収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

2015年04月

パッケージングエンジニアリング(2) パッケージング設計

メーカーではパッケージングの専門部署を設けている会社もあります。欧米では一般的のようですが、日本ではあまりそこまでしている会社は少数派のようです。

その原因は一つにまだまだ物流に対する関心度が低いことが挙げられます。容器を工夫することで物流効率がまったく違ってくるのですが、そもそも物流に対する関心が低いため容器を改善して物流を効率化しようという発想に至らないのです。

仕事としてパッケージング設計が必要になることはわかってはいるものの、その仕事に会社の中のスーパーエリートをつけないということも会社内でパッケージングエンジニアリングが進歩しない要因と考えられます。

これも当たり前のことですが「製品設計」そのものに優秀な人材を充てる会社がほとんどです。どこの会社でも同じですが物流にはそれなりの人しかまわしません。

ここは欧米企業と異なるところで、まだまだ日本では物流の地位が低いことが否定できません。

しかし特に食料品の容器などは明らかに変わってきています。ビール瓶や缶の容器の肉厚を薄くするとともに軽量化することで物流効率を圧倒的に向上させている会社もあります。

消費者の使いやすさとコストを両立させるような調味料用容器も開発されています。つまりすでに包装機能の重要性に気づき、そこに力を入れている会社もあるのです。

ここまで来れば物流業務に対する人材の充て方も変わってくることでしょう。その会社の容器そのものがバリューになっているからです。

一般的に物流はコストと認識されます。しかし物流が付加価値を生むこともあり得るのです。その典型が包装機能でありそれを支えるのがパッケージングエンジニアリングなのです。

物流事業者にもこの包装機能の大切さについてもっと認識して欲しいと思います。物流事業者はパッケージングを荷主の仕事だと言い切ることがありますが、これは物流のプロとしてはいかがなものかと思います。

いかに保管効率が良くなるために包装をどの様にしたらよいのか、いかに輸送効率を向上させるためにはどうしたらよいのか、こういった観点でアドバイスができない物流事業者であれば物流のプロとは言えません。

顧客から頼られ、事業を拡大していく物流事業者はこの包装機能に着目し、的確な方策を立案して実現していかなければならないのです。

次回に続きます。


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 からである。これからはさらに視野を広げ、ものづくりや在庫などを含めた「面」を
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パッケージングエンジニアリング 物流5機能中最重要機能

いつも申し上げていることですが、物流には5つの機能があります。その5つの中に「包装」という機能があります。梱包と呼ばれたり荷姿と呼ばれたりします。

物流のこの5つの機能の内最も重要と思われる機能がこの「包装」機能なのです。ではなぜ最も重要だと言えるのでしょうか。

それはこの機能の影響を受けてさまざまな別の機能の効率が変化するからです。まずこのあたりの話からスタートしましょう。

包装は製品を移動させたり保管したりする際に品質を保持するために存在します。本来であれば包装など無ければそれに越したことはありません。

しかし実際に製品同士を重ね合わせることは品質上不可能な場合の方がほとんどです。ましてや裸のままでトラックに載せて輸送できるような製品は少数派なのではないでしょうか。

つまりものを保管、輸送する際にどうしても包装機能は無くてはならないのです。それ故に物流工程では最重要と言われるわけです。

さらに必要最小限の包装は場所を取ることもなく、トラックの荷台にも多く積載できるため非常にエリア効率に貢献するのです。

一方で物流を生業としている事業者の中でこの最重要機能である包装についてどこまで取り組まれているでしょうか。

よく見受けられるのは「輸出梱包」です。特に船舶で長時間輸送を行う場合には中身が傷まないようにそれ相応の梱包が求められます。

それこそプロの領域ですから専業者に任せたいという荷主が多いのではないでしょうか。その意味で輸出梱包を請け負っている事業者には「梱包技術」、すなわちパッケージングエンジニアリングのスキルが求められるのです。

それ以外ではどうでしょうか。小物製品のポリ袋詰めや段ボール梱包などに取り組んでいる会社もあるかもしれません。

また通信販売の製品について段ボール梱包を出荷準備の段階で実施している会社もあることでしょう。

ではその梱包仕様は誰がどのように定めているのでしょうか。もしかしたら現場サイドのカンコツに頼っているのではないでしょうか。

物流事業者、荷主ともに実はこのパッケージングエンジニアリングのプロが必要なのです。プロを育てて効率的な包装を通して効率的な物流を実現していくために重要視点について考えていきましょう。

