収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

2014年01月

輸送能力確保に向けての取り組み(3) 物流エンジニアリングの取り組み

ものづくりの場所を変更することは大変なように感じます。確かに大きな設備を移設して生産場所を変更することは大変ですが、そこまでしなくても物流効率を大幅に向上させることができます。

製品形状が複雑だったり、ちょっとした突起がついているだけでパッケージングが大きくなったり、収納効率が悪化したりすることがあります。

ところが製品についている突起一つを外すだけで収納効率が2倍から3倍になることはざらです。この効果を享受するために、その突起だけを輸送後に取り付けられるように生産順序を変更するのです。

一昔前でしたら「物流効率化のために生産場所を変更するなどはもってのほか」的な風潮がありました。それだけかつては物流が軽視されていたのです。

しかし今やサプライチェーンのトータル効率を追求する時代へと変化しました。どこでものづくりをするのが最も効果があるのかは当たり前のこととして検討しなければならないのです。

このように生産場所を最適化しながら輸送負荷を縮め、将来的な輸送力不足に備える必要があります。この取り組みを物流エンジニアリングでの取り組みと呼びます。

輸送モードの変更も方策として考えていきましょう。鉄道や内航船を活用できないでしょうか。リードタイムの関係で難しい場合があるかもしれませんが一度検討してみることも必要でしょう。

車両の大型化も一つの方策です。荷物を集めて混載をかけるとともに車両を大型化して今までよりもトラック台数を減らしていくことを考えていきましょう。

さらに重量物と嵩が張る物との混載も行っていきましょう。これを通称「鉄綿混載」と呼びます。トラックの保有する「最大重量」と「最大容積」目いっぱいに積載できるように工夫していくのです。

この場合、重量勝ち製品と容積勝ち製品を集めてきて組み合わせて運ぶことになります。

いかがでしょうか。いくつか輸送を効率化するための例を挙げましたがご理解いただけましたでしょうか。

多分普段はここまでの改善はやられていないと思いますので、これらを実行することで当面の輸送能力不足には対応ができるのではないかと思います。

ぜひ輸送コスト面、輸送能力面での双方向からの改善に取り組み、将来の危機に備えていきましょう。


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輸送能力確保に向けての取り組み(2) 荷主としての取り組み

トラック輸送能力が不足してくるとまず運賃の上昇が始まります。多少コストがかかったとしても従来通り運べるのであればまだよいでしょう。

しかしコスト上昇だけにとどまらず能力不足で運べないとなったらこれは大きな問題になります。そこでこういった将来的なリスクを念頭に今後の物流について考えていかなければなりません。

荷主会社は特に真剣に考え、将来に備えておく必要がありそうです。

まずコスト上昇対策について考えてみましょう。単位当たりの物流コストが上昇しますので、一度で運べる量の確保が求められます。

そのために荷姿効率を従来以上に向上させなければなりません。またサプライチェーンのリードタイム短縮を崩す訳にはいきませんから、極力混載を行う方法で積載率を上げていく必要があります。

そして同時に物流会社とも常に良好な関係を保って行くことも忘れてはなりません。無理強いばかり迫る荷主は今後は弱い立場に置かれる可能性があるからです。

構内滞留時間や待ち時間を短縮する取り組みを積極的に行っていく必要があります。取引条件につきましてもフェアな内容に見直す必要があるかもしれません。

燃料サーチャージ制度を導入し、燃料費が上がればチャージを払い、下がれば値下げをするというフェアな取引を考える時期に来ています。

では輸送能力確保に向けての取り組みには何が考えられるでしょうか。これも先ほどのコストと同様で、トラック積載効率、「真の積載率」を向上することで、トラック台数を増やさない取り組みが挙げられます。

トラック輸送での積載効率を考慮した製品設計も必要になります。ちょっと形状を変更したり、アッセンブリの場所を輸送後に変更したりすることで大幅に荷姿効率が向上し、結果としてトラックの真の積載率が向上するのです。

