収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

2013年06月

ミルクラン再考(3)

今まで出荷側が個々に荷主となって輸送会社と契約し輸送していたものを、すべて受け側が荷主に変わるという大胆な発想で改善を進めることになったのです。

よく共同配送とか共同輸送がなかなか成功しないという話を耳にします。この背景には前回お話したようなネックがあるとともに、最大の障害は強力なリーダーシップの欠如であると考えられます。

この荷主の変更で、受け側である自動車会社が強力なリーダーシップを発揮することにより調達物流改革を実行したわけです。

実際のところ、このような試みはいくつもの会社で行われてきましたが、その過程で挫折してしまった会社があることも事実です。

その会社の中にあっても、強い動機づけがないと前に進まないのでしょう。その強い動機づけとは、その仕事を貫徹することが人事評価や給与に影響を与えるということです。

大きな難しい仕事を実行するにあたっては、こういったしかけを社内で設けることは大切なことではないでしょうか。成功した会社は少なからずこのようなしかけを設けていたのだと思います。

今回のテーマである「ミルクラン」を物流用語集で調べてみると、「自動車会社の調達物流」の一環として行われているという書き方をしているケースを見かけることがあります。

ミルクランは何も自動車部品の物流に限って当てはまるものではないのですが、強力なリーダーシップを発揮してコストダウンや高度なサプライチェーンを構築するニーズが特に強いのが自動車業界だったのでしょう。他業種ではそこまでの要請がなかったからかどうか分かりませんが、ほとんど進んでいない影響からこう書かれているのでしょう。

さて真の調達物流を実現することで、どのような効果を享受できたのでしょうか。

その最大のメリットとしてジャストインタイム調達と物流コストダウンの両立が挙げられます。そもそもこれが成り立たなかったために業を煮やした受け荷主が取り組み始めたわけですから、この結果は当然の帰結ということができそうです。

次回に続きます。


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ミルクラン再考(2)

環境問題までを視野に入れれば競合他社とでも共同輸送に取り組む方がいいに決まっています。しかしそれを簡単にさせないネックとは何だったのでしょうか。

その一つが輸送指示を出す情報システムです。A社とB社が共同で輸送を行いたくても、お互い違う情報システムを保有しているため、簡単には変更がきかないのです。

もう一つのネックが輸送会社です。A社とB社とでそれぞれ別の輸送会社と契約をしているのです。場合によってはそれぞれの子会社であることもあるのです。したがっておいそれと別の会社に変更するという訳にはいかなかったのです。

何とか折り合いをつけて共同輸送ができればよかったのですが、結果としてなかなか進まなかったのです。

自動車会社からの多頻度納入の要請には、その会社の近くにデポを設けてそこから多頻度納入するという道をとることになりました。

ということは、在庫を持って一時的にデポに部品を先送りしていたということになります。ここまではまとめ輸送が可能なので良いのですが、デポ費は明らかにコストとして発生することになりました。

納入先のジャストインタイム納入の要望、出荷側の事情による共同輸送のネック、これは平行線をたどるばかりです。

これを解消する良い方法はないか?ということで考え出された解決策が「受け側」で荷を取りに行くという方法です。ミルクランを活用した真の調達物流の始まりです。

今度は荷主が変更になりますから、原則として輸送会社とのしがらみも無くなることになります。輸送指示のための情報システムも受け荷主側のシステムで一本化されます。

何とかこういった大胆な変更なしでやることを試みてきたのですが、それが遅々として進まず、業を煮やした自動車会社側が新たな手を打つことになったのです。

次回に続きます。


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ミルクラン再考

ミルクランとはかつてアメリカの農場を巡回してミルクを回収してきたことに端を発しています。日本では主として自動車会社が部品メーカーを回って部品を集める調達物流改革で有名です。

日本には調達物流がないと言われています。なぜなら商習慣が欧米とは異なるからなのです。ご存じのとおり日本では商品はお届け方式だからなのです。

出荷側が顧客にものを届けることが一般的なため、受け取り側が自ら取りに行くという発想がないのでしょうね。

要は販売物流になっているわけです。そのため売値に物流費が含まれているということです。もし買い側が買値を下げるように交渉してくれば販売物流の改善に着手することになるかもしれません。

