収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

2011年10月

顧客に喜ばれることが収益向上につながる

前回のシリーズでも書きましたが、顧客に「貸し」をつくることはとても有意義なことです。「貸し」という言葉がふさわしくなければ、「顧客に喜ばれる」何かをするといったほうがよいかもしれません。

この行為は意識して進めることがよいでしょう。顧客訪問をする時には必ず何か一つ“おみやげ”を持っていくのです。

そして訪問時には顧客との話、顧客の現場を見た中からさらに次回のミーティングに向けた「ネタ」を仕込んでおきます。それを帰社してから多少加工し、次回の“おみやげ”にすることです。

顧客との話や顧客の現場観察からは、顧客が改善することで収益向上につながるアイテムが発掘できます。もちろん、本来ならばこれらは自分たちで行うべき項目ですが、ノウハウがなかったり、やる時間がなかったりすることで手付かずになっているケースが多いと思われます。

そこでほんのちょっとしたことであったとしても、それを指摘してもらえればありがたい話でもあるのです。

できれば概略でもよいので、改善によるインパクトを示してあげるべきです。これをこうすることで月間約○○万円の出費が抑えられる、といったように話をすれば喜ばれることは間違いありません。

こういった対応を繰り返すことで、この人に頼りたいといった気持ちが顧客側に芽生えるでしょう。毎回の物流会社の訪問を楽しみにするかもしれません。

物流会社側では顧客訪問は苦手、という人もいるかもしれません。こういった人こそ、顧客に喜ばれる何かをすべきなのです。

顧客と30分も話をしていればアドバイスできる何かを見つけることができます。顧客の現場を30分観察すれば、問題点の3つや4つは発見できるはずです。

しかし、それができないという人はどうしたらよいでしょうか。そういう場合には訓練をしていく必要があります。

次回に続きます。


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多くを学び有利な交渉を(3)

前回紹介したような会話では物流会社がリードする形になります。今までは荷主会社から値下げ要請の話題ばかりであったものが、物流会社から紹介する改善のネタに関するものへとシフトしていくのです。

このように、顧客訪問時には必ず「お土産」を持って行くとよいでしょう。そのために極力顧客の物流現場を訪問して観察するとともに、場合によっては新しい知識を得るために学びの場を設けることです。

これが続くとどうなるでしょうか。多分顧客からの信頼度というものが徐々に向上していくことが考えられます。

特に顧客が自分たちの気づかなかったことを指摘してくれた、ということになると一目を置かれるようになることは間違いないでしょう。

物流会社は数多くの荷主と付き合っていますから、いろいろな物流を目にしています。その中には別の荷主の参考になるようなこともあるはずです。

こういったことについて、顧客の秘密事項を犯さない範囲で教えてあげることも一つの方策として考えられます。実際に荷主会社は他の会社ではどのような物流を行っているのかを非常に気にしているのです。

場合によっては顧客と交渉し、その荷主会社が別の会社を訪問できるように場をセットしてあげることも大変喜ばれることでしょう。

このようにちょっとしたことでもよいので、顧客に「貸し」をつくっておくことをお勧めします。
・ 改善の提案
・ 情報の提供
・ 他社物流を見学する場の提供
何でもよいのです。こうして顧客から頼られる存在になればしめたものです。

だんだんと交渉が自社に有利になってくることに気づくでしょう。とにかく相手に提供するネタを見つける、そのために多くを学ぶ、こういった姿勢が物流会社には求められているのです。


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多くを学び有利な交渉を(2)

顧客と交渉する際には、実際に自分の目で見て拾ってきた問題点に対して次のように話をすることです。

「御社の在庫は発注の仕方が○○○のようになっている影響で○日分ありますが、それでエリアを○m2、管理コストとして○人かかっているようですね。これについて発注形態を変更することで○日分まで減らすことが可能であると思います。その効果としてエリアが○m2まで縮小できるとともに、管理工数も○人減らすことができると分析しています。」

