収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

2012年12月

物流作業の基本に立ち返る(3)

出荷のトラックの出発時刻になっても出荷検品の作業が終わっていません。こんな時の判断をどうしていったらよいでしょうか。

1) 出荷トラックに待ってもらい、ルール通りに検品作業を行う
2) ルール通りに検品作業を行い、特便を走らせる
3) 今まで検品作業で異常は少なかったため、今回だけ検品作業を省略する

こういった3通りの方法が考えられます。コストとの見合いを考えれば3)を取ると考える方もいらっしゃるかもしれません。

このような事態に遭遇した場合、顧客の顔を思い浮かべて判断すべきだと思います。3)を選択するということは考え方は出てこないと思います。

なぜ出荷時刻になっても検品作業が終わらなかったのか、この要因を徹底的に検証していきましょう。再度同じような事例が出てこないとも限りません。

日本の製品の品質が高品質に保たれている要因は現場の高いモラルにあると考えられます。もちろん、製品設計そのものの品質もあると思いますが、ものづくりの過程における品質が高くキープされていることは事実です。

この背景には「現場マネジメント」が確立されており、それを遵守するように教育されていることが挙げられます。

ほんの小さなことでも「決めごと」をつくる。そしていったん決めたことはどんなことがあっても守るという徹底した態度が求められます。

私たちが今後注意していくべきことは、外国人に対する対応です。まずは会社としての意思をきちんと伝えることが必要でしょう。日本語を読めない外国人に、日本語での標準作業書を作成して提示しても意味ありません。

今後の標準作業書は写真やビデオを使って作っていくと効果的でしょう。やるべき作業、やってはならない作業を対比しながらビデオで示せばより効果が上がるものと思われます。

当たり前と言ってしまえばそれまでです。しかし「ルール違反」が発生しているとすれば、それを正さなければなりません。物流作業の基本に立ち返る機会を是非設けていただきたいと思います。


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物流作業の基本に立ち返る(2)

もし監督者から「荷崩れチェック」について何の指導も受けなかった作業者がフォークリフト運搬の途中に荷崩れを起こしてしまった場合にはどう考えるでしょうか。

その作業者が引き起こしたミスなので責められることはあるかもしれません。しかしポイントは「標準作業書に記載されていなかった」ことにも注目しなければならないと思います。

「荷崩れチェック」は当たり前、言われなくても当然にやるべき作業だと言いたくなるかもしれませんが、実際にはそれを標準作業書に記載しなかった監督者が責任を追うべきだと考えられます。

このような阿吽の呼吸で仕事をすることはある意味で危険であると考えたほうがよさそうです。特に海外では記載されていない作業を「当然にやるべき」という話は通用しません。

標準作業書がある意味その作業者に対する「仕事の発注書」ということになるのです。したがってそこに記載されていることは守らなければならないのは当然として、記載されていないことをやってはならないのです。

以上、フォークリフト運搬を例にお話してきましたが、物流作業の基本はまず「標準作業書」にあるということを再認識いただきたいと思います。

「標準作業」とは仕事の基本であるため、「仕事の決まりごと」と言い換えることができるかもしれません。

「決められたことは守る」ということは子供の頃から言い聞かせられていますね。これが大人になるとなぜできなくなってしまうのでしょうか・・・。

実際に作業ミスが発生する要因を追及していくと、「決め事を守らなかった」という要因にぶち当たることがあります。

急いでいたためにバーコードチェックを怠ってしまい、たったその一回のルール違反が顧客へ大きな損害を与えてしまうということもあります。

次回に続きます。


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物流作業の基本に立ち返る

物流作業を日々行っているとまれにミスが発生することがあります。このひとつのミスが顧客へ多大な影響を与えることもあれば、謝罪して済ませるようなこともあります。

しかしミスが顧客に対してプラスにはたらくということはまずありません。ちょっとしたことが相手の迷惑になることだけは事実なので、発生したミスを繰り返さないように要因分析を行ったうえで対策を講じることが必要となります。

物流作業の基本とは何でしょうか。物流作業には運搬作業や輸送作業、入出庫作業やピッキング作業などさまざまな作業があり、その作業には必ず基本というものが存在します。

その基本となるべきものをまとめたものが「標準作業書」ということになると思います。「標準作業書」には作業を行う者が守らなければならないルールが定められています。

運搬作業でいえば「運搬機器の速度」や「荷の積み方」などが基本でありそのルールは標準作業書に記載されているはずです。

「記載されているはず」なので、もしかしたら記載を省いてしまっていることがあります。この場合は少々やっかいなことになります。

たとえばフォークリフト運搬を例に考えてみたいと思います。

フォークリフトで運搬する際には運搬荷について運搬中に荷崩れが発生しないようにあらかじめ荷のチェックを行うことが必要です。

したがって標準作業書には、「荷崩れが発生しない荷」であることをチェックする、という「急所」が記載されていなければなりません。

これが記載されていれば新人が入ってきたときに標準作業書を使って教育がなされ、当然のことながら運搬時には「荷崩れチェックを行えよ」と指導ができていることになります。

