倉庫内物流作業改善（２） 付加価値作業比率を向上させる

倉庫内作業で注意しなければならないことは低付加価値作業と無付加価値作業を明確化し、それらを減らしていくことにあると思います。

倉庫作業の中で付加価値作業とは何でしょうか。それはピッキング作業であり顧客の指示に基づく入出庫作業であり、保管作業ということになるでしょう。

一方で低付加価値作業、無付加価値作業とは何でしょうか。「作業」ですから人の動きに注目してみましょう。

倉庫の中で最も気を付けなければならないことは「探す」という行為です。この行為からは全く付加価値が生じません。

付加価値があるかないかの判断基準として「お客様にお金を払っていただけるかどうか」という考え方があると思います。

一番手っ取り早いのは自分がお客様だったとしたら今目の前で行われている作業に対して「対価」を払えるかどうかを考えてみることです。

先ほどの「探す」作業、倉庫内を「歩き回る」動作、他の作業者との「立ち話」などはいずれもお金を払って行って欲しいとは思わないものではないでしょうか。

こういった作業あるかは動作の中でも付加価値作業を行うに当たって付随的にやらざるを得ないものがあると考えられます。

たとえばピッキング作業における棚間歩行やオーダーシート確認、カート運搬などです。これらを改善することはできますが必ずしも無くすことができるとは限りません。

でもまずは無くす方法をとことん考えましょう。少なくとも「探す」作業は撲滅が必要です。そのためにはロケーションの明確化やわかりやすい表示付などで解消が可能です。

普段当たり前に実施している倉庫内物流作業について一度は稼働分析をやってみると良いでしょう。稼働分析を実施することで付加価値作業の比率がいかに低いか驚くのではないでしょうか。

稼働分析結果をグラフにして現場に貼り出し、全員で今のレベルを認識することが必要です。これを徐々に改善し、付加価値比率を向上することで作業員の方たちのモチベーションを上げていくことも重要だと思います。

ピッキングミスを減らすことで誤出荷低減につながります。誤出荷を発生させてしまうと正規商品を再発送するとともに、誤品の引き取りが発生します。会社の評判も悪くなることが考えられますから、物流品質にはくれぐれも注意したいところです。

そのために他商品との違いをわかりやすく表示したり、類似商品の置場所を離したりすることも倉庫内改善の一つです。

次回に続きます。


■６月２４日（水）　日本IE協会で講演を行います！

　「物流標準時間の導入とその活用法」

物流管理が不十分といった「物流マネジメントの問題」が浮き彫りになっています。製造現場で当たり前に使われている管理技術も物流現場では整備されていません。物流コストを明確に示せず「不十分な見積もり」が挙げられます。顧客に対してかかるコストを定量化できないために正確な見積もりができないのです。

また、作業手順や作業ペースを作業者任せにし、作業者が「仕事量に関わらず自分の持ち時間を目いっぱい使って作業を行う」といった現象も多く見受けられます。

もう物流マネジメントができないという時代ではありません。物流作業を定量化し、きっちりとした管理を行うことで会社収益に貢献していきましょう。

物流作業を定量化するために物流標準時間を導入し、活用することで会社収益向上に貢献しましょう！ぜひ、この機会のご参加をお待ちしております。

http://www.j-ie.com/activity/ie-seminar/management-innovation/post-18713/

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　　『工場内や倉庫での物流作業改善　入出庫作業　ピッキング作業　
　　　ムダ取りとポカヨケの実践　
　　　〜作業ロスを見過ごさない、ミスを起こさないための具体策〜』

人が介在する作業が多い工場内や倉庫の物流現場には、ピッキング時の「数量間違い」や「欠品」などのミス、またムダな人やモノの動きが数多くあります。作業に慣れていない方はもとより、ベテラン社員でもムダやロスを見過ごしたり、ミスを発生させたりします。これら物流現場の作業を改善することで、クレームの削減やコストダウンにつながり、工場全体の収益向上に必ず貢献します。本セミナーでは、今まであまり目を向けることがなかった工場内や倉庫での物流作業を見直し、改善するために必要な知識をわかりやすく説明します。作業ロスを見過ごさない、ミスを起こさないための具体策についても学んでいただきます。

お問い合わせ先【大阪府工業協会】
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　「成功の秘訣はココにあった！達人が伝授する荷主会社のための物流アウトソース戦略 」

