収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

2011年01月

基準とのギャップを認識する

物流業務をやっているうちに自分たちの業務が世間に比べて効率的なのか否かは非常に気になるところです。常に情報交換できる同業他社があればよいのですが、自分たち以外の会社を見たことがないようなケースでは注意が必要です。

先日ある会社の現場作業のビデオを見る機会がありました。その会社では小物商品のピッキング作業を女性のパート労働者が実施していました。

その会社の方は進んだピッキングシステムを導入し、効率的な仕事のやり方を採用していることを訴えたかったのでしょうが、私はこのビデオを見て逆にこの会社は生産性が低いだろうと感じてしまった次第です。

それは何故でしょうか。種明かしをしますとそのパート労働者の動きが「きわめて遅い」ということです。

私は常にいろいろな作業現場を見ていますので、ピッキング作業の標準的なスピードが頭に入っています。しかしこの会社の方はそこまで見ていませんので、作業者の動きが気になりません。

一方でお金をかけてピッキングシステムを導入し、真新しい棚も準備してハード側はぴかぴかのピッキングラインを作り上げたのです。

いくらラインにお金をかけても日々の運用でお金をかけていたら儲かる仕事にはつながりません。作業者の動きといった仕事の要ともなる領域に目を向けないと大きな失敗を招く可能性があるのです。

さてこの会社の問題はというと、「作業者の動きの標準」といった基準を持っていないということです。だから今の作業者の動きについて何の疑問も抱かないのです。

基準という「鑑」があればそれと比較することで問題点は見えてきます。仕事を進める上での基準を持つ大切さについて次回以降にお話を続けたいと思います。


連載開始! 工場管理 2月号「目からウロコの構内物流改善のコツ : 第1回 構内物流の役割(上)」
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すぐやることの大切さ(3)

実際に改善をやってみると長い日数かけてやるような改善よりもむしろすぐにできる改善の方が多いことに気づきます。

棚の間隔を縮めて作業時の歩行を減らそう、なんていう改善はその気になれば1時間でできるかもしれません。この改善の場合、常日頃作業者の方が「歩行が多い」という問題点を体感しているはずです。そうであればその問題をすぐに解消すればその日から改善効果は発現するのです。

特定のサプライヤーからの納品間違いが多い場合、納品違いが発生した「その日」にそのサプライヤーを訪問し、現場観察を行いましょう。そして要因がわかればその日の内に直してもらう、あるいは一緒に直してしまうぐらいのスピード感が欲しいものです。

特に物流品質に関わる問題については時間をかけるべきではありません。製品違いや数量違い、物流途上の傷等の問題が発生した場合、その日の内に解決しないとその状態が続くことも考えられるからです。

問題点に対する改善策の実行に一週間の猶予を与えたとした場合、「その一週間の意味」を考えてみる必要があります。
「実際に改善策の実行に一週間かかる」
「一週間かかるわけではないが、他の仕事を優先しなければならないから」
「ただ何となく一週間もあればできるだろうから」
もしかしたら確たる意味はない場合が多いのではないでしょうか。

一週間の時間を与えたにもかかわらず改善できていなかった、という場合もあります。ではその場合、二週間と決めたらできていたでしょうか・・・。

品質と安全の問題を除けばもしかしたら改善は緊急の課題ではないととらえられる節があるのかもしれません。明らかに時間を要するもの以外であれば「その場」で直すぐらいの意気込みで考えましょう。

「改善の日」を決めて土曜日にみんなで一斉に行えば驚くほど問題が解消するかもしれません。ぜひお試しいただければと思います。


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すぐやることの大切さ(2)

改善活動でよくあるパターンは、現状把握を行って問題点出しを行い、分析を行って問題点の要因を追求し、改善方策を立案して実行する、こんな感じではないでしょうか。

たしかに何がその問題点の発生要因なのか、真の要因を突き止めることは非常に重要です。その要因をつぶすことで問題の再発を防ぐことにつながるからです。

さてこのパターンの実行にどれぐらいのリードタイムをかけていますでしょうか。それは対策案の実行で設備投資を必要とする場合やレイアウトを大きく変更する場合には長めの日程が必要かもしれません。

ただし現状把握から問題点の抽出、真の要因の特定および改善方策の立案・実行までのプロセスにはそれほど時間を要しないでしょう。真の要因追求に複数の日のデータを採らなければならないのであれば、そこでやや時間はかかるかもしれませんが、それ以外では何日もかかるわけではありません。

