収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

2011年07月

3PLを100%活用する(7)

3PLの物流現場を見れば、そこが発注するにふさわしい会社かどうかは判断できると思います。ただしその判断基準をしっかりと持って現場を見ることが必要になります。

また、何度も書いてきましたが3PLは顧客企業の物流改革を提案していくことが本来業務です。物流現場を見に行ったときに「自社から見て」その会社がどのような先進的な作業を行っているか、は興味を持って確認することが必要ではないでしょうか。

在庫管理一つをとってみても、「こんな管理の仕方があったのか」と驚くような要素があるべきなのです。

それはその会社を訪問したときに他社に対する物流改革の実行について紹介してもらい、その一部を物流現場で確認できればベストです。

輸送に関してトラックの現在地とか仕事の進捗状況が集中管理ボードでわかる、CO2削減率が輸送ごとに把握できる、混載サポートシステムがあって常時高積載率を保つようになっている、などのアイテムについて具体的に紹介してもらい、現場でその実施状況を確認しましょう。

一方で基本的なことが実行されていることもポイントです。

毎月の改善計画とその実績は現場管理ボードで確認できるか、は重要な点だといえます。当然のことですが、自社で改善ができていない会社に顧客へ改善提案はできません。

できれば他社向けにどのような改善を提案してきたかについて紹介してもらうとよいのではないでしょうか。

さらに管理のレベルも物流現場で確認しましょう。
安全管理や物流品質管理、配車管理や顧客の在庫管理、人員管理や物流機器管理など、物流現場の管理業務についてどのような方法で管理を行っているのかもヒアリングしましょう。

以上の活動を通して、じっくりと今後付き合っていくべき3PLについて事前調査を行います。大きな会社なら安心ということはありません。自分の目でしっかりと確認し、要求水準を満たした会社と取引するように心がけるべきです。

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グローバルSCM成功へ向けて(2)

中国から多くの部品を購入し、日本で組立を行っている企業は間接的に多くの物流費を負担していることになります。中国の会社が日本までの輸出物流費を直接的に負担していたとしても、それが部品価格に転嫁されるわけですから、結局その分のコストを負担することになるのです。

それであるならば、ということで次のような物流スキームを組んでみたらどうでしょうか。

・ 中国のどこかに物流基地を設置する
・ そこで中国企業からの部品を買い上げる
・ 物流基地からは独自のコンテナを仕立てて日本まで輸送する

荷量ボリュームが大きければ船会社から競争力のある価格を引き出すことが可能になります。そこで今まで部品会社が独自に行っていた物流を自社で行うようにして、パイプを太くすることで物流コストを下げる方策です。

このような物流スキームを自社独自で行ってもよいですし、商社にお願いするパターンもあるでしょう。

商社の場合、商社がいったん複数の中国企業から部品を買い上げ、日本に輸出し、日本でその部品を使う会社に売却するといったパターンです。

この場合、中国側の部品会社も多数集めます。同じ部品会社から購入している別の日本企業もあると思われますから、そのような会社のために商社が物流基地を持ってできるだけボリュームを増やして物流コストを下げる工夫をするとよいでしょう。

パイプが太くなればなるほどJIT物流に近いことを行うことが可能になります。そのためには日本の顧客をたくさん集めることと同時に、中国側の部品会社も多数集めることです。

このようなビジネスこそグローバルSCMを効果的に実行するための3PL業務だと思われます。

まさに3PLの本来的役割である、「物流改革」を顧客に提供するビジネスですね。

次回に続きます。


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グローバルSCM成功へ向けて

今や海外との取引は常識になりました。大会社でなくても海外からモノを輸入して加工・組立を行ったり、出来上がった製品を国内だけではなく海外に輸出したりする企業が増えてきています。

皆さんの会社でも多かれ少なかれ海外との取引はあるのではないでしょうか。

海外との取引には物流は国内取引よりも重要度が高まります。それは国内物流の何倍ものコストがかかるからです。そこでこのコストを最小に抑えるための活動が必要になってくるのです。

SCMの一環として海外工程が加わることはもはや一般的になりました。前工程を中国で生産し、最終組立を日本で行う場合や、部分品を台湾から購入して組立を日本で行う場合など形態はさまざまですが、SCMは海外とつながっていることになるのです。

