収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

2014年07月

サプライチェーン全体で物流効率化(2) 3PLというシステム

3PL、サードパーティーロジスティクスですが、この趣旨は顧客の物流業務を一括して請け負うとともに、顧客へ物流改革を提案する業者のことを指します。

アセット型、つまり自ら物流設備を持ちながら仕事をしていくパターンと、それを持たないノンアセット型があります。

どちらが良いかはともかくとして、この3PLは顧客の立場からすると物流のワンストップサービスとして期待できるシステムです。

一般的に多くの顧客は物流をコア業務としてとらえていないため、物流を効率的にマネジメントしながら実行してくれる会社を求めているのです。

サプライチェーンはトータルで効率化する必要があります。そこで3PLが物流全体をコーディネートすればその会社のサプライチェーンがよどみなく流れる可能性があるのです。

調達物流に始まり社内物流、販売物流までをトータルで受注できる3PLには期待が集まります。しかし実際のところ荷主会社は物流を部分的にアウトソースしていたり、それぞれの物流を別々の物流会社にアウトソースしたりしているのです。

その理由の一つに顧客の物流全体を包括的に請け負える会社が少ないことが挙げられます。真の3PLがほとんど存在しないことが悩ましい所なのです。

先ほど顧客は物流をコア業務としてとらえていない、というお話をさせていただきました。メーカーでも小売りでもこの傾向は強いと思います。なぜなのでしょうか。

それは製品の生産には興味はあっても、製品を動かすことにはあまり興味を示さないことが要因として考えられます。

その結果として物流のために人材を投入したり育てたりしません。それがまた物流をマネジメントしたり効率化したりできなくなる要因となっているのです。

本来であれば自社の物流をきちんとマネジメントできていないところでそれをアウトソースすることは望ましくありません。

こういった状態でアウトソースを行うと、二度と内転化ができなくなってしまう恐れがあるのです。3PLにアウトソースする前に、社内でサプライチェーンをトータルでマネジメントできる体制を整えるべきだと言えそうです。

次回に続きます。


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サプライチェーン全体で物流効率化 一括物流とは

私たちが日々買い物に行く先はスーパーマーケットだと思います。昔は魚を買いに魚屋さんへ、野菜を買いに八百屋さんへ、お酒を買いに酒屋さんへと出かけて行きました。

商店街に行くとそういったいわゆる「専門店」が軒を並べ、それぞれの店を渡り歩きながら買い物をしたものでした。

ここで過去形で表現したのは今やスーパーマーケットに行けば何でもそろってしまい、それぞれの専門店に行くことは極めて少なくなったと思われるからです。

スーパーマーケットはワンストップサービスですから消費者にとってこの上もないサービスです。確かに非常に便利です。

物流でもワンストップサービスは喜ばれるかもしれません。実際に物流商品としてのワンストップサービスについて考えてみましょう。

スーパーマーケットではいろいろな商品がいろいろな業者から納品されます。そうなるとスーパーのバックヤードではひっきりなしにトラックが入ってくることになり、商品の受け入れや検品作業で社員があわただしく仕事をすることになります。

スーパー、つまり小売り側からすると、このバックヤード業務を効率化したいと考えると思われます。できればまとまった納品されることでトラック台数も減らしたいと考えるでしょう。

そこで編み出された手法が「一括物流」ということになります。一括物流のしくみは以下の通りとなります。

同一敷地内に卸売業のディストリビューション・センター(DC)と小売業のトランスファー・センター(TC)を同居させます。

この業務の実施主体は卸売業が実施しているケースが多いと思います。彼らはメーカーや別の卸から商品を調達します。

そして小売業から委託を受けて商品の納品作業を行います。その時は当然のことながら、複数のメーカーの複数の商品をまとめて納品することになるのです。

これによって小売り側からするとバックヤード業務が効率化されます。また棚ごとに段取りされたかご車での納品も行っています。

つまり商品の棚入れ準備作業が不要となり、スーパー内の物流作業が大幅に軽減されるということになるのです。

次回に続きます。


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4M管理をぬかりなく(3) 物流における「設備」と「方法」の管理

