収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

2013年10月

物流側からの情報発信の重要性(5) 情報発信で物流改善を進めよう

物流は往々にして何らかの行動の結果として生まれる現象ととらえることができます。前回の事例のように各部門が部分最適を求めて勝手に動くとその傾向が強まります。

そこで物流についてはその要因を発生させる部門で費用を負担する方向に改めると良いと思います。たとえば次のような例を挙げてみます。

・ ロット生産で必要になる物流エリア、容器、機器、工数等 = 生産部門
・ 調達方法で必要になる物流エリア、容器、機器、工数等 = 購買部門
・ 売買契約で必要になる輸送コスト = 営業部門

物流コストはその恩恵を受ける部門で負担するという思想です。受益者負担と考えればわかりやすいのではないでしょうか。

こうすることで必要以上の行為が改められる可能性があります。

ただしそうなる前に物流は自部署で発生しているさまざまな現象についてその要因部署へ情報発信することが必要なのです。

生産部門や営業部門、購買部門などは物流現場に行くことがほとんど無いと思われます。そうなると物流現場にどのような影響があるかなど、知る由もないからです。

物流部門は影響度合いについて数字で示すことが望ましいと思います。エリアが何m2必要になっているのか、物流工数がどれくらい余分に必要になっているのか、容器が不足して詰め替えコストがどれくらい発生しているのかなど、数字で示せば相手もしみじみとくることでしょう。

実はこの物流による情報発信ですが、社内でのやりとりに限られるわけではありません。顧客との間でも情報を渡して改善要請を行った方が良いケースもあるのです。

当初の契約時と状況が大幅に変更されたのであれば、契約内容の見直しも必要になります。この状況変化は軽油価格、労務費、荷量の大幅な変動、為替の変動などが挙げられます。

何も情報を発信しなければ物流の状況は変わりません。そこで契約時との状況変化があれば、ぜひそれについて顧客と話し合いをするべきなのです。

次回に続きます。


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物流側からの情報発信の重要性(4) 生産・調達・営業の結果が物流に表れる

物流にはすべての活動の結果が表れる傾向があります、というお話を前回させていただきました。たとえば大ロット生産を実施すればそこにすぐに使われない「在庫」が発生します。

そうなるとその在庫を保管するスペースが必要になり、製品を入れておく容器が必要になり、その在庫を横持ちする工数と機器が必要となり、在庫そのものの管理が必要になります。

営業マンが顧客を獲得したいために必要以上の納入回数を約束してしまうと、その結果として積載率の低いトラックが多数必要になります。

購買担当者が資材をまとめて発注することで単価低減を行ったとします。するとその資材の不要在庫が構内に置かれることになります。その結果として先ほど挙げた「大ロット生産」と同様の現象が発生することになります。

大ロット生産を行った部署はその結果として生産性が向上し、良かったと思うことでしょう。営業マンは顧客から喜ばれ、良いサービスを提供できたと満足することでしょう。購買担当者は資材単価を落とすことで会社に貢献できたと考えるものと思います。

たしかにこの「メリットのみ」に目を向ければ会社に貢献できたという満足感がクローズアップされます。

しかしその裏には物流における非効率が発生しているのです。では物流の非効率が発生しているにもかかわらず、メリットがクローズアップされるのはなぜでしょうか。

それはその非効率を被るのは物流部門だからです。生産部門にしろ、営業部門にしろ、購買部門にしろ、その非効率を感じることはありません。それ故彼らはお構いなしに自らの道を進んでいくのです。

でもここで少し考えていただきたいのです。これらの非効率を被ってまでも先に挙げた事例を行う必要があるのか、ということについてです。

まず物流部門は物流に表れた現象の要因について関係部門に発信する責任があります。生産ロットや調達ロットの大きさが物流にどのような影響を与えているのか、必要以上の納入回数がどれくらいの輸送コストアップにつながっているのか、この点について関係部門に発信することです。

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物流側からの情報発信の重要性(3)

いつも話題になることですが、朝積み込みに行ったものの、荷主の構内で待たされて出発が夕方になったというとんでもない話があります。

皆さん、あるいは皆さんの周りでも似たような事象があるのではないでしょうか。実は筆者の務めていた会社でも荷降ろしに来たトラックがなかなか構内から出られない、という話がありました。

朝来て夕方出発ほどひどいものではありませんでしたが、構内で2時間ほど滞留するということはありました。

この会社では物流改善を進めており、物流コスト削減も対象となっていましたので、物流会社、正しくはその物流会社を使って部品を納入するサプライヤーに対して物流コスト削減の要請をしていました。