ものづくりの場所も見直す必要があるかもしれません。たとえば従来は労働力確保を優先で生産場所を決めていたものを、より消費地に近いところでの生産に変更しなければならなくなるかもしれません。

次回に続きます。


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輸送能力確保に向けての取り組み トラックドライバーの高齢化

日本国内のトラック輸送が危機を迎えることになるかもしれません。最近特にトラックはあるもののドライバーがいないため顧客のニーズに応えられないという現象が起き始めています。

東北の震災復興需要や2020年の東京オリンピック開催に向けて資材等の輸送がピークを迎えます。一方でその他の輸送について果たして従来のように満足な供給能力を確保できるかが問題になりつつあるのです。

今後トラック輸送を中心とした輸送能力の確保が問題になるその大きな理由は何でしょうか。実はドライバーの高年齢化が挙げられるのです。

ちょっとデータを紐解いてみましょう。

普通トラックの20歳代のドライバーは1993年に37.8%を占めていましたが、2011年には9.4%へと激減しています。

一方で普通トラックの40歳代以上のドライバーは1993年に37%でしたが、2011年には59.4%へと大きく増えているのです。  

このドライバーの高齢化は大型トラックではさらに深刻になります。1993年に20歳代以下は15.1%でしたが、2011年には3.6%です。

一方で40歳代以上は72.7%でほぼ4人に3人が40歳代以上だということになります。

ではなぜこのような現象が起きているのでしょうか。主に2つの理由が挙げられています。

1.トラック運送業界の賃金水準の低下
  (時間当たりの平均賃金は他産業と比べても低い水準)
2.過当競争がもたらす、運賃の長期低迷が原因という評価

かつては働き方次第で高給が取れる職種だと言われたトラックドライバーも今や競争が厳しく、給与の安い職業だということになってしまったのです。

若い人がこの職に就きたがりませんから、今までのドライバーがそのまま年を取り、仕事を継続しているといった構図になっているのです。

次回に続きます。


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物流の勉強方法について考える(3) 物流コスト知識を学ぶ

どの会社にとってみても「物流コスト」に関する知識は大変重要です。しかし自社でどのくらい物流コストがかかっているのかを正確に答えられる会社はそれほど多くありません。

荷主会社にしてみると、物流業務をアウトソースしている場合には支払コストを見れば物流コストがわかります。しかしすべての業務をアウトソースしていないのであればその領域についてしっかりと把握が必要になります。

物流コストは財務会計では把握できないという特徴があります。会社内でしっかりと管理会計を行っていればよいのですが、そうでない場合には把握に少々手間取ることでしょう。

物流に携わる者はこの「物流コスト」に関する知識をきちんと学ばなければなりません。物流コストは領域別分類、機能別分類、主体別分類、変固別分類という切り口で見ることができます。

ここではそれぞれの内容の説明は省きますが、物流担当者はこのような切り口で見ていくのだということを知っていなければなりません。

物流コストはよく売上高対比で把握されることがあります。いわゆる売上高物流コスト比率です。毎年日本ロジスティクスシステム協会が各社にアンケートを取って集約し、公表しています。

物流担当者は自社の売上高物流コスト比率がどれくらいかを把握するとともに、業界の平均値も知っておく必要があります。

これらについては統計値を読むことや書籍で知識のインプットをするとよいでしょう。

また荷主会社の担当者であれば、輸送コストの原価構成は知っておく必要があります。なぜならアウトソースを行っている輸送の料率の妥当性について検証する必要があるからです。

また、倉庫作業につきましても、入庫作業やピッキング作業など主だった作業についてどれくらいのコストでできるのかについても学んでおきましょう。

これらの知識が価格交渉の場で役立つことは言うまでもありません。

いずれにしましても、競争力のある会社は物流担当者に対してきちんとした教育を行っています。また積極的に勉強をしようとしているスタッフは必ず伸びていくと言えるでしょう。

物流業界は今までどちらかというとあまり学ぶことに積極的ではありませんでした。しかしこれからはいかに人材を育て、競争に勝ち抜ける体力をつけたかどうかが会社の命運を分けることでしょう。常に学びの場を持っていきましょう。