次回に続きます。


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サプライチェーンを俯瞰する(3) 顧客への貢献方法

物流としてサプライチェーン全体を俯瞰し、その効率化に貢献できる方法は他にもあります。それは常日頃実施している倉庫の入出庫管理業務生まれます。

サプライチェーンの重要な要素に「お客様の望むものを超短納期でお届けする」ことが挙げられます。つまりサプライチェーンのステークホルダーは皆、「お客様の望むもの」を知っていなければならないということになります。

物流に携わっている会社やスタッフは日々の入出庫業務、特に「出荷」からこのニーズをつかむことができます。何が良く売れているのか、急に売れ出したものや、売れが鈍りつつあるものがよくわかるのです。

この情報を顧客に逐次フィードバックすることが物流の使命であると言えそうです。要はPOSデータを有効に活用できている業者ばかりではないということに気づく必要があるのです。

いつもより日あたりの出荷が30%以上前後したらその情報を顧客に伝えるような積極的取り組みが求められます。

そうすることで顧客の在庫マネジメントが有効となり、お客様に欠品を起こしたり不要在庫を抱えたりすることが極小化されるのです。

さらに購入者の属性も分析し顧客にフィードバックしてあげましょう。これは「販売分析」の一部です。顧客の営業の貴重な情報となることでしょう。

サプライチェーン上においてはリードタイムを短縮して顧客満足を高めることが重要な要素になります。ということでミニマム在庫で運営することが求められるのです。

そのためにさまざまな貴重な情報を物流側が把握しステークホルダーにフィードバックしていくことが物流の価値を高めることにつながるでしょう。

自社のことしか考えていない物流会社は「在庫が減ると倉庫収入が減る」ということを平気で言い、在庫削減について否定的です。

一方で上記のような情報ソースになる会社や在庫管理のできる会社は顧客に大変喜ばれ、評判が上がる物流会社だと言えます。

あくまでも物流を狭い視点でとらえるのではなく、サプライチェーンという広い視野で仕事をしていきましょう。

特にここまで広く貢献できている物流会社は少数派だと思いますので、今取り組むことが先駆者利益を得られるかもしれませんね。


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サプライチェーンを俯瞰する(2) 物流5機能にとらわれるな