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倉庫内物流作業改善（２） 付加価値作業比率を向上させる

倉庫内作業で注意しなければならないことは低付加価値作業と無付加価値作業を明確化し、それらを減らしていくことにあると思います。

倉庫作業の中で付加価値作業とは何でしょうか。それはピッキング作業であり顧客の指示に基づく入出庫作業であり、保管作業ということになるでしょう。

一方で低付加価値作業、無付加価値作業とは何でしょうか。「作業」ですから人の動きに注目してみましょう。

倉庫の中で最も気を付けなければならないことは「探す」という行為です。この行為からは全く付加価値が生じません。

付加価値があるかないかの判断基準として「お客様にお金を払っていただけるかどうか」という考え方があると思います。

一番手っ取り早いのは自分がお客様だったとしたら今目の前で行われている作業に対して「対価」を払えるかどうかを考えてみることです。

先ほどの「探す」作業、倉庫内を「歩き回る」動作、他の作業者との「立ち話」などはいずれもお金を払って行って欲しいとは思わないものではないでしょうか。

こういった作業あるかは動作の中でも付加価値作業を行うに当たって付随的にやらざるを得ないものがあると考えられます。

たとえばピッキング作業における棚間歩行やオーダーシート確認、カート運搬などです。これらを改善することはできますが必ずしも無くすことができるとは限りません。

でもまずは無くす方法をとことん考えましょう。少なくとも「探す」作業は撲滅が必要です。そのためにはロケーションの明確化やわかりやすい表示付などで解消が可能です。

普段当たり前に実施している倉庫内物流作業について一度は稼働分析をやってみると良いでしょう。稼働分析を実施することで付加価値作業の比率がいかに低いか驚くのではないでしょうか。

稼働分析結果をグラフにして現場に貼り出し、全員で今のレベルを認識することが必要です。これを徐々に改善し、付加価値比率を向上することで作業員の方たちのモチベーションを上げていくことも重要だと思います。

ピッキングミスを減らすことで誤出荷低減につながります。誤出荷を発生させてしまうと正規商品を再発送するとともに、誤品の引き取りが発生します。会社の評判も悪くなることが考えられますから、物流品質にはくれぐれも注意したいところです。

そのために他商品との違いをわかりやすく表示したり、類似商品の置場所を離したりすることも倉庫内改善の一つです。

次回に続きます。


■６月２４日（水）　日本IE協会で講演を行います！

　「物流標準時間の導入とその活用法」

物流管理が不十分といった「物流マネジメントの問題」が浮き彫りになっています。製造現場で当たり前に使われている管理技術も物流現場では整備されていません。物流コストを明確に示せず「不十分な見積もり」が挙げられます。顧客に対してかかるコストを定量化できないために正確な見積もりができないのです。

また、作業手順や作業ペースを作業者任せにし、作業者が「仕事量に関わらず自分の持ち時間を目いっぱい使って作業を行う」といった現象も多く見受けられます。

もう物流マネジメントができないという時代ではありません。物流作業を定量化し、きっちりとした管理を行うことで会社収益に貢献していきましょう。

物流作業を定量化するために物流標準時間を導入し、活用することで会社収益向上に貢献しましょう！ぜひ、この機会のご参加をお待ちしております。

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倉庫内物流作業改善 ピッキング作業の効率化

自社の倉庫、預け先の倉庫を問わず、倉庫内における物流作業についてもっと改善したらいいのに、と感じる方はたくさんいらっしゃるものと思います。

しかしその倉庫で長年作業を行っているとそれが当たり前になってしまいます。さらにその期間が長くなると作業方法を変更することに大きな抵抗を覚えることになるものです。

そういった会社に中途で入社すると新鮮な目でものを見ますので、何でこんな無駄なことをやっているのだろう、と感じることがあるものです。

そこで倉庫における物流作業はどうあるべきかについて少し考えてみたいと思います。

まずピッキング作業について考えていきましょう。ピッキング作業は一種の出庫作業です。つまり在庫の中から顧客の指示に基づき必要なものを必要な数量取り出して出庫する作業のことです。

このピッキング作業ですが大半の倉庫で商品棚をずらっと並べ、そこから必要なものを取り出すやり方を取っています。

この作業のやり方ですが、顧客のオーダーごとに実施するケースが多いと思われますが、その場合歩行が増える傾向にあります。

つまり「顧客のオーダーごと」の作業になりますから、たとえ同じ商品であっても顧客のオーダーが「１つ」であれば「１つ」だけピッキングします。

次の顧客も同じ商品をオーダーしていてもその分をまとめて取り出すことはしません。もう一回同じ棚に歩いて行って取り出すことになります。

しかし特に多くのオーダーがかかる商品であれば、「商品単位のピッキング」を行い、顧客ごとに仕分けをした方が効率が良い場合があります。

顧客ごとにピッキングを行うことは間違いが少なく品質を保持するには良いやり方です。しかし効率の面では劣る場合があるのです。

またレイアウトもピッキング作業効率を左右する大きな要素となります。物流の原理原則として、流動量の多いものは出入り口の近くに、動きの少ないものはできるだけ奥の方に配置するという考え方があります。