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物流の勉強方法について考える(2) 関連知識を学ぶ

物流に関する基礎知識は途中から物流の仕事に就くことになった人は意図的に学ぶ必要があります。なぜなら物流には特殊な用語が多く、これが職場では当たり前に使われているからです。

もし言葉がチンプンカンプンであったとすると、仕事をこなすことができずにストレスだけが溜まってしまいがちです。

そうならないためにも、まずは基本中の基本を書籍から学ぶとよいと思います。この時に使う書籍としましては、前回紹介したロジスティクス管理テキストが最適です。

物流の基礎知識とともに知っておくべき知識として「生産管理」が挙げられます。

最近は物流管理という狭い範囲だけを見ていくべきではありません。今やサプライチェーン全体を見ていくことが求められているからです。

特に物流はものを動かす立場にあるため、サプライチェーンのいたるところで出番があります。その中ではリードタイムを短縮する目的での在庫の話が出てきます。

ものの買い方やつくり方の結果として在庫が発生します。サプライチェーン上では極力在庫を少なくしたいわけですから、買い方やつくり方を工夫することが重要になってくるのです。

実はこういった在庫管理について学ぶ最も効果的な方法が生産管理について勉強することです。物流には在庫管理や生産管理は関係ないと考えている人を見かけますが、これは大きな間違いです。

特に今後営業拡大したいと考えている物流会社の営業担当者にとって生産管理の知識は必須です。ではどのように学んだらよいでしょうか。

メーカー荷主といろいろな話をすることが一つの方法です。グローバルサプライチェーンを持っている会社と話をするとさまざまな学びがあると思います。

そのような顧客がいない場合にはやはり書籍から学ぶことになります。やさしく解説している書籍として日刊工業新聞社の「月刊工場管理」はお勧めです。いろいろな会社の事例がたくさん紹介されています。

在庫削減のポイントやリードタイム短縮の方法を学ぶことができます。

できれば会社の教育カリキュラムの中に生産管理を入れるとよいでしょう。

次回に続きます。

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物流の勉強方法について考える 経営者層の学び方

物流についてどのような方法で勉強されていますでしょうか。特に今まで物流に全く関わってこなかった人が突然物流の仕事に就くことがあります。

このような状況に置かれると、好むと好まざるにかかわらず物流の勉強をしなければならなくなります。親会社から突然物流子会社に出向になる時などがその例です。

もし物流子会社の社長に任命されたらどうするでしょうか。今までは営業一筋でやってきたけれど、突然物流全般を見なければならなくなった、としたらこれは大変苦労すると思います。

その会社のトップですから、業務を知らないというわけにはいきません。てっとり早く学ぶためには、物流経営者のための講座に通うことかもしれません。

「物流経営塾」のような物流会社の経営層を対象にした講座があります。こういった講座では、物流会社経営全般に関わる内容でのカリキュラムが用意されています。

そこで講座に参加するとともに、人脈を広げ、いろいろなことを教えてもらうことが効果的だと考えられます。

自社だけではなく、他社の人たちと交歓を交えることで視野も一気に広がることでしょう。ぜひお金を払ってでも参加されることをお勧めします。

そのような講座に通えない場合はどうしたらよいでしょうか。その場合にはとにかく現場に出かけていって、担当者と話をすることをお勧めします。

現場に行くことで物流の現状を肌で感じることができます。物流の作業についても自分の目で見ることができますので、まさに3現主義で知識を吸収することができます。

一方で物流に関する基礎知識は書籍などで覚えていくしかないかもしれません。ビジネスキャリア検定のロジスティクス管理のテキストなどは最適かもしれません。

この検定試験向けの講座もありますので、時間があれば参加してみるのも一つの方法です。

次回に続きます。


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メーカー物流の勘所(6) 管理業務受注でレッドオーシャンから脱却せよ