このSCMを全体最適にもっていくために改善活動が求められます。

例えば部分品を何種類も中国から調達しているとしましょう。こういったケースの場合、調達先企業が個別に物流を構築し日本へ輸出することが一般的でしょう。

A社は独自に契約した物流会社X社を使って日本へ輸出し、B社も同じく自社で契約しているY社を使って日本へモノを運んでいるようなパターンです。

もしA社やB社がかなりのボリュームの荷を日本へ運んでいるとしたら、競争力のある価格を物流会社から引き出しているかもしれません。

しかしそうでない場合にはこの物流自体が高コストになっている可能性が高いと考えられます。そこで物流の「荷を集めれば安くなる」原則に基づき改善を実行することが必要になります。

次回に続きます。


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3PLを100%活用する(6)

RFIでS(安全)Q(品質)D(納期)C(コスト)M(マネジメント)について網羅的に調査ができれば次は現場確認です。3PLを実際に訪問して行うことになります。

現場確認には二つのパターンがあります。一つは経営者へのヒアリングでもう一つは3PLが実際に仕事を行っている現場を確認することになります。

経営者へのヒアリングでは自社がアウトソースする会社が自社の理念にマッチしているかを真っ先に確認します。これを確認しないまま契約し業務を進めると不幸なことが起こる可能性があります。

それを象徴する言葉が「3PLにアウトソースしたものの少しも良くならない」という嘆きです。3PLは極論すると結婚相手と同じですからフィーリングや相性が合わないと悲惨なことになります。

まず経営者にいろいろな角度から質問し、自社に合うか合わないかをきっちりと見極めましょう。話の中でピンとくるものが無ければ契約に進まない方が無難です。

もう一つの現場確認ですが、これを行うにあたってはあらかじめチェックシートを用意しておくと良いでしょう。

・ 物流現場にQCDDM管理ボードが設置され、KPIの推移が掲示されているか。
・ 物流作業者に対する技能訓練計画が作成されているか。

こういった管理系のチェック項目と、以下のような現場系のチェック項目が必要になるでしょう。

・ 現場を見て瞬時に「正常か異常か」が判断できるか。
・ モノの置き場は明確になっているか。
・ フォークリフトに傷がついたままになっていないか。
・ 床面にフォークリフトのタイヤ痕は付いていないか。

特に後のフォーク関連二項目は重要項目です。この二つがNGであればその3PLとの契約はしない方が無難です。荷扱いが雑であることをこの二項目は示しているからです。

次回に続きます。


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3PLを100%活用する(5)

今回はRFIに記載するM(マネジメント)の取り組みに関する質問について考えてみましょう。
マネジメントですから当然のことながら前回までに説明してきたS(安全)、Q(品質)、D(納期)、C(コスト)のすべてに関わるアイテムになります。

・ 方針管理を導入していますか。

この質問では会社のトップの方針が現場の末端まで的確に伝わる手法を導入しているか、ということを聞き出すためのものです。もっと言うと顧客からの要請を経営方針に落とし込み、それが社員に確実に伝わるようになっているかを確認することが必要でしょう。

・ 会社の経営理念は全社員に伝わっていますか。

会社の経営理念やビジョンが明確化されており、それを全社員に伝える仕組みがあるかどうかは重要なことです。どんな会社でも経営理念があります。それが顧客に向いたものであることが望ましいと思われます。

・ 異常が発生したときの対応方法は明確になっていますか。

異常と言ってもその範囲は非常に広いものでしょう。大きなもので地震が発生し被災した、ということがあります。3PLとして顧客に迷惑をかけないようなBCPが策定されているかは調査すべきポイントでしょう。

顧客への輸送途中のトラックが交通事故にあった、あるいはトラックが故障して走れなくなったなどといった異常もあるはずです。

こういったことに対して誰が何をするのかが明確になっている必要があります。平常時は見事なパフォーマンスを示す会社が異常時にはまったく機能しなかったなどということは論外です。特に異常時対応については入念にチェックしておきましょう。

以上のようなRFIでの調査を行って3PL候補会社の情報をできるだけ集めておくことが望ましいと思います。

次はその結果を持って3PL訪問を行います。これにつきましては次回に続きます。


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3PLを100%活用する(4)

RFIに記載すべきC(コスト)に関する質問事項を考えてみましょう。コストについては各社とも最も興味があるところだと思われます。

・ 過去3年間に社内でどれくらいのコストダウンに取り組みましたか。

この質問はその会社のコスト競争力に直結する自社コストダウン力を調査するものです。いろいろな取り組みを通して各年4〜5%のコストダウンを実施していないとパートナーとして厳しいものがあるかもしれません。