物流設備にはトラックやフォークリフト、マテハン機器などがあります。これらの機器が故障すると仕事に支障が出ることは確実です。

そこで日々の始業点検とそれ以外の定期点検を欠かすことなく実施することが求められます。4M管理における物流設備管理では、点検の「実施時期」、「実施項目」、「実施記録」などを定め、それがいつでも見られるようにすることが必要でしょう。

実施記録はその設備の近くに掲示しておくと良いでしょう。

もし使う設備が変更になったら何をしなければならないのか、つまり物流設備の4M変更基準を設定しておくのです。

運搬機器をフォークリフトから台車に変更したらどうするのか、輸送機器をトラックからトレーラーに変更したらどうするのか、ピッキングサポート機器をバーコードからデジタルピッキングに変更したらどうするのか、物流担当者がやるべきこと、注意すべきことを明記した4M変更管理基準を作成し、それに基づいて物流担当者教育を実施します。

物流業務における「方法」とは?それぞれの作業のやり方についてきちんと定義する必要がありますね。残念ながら物流作業について標準作業が設定されていないケースが目立ちます。つまり作業のやり方は作業者任せになっているか、その時々の現場リーダーのやり方をやらせているかのどちらかになってしまっているのです。

これでは高いレベルでの物流品質は望めません。そこで物流を含むものづくりの基本中の基本である「作業の標準化」を実施しましょう。

「標準作業」はその時に考えられうるベストな状態を標準とします。つまりこの言葉に裏には改善することでどんどん標準作業は進化、変化するということです。

「改善は永遠」ですから物流作業もどんどん進化していくことになります。その都度標準作業は見直していけば良いのです。

ただしこの「方法」、つまり仕事のやり方が変更になった時には注意が必要です。なぜなら変更時には間違いが発生しやすいからなのです。

間違いを犯して物流品質が劣化してしまっては元も子もありません。この「方法」の変化点管理はしっかりとやっておきましょう。「方法」における4M変更管理として作業者教育とその新たなやり方での作業観察をぜひ実施していきたいものです。

いかがでしょうか。非常に簡単ではありますが物流における4M管理についてお話をさせていただきました。物流SQDCを高度化するためにはこの4M管理が欠かせません。

必ずドキュメントにまとめ、全従業員に配布して教育していきましょう。それが御社の競争力を圧倒的に高めることにつながるでしょう。


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4M管理をぬかりなく(2) 物流における「もの」の管理

まず最初のMである「人」について考えてみましょう。前回もお話させていただきました通り、「人」が変更になった時にはミスが発生しやすいと思われます。

そこで物流監督者は新人に対してはしっかりと仕事を教え込む必要があります。これを他人任せにすると失敗する可能性があります。

まず仕事をやって見せ、仕事の手順と急所を言わせて見せ、実際にやらせてみます。そしてその状況を観察してフィードバックします。つまり正しくない部分についてはその場で修正させるのです。

さらにその新人の作業状況をしばらくの間、しっかりと観察します。この時に発見された気になる点についても本人にフィードバックして修正させます。

これを作業観察と言います。これは物流監督者の仕事の重要な部分です。監督者の給与に含まれる部分ですから決して手を抜いてはなりません。

新人に限らず急な欠勤時のピンチヒッターについても同様のことを実施する必要があります。

次に2番目のMである「もの」について見ていきましょう。物流業務における「もの」は多岐にわたります。パレットや容器、段ボールなどたくさんあると思います。

一例を挙げて考えてみましょう。得意先から受託している梱包業務で包装用資材が変更になったとしましょう。段ボール箱の印刷が一部変更となり、旧品は使用が不可能になったとします。

もし旧品と新品を職場に置いておくと誤って旧品を使って梱包してしまう可能性があります。ですからこの場合は「旧品は職場から撤去する」というルールを作成する必要があります。