しかしこの販売物流についての改善はあまり聞いたことがありません。以前にこういったことがありました。

自動車会社が調達物流(実質は部品会社の販売物流)を改善したいと思っていました。ちょうどジャストインタイム生産方式が始まった頃のことです。

自動車会社側としては多頻度少量調達を希望します。構内在庫を減らし、効率的な生産を実施するためです。

一方で部品会社側としては少しでも物流費を減らしたい、そのためにとりあえず「荷をまとめて」運びたいと思うのです。

これはジャストインタイムとは逆行する取り組みです。単純にトラックが満載になるだけの荷まとめを顧客に要求したわけですから、これは物流改善としてはあまりレベルの高いものではありませんでした。

顧客である自動車会社も単純に多数回納入をせよ、と要求していたわけではありません。部品メーカーどうしで混載を行うことで納入回数を増やしてくれるように依頼をしたのです。

しかしながらこれは遅々として進みませんでした。実際に異なる荷主どうしの共同輸送にはいくつかのネックが存在するのです。

次回に続きます。


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仕事が付加価値を生み出す瞬間(3)

さて会社としての価値とは何か。これはある意味その会社のミッション(使命)であるとも言えます。このミッションが明確になっていれば従業員もそれに向かって仕事をするということになります。

セールスドライバーという言葉があります。ドライバーが荷物の届け先に行った時に何かしらの商品の営業を行うことがセールスに当たるのです。

引越業者が古い電灯を見つけて新たな商品を勧めることもセールスの一つです。このように客先でセールスを行い、インカムを増やすことも仕事が付加価値を生み出すことに該当します。

これは会社の政策であり、ミッションでもあるのです。

よくお客様の満足度を向上させることを会社のミッションとしているケースを見かけます。美味しい食事を提供して喜んでいただく、快適な空間を提供して喜んでいただく、よい製品を低価格で提供して喜んでいただくなど、いろいろなかたちでお客様の満足度を向上させることが可能です。

物流はまさにお客様に商品をお届けすることで喜んでいただくことが可能です。重いものを宅配する、誕生日プレゼントをその日に届ける、プレゼントをラッピングして届ける・・・、あらゆるシチュエーションでお客様に喜んでいただくことに貢献できるのです。

これを会社のミッションとし、お客様の声を集めることで価値を高めていくことができます。とにかくどのようなサービスがお客様に喜んでいただけるのか考えていくとよいでしょう。

そのために事あるごとにお客様と会話をし、その中からヒントを見つけていくのです。以前にもお話しましたが、靴の宅配型修理はお客様が靴を持って修理ショップまで行くことが煩わしいということで誕生しました。

これこそ付加価値物流の典型です。まだまだ少数ではありますが、スーパーの宅配も始まりました。家電のセッティングを行う物流会社もあります。

どうすれば付加価値を生み出す仕事が生まれるのか、そのヒントは顧客にあり、と考えるべきですね。


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仕事が付加価値を生み出す瞬間(2)

輸送業務での付加価値を生み出す瞬間をイメージしてみましょう。それは得意先に製品を指定時刻通りに届け、検品で納品について問題ないことが確認され、受領印を押印された書類をドライバーが受け取った時、と考えられるのではないでしょうか。

到着が指定された時刻より大幅に前後してしまった場合や、納品ミスなどがあった場合には価値は大幅に低下してしまうと考えるべきだと思います。

実質は契約料金を収受できるのかもしれませんが、物流マンのプライドから満足できる仕事は出来なかったと思うでしょう。また、得意先の満足度も低下することは免れません。

倉庫の出荷作業では得意先のオーダーに基づき、出荷すべき製品を間違いなく輸送業者に引き渡した瞬間が価値を生み出す時です。

ピッキング工程では正確に指示された時間で必要製品をピッキングし、カートに入れた瞬間が価値を生み出す時です。

いつも申し上げていることですが、ピッキング時の迷いや製品のダブルチェックは付加価値を生まない作業です。あくまでも棚から取ってカートに入れる作業だけが付加価値を生むことになるのです。

付加価値は「お客様から見てお金を払ってもよい」と感じることだけです。倉庫に大ロットで入って来た製品を何箇所かに分散して保管するために横持ちする作業、在庫が多いためにその製品を探し回る作業、出荷精度を保証するためのダブル検査などに対してお客様はお金を払ってくれるでしょうか。

このように考えてみると自ずとどのような作業をやらなければならないかがわかってきます。

物流業の付加価値は別の観点で考えることもできます。たとえば会社を訪問されたお客様に対する対応も価値として考えても良いかもしれません。

訪問者に元気よく挨拶する、こういった躾がきちんとしている会社はお客様から見て「好感を持てる会社」という印象になるりある意味で付加価値を生んでいると考えることもできるのではないでしょうか。