しかしサプライヤーからはトラックが構内で滞留するためにそれが改善されないとコストは下げられない、と言われていました。

そこで私たちは以下の改善を実施し、トラックがさっと荷を降ろしてさっと出発できる環境を作り上げました。

・荷降ろし場をわかりやすくし、ドライバーに迷いが生じないようにする。
・トラックポートと荷降ろし場を近接化させ、長距離運搬を無くす。
・サプライヤーごとに到着ダイヤを定め、その時刻に来ればトラックポートが空いている。
・トラックポートごとに一台フォークリフトを配車。
・構内での荷降ろし場は二か所以内とする。

物流会社が何も発信しなければ荷主会社はその状態を当たり前ととらえ、たとえその状態が悪い環境であっても直そうとしません。

もし効率を落とすような状況にあれば、それに気づいている物流会社が発信し、それを修正させるように仕向ける必要があります。

物流にはすべての活動の結果が表れる傾向があります。それだけに問題点が物流に表れる可能性があるのです。

物流はそういった立場にあることを理解したうえで、情報を発信すべきであると考えられます。

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物流側からの情報発信の重要性(2)

ビジネスはすべて契約ごとで成り立っていると思います。お互い合意した内容を契約書に記載します。ここに書かれていることがすべてということになります。

この契約ごとをおろそかにしているともめごとが発生した段階で苦労することになります。その意味でも契約は慎重に結ぶ必要があります。

あいまいな契約となっていると買い側の立場が強くなるのが世の常です。特に供給側である物流サイドは念には念を入れて契約内容をチェックしておくべきです。

もしかしたらこの契約が不備なために業務上苦しくなっているのではないでしょうか。

ある物流会社の話ですが、荷主と輸送契約を結びました。その時に予測していた物量が出れば問題はなかったのですが、その物量が激減してしまったのです。

その結果トラックの積載率も下がり、収益的に非常に苦しくなってしまったのです。しかし契約書には物量の条件は記載されていません。したがって契約書の上では何ら問題はないことになるのです。

しかし契約当初にお互い前提とした物量はあるはずです。それから大きく変動した場合には価格を見直すことがフェアではないでしょうか。

この時にもし物流会社側が黙って何も発信しなければ状況は何も変わりません。しかし、データをきちんと取ったうえで荷主に対して価格見直しの発信を行えば状況に変化が出てくる可能性があります。

ここで言いたいことは「愚痴を言うのではなく、正直に荷主にものを言え」ということなのです。荷主には何も言えないと思っている、あるいは言う勇気がないということであれば状況はまったく変化しないと考えるべきでしょう。

荷主は物流会社から何か申し入れがあれば聞く耳は持っています。はなから言っても無駄だと考えるべきではありません。筆者も荷主の立場であった時には物流会社さんからいろいろな申し入れがあり、それに対して一つひとつ改善していったものです。

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物流側からの情報発信の重要性

物流業界は比較的おとなしい業界のようで、あまり自己主張を行わない傾向にある気がします。しかし突然「この価格では対応できない」とか「トラックが走れなくなる」といった愚痴めいたことをこぼすことがあります。

いくら愚痴をこぼしたところで状況が変わることはありません。別に苦しいと思っているのは物流業界だけではありません。

どこの業界でも自由化されている以上、他社との競争にさらされ競争力のない会社は苦しくなるのは自然なことです。

そのようなことにならないためにも従来から筆者は物流業界のために発信しているのです。今まで発信させていただいた内容を着実にこなしてこられた会社では競争力がつき、他社ほどの苦しさはないものと思われます。

先ほど「愚痴めいたこと」と書きました。これは状況を不満に思い、かといって荷主と交渉するわけでもなく、自己の中で不平不満を言っているにすぎません。

しかしながらこの「不平不満」の悪い所は自分たちがあたかも被害者であるような論調になることです。自社の経営が厳しくなる一番の要因は自社にあることだけは間違いありません。

一定の条件のもとにビジネスを展開しているのであって、無理やりやらされているのではないと思います。その条件は自社で作ったか、相手の言ってきた条件を飲んだかのどちらかのはずです。

つまり今の状況の要因は自社で作り出していることになります。仮に経済状況が変わって経営が厳しくなったとしても、それまでに常に改善を行ってきたかどうかで状況は分かれます。