ここで○の中には実際に自分が分析した内容を入れるのですが、要は顧客が当たり前にやっているムダに気づきを与えることが重要になってきます。

会話の中で、何か手を打つことで発生する、具体的な効果を数字で示してあげることです。必ずこのパターンで話をする必要があるのです。

この会話ができるようになるためには多くを学ばなければならないかもしれません。物流会社の営業マンがこういった会話ができるように、会社として訓練を施すことが必要なのです。

先ほどの例では「在庫はどのような要因で発生するのか」を学ぶ必要があります。

一方で物流会社の得意分野である輸送についてはどうでしょうか。ある程度の知識は備わっているものと考えられます。そこで輸送改善のためのアドバイスを顧客との会話の中で実践するのです。

「御社のトラック積載率は見た目では80%程度に見えますが、真の積載率では40%程度と考えられます。その理由は御社の出荷荷姿の充填率にあります。私が調べたところ・・・」

こういった会話が生まれてくることでしょう。この場合の出荷荷姿は顧客の出荷場に立って観察すれば概ね把握することができます。

すべて事実に基づいて話をするとインパクトがあります。このトラック積載率の会話では顧客はドキッとすることが考えられます。ほとんどの荷主会社は「真の積載率」という発想をもっていないからです。

次回に続きます。


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多くを学び有利な交渉を

物流会社の方が顧客と交渉する際に必ずと言ってよいほど出てくる会話が「価格」に関する件です。これは物流会社の人は異口同音に言っています。毎回価格を下げて欲しいと言われると。

さて交渉ごとは世の常、ビジネスを進めていく過程では避けて通ることはできません。その前提に立つと、物流会社側もそれに備えておくべきだと言えるでしょう。

荷主会社はよく勉強していると言われます。改善の進め方や分析手法、在庫管理や調達管理など、おそらく物流会社以上に勉強しているのでしょう。

それに対して物流会社側はどうでしょうか。確かに会社として社員が身につけるべき項目を整理し、教育カリキュラムを構築している会社もあります。

しかし多くの物流会社はそこまでやっておらず、昔ながらの気合で仕事を取ってくる、といった感覚を未だに持っている会社さえあるのが事実です。

このような状態では残念ながら交渉の場で顧客に論破され、結果的に値下げ要求を飲まざるを得なかったということになってしまうでしょう。

では第一歩として何を物流会社は取り組むべきなのでしょうか。

それはずばり顧客を知ることです。顧客の物流の実態はどうなっているのかを自分の目で見て実感することです。

物流会社の方が顧客の物流の実態を見ていないことは非常にリスクのあることだと言えそうです。それは何故でしょうか。

それは相手の実態がわからなければ商品を売り込めないからです。相手のニーズは相手の物流現場にたくさん転がっています。それを自分で拾ってくることが物流会社としてやるべき第一歩なのです。

次回に続きます。


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物流コストについて考える(3)

物流コストは変動費と固定費に分けられることは前回お話させていただいた通りです。物流予算を検討する際にはこの変動費と固定費に分割して計算することが一般的です。

変動物流費は自家物流費と支払物流費の両方に存在します。たとえば自家物流費は次の計算式で求めます。

変動自家物流費予算=自家物流費単価予算×自家物流量予算

支払物流費の場合は次の計算式で求めます。

支払物流費予算=標準単価×委託量予算

これらに固定費を足し合わせることで物流予算を算出することができます。固定費には正社員の人件費や減価償却費、固定資産税などが含まれます。

さて変動費の中で輸送を考えてみましょう。輸送ではルートごと、製品ごとに輸送単価がありますので、その単価に予定物流量をかけ合わせることによって予算値を求めることができます。

一方で実績を求めた場合、予算と差が出る場合があります。この要因の一つとして挙げられるのが、単価が予算時と実績時で異なることです。この間で経済情勢が変わり、単価を見直すことがあるからです。

もう一つの要因として、物流量の差が挙げられます。予算時に100だった物流量が、実績では90ということはよくあることです。

また、構成差が予実算差異に影響することも考えられます。例えばA製品が減ってB製品が増えたことにより物流費が変わることが考えられます。

仕向地の変更も大きく影響することがあります。北米に輸出する物流量が減ってヨーロッパに輸出する物流量が増えることなどが例として挙げられます。

このような予算時と実績時のずれについてはきちんと分析し、その要因を把握しておくようにしましょう。さらに予算精度を向上していくことも物流スタッフにとっての課題となるでしょう。