メーカーが在庫に敏感であるということは今までもお話させていただいた通りです。さらに工場内に余分な在庫が無くすっきりとした生産運営できることが理想になってきます。

そこでジャストインタイムによる調達活動が進められることになるのです。生産ラインへの部品供給は本来であれば「今使う一つ」だけがあればよいことになります。

それに極力近づけるために、部品会社からどのように部品を調達し、それをどのように生産ラインに届けるかが重要な課題となるわけです。

物流会社はよく「納入代行業務」を請け負っていることがあります。これは部品会社の代わりに、納品先の近隣の倉庫で部品を預かり、納品先のオーダーに基づき出荷する方式です。

このケースでは倉庫内の在庫は部品会社の在庫になります。これをもう一歩押し進めると、物流会社が納品先に成り代わって部品会社に発注を行うというパターンが考えられます。いわゆる調達代行業務です。

この頻度を細かくすることで工場内の在庫は圧縮されます。また発注頻度を上げることで在庫金額も小さくなります。そして何よりも、納品先の調達行為による間接工数負荷を軽減してあげることができます。

メーカーの本来業務である生産に特化させるためには、このような間接的業務は極力減らしたいところなのです。つまりこういった業務は外部へ委託したいと考えられる業務だと言えるのです。

物流会社がメーカーから「儲かる」仕事を受注したいのであれば、こういった視点を持つことが大切です。物流会社だから単なる輸送業務や倉庫業務を売り込もうとしますが、仮に受注できても非常に安価な売りとならざるを得ません。何故なら、こういった単純業務であればやれる会社がいくらでも存在するからです。

在庫管理とか発注代行とかいうと、やったことが無い、何となく難しそう、と考え敬遠しがちです。しかし少々歯ごたえのある業務でなければ「高値」はつきません。

安価な業務を受注してレッドオーシャンの中で戦うか、あるいは学ぶ努力を惜しまず、収益を上げる仕事を行っていくか考えどころです。

これから生き残りを真剣に考えている会社はぜひメーカー物流を、その中でも特に「管理業務」を受注していきましょう。そして熾烈な競争市場から一歩でも外に出てみましょう。


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メーカー物流の勘所(5) 在庫管理への積極的関与を

在庫はいろいろな活動の結果として顕在化するものです。メーカーの場合はものの買い方や生産の仕方が在庫という結果になって表面化するのです。

一方でメーカー内では「在庫はすべての問題点を隠してしまう困りもの」であるという認識があります。それはどういうことかわかりますでしょうか。

例を挙げて一緒に考えていきましょう。

ある会社で出荷量の5日分相当の在庫を持っていました。本来であれば前日に入ったオーダーを当日に作り、翌日に納入するので納入リードタイムは受注から2日ということになります。

これだけの体力のある会社なのになぜ5日分もの在庫を持たなければならないのでしょうか。これを調べていくと次のようなことがわかりました。

過去に一度だけ特定の設備が故障し、3日間停止したことがあったとのことです。最近ではチョコ停はあるものの、これほどまでのドカ停は発生していません。

この在庫は工場の保全部門の要請で保有していたことが分かったのです。

5日分もの在庫があれば場所も容器も管理も発生し、それが工場コストとして収益を圧迫することになっています。そこで工場長の指示でこの在庫をいったん凍結することにしました。

ロープで在庫を囲い、動かすことを禁じたのです。しばらくの間、その在庫に手を付ける必要がなければ削減してしまおうと考えたわけです。

結果的に5日分の在庫は保全担当者の安心在庫だということがわかり、それを削減することになったわけですが、一方で安心在庫を削られた形となった保全部門には緊張感が生じたのです。