改善をとことんやってきたのであれば、他社よりも状況は良いはずですから、一気に経営が傾くことはないと思われます。

問題なのは改善もやらずに経営が厳しくなったということで、それが顧客の価格のプレッシャーや燃料費の高騰のせいにする姿勢です。

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荷主サイドの物流改善(3)

製品一台当たりの物流コストはいわゆる「結果系」の指標ということになります。すべての物流行為の結果を示した指標がこの指標ということになります。

一方でこの結果を生み出す要因となる物流の実態はどうなっているのか。これを数値で示したものが「要因系」の指標ということになります。

この「要因系」指標にはいろいろなものがあります。資材1m3当たり調達物流費、構内物流作業者一人当たり運搬量、出荷トラック積載率など、とらえ方によってはすべて製品一台当たりの物流コストの要因となる指標となります。

荷主サイドの物流改善に当たっては、これらの「要因系」の指標を把握し、それらを良くしていくことが求められるのです。

資材1m3当たり調達物流費は小さくなることが「結果系」指標の向上につながります。そのためには調達荷姿を小型化することや調達トラックの積載率を向上させること、トラックの料率を下げることが必要な活動になります。

トラックの料率を下げるためにはトラックの回転率を向上させなければなりません。そのためにはトラックの荷下ろし時間を短縮すること、トラックの走行時間を短縮することが求められます。

そのためにトラックの受け入れ時刻を分散したり渋滞時間帯の走行をさけたりすることを考えなければなりません。

ここまで突き詰めて物流コスト削減を考えている荷主会社は多くないかもしれません。しかしそれだけに着手した会社は競争力がつく可能性が大きいと思われます。

第一歩としてトップの物流への関心を寄せることが必要だと思います。そのために売上高物流コスト比率や他社との比較情報をトップに提供する必要があります。

そして社内でどのような物流を実施しているかを把握する。指標を使って数値化する。そしてその改善に向けて活動を開始する。こういった活動を通して企業競争力をつけていきたいものです。


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荷主サイドの物流改善(2)

荷主会社はなかなか物流に意識が回らないものですが、ライバル会社はすでに物流改善に着手している可能性があります。

売上高物流コスト比率という指標がありますが、これには業界平均値がありますからいやでも自社が勝っているか負けているかがわかります。

他社との情報交換で自社のポジションを知ることもできますが、この売上高物流コスト比率でもおおよその自社の物流の実力を知ることができます。

自社の属している業種の平均値よりも大きい値であれば劣っており、小さい値であれば勝っているとの予測がつきます。この指標はあくまでも売上高と物流コストの比率にすぎませんから、正しく物流の実力を反映しているわけではありません。

製品一台当たりの物流コストの推移を見てみることはより重要です。自社の製品を一台出荷するときにかかる物流コストはどれくらいなのかを把握するということです。

単に出荷にかかるコストだけではなく、資材が入ってきてそれが出荷されるまでにかかるトータル物流コストを把握することです。

調達にかかる物流コストはどれくらいか、会社内の物流にかかるコストはどれくらいか、出荷し顧客に届くまでにかかる物流コストはどれくらいか、それぞれのポイントで見ていきましょう。

これをトータルで把握するとともにその効率化を図っていくことがサプライチェーンマネジメントということになるのです。

販売物流では思わぬコストをかけている場合があります。顧客に売りたいがために営業マンが必要以上の物流を現場に強いている場合があるのです。

契約上の物流サービス以上のサービスを提供することは悪いことではありませんが、その回収ができていなければコスト負担が重くなるだけです。

営業マンはそのサービスに対する物流コストを認識する必要があります。できれば営業マン別にコスト把握できればベストですね。

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荷主サイドの物流改善

物流会社ではない荷主会社にとって物流業務は本来業務ではないと思われます。ものを動かす行為自体は無くなることはありませんので、物流業務は多かれ少なかれ発生しているはずです。

しかしものが届くことはごく自然なことととらえ、物流ということをあまり意識することは無いかもしれません。

物流の発生自体を当たり前として考えている場合、その裏には物流コストがかかっていることを認識しておく必要があります。

この物流コストをあまり意識していない会社の方が多いのではないかと考えています。先日もある会社の人と話をしましたが、物流コストがかかって困っているような様子でした。