このようにてきぱきと進めれば改善効果の発現は早まることは確実です。しかしこのプロセスをのんびりと進めと改善の実行が遅れます。したがって改善プロジェクトの日程は極力短めに設定すべきだと思います。

前回に「最悪なのは問題点を放置しておくことです」というお話をしました。これは問題点がわかったにもかかわらず、それに対して何のアクションもとらないことを指しています。

それは問題点の解消にとどまらず、真の要因の追求への着手や改善方策の立案なども含まれます。ポイントは問題点が見えたならば何らかのアクションをすぐにとることが重要であるということなのです。

さらに言えば「その場で解消できる問題点はすぐにつぶせ」ということなのです。この点について次回にお話させていただきます。


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すぐやることの大切さ

皆さんは次のような経験はありませんでしょうか。
・ 自己啓発書を読んで自分としてやるべきことを見つけたが実際に行動に移せない
・ 講演会に行って参考になる話を聴いたものの実際に着手できない
実はこんなことを書いている私も頭では理解しても行動に移さないことは多々あります。

そうなってくると、本を読む時間や講演会に参加する時間は必ずしも有効な時間とは言えなくなります。その時間をもっと他のことに費やせばアウトプットもあったはずです。
このように「認識できていても行動に移せない」ことは非常にもったいないことだということだと言えるのではないでしょうか。

物流改善でもまったく同様です。

今、目の前に問題があることがわかった場合、それを「すぐに改善する」ことができていない場合が意外と多いのではないでしょうか。

もちろん、問題点が認識できない事では困るのですが、もうすでに皆さんは問題点の見つけ方は認識されていることと思います。そうなるとあとはいかにスピーディーに問題点を解消していくかです。

特に工場の中や倉庫内の物流の場合には「すぐにできる改善」がほとんどではないかと思います。たとえば在庫が多いという問題があった場合、まず「過剰在庫」の部分を凍結する、つまりロープなどで囲って移動できないようにして生産運営してみるのです。それで問題が出なければ凍結分をなくすことが解決策になります。これが改善の実行です。

このようにまず問題点を認識したならばその改善に「着手する」ことが求められるのです。最悪なのは問題点を放置しておくことです。

この点につきまして次回お話させていただきます。


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顧客のコンサルを行う(8)

自社の物流現場を顧客に見てもらう目的は「しっかりとした物流をやっているので安心して欲しい」というメッセージを発信することです。
その目的に合致するように常日頃から物流現場の管理を実施していくことが望ましいのです。

数々の物流現場を見てきた結果を自社の物流現場に反映することも大切です。せっかく他社の良い事例も見てきているわけですから、それを自社で実施する所謂「よいとこどり」をするべきです。

顧客に対して、
(1) 物流現場を見せてもらう
(2) 適切なアドバイスを行う
(3) 自社の物流現場を見てもらう
というプロセスを踏んだならば次にやるべきことはプレゼンテーションです。

その顧客の物流に磨きをかけるために自社は何が貢献できるのかを物流会社の立場からプレゼンテーションを行うのです。

多くの会社がプレゼンテーションで失敗するのは上記の(1)から(3)のプロセスが抜けているからです。

プレゼンテーション時は各社とも厚化粧してきます。プレゼンテーションの中にきれい事やできもしない事をたくさん入れてくるのです。そんな中でもし(1)から(3)を踏まえて個別具体的な話をプレゼンテーションしたらどうでしょうか。よほどのことがない限り他社より勝ることは間違いないと言えるでしょう。

顧客に対して単なる売り込みではなく、コンサルを行いながら仕事を受注するようにしていきましょう。そのためにやらなければならないことは多々あるでしょう。しかしその投資を補ってあり余る効果が出てくることは確実と言えそうです。


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顧客のコンサルを行う(7)

顧客の物流現場を見せてもらい、適切なアドバイスを行う物流会社は他社よりも一歩先んじることは間違いありません。
まず「物流現場を見せて欲しい」という物流会社はほとんどないこと、そして現場を見たら「褒め言葉よりもアドバイスをくれる」物流会社は皆無に近いからです。

さらにもっと先を行こうとした場合には「弊社の物流現場をご覧になって下さい」と顧客を誘うことです。自社はこれだけ良い物流をやっているので安心して仕事を任せて欲しいという証にするわけです。