もし旧品がなくなり次第新品に変更する場合には、旧品がなくなる前に新品を使ってはならないため、旧品が無くなるまで新品を職場に置かないというルールを作成します。

保管場所の表示もしっかりと付けましょう。間違った段ボールを取ることの無いように新旧の区別をわかりやすく表示します。

次に3つ目のMである「設備」について考えてみましょう。物流業務における設備には自動仕分け装置やデジタルピッキング装置、トラックやフォークリフトといった運搬具などがあるでしょう。

次回に続きます。


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4M管理をぬかりなく 4M変更管理とは

皆さんの会社では4M管理はしっかりとできていますでしょうか。復習の意味でも4Mについて認識しておきましょう。

4Mとは次の4つのMを指します。
1. Man(人)
2. Material(もの)
3. Machine(設備)
4. Method(方法)

これらは物流業務の基本的な構成要素です。物流の仕事をしっかりとやっていくためにはこの要素を押さえておく必要があります。

4Mは物流の品質に重要なインパクトを与えます。この4つのいずれかが変更になった時にミスが起きやすいのです。

たとえば最初のMである「人」について。よくある話ですが、担当者が変わったとたんに出荷ミスが起こるという現象があります。

それもそのはずで、標準作業が確立されていない職場では作業者個々人が自分なりのスタイルで仕事をしていますので、そのスタイルが他の人になったとたんに何かしらのミスが起こるのです。

そこで担当者が変更になった場合には、一週間は後工程でチェックを入れる、などの方策が必要になります。こういった対策をあらかじめ定めておくのです。

このように4Mのいずれかが変更になった場合に、会社として特別な行為を行うことを定めたものを「4M変更管理基準」と呼びます。

これはルールとして定めるとともにポケットに入るサイズの基準書にまとめ、それを全従業員に配ると良いでしょう。

では4つのMに関してどのような点に注意していったらよいかについて確認していきましょう。

次回に続きます。


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既存荷主との長期取引を続けるために(3) 真の3PL事業に取り組め

3PLという言葉だけが先行している感がありますが、真の3PLはなかなか見つかりません。3PLとは顧客の物流を包括的に請け負い、そして顧客に物流改革を提案できる会社のことを指します。

物流改革となると単なる物流改善提案とは次元が異なります。物流改善提案ができないと改革提案には至りません。しかしそれゆえに真の3PLであれば本当に価値があると言えるでしょう。

さて既存荷主と長期取引を続けていくにあたって最終的な方策はこの真の3PLになることであると考えられます。

最近は「物流」というよりも「サプライチェーン」全体を効率的なものにしていく必要があります。単なる物流改善だけではなく、調達の効率化、在庫改善、ものづくりの改善などなどサプライチェーンの効率化ということで荷主に貢献していくのです。

顧客の物流のみならず、こういった観点でも支援していくことこそが長期取引の絶対的な要件となるのです。

自分たちは物流会社であるから、「輸送」については貢献できるものの「在庫」は顧客がコントロールすることであって自分たちにはそれはできない、という認識であれば、今後長期取引は難しいと考えた方がいいでしょう。

もう物流だけという頭は切り替えなければなりません。これが長期取引の秘訣です。

いかがでしょうか。これは結構壮大なことかもしれません。しかし難しいからこそ他社ができない可能性が大きいのです。

さらに踏む込むとすれば、荷主の物流部門を吸収してしまうことです。物流戦略を立案し、それを実行することで顧客の物流改革に寄与するのです。

これを4PLと称します。日本ではまだなじみがありませんが、米国では実際に4PL事業が行われています。

ここで一つ注意すべきことがあります。3PL、4PL業務は「物流会社でなくてもできる」ということです。実際に商社がこのビジネスを手掛けています。つまり物流会社は商社以上の努力が求められるということです。

どこよりも勉強し、どこよりも熱心に顧客のことを考えることで顧客の信頼を得ていくのです。将来的に長期的取引を実現していくためにも、どこにも負けない努力が必要だということです。