この原則と実態が合っているかどうかについてもチェックする必要がありそうです。ピッキング作業の付加価値を生み出す瞬間は「ものを取ってカートに入れる時」です。

商品を探したり歩き回ったりすることは付加価値作業に当たりませんので、この部分をいかに縮めるかが倉庫内物流作業効率向上のキーとなるのです。

次回に続きます。


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物流管理が不十分といった「物流マネジメントの問題」が浮き彫りになっています。製造現場で当たり前に使われている管理技術も物流現場では整備されていません。物流コストを明確に示せず「不十分な見積もり」が挙げられます。顧客に対してかかるコストを定量化できないために正確な見積もりができないのです。

また、作業手順や作業ペースを作業者任せにし、作業者が「仕事量に関わらず自分の持ち時間を目いっぱい使って作業を行う」といった現象も多く見受けられます。

もう物流マネジメントができないという時代ではありません。物流作業を定量化し、きっちりとした管理を行うことで会社収益に貢献していきましょう。

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物流契約の考え方（３） 荷物の賠償責任

物流では顧客の荷物を預かる行為、それを運ぶ行為がメインになってくると思います。そうなると他人からの預かりものに対しては十分に注意して取り扱うことが求められます。

物流の過程で顧客の荷物を損傷してしまった場合には賠償責任が生じます。この損害賠償の範囲をどこまでにするのかは契約で決まります。

この場合物流受託者側の責任で荷物を損傷したケースにおいて賠償を行うという文言になると思われます。

では交通事故で道路が大渋滞し延着が発生した場合にはどうなるでしょうか。常識的に考えれば不可避的事項として免責としたいところです。

しかしこういったケースを想定し契約で決めておかないと事業者責任を求められることにもなりかねません。

冬場の大雪で道路状況が極めて悪い時に「何としても着けろ」という指示が荷主から出ていたという話を聞きました。

これは一種の天災にあたる可能性がありますが、やはり契約書に何かしらの文言で記しておく必要がありそうです。

こういった延着の事由はある程度想定されますので、それを契約書に入れておくことは難しいことではありません。

顧客の荷物の損傷ですがよく「段ボールのへこみ」について話題になることがあります。段ボールを積み重ねた際に下の方の箱にへこみが出てしまうことがあります。

この「へこみ」が荷物の引き渡し前なのか後なのかによって責任分担が全く変わってきます。物流事業者は積み込みに行った際に荷物に損傷がないか確認しておく必要があります。

仮に積み込み前に損傷があったとしてもそれに気づかずに引き取ってしまうと、後でその損傷が見つかっても物流事業者の責任になることが考えられます。

高価な商品を保管したり運んだりする際に何かあった時の損害賠償は多額となる可能性がありますので注意が必要です。

いかがでしょうか。契約の重要性はご理解いただけたものと思います。繰り返しになるかもしれませんが契約書に書かれていない事象が生じた場合にはもめることが考えられます。

想定される事象はできるだけリストアップして一つひとつ契約書に織り込みましょう。日本はあまり契約というものに慣れていない傾向にありますが、それは望ましい姿ではありません。

お互い真剣にビジネスを行うのであればできるだけ曖昧な要素は避け、お互いの約束事についてしっかりと合意しておきましょう。


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　「物流標準時間の導入とその活用法」

物流管理が不十分といった「物流マネジメントの問題」が浮き彫りになっています。製造現場で当たり前に使われている管理技術も物流現場では整備されていません。物流コストを明確に示せず「不十分な見積もり」が挙げられます。顧客に対してかかるコストを定量化できないために正確な見積もりができないのです。

また、作業手順や作業ペースを作業者任せにし、作業者が「仕事量に関わらず自分の持ち時間を目いっぱい使って作業を行う」といった現象も多く見受けられます。

もう物流マネジメントができないという時代ではありません。物流作業を定量化し、きっちりとした管理を行うことで会社収益に貢献していきましょう。

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物流契約の考え方（２） 契約書に記すべき業務

契約を曖昧にしていると実業務が始まった後にトラブルが発生しがちです。しかしそのトラブルのもとになる事象は大抵想定の範囲内です。

これは何を示しているのでしょうか。それは契約書を作る時に真剣に考えていないということが考えられます。

というか契約書作成に慣れていないと言った方が良いかもしれません。契約書は誰が作るのでしょうか。営業担当者が作るのでしょうか。それとも法務担当者が作るのでしょうか。