自社の物流現場は二つのパターンがあると思います。一つ目が自社倉庫や協力会社で実際に運営している現場です。この場合は自社判断でいつでも顧客を誘うことは可能でしょう。

二つ目は顧客の工場や倉庫に入り込んで業務を行っている場合です。このケースでは自社だけの判断で顧客に見せるわけにはいきません。当然その工場や倉庫を運営している会社の許可を取らなければなりません。

さて自社の物流現場を見て下さいと自信を持って言えますでしょうか。顧客の側から見せて欲しいと言われてあたふたしているようでは話になりません。

これは物流会社ではありませんが、私があるパレット製造会社からぜひ現場を見て欲しいと声をかけられお邪魔したことがあります。

訪問してまず驚いたのは事務所にせよ、製造現場にせよ社員の方が皆さん挨拶をしてくれることでした。さらに感心したのは徹底した5Sでした。私の目から見てもほぼ完璧の出来だったのです。
モノの置き方も写真で掲示し、その通りに設備や器具が置かれています。また床もピカピカです。

もし顧客に物流現場を見せるのであれば、5Sをきっちりと行っておくべきだと思います。誰しも工場や倉庫に入った時は第一印象でほぼその会社の良し悪しを判断するようです。私の場合はまず「床」と「フォークリフト」を見ます。床にフォークのタイヤ跡がないこと、フォークリフトの後部にぶつけた跡がないこと、この2点を見ることにしています。この二つが散見された場合はその会社とは付き合わないようにしています。

次回に続きます。


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顧客のコンサルを行う(6)

物流会社も数多くの仕事をこなしてくると物流業務についてさまざまなパターンのやり方というものが蓄積されてきます。それだけでも顧客にアドバイスする際には大きな財産となるのです。

同じ構内物流でも会社によってその仕事の範囲ややり方というものは異なります。ある会社は構内運搬のみを対象にしていても、別の会社では順列供給といったサービス度の高い物流をやっている場合もあります。

そこで物流会社としてはこの「ちょっとした差」をアドバイスしてあげると良いのではないかと思います。こういったアドバイスができるのは数多くの会社の物流を見た者だけです。

特定顧客の物流に特化している場合には知識を仕入れるのに苦労するかもしれません。そういった物流会社の場合は物流セミナーに出かけて行って講義の中から知識を吸収する、そのセミナーで知り合った人脈から教えてもらうということがまずやるべきことかもしれません。

しかしもっと実際的な知識の吸収方法があります。それが顧客の物流現場を見せてもらうということです。
それは前にもお話しました通り、営業に行った際の「御社の物流現場を見せて下さい」という声掛けに始まります。

いくつかの現場を見ていれば少なくとも自社が知っている会社の物流との「違い」はわかると思います。それがたった一つであったとしても収穫だと考えるべきでしょう。

そういった行為の積み重ねで着々と顧客に対してアドバイスできる項目は増えていくはずです。

実は顧客は物流現場を見せた時に「良い物流のやり方をしていますね」といった褒め言葉はあまり期待していないのです。むしろ自社のどこが改善ポイントなのか、他社ではどのような工夫をしているのかを聴きたいのです。

そういった情報を一つでも提供できる会社であれば付き合ってみようという気にもなるものです。

次回に続きます。


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顧客のコンサルを行う(5)

顧客の現場を見せてもらい数字で語れると一目置かれるようになることが考えられます。物流原単位を頭に入れてそれとの比較の話をすることが第一歩だとすると、二歩目は簡単な手法を用いて物流現場を分析して結果を示してあげることだと思います。

最も簡単で一定の物流現場の状況を判断できる手法が「ワークサンプリング」です。ワークサンプリングは一定間隔で作業の状態を観察し、目に留まった作業を記録していく方法です。

例えばピッキング場をワークサンプリングで30秒おきに観察したとします。すると以下の結果が得られたとします。
・ 製品とりおき         74回 (31%)
・ オーダーシート確認      55回 (23%)
・ 製品探し           11回 ( 4%)
・ 歩行             77回 (32%)
・ オーダーシートへ結果記入   23回 (10%)

このデータを基に顧客との会話が始まります。
「ピッキングのメイン作業である製品とりおきは全体の3割しかありません。」
「歩行が全体の3割と大きな比率を占めています。」
「オーダーシートの確認と結果記入で全体の3割強を占めています。」