サプライチェーン効率化において物流は極めて重要な位置づけにあります。ここで言う物流とは何かということについて認識しておく必要があるでしょう。

ここで一般的な物流の定義についてレビューしておきましょう。物流には次の5つの機能があると言われています。

・ 輸送
・ 保管
・ 包装
・ 荷役
・ 流通加工

これに加えて「情報」を含め物流の5機能プラスワンとして認識する必要があります。これは一般論です。しかしこれだけで十分とはいえません。

逆に5機能にとらわれると良くないかもしれません。なぜなら物流の領域はここまでで、それ以外は自分の仕事ではない、と主張する物流担当者が多いからなのです。

ということで物流担当者は上記5機能プラスワン以外の領域についてきっちりと勉強していくことを考えていきましょう。

物流の機能の中に「在庫」が抜けていることは大きな問題だと思います。物流担当者は「在庫」は荷主会社が管理すべきことだということで敬遠している節があります。

たしかに「在庫」は何かしらの活動の結果として表れるものです。たとえばつくりすぎが在庫を増やし、買い過ぎも在庫を増やすことになります。

また営業の需要予測が外れるとそれも在庫の発生につながります。しかも売れ残りは死蔵在庫となり処分せざるを得ない状況になるかもしれません。

そこで物流に携わる者は在庫の発生のメカニズムを学び、顧客である荷主にフィードバックをする責務を負っていると考えた方がよさそうです。

いつも申し上げていることですがサプライチェーン全体を俯瞰できるのが物流の特権なのです。この立場を利用しない手はありません。

多くの物流会社は自分の狭いテリトリーの中だけで仕事をしています。運送会社であれば地点間運送だけ、倉庫業であれば倉庫での保管と入出庫だけ、といったイメージです。

これは非常にもったいないことです。サプライチェーン全体を俯瞰し、在庫を見ながらそれを統制すべきアイデアを顧客に提案していくことでビジネスにもつながるのです。

では在庫発生のメカニズムについて考えていきましょう。まずはつくりすぎについてです。サプライチェーンはすべての工程が同じ情報で動くことが必要です。

極端な言い方をすればお客さんから受けた個々のオーダー単位でものをつくっていくということになります。

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サプライチェーンを俯瞰する リードタイム短縮という使命

今やサプライチェーンマネジメントという言葉は一般的になりました。サプライチェーン全体効率化に向けてさまざまな手を打とうとしている会社も多いことかと思います。

一方で言葉だけが独り歩きしてしまっている会社もあることでしょう。つまりサプライチェーンの本質を理解していないために何をすべきかがわからないのです。

そこでちょっとサプライチェーンについて改めて考えてみたいと思います。

サプライチェーンとはものの調達から加工、保管、輸送、販売に至るまでの連鎖のことを指します。この全体がよどみなく清々と流れることで、サプライチェーンは効率化されサプライチェーンの構成メンバーの収益向上にもつながるのです。

この流れがぶつ切り状態だとそれは効率化を阻害することになってしまいます。たとえばサプライチェーンの構成メンバーがそれぞれ好き勝手にものづくりをしたことを考えてみましょう。

その結果として後工程に対して在庫切れを発生させ、サプライチェーンを途絶えてしまうことも考えられます。

一方で安全を考えすぎるために在庫を持ちすぎることもあるでしょう。そうなるとチェーン全体のリードタイムを伸ばしてしまい、効率化とは逆行することにつながります。

「お客様」は常にすぐにものを手に入れたいのです。一方で企業側は在庫を減らし、企業効率を向上させたいと考えます。

これを両立させるためにはサプライチェーンのリードタイムを極限まで短縮し、お客様から発注をいただいたら間髪をいれずにものをつくってお届けするという対応が必要になるのです。

ファストフードはある意味でサプライチェーン効率化の一例ではないでしょうか。お客様からのオーダーに基づき、すぐに商品をつくり提供します。

ファストフードの工程はある工程は事前につくり、ある工程はオーダーを受けてからつくるというように分類されています。

これを大きくしたものがサプライチェーンだと考えれば良いかもしれません。サプライチェーンの構成要素の一つが物流ですが、物流もいかに短納期で実行するかが勝負だと思います。

物流もリードタイム短縮とコスト削減といった一件背反するようなテーマを解決しなければなりません。それが実現できて初めて顧客に喜ばれる仕事ができたことになるのでしょう。

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着荷主の責任を認識する(3) 待ち時間解消方策

国土交通省のガイドラインにもありますとおり、物流事業者から待ち時間の改善の要請があった場合にはそれなりの対応をすることが望ましいでしょう。

トラックの待ち時間はなぜ発生するのでしょうか。

一つに着荷主での「到着時刻」を定めていないことが挙げられます。到着時刻を定めていない場合、多くの納入トラックが一定の時間帯に集中した場合、到着順に荷降ろしをしていくため後から到着したトラックに待ちが発生するのです。

この対応策としましては納入時間帯を分散させること、それとともに業者ごとに納入時刻を定めることが挙げられます。

もう一つの要因として納入場所の手狭さが挙げられます。トラックの着けられるポートが一つしかない場合、分散してもある程度の待ち時間が発生する可能性があります。

この解消のためにはトラックポートの増設が考えられます。

また荷降ろしをフォークリフトで行っている場合、その数量不足が待ちにつながっていることが考えられます。

着荷主のオペレーターが荷降ろしを実施している場合はオペレーターの工数不足、トラックドライバーが自ら荷降ろしをする場合にはフォークリフトの台数不足が考えられます。

ということでこれらへの対応が着荷主の課題となるでしょう。

また待ち時間ではなく、荷降ろし時間そのものが長くなる可能性があります。その要因には次のようなものが考えられます。

荷降ろし時の運搬距離が長い、荷降ろし場がわかりづらく迷いが発生する、荷降ろし時に仕分けや棚入れなどの付帯作業が発生する、などです。

まず荷降ろし距離短縮のためにトラックポートと荷降ろし場を近接化することを実行します。また迷い防止のためには表示を誰が見てもわかるよう、大きく目立つように付けるようにしましょう。