大きな会社であれば法務担当部門があり契約書管理を一手に引き受けています。この場合、リーガル的な観点からは問題が無い契約書を作っています。

しかしリーガル的観点以外の所が重要なのです。つまり本来発注すべき仕事、受注した仕事といった「何を」仕事として実施すべきかの観点が外せないのです。

何を当たり前な、と思われる方もいらっしゃるでしょう。しかし意外と契約種に係れていないものの実際にはやられている業務が存在するものです。

しかも受注側がこういった業務を「無償」で実施している場合があるのです。

契約後に契約書に書かれた仕事以外でたとえば次のような業務が発生していることがあります。
・　在庫数量の日々報告
・　通箱数量の報告
・　通箱の清掃

これらにつきましては物流業務を行っていれば当たり前に発生が予測される仕事です。しかしこれらを契約書に書くかどうかは別として、発生を予測しあらかじめ価格に織り込んでおかないと後で大変なことになりがちです。

どうしても顧客に頼まれれば断れずに簡単に引き受けてしまいがちです。しかも無償で。一つひとつの仕事は小さくてもそういった業務が増えてくるあるいはその仕事のボリュームが大きくなると無視できない存在になります。

そこで契約前にまずは予測される業務を洗い出し、それを列挙しておくことが求められるのです。顧客側もすべての顧客が自社の発注業務を１００％把握できているとは限りません。

できれば事業者側で列挙した内容を顧客に提示して発生の可能性について話し合っておくことがよいと思います。

次回に続きます。


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物流契約の考え方 機密保持契約

物流に限らずすべての事業を行う際に重要になってくるのが「契約」です。当たり前のことと思われがちですが意外としっかりとした契約書を取り交わしている会社は多くないかもしれません。

そこで今一度物流ビジネスにおける契約について考えてみたいと思います。

契約を開始する際に真っ先に結ぶと思われるのが「機密保持契約」ではないでしょうか。当事者間で取り交わすさまざまな情報について外部には漏らさない約束をするのがこの契約の目的です。

ではどこまでの情報が機密にあたるのでしょうか。一般的に契約を結んだ際にすでに公知のものとなっている情報は機密情報とは扱われません。

基本的に相手側に開示した情報はすべて機密情報と考えたいところでしょうが、何でもかんでもとなると実際にその情報管理上の課題があるでしょうから一定の線引きをした方が良いと思われます。

お互いに「この情報は機密情報だよ」と明示したものだけを特別の管理をした方が効率的です。そして文書であれ電子データであれそのどこかに「秘密」という表示をすることです。

当然のことですが会話の中にも機密情報が含まれていることがあります。つまりその場で消えてなくなってしまう口頭情報にも「秘密」は含まれているのです。

ではその扱いはどうしたらよいでしょうか。会話をする際に「この話は秘密だけど」と前置きしてから話を始める必要があります。

「秘密」と明示した文書およびデータ、会話の際に「秘密」と前置きされた情報については特別な管理を行う、といった主旨の文言を機密保持契約書に記せばよいのです。

そしてこれらの情報は当事者どちらかから返還要請があった場合には速やかに情報を返還する旨取り決めておくことが大切です。

また機密保持の期間ですが仕事をしている期間は当然として、多くの契約で契約期間が終了した後にも機密保持を守らなければならないと取り決めているケースが多いようです。

結構機密情報に無頓着な人がいるようです。しかしビジネスにおいて相手方の情報を漏えいしないということは当たり前のことです。

ついついしゃべりたくなってしまうこともあるかもしれませんが、そこは社内教育をしっかりと行いきちんとした情報管理を行っていきましょう。

次回に続きます。


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物流の地位向上に向けて（６） 独自ノウハウで地位向上

サプライチェーンの効率化を最大限にするためには「ものづくりの場」や「物流倉庫の場」についても考慮する必要があります。

この「場所」の問題ですが一番頭に浮かぶのは物流の効率化でしょう。物流の原理原則として「運ばない」ということを考える必要があるのです。

消費地でものづくりを行うことは鉄則ですね。今や中小メーカーであっても海外進出する時代です。顧客の近くで生産することでサプライチェーンの効率化を担うことになるのです。

このような現地化のニーズに応えるべく現地物流について的確なアドバイスをできると良いと思います。まさに頼られる物流会社ということになり、物流の地位向上につながることは間違いないでしょう。

消費地でものづくりを行うという原理原則以外にも「関税」の問題も考慮する必要があるのではないでしょうか。FTAなどにより関税がかからない国間で貿易をするように最初から考えていくということです。