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既存荷主との長期取引を続けるために(2) 物流改善提案

荷主からのコスト削減要請に対応しなければならないことは間違いありません。それは特別な競争力を持つ物流商品を提供できていないのであれば尚更です。

荷主会社も物流だけではなくあらゆる発生コストを削減すべく必死になって活動をしています。このレベル以下の活動しかできていない物流会社では太刀打ちできません。

どこの会社よりも間違いなくコスト削減の努力をしている、と言えるくらいでなければ物流会社間での競争に負けてしまうことでしょう。

ということで、荷主の要求するコストを達成できる物流会社であれば既存荷主と取引を継続できる可能性がぐんと大きくなるでしょう。

コストは大前提としても次に必要とされるのは「提案力」でしょう。この提案力を身に付けるためには既存顧客の物流をよく知ることと、改善スキルを磨く必要があります。

まずは顧客の物流現場を穴のあくほど見て、どこにどのような問題があるのかを熟知しておくことが求められます。

機会があるごとに積極的に荷主の物流現場に出かけます。そこで実態をよく見るとともに、荷主の物流現場担当者と親しくなり、いろいろな情報を教えてもらえるようになることです。

そしてこのような過程を通して把握した問題点に対して改善提案を行います。これをいくつも行うことで荷主から信頼を獲得することができるでしょう。

また、普段の取引の中における物流の実態についてのレポートを荷主に対して行うことをお勧めします。望ましいのは月次レポートです。このレポートを行っている会社は非常に少ないと思われます。それだけにこれを実施する会社は大変目立ち、荷主からも一目置かれることは確実でしょう。

このように常に荷主に対して情報を発信し続けることが大切になります。言われたとおりに物流業務を淡々と行うだけでは魅力に欠けます。

そのような仕事の仕方をしていれば、毎年契約更新にあたって入札あるいは再見積り(値下げ)となることは必至でしょう。

次回に続きます。


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既存荷主との長期取引を続けるために コスト削減の必要性

物流会社の立場から言えば、既存取引先との関係は当然長く続けたいですし、できれば仕事量を増やしていきたいと考えるのは当然のことでしょう。

取引先との関係は続くこともあれば当然のことながら他社へ切り替えられてしまうこともあります。その心配をされている会社はどのようにして取引を継続していったらよいのでしょうか。

荷主側としてみると、同じサービス水準であれば価格が安いところに発注したくなるのは当然です。つまりどの会社でもできる仕事であれば取引は「価格」で決まる、ということです。

荷主は常にコストダウンを迫られています。そのために物流を含めあらゆる分野でコストを削減するためのネタ探しをしているのです。

これは「当たり前の活動」ととらえるべきだと思います。特にグローバルで戦っている会社にとってコストは生命線になるからです。

100円ショップで売られているものはほとんどが東南アジアで生産されています。なぜならこれらの安価な商品を日本で作るとなるとほとんど利益を出すことができないからです。

この事例に限らず、日本でなければ生産できないような品物は少なくなってきています。日本企業が日本のコスト高を嫌って海外に進出することは止まることはないでしょう。

世界一高いエネルギーコストで、世界でも最高水準の人件費を使って競争力ある価格でものを提供することは簡単ではありません。

東南アジアの品質水準はかなり向上してきていますので、日本の優位性が揺らいでいることは事実だと思われます。

このような環境下で荷主が物流コスト削減を考えることは至極当然なことであると考えるべきなのです。物流費が上昇すると企業競争力に影響がありますので、更なる海外進出を加速する一因ともなると思われます。

ということで、物流の提供側としてもコストダウンの努力は欠かせません。荷主に安価で品質の高い物流商品を提供できなければ取引が継続される保証はない、と認識しなければなりません。

次回に続きます。


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今後の物流に向けて荷主が取り組むべきこと(3) トラック積載率向上

