収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

2014年09月

新鮮な目で物流現場を見る 改善のネック「固定観念」

先日とある物流現場を見に行った時のことです。新たに赴任したセンター長が物流現場の問題点を指摘し改善案を提案されました。

このアイデアに対し、その現場に古くからいる副センター長がいくつかの理由を挙げてそのアイデアが実現困難であることを話したのでした。

このようなケース、つまり従来型のやり方を変更しようとする意見に対して抵抗感を抱く事例はたいへん多いものと思われます。

物流現場に限らず仕事は大抵ずっと長いこと続けてきた方法を変更することに抵抗感を覚えるものです。

なぜなら仕事のやり方を変更するにはエネルギーがいりますし、そのやり方にプライドを持っていることが考えられるからです。誰しも現状が一番だと思っているのです。

しかし新たな視点で仕事を見てみるとさまざまな課題が見えてくるものです。この課題をクリアしていくことこそが改善と言えるでしょう。

物流現場を良くしていくのは常に「新しい目」だと思います。その意味でも現場を良くしたいのであればいろいろな人に現場を見てもらう必要がありそうです。

この新しい目をどこで見つければよいでしょうか。それはいたって簡単です。皆さんの会社の中で見つければよいのです。

しかもあまり現場を知らない人の方が効果的である場合があります。例えば人事ですとか経理といった間接部門の人たちです。

こういった間接部門の人はどちらかというと現場に行ってものを見る機会は少ないものと思われます。現場を知らない人に何が判断できるか、と思われるかもしれません。

しかしこういった新鮮な目の方が改善ポイントは見つかりやすい傾向にあります。この対極にあるのが長年その仕事をやってきた「固定観念」に固まった目です。

この固定観念が物流改善にはネックになるのです。まず現場を良く知らない人たちに見てもらい、率直な意見をもらってみてはいかがでしょうか。

次回に続きます。


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在庫コントロールと物流(3) 在庫削減のコツ

在庫が悪者扱いされる二つ目の理由は「ムダを隠してしまう」ということにあります。その事例を見ていきましょう。

安全在庫を持つ理由として「設備故障」があるというお話をしました。安全在庫があれば設備が故障して生産が止まってしまったとしても次工程に迷惑をかけることがありません。

このように在庫によるメリットがある一方で、デメリットもあるのです。そのデメリットとははっきり言うと設備そのものが故障しないように事前メンテナンスしようという意識が薄れてしまうことです。

在庫があるから設備故障があっても大丈夫、ということは設備の故障を容認することにもつながってしまうということです。

協力会社の未納があっても在庫を持っていれば生産は止まりません。一方で協力会社が未納を何としても無くそうという考え方にはつながらないというデメリットがあるのです。

こういったデメリットは在庫を持っていると顕在化しません。顕在化しないということはその問題点を改善するというアクションにつながりません。

つまり在庫がいろいろな問題点を隠してしまうことになり、会社にとっては不幸なことと言えるでしょう。

このような隠された問題点を顕在化させるためには「在庫を強制的に減らす」ことが一番です。そして担当者にプレッシャーをかけることです。

そうすれば担当者は在庫に逃げることなく本質的な問題点の改善へと動くことになるのです。

安心在庫を減らすためには今ある在庫をいったん凍結してしまうことをお勧めします。そして凍結した在庫を使うことなく一定期間経過した後にその在庫を本当に削減するのです。

