収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

2014年06月

物流業での困りごとは何ですか? 物流業と女性労働者

急な雨が降り出し、台車を押しながら配達する宅配業者を見かけました。トラックから台車に荷降ろししている担当者は台車にビニールシートをかける作業を行っていました。

一方で配達中の担当者は荷物を濡らしながら台車を押していました。当然段ボール箱は雨に打たれてしまっており、配達先で一言二言小言を言われることでしょう。

後者はリスクマネジメントが不十分と言われても仕方ありません。常に雨が心配されていた日なので、いつでも荷物を雨から守る準備が必要なのです。

さてこの事例でも明らかなように物流業にとって天候は一つの困りごとです。こんな時にワンタッチで開く傘のように極力物流担当者の手を煩わせない“しかけ”があると助かりますね。

大型トラックの場合はもっと大変です。平ボディーに荷を積んで走っている途中で雨が降り出した!なんて時に、トラックを路肩に止めてシートをかけているドライバーを見かけたことがあるのではないでしょうか。

このシート掛けは結構重労働です。男性の方であれば今のままでも何とかなるかもしれません。しかし今後の物流は女性の力も借りないと何ともなりません。ということは、女性の力でも難なく掛けられる、あるいは別の方法で雨を避けられるツールが欲しいところです。

天候については致し方ないので、天候に変化があった時にいかに容易に対応ができるかを考えなければなりませんし、それが一つのビジネスにつながることも考えられます。

急な積雪時に容易に滑り止めを付けられるには?これも困りごとに対する課題ですね。この場合もキーワードは女性です。

かつて製造業で女性の活用について論議されたことがありました。実際に男の現場である製造現場に女性を参画させるためには何を準備しなければならないのか検討がなされたのです。

女性更衣室やトイレなど、結構直さなければならないハードウエアが出てきました。それを直すのにもお金がかかります。

これについては物流現場でも同じことが言えるのです。

また将来的に発生する可能性として「外国人労働者」の物流現場への参入が考えられます。今まで日本人だけで運営してきた物流現場に外国人労働者が入ってくることを想像してみて下さい。

次回に続きます。


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物流業と在庫管理(3) 場所を縮めて在庫削減

「場所があると保有してしまう」傾向があることは事実ですから、逆転の発想で行きましょう。つまり「場所の制約」をかけることです。

荷主から在庫削減のアドバイス要請があったらまず「場所」から考えてみましょう。

たとえば調達品の買いすぎによる在庫を防ぐ方法を「場所」の観点から確認します。そのために最初に行うことはその調達品を置く場所を決めます。

そのロケーションの面積を決めます。もちろん、そのロケーション以外の場所に置くことは厳禁とします。つまりそこに置ける分しか買ってはいけない、というルールにするのです。

できれば調達管理も併せて行うと効果が倍増します。つまりロケーションから減った分だけ発注するという方法をルール化するのです。

生産も同じです。工場内に加工完成品置場を設定します。そしてそのロケーションにおける分しか作ってはならないというルールを設定するのです。

このロケーションに台車を置き、それが次工程に引き取られたらその分だけ生産するという生産管理を確立するのです。

置き場所が無いということで物流が怒られることがあります。それは置き場所のルールがはっきりしていないことが原因と考えられませんでしょうか。

「ものを買いすぎたから置き場所が無い」、「つくりすぎたから置き場所が無い」ということではないでしょうか。

要は在庫量と場所の問題なのです。場所は制約条件ですからその範囲に置ききれないような在庫を持ってはいけないのです。

生産では場所だけではなく「容器」で規制することも効果的です。先ほどの事例でいけば「台車」です。それが無いと作れなくなりますから、容器や台車の量を決めてしまうことも必要以上の在庫を制限することに役立つでしょう。

物流は常にものを動かしていますので必要在庫量を体感しています。したがって在庫管理に向けてのアイデアは多々出てくるのではないでしょうか。

ぜひ「在庫管理の当事者」として頼れる物流業であって欲しいと思います。


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物流業と在庫管理(2) 在庫と利益の関係

在庫が増えれば利益も増えるということが論議の的になることがあります。一見在庫が利益につながるなんて、と思われるかもしれません。しかしそれは次の算式でも明らかなのです。