荷降ろし時の付帯作業ですが、これは契約で決まることでしょうが、少なくとも取り決めの無いことをトラックドライバーにやらせることは慎む必要があるでしょう。

いかがでしょうか。着荷主は物流事業者に支払いを行っていませんので余分なことをやらせてしまう可能性があります。

しかしドライバーが不足している昨今ではできる限り彼らの負荷を軽減し、多くの仕事に対応できる環境づくりが必要でしょう。

ぜひ一度こういった視点で着荷の荷降ろしをチェックしていただきたいと思います。


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着荷主の責任を認識する(2) 国土交通省のガイドライン

国土交通省の「トラック運送事業における下請・荷主適正取引ガイドライン」によると着荷主におけるトラック待ち時間に関し、以下のように記述されています。

―――――――――――――引用ここより―――――――――――――

【手待ち時間の改善における着荷主の役割】

サプライチェーン全体の最適化を進める上で 、輸送効率は重要な課題であり、着荷主においても、トラックの待ち時間の改善を進めることは大きな意義があります。

○着荷主等においてもトラックの手待ち時間を調査し、実態把握するともに、手待ち時間が存在する施設、時間帯、状況等を特定し、分析することが望ましい。

○着荷主等は、 運送受託者から手待ち時間改善の申し入れがあった場合には、受付時間枠の設定や拡大を行い物流施内の貨物の平準化図ること及び貨物量に応じた物流施設の運営を目指すことが望ましい。

○着荷主等、運送委託者、運送受託者は定期的な会議を設ける等、手待ち時間の実態及びそれに係る問題意識を共有し、双方で改善策検討、実施することが望ましい。

○着荷主先でも、積み込時間等の調整を行える一元的な窓口を設置することが望ましい。

※特に配送センターでは、長時間の手待ち(妥当と思われない要請) が発生する傾向にあるため留意する必要がある。

―――――――――――――引用ここまで―――――――――――――

以上のようにトラックの待ち時間を改善することはサプライチェーン全体の最適化につながることを指摘しています。

これは当たり前のことですが、この待ち時間短縮はサプライチェーン全体のリードタイム短縮につながるのです。

ということは発荷主にとっても着荷主にとってもお互いのメリットであると言えるでしょう。だからこそこの活動は意義あるものだと考えられるのです。

上記の文章のトーンは「望ましい」というややソフトな書き方になっています。しかし同時にこのガイドラインでは独占禁止法における物流特殊指定、下請法、貨物自動車運送事業法などの法令に抵触する恐れがあることを示しています。これは荷主だけではなく、物流会社の親事業者も対象とされています。

これについてはトラックを待たせ対価を支払わない、あるいは輸送の安全を阻害するといった行為がコンプライアンス問題であることを示していると思われます。

次回に続きます。


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着荷主の責任を認識する トラック待ち時間という問題

物流用語では物流会社の顧客を荷主と呼びます。荷主も二つあり発送側を「発荷主」、受け取り側を「着荷主」と呼びます。

一般的に物流会社と契約するのは発荷主です。つまり着荷主は「この荷物を運んでください」と物流会社に依頼するとともに代金の支払いを行うのです。

着荷主は大概発荷主が物流会社とどのような契約を行っているのかについては知りません。関心もないことでしょう。なぜなら着荷主は物流コストを負担していないからです。

これが影響しているかどうかはともかくとして、着荷主側で物流会社が困る事例に遭遇することがあります。

その筆頭に挙げられるのがトラックの「待ち時間」です。つまり荷下ろしまでに着荷主の構内で待たされるという問題です。

ある実態調査報告によると、「1時間以上の待ち時間がある」ケースは、集荷時(発荷主)7.4%、配達時(着荷主)24.5%という実態にあるようです。

これは荷主へ配送に行った際に4回に1回は1時間以上待たされるという計算になります。1時間以上といったラフなデータですが、この待ち時間が4時間や5時間といったケースがあることも事実です。

この待ち時間に対する対価が支払われているかどうかが一つの問題点になります。いろいろと聞いてみてもほとんどが支払対象にはなっていないようです。

これは物流会社にも責任があり、荷主会社と契約をする際に「待ち時間における対価」を契約書に織り込んでいないという実態があります。

ひどいケースだと契約書自体を作成していない場合があるようです。これは論外とは思いますが、契約書にあまり関心を寄せていない物流業界の弱みと言えるかもしれません。

もう一つの問題が「トラックドライバーの労働時間の延長」です。昨今運輸業界の残業時間が増えてきているようですが、その一因になっていることは間違いありません。

国土交通省は「トラック運送事業における下請・荷主適正取引ガイドライン」を改正し、この長時間労働の原因の一つである手待ち時間の改善に向け、着荷主の役割についても明記しています。