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物流コストについて考える(2)

機能別分類の二つ目は保管費です。これは明確ですね。倉庫や物流センターなどの中で貨物を一定期間保管するために発生するコストです。これには倉庫内で発生する荷役にかかるコストも含まれます。

三つ目が包装費です。商品の品質を損ねないように保護するために要する工業包装費のことですが、これには内装費と外装費があります。この包装に必要となる荷役費は包装費に含まれることに注意が必要です。

四つ目が流通加工費です。これはラベルの貼付や値札の取り付けなど、流通工程で発生する加工に要するコストです。なお、生産の一部となる加工についてはこの流通加工費には含まれないということに注意が必要でしょう。

五つ目は情報処理費です。これは貨物に関する情報を処理したり伝達したりすることに要するコストのことです。

六つ目は物流管理費です。これは物流管理に携わる要員の人件費、そして運営費が該当します。

いかがでしょうか。「機能別分類」は非常にイメージしやすいのではないでしょうか。一部注意が必要な部分は上で述べたとおりですが、コスト把握はあまり間違えないものと思われます。

次の分類として、「主体別分類」を解説します。と言いましても、これは機能別分類よりもはるかにシンプルです。物流を誰が担当するかで分かれるだけです。自社で実施すれば「自家物流費」、物流専業社に委託すれば「支払物流費」になります。ただそれだけです。

最後に「変固別分類」を紹介しましょう。物流を行う場合、物流操業度(物流量)に応じて変動するコストとそうでないコストに分かれます。前者を変動物流費と呼びます。一方で後者は物流量が増減してもそれに応じた変動がほとんどないもので、それは固定物流費と呼ばれるのです。

さて以上のように物流コストを一定の分類で仕分けながら把握していくことが必要であることがおわかりいただけたかと思います。

ではこの続きを次回お話させていただきたいと思います。


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物流コストについて考える

皆さんの会社では物流コストの定義って何でしょうか?物流会社に支払っている輸送コスト?倉庫会社に支払っている倉庫賃借料?それとも・・・・。

物流コストの定義は実は会社によってまちまちであることがわかります。よく売上高物流費比率を比較して、「うちの会社は業界平均より低い値なので物流競争力がある」と思っていたら、実は社内物流のコストを入れていなかっただけだった、なんて話もあるのです。

対外支払いを行っている物流コストは大抵の会社はしっかりと把握していますが、上記のような社内物流コストを抜かしてしまっている場合があるのです。

社内でも構内物流を実施している場合や、物流企画に携わるスタッフのコストも物流コストの一部であると認識すべきでしょう。

自家物流費と言って、自社で輸送を行っている場合にはそのコストも当然物流コストに入ることは当然です。

物流コストの分類にはいくつかの切り口があります。その一つが「領域別分類」です。これは大きく二つに分けられます。一つが調達物流費でもう一つが広義の販売物流費ということになります。

調達物流費とは、原材料や仕入商品の調達先から自社までの物流コストのことを指します。一方、広義の販売物流費は調達物流費以外のすべての物流コストを指します。

広義の販売物流費には社内物流費、狭義の販売物流費、返品物流費、回収物流費、廃棄物流費が含まれます。

別の分類として機能別分類が挙げられます。これはまさに物流機能ごとに発生する物流費で、非常になじみがあるところでしょう。

第一に輸送費が挙げられます。これは船舶や航空機、トラックや鉄道などによる地点間での貨物の移動にかかるコストと定義されます。

次回に続きます。


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物流コスト削減のネックは何か?(6)

会社の中で物流コストの責任の所在を明確にする必要があるでしょう。何もすべてが物流部の責任というわけではないことを社内で共有化することが求められます。

一番よいのはそれぞれの部署で物流予算を作成して自ら予算管理していくしくみをつくることです。物流会社の決定と、料率決めだけを物流部に任せればよいのです。

この物流費自部門予算化を実現すれば、各部門とも「自分の金」の扱いに対して慎重になることが考えられます。

そして部門ごとに物流コスト削減目標を与え、競わせることも一つの方策であると思います。各部門に対する指導は物流部門が行います。いろいろな物流コスト削減アイデアを教え込んでいくのです。