次回に続きます。


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仕事が付加価値を生み出す瞬間

元スターバックスコーヒージャパンCEOの岩田松雄氏が著書「MISSION ミッション」の中で次のようなことを言われています。

<引用ここから>
パチッ、パチパチッ。
すっと伸びていくロボットのアームの先端。ピタッと動きが止まると、一瞬の間をおいて、突然、黄色い火花が散ります。
人気のない工場のラインに光る、花火のような輝き。それは美しくもあり、また不思議な厳粛さをたたえていました。

「いいか、岩田」
ぼんやりとその様子を眺めていた私に、ヘルメットをかぶった上司がこう言いました。
「この工場で価値を生み出しているのは、あの火花が散っている瞬間だけなんだぞ―――」
<引用ここまで>

この文章を読んだとき、これだ!と思いました。このケースは自動車工場で溶接がなされた瞬間に付加価値が生み出される、つまり会議や資料作成、部品運搬や部品の向き変えなどが付加価値を生むのではなく、まさに鉄板と鉄板を合わせて溶接した時に付加価値を生むということが説明されているのです。

岩田氏はこの後「ザ・ボディショップ」や「スターバックス」の社長を歴任されていますが、常にその会社での価値を生み出す瞬間とは何かを考え続けたそうです。

「買い物を済ませされたお客様を笑顔で気持ちよく送り出す瞬間」をイメージする様にされたそうですが、こういったその会社の付加価値をどこでどのように生み出すかについて私たち物流に携わる者も常に考えていなければならないと思いました。

工場であれば溶接された瞬間、ボルトが締められた瞬間、部品と部品が組み立てられた瞬間が価値を生む時です。

商店であればお客様が生産をすまされ、商品を渡して送り出す時が価値を生む瞬間ということになるでしょう。

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積極的に学ぶ姿勢を持つ(3)

前回お話しました倉庫管理者の方からはこのようなことも言われました。「ぜひ倉庫内物流の効率について科学的に見てみたい。」

このためにIE知識を学び、自ら倉庫の作業実態を数値化し、それに基づいた改善を実施しようと考えているのです。

ここまで意識を持って物流を科学的に分析しようという倉庫責任者の方は少ないと思います。しかし、間違いなくこの倉庫は近い将来にビジネスを拡大することができるでしょう。

この根源にあるのが積極的に学ぶ姿勢です。そしてその先にあるものはビジネスの拡大です。

話は変わりますが、最近QCの雑誌を見ると製造業以外の業種での取り組みが目立ちます。小売業や病院などのサービス業が改善手法としてQCに取り組んでいるのです。

では我々物流業は、というとやや遅れが目立っています。社員に学びの場を与えていく姿勢が必要なのですが、まだその余裕がないという会社も多いからではないかと思います。

しかし、国内産業は今後少子高齢化を背景に縮小していきます。輸出も現地生産の拡大で縮んでいきます。となると今までの物流のキャパシティは不要になることが考えられ、生き残りの競争が激化することは明白でしょう。

そこで将来のビジネスの種を撒くためには学びが欠かせないのです。今やっておかなければ将来取り返しがつかなくなることも考えられます。

まず身近なところで「在庫のメカニズム」、「生産管理」などを学んでいったらいかがでしょうか。これは結構普遍的な知識ですからいろいろな業種に応用がききます。

その上で「IE」や「改善ノウハウ」を学び、物流業務を科学的に分析・判断できるようにしていったらよいと思います。

いずれにしましても「学び」がなければその先に「衰退」が控えています。ぜひ積極的に学ぶ姿勢を持っていきましょう。


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積極的に学ぶ姿勢を持つ(2)

物流会社が顧客のレベルに合わせる、それよりも上を行くためには相当の学びが必要になってくるのではないでしょうか。

ある物流会社の倉庫責任者の方が言われていました。「倉庫の効率を向上させるために在庫コントロールを行いたい。そのために顧客の資材発注業務を請け負いたい。」

この言葉には非常に感心しました。大抵の倉庫管理者の方は荷主からは荷物を預かっており、在庫コントロールは自分たちの仕事ではないと。

在庫は発注で決まります。メーカー在庫であれば生産管理で決まります。したがいまして先ほどの倉庫管理者の方はこの2つについて学ぶ姿勢を持っているわけです。

当然顧客は発注管理や生産管理については熟知しているわけですから、これと同様の知識を吸収しないと会話が成立しません。

だからこそ学ぶ姿勢が重要になってくるわけです。

よく物流業の方はメーカーの方はよく勉強する、と言われます。確かにメーカーの人たちはサプライチェーン管理が必要なためSCMを本当によく学んでいます。その結果、会社によっては物流企画業務について物流会社よりも長けているという結果になるのです。