しかし記載がない場合にはそういったことを口頭で話をする監督者もいれば、何も言わないで指導を終えてしまっている人もいるかもしれません。

次回に続きます。


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機密情報管理の重要性(3)

職務上、自社あるいは他社の機密情報に触れることは多々あることと思われます。まずその情報が機密情報であることを認識しなければなりません。

社員が何が機密情報であるかは会社が教える必要があります。もし書類であれば「機密」である旨をあらかじめ表示しておくことが望まれます。それ以外の情報はマニュアルに明記し、その内容の教育を行います。

さらに社員には「機密に関する取り扱い」について書面での取り交わしを行っておくべきだと思います。しかし多くの会社でこのようなことが行われていません。

ここが日本企業の弱点かもしれません。それはお互いの信頼関係を重視し、採用時や退職時にこれといった約束事を書面で取り交わす文化がないからだと考えられます。

しかし先にご紹介したように、機密情報の44%が退職者から漏れているというデータもあります。やはり社員にはそれ相応の意識と責任を持たせることは必要でしょう。

たとえば機密情報管理を徹底し、退職後もそれを遵守させるように社内ルールをつくることがひとつの方策だと考えられます。遵守させるためには書面に署名させ、遵守を宣言させることです。その書面にはもしその社員に起因して情報漏洩が発生し、会社に損害を与えた場合には社員にその損害賠償の義務を負わせるといったことを明記します。

できればこの書面は入社時に取り交わしておくとよいでしょう。さらに退職時に再度このような書面に署名させます。

性善説を尊重するわが国の企業では今ひとつしっくりとこないところがあるかもしれませんが、先のデータを見る限りやむを得ない措置であると考えるべきでしょう。

機密情報の中でも特に気を配らなければならないのが顧客の機密情報です。何度も申し上げましたが、物流会社は顧客の機密情報に触れやすい立場にあります。

ここはきちんと管理をしていることを顧客に示す必要がありそうです。自社の機密情報管理のしくみは顧客に対する安心感につながります。顧客に安心して仕事を出してもらえるように、しくみを作り、それを守らせることを徹底していきましょう。


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機密情報管理の重要性(2)

どこかの会社と取引を行う際、その会社が信用できる会社かどうか判断する基準のひとつとして「機密情報管理」が挙げられると思います。

当たり前ですよね。自社の機密情報に触れる立場のある会社がその情報を漏らしてしまうとなると大変なことになります。

物流会社はその会社の中に入っていけるといった、「特別の立場」にあると思います。その会社に立ち入った際に社員同士の話が耳に入ることも考えられます。その話の中にも「機密情報」が含まれていることがあるのです。

工場に納品に行った際に、その会社の新製品の試作を行っている場に遭遇することがあります。これはトップシークレットの情報です。

普段何気なく発荷主・着荷主の構内に立ち入ることがありますが、知らず知らずのうちに機密情報に触れている可能性が高いと考えた方がよさそうです。

以前にこんなことがありました。納品トラックに同乗させて欲しいとの依頼があり、その物流会社のユニフォームを着せて他社の構内に入り込んだ人がいたそうです。

これは明らかにその会社の情報を得るために構内に入り込んでいるわけであって、犯罪行為です。物流会社も同罪です。この人は「物流会社なら簡単に他社の構内に入ることができる」という立場を悪用したわけです。

繰り返しになりますが、このように物流会社は「特別な立場」にあるのです。外からもそのように認識されているのです。

つまり物流会社としてはその分、しっかりと機密情報に対する認識を持つとともに社員教育を行っていかなければならないのです。

さて物流会社の中での機密情報管理はいかがでしょうか。たとえば倉庫で顧客の製品を扱っている場合を考えてみましょう。その製品自体が機密情報の場合もあるのです。もしその製品が販売前のものであれば、しっかりと管理されていなければならず、間違っても倉庫の外に出してはなりません。

当然のことながら、その製品に関する話をすることも禁物です。社員が友人と飲みに言った際に「実は今扱っている製品にこんなものがあって・・・」などの話をしようものならその社員は懲戒に値します。