物流コスト削減コンテストを行い、優秀な部門を表彰する制度を導入することも面白いかもしれません。ぜひこういった前向きなしくみを会社に入れていくことを考えましょう。

ただし物流特有業務の実行は物流部の責任であることに変わりはありません。例えば発送業務は物流部の責任になると思います。もしこの業務でミスが発生するとこれは物流コスト削減のネックになることになります。

ミスを発生させると間違って発送した品物を回収する必要があります。正しい商品を改めて発送する必要もあります。本来の物流コストの3倍以上の出費になる可能性があるのです。

したがって、物流コスト削減のネックは物流部自らの足元にも転がっていることを忘れてはなりません。まず自分たちの足場を固めること、そして社内の他部門が発生させている余分な物流コストを削減していくこと、この両方のやり方で進めていきましょう。


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物流コスト削減のネックは何か?(5)

世の中には「バランス」という言葉があります。極端なやり方も改善には必要かもしれません。何が何でも死守しなければならないということもあるでしょう。

しかし、物流改善ではバランスが求められることが良くあります。16分割納入を求めたいところが、実際にはトラックの積載率を考慮して8分割納入にとどめる、これが物流改善におけるバランスの考え方です。

小売店が明らかな思想がないために歯ブラシを一本単位で届けさせるのはある意味バランスを欠いたやり方ではないでしょうか。

ここで私たちが考えるべきことは、どうしても死守しなければならないことは何か、ということだと思います。SCMをキープするために納入元と納入先が同期生産を行うという思想は一つの死守すべき事項であると考えられます。

生産順番で生産ラインに部品を届けることも、品質と生産性を向上させるために死守すべき項目と考えられます。

これらが会社方針であり、妥当なものである限り、こういった事項を所与条件として物流改善は進めるべきです。

もしこういった思想がないのであればコストを優先した物流の取組になることは自然な流れであると考えられます。

問題なのは先ほどの小売店の例ではありませんが、何のためにその物流を行うのかということが明確でない場合です。

過剰サービスを行っているのではないか、それを止めると売り上げが落ちると思い込んでいないか、単なる担当者の業務スキル不足が招いた結果ではないのか、これらのことを常に意識しましょう。まず今の物流でコスト増になっていると考えられるものを抽出してみましょう。

次回に続きます。


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物流コスト削減のネックは何か?(4)

企業活動のいろいろな結果が物流に現れることはしばしばあることです。「物流費」は「物流部」の責任と言われます。ごもっともな考え方です。しかし本質を見失ってはいけません。

その本質とは何か?たしかに物流費を予算化し実行していくことは物流部という会社が多いでしょう。しかしその予算を振れさせる要因は他部門にあることが多いものです。

その一例が前回お話させていただいた特別便です。製造部において生産が遅れた、調達部の在庫が狂っていた、その結果得意先に納入遅れを発生させてしまいかねない。しかるに特別便を走らせよう、ということになるのです。

我が国には「サービスはタダ」という風潮が残っています。物流もこれに似た形でとらえられている節があるような気がします。

流通業では営業が得意先と勝手な判断の元に緊急出荷や必要以上の他頻度納入を行っているようです。果たして営業担当者が言っている「得意先の要求」だからということは本当でしょうか。営業力が無いために他頻度出荷を自ら提案して請け負ったり、緊急出荷に対応したりしていないでしょうか。

そこでここに物流コストの概念を入れる必要があると思います。
・ 通常の納入に対して多頻度納入を行った場合の物流コスト増はいくらか
・ 緊急出荷を行うことで物流コスト増はいくらか

こういった尺度は得意先に提示するかどうかはともかくとして、最低でも社内で認識し、営業担当者には営業時の判断基準に入れさせるべきではないでしょうか。

これらは「販売管理費」として認識し、営業評価の一つの基準にするべきなのです。

いくら物流部が物流コスト低減活動を進めても、こういった例外的な物流費がコスト低減効果をかき消してしまう可能性があるのです。

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