在庫の担当者を決めるとともに、その在庫を保有する理由を明確化していきましょう。

いかがでしょうか。物流を担当していると必ず在庫問題に直面することになります。長期間動かない在庫を認識しているのは物流担当者です。

常に在庫情報を関係部署にフィーバックすることで在庫コストを削減するとともに、隠されたムダを顕在化させ改善することで企業体力向上に貢献していきましょう。


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在庫コントロールと物流(2) 安全在庫と安心在庫

安全在庫は何かしらのトラブルに備えて持つ在庫のことを指します。トラブルとは設備故障や協力会社の未納、顧客の要求の振れなどいくつもあると思います。

これらのトラブルが発生した際にはこの安全在庫を切り崩して次工程に悪影響を与えないようにするのです。

この安全在庫ですが、担当者が必要以上の数量を持ってしまう傾向があります。これは担当者が自分の責任で次工程に支障をきたすことを嫌うことにあります。

このような要因で持たれる在庫のことを「安心在庫」と呼びます。この安心在庫は本当に必要な安全在庫よりはるかに多くの数量となることが一般的です。

設備故障で復帰まで1時間かかる場合、安全在庫は1時間分あればよいことになります。しかし設備故障用の安全在庫と称して一日分の在庫を持ってしまうことがあるのです。

この場合一日分と1時間分の差が安心在庫ということになります。この安心在庫は削減代ということになるのです。理由が不明な在庫は即刻削減することが望ましいと考えられます。

在庫は「罪固」と表現することがあります。在庫は少なければ少ないほど良いと言われます。しかし理由もなく「なんとなく」持ってしまうものは会社にとって「罪なこと」と言わざるを得ないのです。

理由が明確な在庫は「財庫」です。理由が不明確な在庫は「罪固」です。この認識を常に持つことが必要なのです。

在庫はなぜ悪者扱いされるのでしょうか。その一つの要因として在庫を持つことに伴うコストが挙げられます。

皆さんもお分かりのことと思いますが、在庫を持つと在庫を保管するための「容器」が必要です。その保管のための「場所」が必要になります。

在庫が増えてくると一カ所で置ききれなくなります。そうなると「横持ち運搬」が必要になります。そしてそもそも論として「在庫管理」が必要となり、その管理要員が必要になるのです。

つまり在庫を持つことでいろいろなコストを発生させてしまうということになるのです。当然のことながら安易に在庫を増やしてはならないことになるわけです。

在庫を持つ場合にはその在庫の担当者を明確にすることをお勧めします。この在庫は購買部のAさん管理在庫、あの在庫は生産管理部のBさんの在庫、といった具合にするのです。

次回に続きます。


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在庫コントロールと物流 安全在庫とロット在庫

荷主会社の物流改善ニーズとして必ずと言っていいほど挙げられるのが「在庫削減」です。どこの会社でも在庫が多いことに悩んでいる証だと言えるのではないでしょうか。

在庫はあらゆる活動の結果として生じるものです。
・ 買いすぎの結果として生じる余剰在庫
・ つくりすぎの結果として生じる余剰在庫
・ 設備トラブルが多いことによる安全(安心)在庫
・ サプライヤーの未納が多いことによる安全(安心)在庫
・ 顧客からのオーダーの振れによる安全(安心)在庫

などなど、在庫には必ずその発生要因が潜んでいるのです。したがいまして在庫を削減するためにはこういった裏に潜む要因を潰していくことが必要なのです。

在庫はロット在庫と安全在庫に分けられます。ロット在庫とは調達や生産の一回当たりのサイズが大きいことによって生じます。

たとえば月に一回サプライヤーから資材を調達するのであれば、調達直後の在庫量は一か月分ということになります。

月に一回生産するのであれば、生産ロットは「一か月」ということになります。生産直後のロット在庫は一か月分ということになるのです。

ロット在庫は徐々に減っていき、次の納入や生産のタイミングで最少(限りなくゼロに近づく)になるのです。

生産ロットや調達ロットの大きさを決めるのは生産や調達の頻度ということになります。生産(調達)が月に一回であれば一か月分のロットサイズであると言います。生産(調達)が週に一回であれば一週間のロットサイズということになるのです。

生産(調達)の結果として発生する在庫も一か月分、一週間分ということになります。

ということですでにお分かりいただけたかと思いますが、ロット在庫を縮めるためにはロットサイズを小さくする必要があるのです。

一カ月に一回生産(調達)していたものを一カ月に二回、三回と増やしていくことで在庫が少なくなっていく理屈はご理解いただけるのではないでしょうか。

次回に続きます。


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物流サービス水準向上(3) 儲かる物流商品はSQDCMの視点で