次回に続きます。


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機密情報管理の重要性

企業である限り機密情報は付き物です。これはどの会社であっても例外ではありません。ただこの機密情報の管理に意識を持っている会社もそうでない会社もあるというのが実態でしょう。

機密情報の漏洩やその疑いがある会社が35%にも上るという報道があり驚きました。主要企業でさえこんなに高い比率で情報が漏れているとするならば、よほどしっかりとした管理を行っていない限り多かれ少なかれ、自社でも漏洩のリスクがあると考えたほうが無難です。

「漏洩した経験がある」と回答した会社は全体の20%、「漏洩したと感じた経験がある」と回答した会社が15%で、合わせて35%ということになります。

ではその原因は何かということを調査したところ、「国内退職者」が44%に上ったそうです。つまり会社を辞めた人がその後会社の機密情報を漏らしてしまったということになるのです。

わが社の社員はモラルが高いので「機密情報漏洩」などありえない、と考えていませんでしょうか。社員と秘匿契約を結ぶなんて日本ではありえない、などと考えている節はないでしょうか。

35%という数値はある意味日本企業らしいと考えることができるかもしれません。性善説が基本となっている日本ならではの考え方が「社員を100%信用する」ということかもしれません。

たしかに社員を信用することは当然です。そうでなければ雇用関係など成り立ちませんから。しかし、もしその社員が「何が機密情報か」がわかっていなければ、知らず知らずのうちに機密情報漏洩を犯してしまうこともありうるのです。

これは会社にも責任があります。それは機密情報についてきっちりと指導をしていなかったために情報漏洩につながってしまったからです。今回の調査でも漏洩対策の筆頭が「社員教育」でその比率が69%でした。

会社は何が機密で、何がそうでないかを明確にしておかなければなりません。そうしておかなければ「知らず知らずの漏洩」が発生する可能性があるからです。

次回に続きます。


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売上を増大するアライアンスという手法(3)

同一業種間あるいは類似業種間のアライアンスについてはすでに取り組まれている会社も多いのではないでしょうか。

たとえばトラック輸送。繁忙期の荷の融通や帰り荷のやり取りなどは一般的に行われていることと思います。

一方で競合他社とは秘匿事項もあるため、荷の融通などはやりたくないと考えている会社もあるのが事実です。たしかに顧客との秘匿契約があると安易に他社に荷を運ばせられないということも発生します。

しかしそうでない場合、つまり特段の制約がない場合にはどんどん荷の融通はやったほうが良いのではないでしょうか。

同業者間では競争するべきところは競争し、協業できるところは協業していくといった柔軟な対応が企業経営上望ましい姿ではないかと思います。

類似業種間であれば、倉庫業と運輸業のコラボレーションが考えられます。大手の会社であれば両方の機能を持っているかもしれませんが、中小ではそうとも限りません。

そこで倉庫業務を請け負っている会社が運輸業とコラボして、保管、入出庫業務に加えて顧客への輸送や配送までも行うとなれば一気に業務が拡大します。

顧客が運輸会社と別個の契約をする必要も無く、すべての物流についてワンストップサービスが可能となることは大きなアピールポイントになるでしょう。

梱包業を請け負っている会社が資材メーカーとコラボすれば顧客へのワンストップサービスになるとともに、資材メーカーへの拡販協力へもつながります。

このように顧客にとってメリットがある商品であれば売上増大の可能性は高まります。そのためにも、常に顧客にとって「不」のつく言葉を捜すとともに、コラボレーションできる相手も探す努力をしていきましょう。


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売上を増大するアライアンスという手法(2)

モノを動かす物流業にとってアライアンスの相手はさまざまです。例を挙げながら考えていきましょう。

最近話題になった事例があります。それが靴の修理業と運送業とのコラボレーションです。これは新たなビジネスである宅配型靴修理ということで徐々に売上を拡大しつつあります。

誰しも汚れた、かさばる靴を街中の修理屋まで持っていくのが面倒だという、消費者の心理を捕らえたアイデア商品だと思います。

まさに消費者の「不」のつく言葉を解消するという観点で取り組んだ結果生み出されたニュービジネスであると思われます。

運送業側は宅配ネットワークとノウハウを活かし靴を顧客の自宅まで引き取りにいくとともに、それを靴修理業者の工場に届けます。修理が終われば、それを顧客の自宅まで届けることになります。

靴修理を一箇所で行うことでコストを下げ、修理料金を変えなかったことが顧客にとっての魅力であると言えます。

別の事例を見ていきましょう。これも話題になりつつありますが、コンビニとポータルサイトのコラボレーションです。この段階ではまだ物流業者は出てきていません。ただしこの目的はコンビニの宅配になるためその段階で物流業者が絡んでくることになります。