ここで私たち物流を業とする者は負けるわけにはいきません。彼ら以上に彼らの業界の物流特性について学ばなければならないのです。

どういうメカニズムで在庫は発生するのか、どうすればサプライチェーン全体のリードタイムを短縮できるのか、物流コストを小さくするための運び方は何がベストなのか、などなど広い領域での勉強が必要になってくるのです。

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積極的に学ぶ姿勢を持つ

物流は重要、物流改善こそが儲けの源泉などといった言葉が20年以上にわたって言われ続けています。特に荷主会社においては物流以外の改善はやり尽くした感があり、狙うべきはまだ着手していない物流だ、という話を耳にします。

こういった号令はとりわけ上位者が部下に向かってかけることが多いのではないでしょうか。意識の高い上位者の方であれば、自らセミナーに参加して知識と情報を吸収しようとしています。

会社によっては物流セミナーに社員を送り込んで学ばせようとしているところもあります。こういった掛け声だけではない、具体的な行動は大切ですね。掛け声や思いだけでは進歩はありませんから。

さてこういった物流を学ぶ姿勢は重要ではありますが、業種や会社によって温度差があります。最近ではサプライチェーンが国をまたがるようになり、やむにやまれず物流を学ぶ会社も出てきています。

物流業以外の業種では物流ととらえるよりも、サプライチェーンをきっちりとマネジメントしなければならないというニーズからSCMを学ぶところも増えつつあります。

では本家本元の物流業界ではいかがでしょうか。常に自分たちの商品を進化させ、魅力あるものにしていくためにはやはり学びが必要になってきます。

この場合、小売業の物流はこういったもの、製造業の物流の場合はこう、などと常に顧客のサプライチェーンを意識した勉強に取り組むことが求められます。

この時重要となってくるのが、顧客とのレベルを合わせていく、ということです。できれば物流に関しては顧客よりも上を行きたいところです。もちろん、物流オペレーションでは顧客の上を行っていることは当然です。

ここで必要になってくるのは顧客のサプライチェーンの企画業務で顧客にアドバイスできるレベルに達することなのです。これができるようになるためには顧客の求める物流についてしっかりと学ぶ意識が重要になってくるのです。

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水準評価の必要性を考える(3)

水準評価を行うにはこの一定の基準があると良いと思います。その基準に対して自分たちはこれだけ優れているあるいは劣っている、と判断すべきではないでしょうか。

できれば基準を作る際にはそのレベルは「あるべき姿」とか「目指す姿」に近いものとすべきでしょう。つまりその作業には異常値やロスを含めないことがポイントになるのです。

前回のピッキングの例でいえば次のようになります。
・ 歩行は4歩
・ 製品の持ち替えは発生しない
・ ピッキング品の開梱は行わない
・ ピッキング時に迷いは発生しない
・ ピッキング品のショート(品切れ)は発生しない

このように理想に近い形を基準にしておけば、それに向かって改善が進むことが考えられます。

そしてこのような基準をいろいろな作業で設定し、業界として共通基準にしていけばよいのではないでしょうか。

各社はこの基準に対する「かい離度」を認識するようにします。ある会社は基準の1.5倍の時間がかかっているかもしれません。別の会社は2倍かかっているかもしれません。

このようなデータを業界で集約することで、自社の水準がどれくらいに位置するのかを把握することができるようになるのです。

実際にJILSが売上高物流コスト比率について毎年アンケートをとって集約しています。そしてこの数値が自社のレベルを判断する一つの目安になっています。

データの集約の仕方はこのやり方と同様にやっていけばよいと思いますが、このデータはあくまでも売上高に対する物流コストの比率に過ぎず、「あるべき姿」とのギャップが把握できません。つまりその値が良いのか悪いのかは判断しづらいのです。

そこでやはり一定の基準に対して良いのか悪いのかがわかるようにすることは非常に重要になってくるのです。まずは社内だけでもこういった水準判断のための仕組みを構築してみてはいかがかと思います。


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