いかがでしょうか。少し顧客に対するコンサルっぽくなってきましたね。このように実に簡単に現在の作業を数値化することが出来るのです。この数値から必ず見えてくるものがあります。

この例では「歩行が多い」、「オーダーシート処理に時間がかかる」といった問題点が見えてきました。ではこの問題点に対してどう対策を打つべきでしょうか。

ピッキング場の通路を狭める、製品の並び方を変える、棚の間口を縮める、オーダーシートからランプ指示に変えるなどの対策が見えてきそうです。

もちろん、ワークサンプリングを実施せずとも問題点は見つけ出せます。しかしこうして数値化することでいっそう説得力が増すと考えられるのです。

次回に続きます。


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顧客のコンサルを行う(4)

「物流業界は数字に弱い」と言う話を時々耳にします。あんまりな言い方だと思いつつも確かにこういった事実もあるな、と感じることがありますが皆さんはどう思われますでしょうか。

顧客との会話の中でも数字を使った話法を行っていますでしょうか。例えば次のような会話をしているか、ということです。

「御社の物流作業者一人当たりの荷捌き量は一日どれぐらいでしょうか。」
「御社の製品一個あたりの平均ピッキング工数はどれぐらいでしょうか。」
「御社の物流作業者の作業充実度はどれぐらいでしょうか。」

こういった会話が出来ていればある程度物流を定量的に考えていえると思いますが、もしこんなことは考えたことも無かったということだと問題です。

顧客と話をする際には物流で発生するであろう作業についての大まかな工数は認識しておくべきだと思います。

例えばピッキング工数について大物は一個当たり0.8分、小物は同じく0.4分といった具合にです。

こういった数値を物流原単位と呼びますが、これを頭の中に入れておくと顧客の現場を見たときに何となく効率が悪そうに見えた作業について具体的な数字でどれぐらい悪いのかを語れるようになります。

こういった感覚はIEで身につけることができます。IEは動作ごとに所要工数を認識しています。そこで「顧客のコンサルを行う」際にはどうしても身につけておきたいアイテムなのです。

そうは言ってもIEというと難しく感じるかもしれないので、まずは実際に各物流作業を観察しどれぐらいの時間がかかっているのかの把握から始めると良いかもしれません。

最初はピッキング作業やフォーク運搬、トラックの荷積み・荷降ろしなどの主要作業から始めましょう。観察する中で最も効率よく実施しているケースをベンチマークとして頭の中に入れておきます。ただしその作業のやり方が正しいやり方かどうかはいったん脇に置いておきます。なぜなら本来は標準作業を確立しその時間値を把握すべきだからです。

次回に続きます。


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顧客のコンサルを行う(3)

顧客の物流をトータルコーディネートするための2つ目である「顧客の業務を効率化するためのスキルを身につける」ことについて考えてみましょう。

実は顧客の仕事を理解するために顧客の現場を見せてもらうときにもこの「スキル」があると便利です。そのスキルの一つが「ムダを発見する視点」です。

現場を見せてもらっている中から問題点を発見することになりますが、この視点を身につけていると面白いように問題点が見えてきます。

一番簡単な方法は自分だったら「その作業にお金を払う気になるかどうか」という視点です。製品を加工する作業や色付け作業、組立作業などはそれがないとその製品はできあがりません。したがって一部の例外はあるにせよ、お金を払う対象にはなるでしょう。

しかし入荷されたものを工場の奥にある棚までフォークリフトで延々と運搬する作業はどうでしょうか。その運搬に人件費やフォークリフト、棚などの設備費を要するので製品1個あたり10円かかると言われたら考えてしまいますよね。

つまりお客様がお金を払えるかどうかで「付加価値作業」であるか否かが大体識別できるのです。したがってこういった視点で自社であればどう顧客に提案するかのヒントが見えてくると言えます。

また以前にもお話させていただきましたが、JITの7つのムダを知っていると現場観察時に非常に有効ですので改めて以下に記しておきます。
1. つくりすぎのムダ
2. 手待ちのムダ
3. 運搬のムダ
4. 加工そのもののムダ
5. 在庫のムダ
6. 動作のムダ
7. 不良をつくるムダ

さらにIE的な発想ができると尚良いと思います。この点につきましては次回にお話させていただきたいと思います。


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