう。つまりYESの場合です。ばらつきの出た仕事ではその標準が守られていたかが問われます。普段作業観察をする中で標準が守られていたかどうかは判断できますね。もし守られていなければ何らかの手を打っていたはずです。

いかがでしょうか。標準を定め、作業観察を行い、不備があれば修正する、そういったプロセスを踏んでいくことが大切なのですが、それができていなかった場合「個人差」という言い訳はできないはずです。

これは直接作業に限らず間接業務でも同じことが言えます。その職場をマネジメントする人が自分の役割を果たしていたかどうかが問われることになるのです。

すべての仕事に当てはまるこの「標準化」ということの意味についてもう一度考えてみましょう。

次回に続きます。


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物流業の付加価値を考える(8)

「付加価値作業」を見つけるためには物流作業にこだわってはいけない、という話を前回させていただきました。

もはや物流業はサービス業であるべきです。しかし物流業はサービス業であるといった意識がまだ薄い気がします。「運送業」、「倉庫業」といった非常に狭い領域で自分たちの仕事を定義づけしているとなかなか新たな仕事は見つかりません。

実はここが一つのハードルのような気がしています。残念ながら国内物流量は今後増えることは考えられません。したがって今までのような「運ぶだけ」の仕事や「保管だけ」の仕事では縮小の一途をたどるのみになってしまいます。

そこでこのハードルを乗り越えなければなりません。ハードルとは意識のハードルのことです。今までやってきた仕事の幅を広げるということになりますから、意識を変えていかなければならないということなのです。

前回例に挙げました「家電のセッティング」を行う場合には、社員に対して家電の商品知識の教育や、顧客と接するためのマナー教育などを行う必要があります。これも一種のハードルになるかもしれません。

一見大変なことのようにも見えます。しかしここまでやって仕事を拡大している物流会社はそれほど多くありませんから先駆者利益は享受できる可能性がきわめて高いと考えられます。

この世の中から「物流」がなくなるということはありません。しかし、「物流」の対象は徐々に減少していきます。したがって今までの物流にこだわっていたら仕事がなくなるか、価格競争に巻き込まれて疲弊するかのどちらかでしょう。

何としても「新たな付加価値」を生み出すことを考えるとともに、現作業を見直して無付加価値、低付加価値作業を無くしていくことに努めましょう。


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