今まで以上に予防保全をきっちりと行うことで、ドカ停につながるようなトラブルを防ごうという活動が始まったのです。

いかがでしょうか。この工場では、在庫があるために、保全部門が予防保全という重要な活動に真剣に取り組んでこなかったという問題点が隠されていたのです。

実はメーカーではこういった事象がいくつも在庫によって見えなくなっていると考え、在庫削減活動に取り組んでいるのです。

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メーカー物流の勘所(4) 在庫管理の考え方

皆さんが物流会社の立場で顧客の仕事を請け負う場合、「在庫管理」という業務についてどのように考えますでしょうか。

在庫管理と言いましてもその範囲は広く、顧客から預かった荷物の品質を管理すること、数量を管理すること、在庫量が適正となるように保つこと、そのためのアクションを自ら行うことなど多岐にわたります。

ほとんどの物流会社の方が「品質を保つこと」が在庫管理であると考えられています。それ以外は顧客の仕事であるというスタンスです。

この考え方は間違っていません。保管業務を顧客から言われたとおりに実行するだけであれば、最低限預かった時の状態を保持することが物流会社の役割だと言えそうです。

もし昔ながらの運搬業務や輸送業務、保管業務だけを行うのであればこういった考え方でも間違いはありませんが、一方でその仕事だけで高い単価をつけることはほぼ不可能です。

なぜならこういった単純な仕事であればどの会社でもできる上、会社間で差がつかないからです。顧客は入札を繰り返し、最も価格の安い会社に発注します。

むしろ物流会社は「顧客から預かった荷物の品質を管理すること」は当たり前として、さらに「数量を管理すること」、「在庫量が適正となるように保つこと」、「そのためのアクションを自ら行うこと」が求められていることに気づくべきでしょう。

顧客は何に困っているのか、何を欲しているのかについて常に提供側は考えなければなりません。そしてそれに気づいたら、その状態を「物流商品」として提供することでお金をいただいて解決することを考えなければなりません。

これが物流会社のバリューになります。

特にメーカーの場合は極力在庫が最少となるようにさまざまな工夫を行っています。サプライチェーン全体の在庫が最少となればリードタイムが短縮し、顧客へ届ける納入リードタイムが短くなります。

メーカー物流のキーワードは「リードタイム短縮」です。だからこの点を念頭に置いて物流商品を考える必要があるのです。

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メーカー物流の勘所(3)容器モジュールの統一

サプライヤーごとに容器モジュールが異なることがありますので、これを統一しないまま取り組むとトラックに混載ができないことに気づき慌ててしまうことがあります。

しかし落ち着いて考えれば当然のことなので、しっかりと調達物流改善の準備事項としてやっておく必要があります。

一時的に容器を買い替えるための投資が必要になりますが、この投資は早期に回収できる可能性があります。メーカーにとっては物流コストの内輸送コストが一番費用がかかっているので、そこを改善できる調達物流改善を実施すれば十分元は取れるはずです。しかも短期間で。

容器モジュール改善のポイントは主として以下の3つになります。
(1) 容器同士の積み重ねが可能であること
(2) 容器は主に使うトラックの輪切りで設計すること
(3) 積み合わせた際にピンホールなどのムダな空間が発生しないこと

日本はJIS規格を重んじる風潮がありますが、これはいつでも正しいとは限りません。1.1系のパレットをトラックに積むとムダな空間が発生してしまうからです。

トラックサイズが衝なのか、1.1mが衝なのかという論議がありますが、長距離を運搬するのであれば、トラックまたはコンテナのサイズを衝にすべきでしょう。

さて調達物流でものが入ってきたら次はその資材や部品を生産ラインに届けるという物流が発生します。この時にまず検討しなければならないのが調達資材荷姿です。

たいていの場合、ボックスに入ってくるでしょうから、その入れ方や入数の問題が発生します。この荷姿をサプライヤーからの一貫荷姿にするかどうかも重要な論点になります。

サプライヤーからの一貫荷姿とは、サプライヤーの最終工程で作成した荷姿をそのまま工場の生産ラインのトップまで形を変えずに運ぶ荷姿を指します。

あるべき姿を言えば部品や資材は容器に入っておらず、裸のまま生産ラインに供給されると良いのですが、途中に運搬があるとそういうわけにはいきません。つまり荷姿とは運搬具であると考えたほうが良いでしょう。

次回に続きます。


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