利益=売上−売上原価
売上原価=期首在庫+期中仕入−期末在庫

たとえば売上が1000万、期首在庫が300万、期中仕入が450万、期末在庫が200万だったとしましょう。

この時の利益は
1000万−(300万+450万−200万)=450万
となります。

もし期末在庫が300万だったとすると、利益は550万になります。つまり在庫が100万増えたら利益も100万増えたということになります。

だから在庫を持つことは利益の視点から正しいのだ、ということを言う人がいるのです。

しかし売りを伴わない在庫が増えるということは、会社のキャッシュを圧迫するだけではなく、本来なくてもよいはずのコストを生じさせてしまうのです。

それが在庫を保管するための容器であり保管場所であり、在庫を横持ちするための費用であり管理であるわけです。

このような付帯的に発生するコストなどを考慮せずに見かけ上の利益だけにとらわれてしまうことは危険ですから、物流の観点からも荷主に適切なアドバイスをすることが求められるのです。

在庫のリスクとして廃棄リスクが挙げられます。売れる見通しのある在庫であればまだ良いのですが、その当てがなければリスクが大きいと言えます。

もしそれが売れなければ持っていても意味がありませんよね。最終的にはお荷物に他なりませんので処分せざるを得ません。

そのための処分コストがかかってくるのです。この在庫のことを「罪固」と呼びます。私たちは「財庫」を持つことは許されますが、「罪固」は決して持ってはならないのです。

物流の観点から見て在庫は往々にして「場所があると保有してしまう」傾向があります。工場でも倉庫でも同じですが、場所があればものを置きたがるのです。

そこでこれを逆手にとって考えてみることが必要です。つまり在庫を置けなくしてしまうことで必要以上の在庫を保有させないようにするのです。

次回に続きます。


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物流業と在庫管理 物流会社に求められる在庫改善の知識

荷主会社がどのような物流改善を実施したいと考えているのかを知ることはとても重要なことだと思います。なぜなら顧客が求めていることに対応することがビジネスだからです。

一般的に最上位に来るのは「物流コストを下げたい」という項目でしょう。これはいつの時代も変わりのないことです。

いろいろな物流活動の結果コストが発生することは当然のことと言えるでしょう。これをいかに低コストで実施していくかは常に追求していかなければなりません。

そして荷主会社が常に追求するもう一つの大きな項目、それが「在庫削減」なのです。在庫を減らすことによる効果は企業収益に大きなインパクトを与えます。

ある意味でコスト削減にも直結すると言えるのです。

だからこそこの「在庫管理」について物流を提供する側が知らないでは済まされないのです。もし荷主会社から在庫を減らす方法についてアドバイスを求められたら皆さんならどのように対応されますか?

「在庫のコントロールは荷主の仕事だから自分たちは数の管理だけをやっていればいい」という話を物流に携わる方からお聞きすることがあります。

物流は荷主から預かった製品の数を把握すること、そして決められた品質基準を守ってそれを保管することだけが仕事だと思っている節があります。

旧来の物流でしたらこれで良かったのかもしれませんが、これからの物流はサプライチェーン全体の管理に寄与していくことが求められるため、在庫管理のノウハウを持ち合わせなければ荷主の期待に応えることはできないでしょう。

そこで荷主の現場で在庫を見た時に「どのような改善を実施すべきか」がわかるように訓練しておくことが望まれます。

そのためには「調達方法」や「生産方法」などの知識も必要になって来るでしょう。そこでこれらの勉強をしていかなければならなくなることも事実だと思います。

次回に続きます。


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物流収益向上のチャンスを見逃すな (3) 物流契約と物流標準作業

物流収益向上にあたって結構見逃されがちな重要アイテムがあります。それは何だか想像がつきますか?それはルールを決めてそれを守る、ということです。

えっ、そんなこと今さら言われなくても分かっているよ、という声が聞こえてきそうですね。でも考えてみて下さい。そのルールは「常識」という二文字で片づけられていませんでしょうか。