物流会社の提供する物流サービスの場合、顧客とじっくりと会話し、顧客の物流現場を穴のあくほど観察し的を射たものとしなければなりません。

顧客は物流安全を良くしたいと思っていればそれに応えられる物流サービスが必要です。物流品質を向上したいのであればそれにふさわしい物流商品の提供が求められます。

あくまでも観点はSQDCMです。S(安全)、Q(品質)、D(納期)、C(コスト)、M(マネジメント)の視点で顧客のニーズを探るのです。

物流業務を受注するためには営業活動が当然必要になってくるのですが、顧客に物流レベル向上のコンサルティングをしながら活動していくのが望ましい姿です。

顧客の物流レベルを診断しながら自社でできる物流サービスを提供していくのです。そのきっかけとなるのがこのSQDCMの視点なのです。

他社でもできるようなサービスでは高い金額での受注は望めません。自社ならではの付加価値レベルの高い商品であれば多少コストがかかっても顧客は買ってくれるでしょう。

つまりSQDCMの視点で見てレベルの高い物流サービスを提供できるように商品を考えていく必要があるのです。

顧客が物流コストを中心に考えている場合、物流サービス水準を下げるという考え方があります。これには賛否両論があるでしょう。しかし、顧客が在庫を増やしてでも一括して運びたいというニーズがあることが考えられます。

いったんそのニーズには従い、それを改善できる方策を顧客に提供していけばいいのです。

物流を単なるコストととらえている会社がたくさんあります。しかし物流を点で見るのではなく、サプライチェーンという面で見ていく時代です。

サプライチェーンの全体最適を図るように顧客にアドバイスしていきましょう。これにつながる物流サービスこそが「儲かる物流商品」だと言えるのです。

常により良い物流サービスとは何かを考えながら仕事をしていきましょう。そうすることによって、物流の地位向上にもつながりますので。


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物流サービス水準向上(2) サービスレベル・アグリーメント(SLA)

物流会社が提供する物流サービスについてですが、物流のことをよく理解していない荷主の場合は物流会社側でリードしてサービスレベルを確認していきます。

・ 荷役は物流会社がやるのか、荷主側でやるのか
・ 高速道路を使うのか、使わないのか
・ 積み置きが発生するのか、しないのか
・ 積み込み時刻、荷下ろし時刻の制約はあるのか、ないのか

こういった基本的な、しかし極めて重要なポイントにつきましてはチェックリストにして荷主と一緒に確認していくと良いでしょう。

これ以外にも何かしらの報告が義務づけられるのか、伝票等はどのようなタイミングで荷主に届けるのか、緊急時の対応の有無など今までの経験値から確認をしておいた方が良いと思われる事項について、事前に確認をしておきましょう。

そして重要なことは物流サービスの定義と請け負う範囲について必ず契約書の中に明記することです。これを億劫がって書かないことがありますが、それではリスクを抱えながら仕事をするようなものです。

できれば一般的な物流サービスを記した契約書のひな形を準備しておくと良いのではないでしょうか。この契約をサービスレベル・アグリーメント(SLA)と呼びます。

このアグリーメントでは各サービスについての水準を定め、その達成レベルによって支払金額を変更するというものがあります。

こういった仕組みを導入することでお互い物流のレベルを向上させていくことにつながります。一種の成功報酬のようなものですが、一回トライしてみる価値はあると思います。

さて物流サービスですが物流会社が提供する場合には他社との競争になることは言うまでもありません。いかに顧客に喜ばれるサービスを提供できるか、他社と差別化できる物流商品なのかを考えていかなければなりませんね。