・ 社内でQC活動に取り組んでいますか。

この質問では各職場単位での取り組みについて調査ができます。もちろんQC活動のテーマはコストダウンに限りません。物流品質の向上や納期短縮に関する改善などもテーマにあがっていることでしょう。

・ 弊社に対して毎月コストダウンの提案をいただけますでしょうか。

これは重要な質問です。3PLは本来であれば顧客に対して物流改革を提案しなければなりません。最低でも請け負った業務に関して定期的にコストダウンにつながる提案をする義務があると言ってよいと思います。

・ 社員に対してコスト管理に関する教育はどのような教育をどれくらいの頻度で実施していますか。

会社のどこでどのようなコストが発生しているのかを理解していない社員も多々いるものと思われます。そういった社員に対してどのような教育を行っているのかは興味あるところではないでしょうか。

コストダウンには一定の知識と手法が必要になる場合があります。これらについて積極的に人財を育成していこうという意欲的な会社は有望です。

以上がコストに関する質問の例です。持続的にコスト競争力を維持している会社はそれなりのコストに対する取り組みが行われているはずです。そのポイントを引き出せるような質問を考えればよいと思います。

次回に続きます。


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3PLを100%活用する(3)

RFIではS(安全)Q(品質)D(納期)C(コスト)M(マネジメント)について網羅的に質問項目を作成して展開すると良いと思います。

例えばS(安全)では次のような質問が考えられます。
・ 交通事故に関して、無事故が何年間連続しているか教えて下さい。
・ 構内物流に関して昨年1年間で発生した事故件数を教えて下さい。
・ 安全確保のためにどのような教育をどれぐらいの頻度で実施しているか教えて下さい。

安全はすべてに優先することは言うまでもありません。まれに運送車両が公道で事故を起こし、一般市民を巻き添えにするという事件が発生しています。大企業になると自社内でフォークリフトを運転する場合にはその会社で実施する講習会を受講して免許を受けなければ仕事ができない場合もあるようです。安全をしっかり管理できない会社は3PLとして失格であるとも言えるでしょう。

ではQ(品質)ではどういった質問をしますでしょうか。
・ ピッキングミスを防止するためにどのようなポカよけを設置していますか。
・ 誤出荷防止のためにどのような教育をどれぐらいの頻度で実施しているか教えて下さい。
・ 御社の昨年の誤配送比率(ppm)を教えて下さい。

上記のような質問が考えられます。結果を把握して評価するとともに、ミスを防止するためにどのような“しかけ”を導入しているのか、どのような教育を実施しているのかは事前に把握しておく必要がありますね。

次にD(納期)について考えてみましょう。
・ トラックの位置情報は把握していますか。
・ 御社の昨年1年間の納期遵守率(%)を教えて下さい。
・ 緊急配車依頼に対して、何分以内に回答をいただけますでしょうか。

物流にとって納期は命です。これもまた遵守できない会社は失格と言えます。物理的な輸送の到着遵守もさることながら、問い合わせに対する回答時間の遵守も求めたいところです。特に緊急時の配車依頼に対する回答は短時間でもらえるところが評価されると思われます。

次回に続きます。


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3PLを100%活用する(2)

もし皆さんが3PLと呼ばれる会社を使われているのであれば、何かの機会にその会社に対して3PLの定義とは何か、と質問してみて下さい。

「3PLは荷主の物流業務を包括的に請け負い、物流改革を提案するビジネス形態」という答えが返ってくるはずなのですが、こう自信を持って言える会社ばかりではないかもしれません。

さて今までも「3PL会社に自社の思いを伝えていない」ことについて書かせていただいたことがあります。つまり自社が本当に3PLに期待したいことを「仕様書」として伝えていないため、思っていたほどの結果が現れないことが往々にしてあるのです。

その一方で「アウトソースしたにもかかわらず効果が出ない」と嘆いている荷主が多いことには驚きます。効果がでないのは半ば当たり前ですよね。自社の期待値を伝えていないのですから。

そこで3PLを100%活用するためには、はっきりと自社が求める内容を文書にして相手に提示することが必要です。本来業者から見積もりを取るときには綿密な仕様書を作成し、仕様説明会を実施して業者にきちんと要求水準を伝えるのが一般的だと思います。