ちょっと話は逸れますが、駅のホームで電車に乗る時に「乗車位置目標」が決められていることにお気づきでしょうか。さらにその「乗車位置目標」の前に3列でお並び下さい、というアナウンスが繰り返し繰り返し発信されています。

これに従って乗客は整然と並び乗車することで定時運行に寄与しているのです。この乗車のルール、なかったらどうなるでしょうか。乗客は思い思いの場所で電車を待ち、順番も意識せずに乗車することでしょう。

これは乗客同士のトラブルの原因になるばかりでなく、定時運行に支障が出ることも考えられるのです。

今の会社の中で物流作業のやり方について明確なルールが文書化されていないとしたら、作業を個々の作業者任せにしていることになります。あるいは誰か先輩社員が自己流のやり方を後輩に指示していることも考えられるのです。

このような状況ではさまざまなロスが発生することが考えられ、結果としてそれがコストとして発生する可能性が大なのです。

顧客との契約書はきちんと書かれていますでしょうか。契約書に書かれていないことは本来は仕事の対象外となります。しかし日本では発注者と受注者でそれぞれの思いがあり、「自分たちの解釈はこうである」というあいまいな契約になっている可能性が大きいと言えます。つまり書かれていない内容が実際に行われているのです。

そうなるとどちらかと言えば発注者有利となり、それを受けた物流会社は契約当初想定していなかった業務を無償でやらされる可能性もあるのです。

これは会社間のルールですが、最初にきちんと決めていなかったお互いに責任があるのです。ですから契約書を作成する際には提供するサービスをすべて記載し合意することが求められるのです。

そして物流の場合は仕事量に応じて収支に影響が出やすい業務ですから、仕事量の前提はきっちりと決めておかなければなりません。そして業務量が増えた時と減った時のルール決めも忘れないようにしましょう。

契約書にはサービスごとに単価を決めて顧客と合意します。こういった契約書と言う会社間のルール決めをぬかりなく実施することで会社利益に貢献することができます。

一度社内のルール(標準作業書)や会社間のルール(契約書)についてじっくりと見直してみましょう。ルールを構築しそれに従って仕事をすることで儲かる体質に改善することは十分可能なのです。


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物流収益向上のチャンスを見逃すな (2) 物流コスト削減と物流改善

どこの会社でも多かれ少なかれ物流コストがかかっています。これは金融機関など一見物流に関係のなさそうに思える会社であっても同様です。なぜなら書類発送などの物流コストがかかっていますし、人の移動に関わるコストもある意味物流コストと言えるからです。

ということでまずは物流コストに存在するムダを削減することで30%コストを下げましょう。今まで物流コスト改善に取り組んだことにない会社であればそれを半減するくらいの目標を立ててちょうどいいような気がします。

ここで行っていくことが「改善」です。改善の優等生と言えば製造業ですね。全従業員に至るまで改善活動が浸透しています。従業員は毎月何かしらの「改善提案」をすることが義務づけられている会社も多いことでしょう。

「改善に終わりなし。今が最低。」とはよく言ったものです。改善のステップが進めば次のネタが出てくるということです。

もちろん、効果の大きさは徐々に小さくなるかもしれません。しかし改善ネタが尽きることだけはないはずです。

ネタが尽きたと感じたら他社を見てみること、第三者に現場を見てもらうことで打破できますのでぜひこれを覚えておいてくださいね。

さて物流コスト削減ですが、今行っている物流業務の中でいかにもムダと思われるものを抽出するわけですが、その時にとても効果的な視点があります。

その効果的視点とは・・・・。

それはズバリ、「お客様がお金を払っても良いと感じる仕事かどうか」という視点です。これについてさらに効果的な抽出方法は第三者に見てもらうことです。

何も他社の人に見てもらうことが「第三者」と言うことではありません。自社内の全く関係のない部署の人に見てもらえばいいのです。

人事課の人に出荷業務を見てもらう、経理課の人にピッキング業務を見てもらう、営業部の人に梱包業務を見てもらう、このような機会を設けることが重要です。

そしてその人たちの目から見て「こんなことにお金を払いたくないな」と感じられる点があったらそこが改善ポイントの糸口になるはずです。

もし第三者からいろいろな指摘があったとしたらぜひ謙虚な態度で耳を傾けましょう。そこで決して言い訳をしないことです。自分たちのやっていることはとかく正当化したいものですが、第三者の意見はそれにも増して正しい可能性があるものです。