ドライバー不足で輸送能力が低下することへの対応として荷主が取り組むべきこと、そのポイントは発注するトラック台数を減らすことにあります。

つまり効率の悪い輸送を改め、積載率を向上する、実車率向上に貢献することです。ここで言う積載率はトラックに積んだ時の荷台の効率のことを指します。実車率とは実際に荷を積んで走っている比率のことです。売り上げにつながる走行比率を上げることですから荷主としては「待機時間」を減らすことで貢献することになります。

積載率を向上するためには「荷姿改善」が最も効果があります。そのために容器、箱のサイズを変える、容器内充填効率を高める、場合によっては製品設計を変更して輸送効率を向上することなどが求められます。

輸送改善と言いつつも、その根本は「荷姿改善」であることに気づいていただければ、と思います。いかに輸送効率の良い「荷」をつくるか、ということに尽きるのです。

一方で荷姿改善着手前に荷主としてやるべきことがあります。それは同一方面の混載です。同じ会社で同じ行先なのに別々にトラックを仕立てている例があります。皆さんの会社でもこのような事例はありませんでしょうか。

会社が大きくなればなるほどこのような事例が発生しやすいのではないでしょうか。第一営業部と第二営業部で別々にトラックを発注してしまうことは両部の連携が取れていなければ発生しかねません。

ある程度の規模になったならば輸送会社に発注する担当者を決めて、そこで取りまとめて依頼する体制にすることが望まれます。この体制を築くだけでも何パーセントかはトラック台数を減らすことが可能になるのです。

一定の荷量にならなければトラックを配車できない、というルールを作ることも一つの方法ではないでしょうか。製造会社で「ものができた都度」に配車していたのでは積載率が低くなるばかりでなく、ものづくりの体力も向上しません。納期に合わせてものづくりを行い、配車する、このように決め事を作ることでも積載率向上に寄与できるものと思われます。

いかがでしょうか。今後迎えるであろう輸送困難な時期に向けて今から荷主としてやらなければならないことがご理解いただけたのではないでしょうか。

今からでもできることを少しずつでも着手していきましょう。ある日突然「トラックが無い!」なんてことにならないためにも。


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今後の物流に向けて荷主が取り組むべきこと(2) フェアな物流契約の締結

契約をフェアなものにしていくことが荷主として行うべき第一歩ではないでしょうか。例を挙げると荷主構内で物流会社を待たせるのであれば「待機料」を支払うという契約です。

もちろんお金を払えば良いということではありません。待機時間解消のための方策はきちんと打っていくことが必要です。

燃料サーチャージ制度というものがあります。この制度は燃料が契約時点から変動すれば、一定の算式で算出した料金をベース価格に加減算するという制度です。

この制度は皆さんが普段使っている電気料金やガス料金で採用されていますので、それをイメージすれば良いと思います。

契約時点での燃料価格が上がれば追加で支払う、下がれば値段を下げるという制度です。つまり「値上げだけの方策ではない」ということがポイントなのです。

ベース価格はとことん下げてもらい、この燃料サーチャージ制度をセットで導入するという方法がフェアであり、荷主も考えていくべきやり方だと思います。

契約をきちんと整備するとともに今後荷主が行っていくべき重要事項の二つ目が「荷量を減らす努力」ではないでしょうか。

今後ドライバーはさらに高齢化し、新入社員が入ってこなければ物流会社の輸送能力は減っていく一方です。いずれ荷主がにっちもさっちもいかなくなることが考えられるのです。

ではどのようにして荷量を減らしたらよいのでしょうか。いろいろな方法が考えられます。たとえばパッケージの効率を良くすることが挙げられます。

箱の中の充填率を上げることで箱の数を減らすのです。これを愚直にやることで、荷量は確実に減ります。その結果としてトラック台数を減らすことが可能になるのです。

運びやすい製品設計も求められるでしょう。いくら良い製品を作っても、物流コストが大きくかかれば競争力がなくなってしまいます。

物流のために製品設計を変えるのか?と考える方もいらっしゃるかもしれませんが、その通りです。物流のために製品設計を変えて効率化を追求するのです。

次回に続きます。


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