これが不思議と物流ではきちんと行われないことが多いのです。しかし物品の購入であれ、物流の発注であれ変わる事はありません。

一方で3PL側が荷主会社の要望に応える実力を持っているかどうかも事前に把握しておかなければなりません。

そのためのツールが「RFI」です。この「RFI(Request for Information)」を複数の3PL会社に展開し、荷主会社で必要な情報をすべて集めておきましょう。

「RFI」は質問票と考えていただければ結構です。この中に自社として知りたいことを網羅的に記述しておきます。できれば質問に対する回答を選択肢として作成しておくと集約が容易化されます。併せて回答を評価するためのスケールを用意しておくと良いでしょう。

次回に続きます。


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3PLを100%活用する

日本では3PLと物流アウトソースをごっちゃにして考えられている節があります。これが悪いと言うことではありませんが、3PLが荷主会社に対する物流改革の提案を含めたアウトソースだという定義だと考えれば、もっと3PLを活用する余地が残っているものと考えられるでしょう。

よく輸送業務を物流会社にアウトソースして当社は3PLを活用していると言っている荷主会社があります。これは倉庫業務もそうですし、構内物流業務でも同じです。

しかし正しくは「3PLは荷主の物流業務を包括的に請け負い、物流改革を提案するビジネス形態」であることを荷主会社は認識する必要があります。

つまり、3PLに対しては単純な作業のアウトソースだけではなく、ノウハウのアウトソースも行うことで「より多くのコストダウンのオポチュニティを享受することができる」ということになります。

実作業のコストダウンは改善のレベルにもよりますが、同じ形態の作業を継続している限り、大胆なものは期待できない可能性があります。

これが「物流改革の提案」だったらどうでしょうか。今現在行っているその物流業務は大幅に姿かたちを変えることが考えられます。

点から点への移動だったものが、複数社の荷を混載して運ぶミルクランに変わるかもしれません。単純に工場の中で部品運搬を行っているだけの構内物流が生産を統制する物流に変わるかもしれません。

これによる効果は計り知れない規模になることだってありうるのです。

私たちは3PLを使うからにはこの結果を追い求めなければなりません。単純に業務をアウトソースすることが3PLの真の活用方法ではありません。「物流改革を提案」しない会社は3PL会社ではないのです。

次回に続きます。


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3PLでコスト削減を実現する(4)

RFIを通して自社が欲しい情報を集めることができます。RFIを送付した会社が最終的に自社として付き合っていく候補会社になります。

ただし候補会社として認定する前にその会社の現場を見せてもらうことが必要です。RFIは言うなれば自己申告です。自己申告は100%事実に基づいているかどうかを検証する術がありません。

そこで自社がアウトソースしたいと考えている業務を行っている現場を見せてもらいましょう。その際にはその現場を評価できるチェックシートを持って行くと良いでしょう。現場では管理ボードを必ず確認します。品質(Q)、納期(D)、コスト(C)、安全(S)について実際にどのようなやり方で管理しているのかについて見ると大体その会社の管理水準がわかるはずです。

さらにその会社のトップマネジメントと面談をしましょう。そこで今までRFIや現場を見ることでわからなかった点を確認するとともに、トップの考え方を理解します。

このようなプロセスを経た上で今度はRFQを送ってそのRFQに対するプレゼンをしてもらえばよろしいのではないでしょうか。

このプレゼンで事実上最終選考になるはずです。どのような提案があるのか、どのレベルの価格が出てくるのか、興味深いものがありますね。さらに提案された内容について公平にジャッジするための評価尺度もあらかじめ準備しておく必要があります。

自分たちが3PL会社にやって欲しい内容を詳しく伝えることがムダを省くために欠かせないことであるといえます。いいかげんな要求にはあいまいな結果しかついてきません。

付き合うべき会社もあいまいな決め方をすると期待した結果は出てこないと思われます。そこで今までお話してきたプロセスをしっかりと踏んで3PL会社を選ぶとともに、彼らにしっかりと要求事項を伝えていくことが3PLでコスト削減を実現するキーになるでしょう。

実際に業務が開始されたら、その業務をどう改善し、どれぐらいコストを落としていけるのかお互いに目標値を定めて共同で改善していきましょう。繰り返しになりますが、「丸投げ」では期待した効果は得られないと考えるべきです。常に自社の要求と3PL会社のアウトプットをウオッチしていくことが成功のコツだといえそうです。


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