次回に続きます。


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物流収益向上のチャンスを見逃すな 会社収益を30%向上するために

「皆さんの会社では物流収益を30%向上できます!」と言われたらどのように思いますでしょうか。
「うちの会社は改善をやり尽くしたからとても30%なんて無理だよ」
「何の根拠があって30%なんて数字が出てきたのか」

こういった反応があるような気がします。今まで何もやってきていないわけではないため、さらに30%収益を向上させるなんて夢物語に聞こえるかもしれません。

しかし筆者の経験からこの可能性を秘めた会社は多々あるものと考えられます。少なくとも10%程度の向上余地のない会社はほとんどないと言い切れる気がするのです。

収益を向上させるためには利益率の高い仕事の比率を増やすこととコストをとことん切り詰めることが必要になってきます。

物流を売り物にしている会社ではこの両方をやる必要があります。そうでない会社では物流コストを削減していくことが会社収益向上に寄与します。

そこでこの二つの視点についてどのような順番でやっていけばよいか、という話に移ります。理想を言えば両方同時に、ということになります。

しかしこの二つは営業活動とコスト管理といった性質の異なる機能です。もし部署が異なり同時並行的に進めることができるのであればそれに越したことはありません。

もしそこまで組織が細分化されておらず、スタッフの人数も十分でなければ最初に手を付けるべきは「コスト」であると断言できます。

それはなぜでしょうか。それは今現に日々発生し続けているからです。水道の蛇口から水が流れ出るようにコストは絶え間なく会社から外に向けて流れ出ているのです。

皆さんご存知の通り、コストを削減すればその効果は会社の利益増に直結します。従ってコスト管理をきっちりとやることで今月の利益が変わってくるのです。

だからこそ「すぐやる」必要があるのです。

次回に続きます。


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物流でIEを駆使する(3) IEで物流ロスを定量化する

IEではよく話題になりますが「手待ち」のムダを削減することは重要です。輸送会社も荷主構内での待機時間に苦労しています。ではそれをどこまで定量化して荷主と話し合いを持っているか、となると心もとない会社がほとんどのようです。

これには二つの理由がありそうです。一つ目は荷主に改善要請をするなんて恐れ多いこと、と考えている。二つ目は待機時間のデータを取ろうという意識が無いこと。

いずれの理由にせよ、このままの状態では待機時間が短縮されることはあり得ないと思います。なぜなら荷主側に輸送会社の困り具合が伝わらないからです。

トラックドライバーに荷主のゲートインタイムとゲートアウトタイムを毎回記録させ、そのデータを持って荷主と話し合いをすればそれを全く無視できる会社は少ないのではないでしょうか。

ディズニーランドやスーパーのレジで人の待ち時間を短縮する工夫が実際に行われているそうです。待ち時間はロス以外の何物でもないからです。

まずはデータを把握する。そしてそれに対して改善のアクションを取る。これは会社としてやるべき当たり前のことではないでしょうか。

会社に悪影響を与える明らかなロスに対して、何もアクションを取らないことは無責任であると思いませんか。

物流作業ではそれを行う作業者によるばらつきが大きいケースが目につきます。品質のばらつき、所要時間のばらつき、やり方のばらつき、これらの存在も望ましいものではありません。

そもそも作業が標準化されていないためにこのようなばらつきが発生するのです。IEでは標準的な作業者が無理なくできる作業を標準作業として決めることを基本としています。

物流のすべての作業について標準化し、それに従って実施させるようにすることが大切です。多分これを行うだけでもムダな動作が無くなり、従来よりも生産性が向上すると考えられます。

以上のようにムダを定量化する、一定の手法を使ってみる、作業の標準化を行うなど、IEを活用することで効果が見える点が多々あります。

まず簡単なところからIEの真似事をしてみる、そして徐々にIE手法を学んでみる、こういった取り組みをしていくことをお勧めします。

きっと思いもよらないメリットを享受できるものと思います。



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物流でIEを駆使する(2) IEで物流ロスを定量化する

製造会社では百分の一分を縮める活動を愚直に行っています。そのためにほんのちょっとしたムダも改善していこうとします。

人の動きについてもビデオを撮ってムダな動作が無いかを確認するとともに最前の動きを研究しています。歩行は付加価値を生まないムダとしてそれを撲滅しようと懸命に努力を尽くします。