ということでこの着荷主の構内における「待ち時間」短縮に向けての対策について考えていきたいと思います。

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輸送インフレ時代の次の一手(3) 荷量を縮める

物流コストを下げる次の一手として考えなければならないことは「荷量を縮める」という手です。当たり前のことなのですが一番手が付けられていない領域だと言えるでしょう。

製品を世の中に出す時には「デザイン」が非常に重要視されます。消費者が最も重視するのが製品の機能性とともにデザインであるからです。

そのため企業が製品を開発する際にはデザインが重視されます。これは当然なのですが、場合によっては「物流効率」は無視した形で行われることがあります。

そうなると物流コストがかかり、それが収益を圧迫することにもなりかねません。そこで製品開発の際にはデザインや機能性とともに「物流効率」を考慮するようにしたいものです。

ちょっとした突起があるだけで物流効率が半分以下になることはざらにあります。その部分が壊れやすいデリケートな部分であれば尚更です。

壊れやすい部分を保護するためにいろいろな緩衝材を詰め込んでパッケージをつくることになります。結果的に製品のサイズの割に大きなパッケージが出来上がります。

皆さんも「こんな過剰梱包は不要なのでは」と感じられたことがあるのではないでしょうか。

物流効率は輸送の効率だけではありません。パッケージでも同様です。過剰梱包となることで資材も多く使うことになりコストがかかることになるからです。

物流効率を考慮して製品設計を行うとともに、現状のパッケージングも見直す必要があります。輸送を考えると一つの荷姿により多くの製品が入ることが望ましい姿だと思います。

この効率を測る指標として「荷姿充填率」があります。製品1個当たりの容積ができるだけ小さくなるように工夫することが求められます。

このように活動を進めることで結果的に「運ぶ荷量」が小さくなります。そうすることで物流コストを下げることができます。

併せて荷量が小さくなることで保管スペースも少なくて済むことに注目しましょう。外部倉庫業者に保管を委託している場合にはその業者に対する支払いも減ることになります。

荷姿充填率を高めることでパッケージングに必要な資材や容器が少なくて済みます。その結果としてそれらの購入金額も減ることになるのです。

このように「荷量を縮める」ことによる効果が波及的に広がっていきますので、ぜひ意識的に取り組んでいただきたいと思います。

目が行きがちな「輸送価格」だけにとらわれないことが物流コストを減らすためのポイントだということに気づいていただければ、と思います。


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輸送インフレ時代の次の一手(2) 輸送距離の短縮

物流コストを構成する以下の数式の右辺の要素を縮めることを考えていきましょう。

◆ 物流コスト = 物流単価 × 物流量 × 距離

まず今回は距離の短縮について考えていきましょう。モノは消費される地域でつくるということが鉄則です。そのために最近では大企業だけではなく中小企業まで海外進出するようになりました。

これは国・地域レベルでの話ですが、日本国内でも消費地の近くでつくることは物流の観点から望ましいことだと言えます。

食品産業はこの傾向にあると思われます。一カ所で集中的に生産して全国に配送するというより、いくつかの地域に工場を設置してそこから配送することでリードタイム短縮と物流コストの圧縮を図っています。

これは工場の配置だけではなく配送センターの配置で対応している会社もあります。工場は一カ所であっても配送センターを各消費地に近いところに設け、そこからお客様のもとへと届けるパターンです。

この場合、配送コストは下がりますが、配送センターを設けることによるセンター運営費と在庫増の可能性がありますのでトータルコストを把握して判断していきましょう。

食品や日用雑貨などは卸の配送センターを使ってお客様へのリードタイムを短縮する対応をしているものと思われます。

では工業製品などの場合はどうでしょうか。

工業製品は最終組立工場を持つ会社に納入し、そこでアッセンブリされた後に消費者へとデリバリーされます。そこでこの中間の工場間(会社間)物流を効率化する必要があります。

そのためには最終組立工場の近隣に工場を設け、輸送距離を縮めることで物流コストを下げることが望まれます。

よく言われる企業城下町はこの発想のもとに形成されていきます。城下町の中に立地することで最終工場までの距離は縮まりますので「ニアサイト」での生産と位置づけられます。

さらにそれを進化させたものが最終組立工場の敷地内で生産する「インサイト生産」ということになります。このケースでは公道を走る必要が無いためナンバーなしのトラックで運ぶことが可能となります。トラックを使わずに台車での運搬も可能でしょう。

もっと進化させれば最終組立工程のすぐそばで生産する「オンサイト生産」ということになります。極めて輸送効率を低下させるような製品はこの方式をとることで物流効率悪化を食い止めることが可能になるのです。

次回に続きます。


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