いつも申し上げていることですが、顧客の物流現場を穴のあくほどよく観察し、物流水準を向上できるサービスを提供していくことが求められます。

この物流サービスには安全性向上や物流品質向上、物流コスト低減など顧客が真に求めているあらゆるアイテムが含まれます。

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物流サービス水準向上 顧客との確認を怠るな

自社内の物流でも顧客に提供する物流でも同じですが、物流サービスレベルの向上は常に追求していかなければならないと思われます。

自社内のお客様、自社が物流会社の場合は荷主会社に対してどれくらいのレベルの物流を提供できるかがキーになりますよね。

相手が求めるレベルを把握することが第一になります。単純にものを移動させたいだけなのか、その場合でも時間指定があるのかないのか、それだけではなくさらに高度なサービスを求めているのか、このような点をしっかりと把握しておかなければなりません。

もう一点物流サービスについて確認しておく重要な理由があります。それは顧客との契約ごとに関わってくるのです。

良くある話なのですが、物流会社が荷主との業務が始まった後に契約当時に想定していなかった仕事が発生し、それをどうしたらよいか戸惑うことがあるのです。

契約に入っていない業務なので新たに見積もりを作って荷主に提示することが筋なのですが、現場の判断で安易に受けてしまうことがあります。

その結果、作業の増加とともにコストが増え、収支を圧迫してしまうといったことにつながるのです。

こういったことが発生する原因として、顧客との間で「物流サービス」についてしっかりと合意していなかったことが考えられます。

ちょっとした業務追加だからサービスで(この場合のサービスとは無償でと言う意味です)やってあげてもいいだろう、という現場の判断でしょうがもし最初から収益性の良くない事業の場合は赤字になりかねません。

ということで顧客とビジネスを開始する前には顧客の要求するサービスレベルについてしっかりと確認しておきましょう。

社内ではそれほど神経質になる必要はないかもしれませんが、お互い事前確認をしておくことは言うまでもありません。自分たちの思い込みだけで仕事をすることは後々トラブルにもつながりますので。

次回に続きます。


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物流コスト改善に効く共同物流(3) 他社共同物流成功のポイント

共同物流と言うアイテムは昔から言われ続けてきています。しかし実際にはうまくいった事例はそれほど多くないと聞いています。それはなぜでしょうか。

今実施している個別物流を共同化するためにはいくつかのハードルを乗り越える必要があります。そのハードルの代表例を挙げると次のようになります。

・ 意識の壁:これはあの会社と一緒に物流をやることはまかりならないという考え方です。

・ 物流サービスの壁:共同物流化することで単一の物流サービスとなり、自社の独自のサービスが顧客に提供できなくなるという課題です。

・ 物流情報システムの壁: 各社が別々のシステムを持っている場合、それを変更しなければならないという課題です。

・ 物流会社の壁:各社が契約している物流会社があったとしても、共同物流にあたっては他社に変更する必要があるという課題です。

・ ゲインシェアの壁:共同物流化でコストが下がった時にそれを各社でどのように配分するか、という課題です。

・ 容器の壁:各社がまちまちの容器を使っている場合、トラック積載率向上のためには容器を統一する必要がありますが、どこの会社のタイプに統合するか、という課題です。

これらは代表的なハードルですが、この他にもいくつもの課題がありそれを調整しきれずに挫折してしまうというパターンが多いようです。

共同化にあたっては強力なリーダーシップが必要ですが、これを発揮できるリーダーがいないことも失敗の要因として挙げられます。

ということで共同化にあたってはまず組織体制をしっかりと構築するとともに、最初の段階で先に挙げた各課題についてルール決めをしておくべきでしょう。

一方で2社間程度であれば上記課題が無いわけではありませんが、比較的実行に困難は伴わないと考えられます。

お互い物流コストが低減される認識を持ち、何としてもその効果を得るのだという考えで進めていっていただきたいと思います。

再度申し上げますが、「本業では競争、物流では協調」です。ボリューム集約が物流コスト低減の切り札であることを認識し、ぜひ共同物流を実現し物流コスト改善に拍車をかけていただきたいと思います。


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物流コスト改善に効く共同物流(2) 社内物流情報の共有化