このようにムダな作業や動作を改善していく活動そのものを広義のIEとしてとらえることができると思います。

単にストップウオッチで時間測定することがIEではないのです。こういった考え方について物流業界にうまく伝わっていないために誤解を招いてしまうのだと思います。

ムダを徹底的に排除するためには「歩行経路分析」や「ワークサンプリング」、「連続稼働分析」などのIE手法が効果を発揮します。

当然のことながら物流現場でもそのままこれらの手法を活用することができるのです。事例を用いて分析手法の使い方などを教えていってあげる必要がありそうです。

IEはある意味「魔法の鏡」のような側面を持っている気がします。それを使って現場を映してみることでムダが次々に見えてくるからです。

だからこそ、これを使わない手はないのです。倉庫作業の効率を上げたければ、荷役作業の効率を上げたければ、ピッキング作業の効率を上げたければ真っ先にIE手法を使ってみるのです。

IEを使うことでムダを定量的に示すことも可能になります。これはインパクトがあります。「ピッキング時に歩行が多い」と言うよりも、「1ピースピッキングするのに6歩発生している」と言った方が聞いた側にはよりムダのイメージが伝わりやすいでしょう。

「倉庫の中でものを探し回る時間が多い」と言うよりも「1日の内20%がものを探す時間」と言う方がインパクトがあります。

「フォークリフトが何も持たずに移動する時間が多い」と言うよりも「フォークリフトの空走行率は30%」と言った方がしみじみときます。

こういったムダを定量化することもIE手法の一つなのです。いかがでしょうか。IEというものが魅力的に感じ始めていませんか。ぜひ物流ロスを定量化してみましょう。

次回にもう少しお話を続けさせていただきます。


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物流でIEを駆使する なぜ物流はIEを使わないのか

IE(Industrial Engineering )を物流で活用しようという話は30年以上前から言われ続けています。しかしその浸透度はそれほどでもないようです。

なぜかIEというと尻込みしてしまう物流会社が多いような気がしてなりません。その一因にIEというものを難しく伝えている節があるのではないでしょうか。

しかし実際に改善を行っている会社では知らず知らずにIE的な思想で行っているところがあります。これをもっと積極的に取り入れていくことで、改善の成果が大幅に向上するものと思われます。

日本IE協会の会員企業はほとんどが製造会社だそうです。製造会社は昔から改善を繰り返し、IE手法をほぼ完璧に習得しています。

その結果として世界でも一番の生産性と品質を誇っているのです。

IE手法は徐々にではありますがいろいろな業種で取り込まれています。製造業だけの手法であるという考え方は間違いです。あらゆる業種で使うことができることを知るべきです。

サービス産業や病院、飲食店などさまざまな業種でIE手法を使い始めているのです。

こういった産業に比べるとまだ物流は製造に近く、最もIEを使える業種だと思います。にもかかわらず、なかなかそれを使う傾向にありません。

物流業界には自分たちの仕事は特殊である、という意識があります。
・ 波動が多い
・ お客様しだいで仕事が振られる
・ 人材がいない
だから物流ではIEが合わないのだ、といった誤解があるのです。

しかし上記のようなことはどの仕事にもあることで、物流だけが特殊だということはあり得ないのです。IEが使えない理由にはなり得ません。

こういった意識が海外の物流とはちょっと違うのかもしれません。アメリカのロジスティクス思考にはいかに前線にものを届ければもっとも効率が良くなるか、という意識があります。

そのためにIEを上手に使って効率の良い方法を考えていく必要があるのです。ツールとしてのIEが活用される素地があると言えそうです。

IEに関して間違った認識が物流に植え込まれている可能性は否定できません。例えばIEトハストップウオッチを持って測定を行うことだ、という声をよく聞くのですが、これはIE自体を正しく認識していないことの表れであると思われます。

次回に続きます。


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