物流コストがかかって困ってはいるものの、それに対して何ら手を打っていないのです。その背景には物流に対する意識不足があると思われます。

物流コストはこんなものか、と思っている会社もありますが、大抵の場合その物流コストは世間の水準より高くついていることが多いようです。

物流会社もコストについてうるさく言ってくるところに対しては安い価格で提供をしますが、何も言ってこないところに対しては当然のことながら値引きの無い通常の価格以上での提示となります。

荷主会社の第一歩は物流を意識することです。
・自社はどのような物流を行っているのか
・自社は対外的にいくら物流コストを発生させているのか
・自社の物流は他社と比べてどのレベルにあるのか

こういったことを意識してみることを考えてみてはいかがでしょうか。これについて意識するといろいろなことが見えてきます。

そうすると意外な驚きがあること間違いありません。こんなに物流費がかかっているのか、とかこれを修正すれば会社が黒字に転換するな、などといった気づきがあるはずです。

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改善マインドを喚起する(3) 物流業は他業界に学べ

自社内だけを見ているだけではどこまで改善を進めたらよいのかが分からないかもしれません。やはり必要なことは外を見ること。そして刺激を受けることです。

物流倉庫で自分たちは息つく暇もなく、あわただしく仕事をしていると思っているかもしれません。ただしその感じ方はあくまでも自分たちの主観的な感じ方であることがほとんどでしょう。

そう感じている倉庫の生産密度は別の職場の半分以下であることはざらにあることです。こういった主観的感覚が当たり前に感じてしまうことが怖いところです。

なぜなら、その忙しさがどこよりも大変であると思い込み、改善をしようという気にならないからです。そうこうしている内にライバル会社は改善を進め、その会社の2倍、3倍の労働密度で仕事をしていくのです。

これにかなうはずありません。大きな差をつけられて、その会社は沈んで行ってしまうことでしょう。そうならないためにも「外を見ること」を心がけることです。

よく得意先から値下げ要請があって困っているという話を聞きます。これは困るどころか改善を進めるチャンスだと考えた方がよさそうです。

改善をとことんやり尽くしてもう何も出ない状態で値下げ要請が来ると厳しいかもしれませんが、そこまでやり尽くしたという事実はありますでしょうか。

改善をすることなく値下げ要請に頭を抱えている会社がどれだけ多くあることか。本当に息つく暇もなく、倉庫内を常に走り回るような仕事の仕方になっていなければ、その値下げ要請に対応できる体力は十分に残っていると考えられます。

常に同業他社の状況を把握するとともに、改善の進んでいる他業種も見て自社がどのように改善を進めていったらよいのかについて考えてみましょう。

特に物流業の方には製造業を見ることをお勧めします。改善が進んでいることは当然として、人の動きがまったく違うことに驚くはずです。

トップは自ら製造業の改善手法に学び、改善マインドを社員に伝えるように心がけていきましょう。


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改善マインドを喚起する(2) 国際競争力を持った物流会社になる

自らが所属する業界が国際的に競争力があるのか否かを考えてみる必要がありそうです。今まで国際競争の波にさらされていなかった業界が急にそのような状況になる可能性があるのです。

自動車メーカーは国内での生産台数を何台にすると発表していますが、これはあくまで「国内で組み立てる台数」を言っているのであって、国内の部品会社から購入することを言っているのではありません。

つまり自動車メーカーは世界の最も競争力のある会社から購入し、日本でその部品を使って組み立てるのです。

この「最も競争力のある部品会社」は日本の会社であるかもしれませんし、タイの会社であるかもしれません。

国内の部品会社は今まで国際競争の波にさらされていなかったのが、自動車会社の購買方針によって突然その波に巻き込まれたわけです。

このような事例は今後後を絶たないことでしょう。今後TPPの状況によってはますます加速していくことでしょう。

競争力を失った会社は残念ながら淘汰される運命にあります。誰も守ってくれることはありません。そうならないように今の内に改善を進め体力をつけておかなければなりません。

このような状況下にあってもなお社内の危機感が薄い会社はいくらでもあると思われます。今後欧米の大手の物流会社が雪崩の如く日本に上陸してくるかもしれません。

それらの会社に太刀打ちできる「国際競争力」が求められるのです。まずトップが危機感を持って、経営改善に取り組まなければならなくなるでしょう。

そのもとで従業員がいよいよ危機感を持って改善マインドを持つようになるのです。しかも今までとは異なるスピード感あふれる改善が必要になります。

今まで一カ月かけて実施していたような改善を2、3日でやらなければならないことも出てくることでしょう。

次回に続きます。


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