高齢化の進展や買い物難民の発生などがこういった日用品の宅配へとつながっているのでしょう。郊外型の大型ショッピングセンターは自家用車で買い物に行くことを前提につくられています。

しかし、年をとるにつけクルマの運転をやめる人もおり、近所に買い物に便利な施設が無ければ宅配を頼むことも出てくることと思われます。

いかがでしょうか。顧客の立場で考えれば今後のニーズは見えてきませんか。明らかに物流が絡むアライアンスニーズは存在するのです。

以上の事例はまったくの異業種間でのアライアンスです。物流がモノを動かす機能であることから発したビジネスだと言えるでしょう。

一方で同業種間、あるいは類似業種間でのアライアンスも考えられます。これにつきましては次回にお話させていただきます。


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売上を増大するアライアンスという手法

売上増大どころか荷量が減ったり取引先が減ったりすることで減収になってしまっている会社も多いことと思われます。

製造業では6重苦という言葉がありますが、物流業でもその影響を受けていることも事実です。円高で輸出が減ればそのために港に運ぶ物量は減ってしまいます。

電力料金が上がれば会社の収益を圧迫してしまいます。電力料金値上げに耐えられずに海外に顧客が出て行ってしまえばその分の業務が減ることもあるでしょう。

たまたま輸入に携わっている会社は逆に円高の恩恵を受けているかもしれません。輸入に伴う物量が増えていることが考えられるからです。

このように自社を取り巻く環境の変化で売上がアップしたりダウンしたりしている実態があります。いわゆる外部環境変化の影響です。

この外部環境は自社ではどうしようもないところがあります。その結果として外部環境は常に移り変わるものの、自社が何もしなければその影響をもろに受けてしまうのです。

これは良い影響も悪い影響も一緒です。そういう意味からこの外部環境は自社にとっての「リスク」であると言えるのです。

このリスクをどのようにコントロールできるかによって企業の収益は変わってきます。外部環境の変化そのものは変えることができなくても、その変化に対応していくことは可能だからです。

ピンチをチャンスに変えることもひとつの方法です。一方で新たな発想で売上拡大を図っていくことも当然考えていかなければなりません。

そのために使えるひとつの手法が「アライアンス」なのです。

アライアンスとはその名のとおり、他社や他業界とタッグを組んで売上増大を図る手法です。物流業界としましてもこの手法は非常に有効だと思います。

なぜかと言うと、モノを動かす行為に物流業は必ずといってよいほどかかわっているからです。こんなにアライアンスを組みやすい業界は珍しいかもしれません。

次回に続きます。


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リードタイム短縮(3)

配送リードタイムの短縮も必要です。よくトラックがいっぱいになるまで走らせないということをやっている会社を見かけます。

トラックをチャーターで借り切っているため、隙間を空けて走るのはもったいないという発想です。これはわからないではありませんが、その製品だけをまとめようとするのであればリードタイム短縮にはきわめて不利だといえます。

複数の荷を混載することでトラックは多頻度で走らせればそれだけ顧客のもとへ届くリードタイムは短縮されます。

物流会社の立場からは、極力多くの会社の荷を少量ずつ運べるような物流のしくみを作っておくことがリードタイム短縮に寄与できる道でしょう。

たとえばクロスドックを持っておくことやミルクランを実施できる実力をつけておくことです。

さてサプライチェーン全体のリードタイムを短縮すると同時に、各工程が同期化していくことが求められます。

サプライチェーンの理想形は工程全体があたかも一本のコンベアーでつながっているような状態を構築することです。

各工程のスピードが異なると、スピードが遅い工程の前に在庫がたまります。この在庫が発生することはサプライチェーンがうまく機能していないことを示すことになるのです。

顧客に対しては在庫を持って販売するという手法も確かにあります。ファストフードでも1〜2個の作り置きはあるでしょう。

しかし顧客はより新鮮なもの、つまり作りたての商品を欲しがります。そこでできるだけオーダーを受けてから生産に着手し、できたてほやほやの商品を届けることがベストなのです。

物流は顧客からの情報を受け、サプライチェーンの各工程にその情報を知らせる機能を持つことができます。

また、在庫管理を通して売れ筋情報をメーカーにフィードバックすることもできます。物流はサプライチェーン全体の情報を入手できる立場にありますので、この立場を活用してサプライチェーン全体のリードタイム短縮にぜひ貢献していただきたいものです。


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