社内で複数の部署で物流を実施しているのであれば、せめて物流情報だけは共有化しておきましょう。いつどこ向けにどれくらいの物量を出荷する、といった日々の物流情報は共有化することで物流コスト改善につながる可能性があるからです。

同一地域向けにA部署からトラック0.5台分、B部署から同じくトラック0.5台分の出荷量があり、それぞれ1台ずつトラックを配車しているなんて話はざらにあるのです。

できればトラックの配車は一カ所でやることをお勧めします。仮にその部署を社内配車センターと呼ぶとしましょう。

各部署は出荷の2〜3日前に配車センターに出荷荷量を提示します。配車センターの担当者は行先と到着時刻を考慮して配車組みを行うのです。

リードタイム的に問題が無いのであれば、到着日時を調整することもありでしょう。この配車センターにトラック配車権限を与え、各部署の個別配車を禁止します。

ここまでやればかなりの配車ロスが低減されると思います。トラック積載率を向上させることで物流コスト低減につながるのです。

以上のようにまずは社内共同物流を実施することでボリュームを確保し、低コスト物流を実現することができるようになります。

次のステップをどのように考えていったら良いでしょうか。もう一度言いますが、物流コストを下げるには「ボリュームを集める」ことが有効なのです。

もうお気づきとは思いますが、他社との共同物流でボリュームを拡大することが次にやるべきことなのです。

仮にその他社がライバル会社であっても同様です。製品では競争しても、物流では協調する、これを考えていくことが企業経営上極めて合理的だと考えられます。

工業団地の中に同じ得意先に向けて荷を出荷している会社がある場合があります。この場合はなおさらです。

しかしこの世の中で本当にうまく実行できている共同物流は少ないということも事実です。こんなに旨みのある共同物流をなぜ実施できないのでしょうか。

実はいくつかの理由があるのです。これをクリアしないと物流コスト改善につながる共同物流が成功しないわけです。

次回に続きます。


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物流コスト改善に効く共同物流 社内共同物流を考える

皆さんの会社では会社内で物流改善に取り組まれていることと思います。世の中には物流改善に取り組んでいない会社が多い中、もしそれを実行しているのであれば他社よりも一歩先んじていることだけは間違いありません。

物流改善と言いましてもその範囲は広く、物流コスト改善や物流品質改善、物流サービス改善など多岐にわたっています。

その中でも最も注目を集めているのは「物流コスト改善」ではないでしょうか。物流専業者でなければ物流は「コスト」として認識されることが一般的でしょう。

その認識の是非はあるかもしれません。しかし低コストで物流を実行できるということは決してマイナスではないのです。

と言うことでまず物流コスト改善にスポットを当てて考えていきましょう。

個々に物流改善を進めていくとなかなか物流コストが下がらない「踊り場」に差し掛かることがあります。今まで順調にコストが下がってきたのに、急にそのカーブが緩やかになるのです。

あまり物流改善に取り組んだことが無い会社の場合、最初は面白いように改善効果をエンジョイすることができます。

しかし物流コストがゼロになることはないわけですから、レベルの高い物流を実施していると効果が出しにくくなるのは当然と言えるでしょう。

物流はボリュームがものを言う世界です。一般的に物流ボリュームが増えるほど単位当たりの物流コストが下がる傾向にあります。

ということで会社としましても物流ボリュームを集めて単位当たりの物流コストをできるだけ下げたいという思いは当たり前の考え方なのです。

そこで最初に取り組むべき改善が社内他部署間の物流の統一なのです。部署間で別々に行っていた物流を統一することです。

そんなバカげたことをやっている会社は無い、とお思いかもしれませんが、これが結構多いのです。出荷タイミングが違うなどという理由(と言うか言い訳かもしれませんが)がある場合と、ただ単に自部署のことだけ考えて配車をしている場合があります。

この社内共同物流について検討してみることで、更なる改善ネタが出てくるかもしれません。

次回に続きます。


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