物流会社の中には国際貿易に明るい会社もありますので、この点でのアドバイスもまた顧客にとってのバリューとなります。当然物流の地位向上に寄与することは言うまでもありません。

どこでつくりどこへ送ることがベストなのか、物流の視点、関税の視点、その他のさまざまな要因を組み合わせてアドバイスできるとベストです。

大企業であれば当然に社内で検討されるようなポイントが中小企業では見落とされがちです。その隙間を埋められるようなアクションをとることができる物流事業者は重宝がられます。

以上のような活動は実作業ということではなく無形のノウハウです。今必要とされているのはこういったスペシャルなノウハウなのです。

実物流業務では差がつかないというお話をさせていただきました。もっというとどこの会社でもできるような仕事は価格競争になるということであり、顧客からバリューとして感じてもらえないということです。

そうではなく「他社が容易にまねできない」ノウハウを顧客にそれなりの価格で提供できれば物流も見直される余地があると考えられるのです。

このような状況になって初めて「物流の地位向上」を図ることができます。物流の認知度を上げる、物流の地位を向上する、物流の対価を適正化する、これらはすべて「物流提供側」で実施すべきアイテムなのです。

国がこうしてくれれば、荷主がこう変わってくれればなど他力本願の姿勢では「物流の地位向上」は夢のまた夢です。

アクションすべきは物流に携わる一人ひとりなのです。


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物流管理が不十分といった「物流マネジメントの問題」が浮き彫りになっています。製造現場で当たり前に使われている管理技術も物流現場では整備されていません。物流コストを明確に示せず「不十分な見積もり」が挙げられます。顧客に対してかかるコストを定量化できないために正確な見積もりができないのです。

また、作業手順や作業ペースを作業者任せにし、作業者が「仕事量に関わらず自分の持ち時間を目いっぱい使って作業を行う」といった現象も多く見受けられます。

もう物流マネジメントができないという時代ではありません。物流作業を定量化し、きっちりとした管理を行うことで会社収益に貢献していきましょう。

物流作業を定量化するために物流標準時間を導入し、活用することで会社収益向上に貢献しましょう！ぜひ、この機会のご参加をお待ちしております。

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物流の地位向上に向けて（５） サプライチェーン・マネジメント

物流はよくできて当たり前ととらえられがちです。指定した時刻にものが届くのは「当たり前」、品物が間違っていないのは「当たり前」、商品に傷がついていないのは「当たり前」なのです。

これに対してこんなに苦労しているのだから「当たり前」と思われるのは心外だという意見があります。気持ちはわかりますが、そのような考え方では他社に勝つことも物流の地位向上にもつながらない気がします。

もっとプロらしい発言が欲しいところです。残念ながらそのような発言が物流の地位を落としているのかもしれません。

さて物流の地位向上についてですがオペレーションが約束通りにできるのは「当たり前」です。最低限の仕事であると考えなければなりません。

むしろ物流管理の領域について質を向上させていくことが必要なのではないでしょうか。物流がロジスティクスにさらにサプライチェーン・マネジメント（SCM）へと発展してきました。

世の中の期待値はSCMに近づいてきています。つまりこの水準の話ができなければ顧客の期待値に応えることができないのです。

物流はサプライチェーンの全体を俯瞰できる立場にあります。この立場を利用しない手は無いのです。世の中が求めているサプライチェーンの効率化に寄与することが物流の地位を向上する絶好のチャンスなのです。

物流管理を考えた時に例えば物流倉庫の仕事をしている立場の人は次のような発言をします。
「在庫のコントロールは荷主が行うことであって物流会社が口をさしはさむ余地はない」
この発言は従来の「物流業務」から見るとある意味正しいのかもしれません。

しかし物流の地位向上の観点からは望ましい発言ではありません。なぜならサプライチェーン効率化の観点からは「在庫コントロール」は極めて重要だからです。

物流や在庫は何かしらの活動の結果として現われるものなのです。つまり物流や在庫を改善するためにはその要因となる「元」を改善しなければならないのです。

これに気づかずに与えられた仕事だけをこなしているだけでは評価されません。それを繰り返していても現状が改善されないからです。

仕事は常に向上させていく必要がありますので「要因」について知るとともにそれに対処していくことが重要になってくるのです。

次回に続きます。


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また、作業手順や作業ペースを作業者任せにし、作業者が「仕事量に関わらず自分の持ち時間を目いっぱい使って作業を行う」といった現象も多く見受けられます。

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物流の地位向上に向けて（４） 物流会社の最低要件

「物流」という言葉が「ロジスティクス」となり今では「サプライチェーン・マネジメント」と称されるまで発展を重ねてきました。

これは「物流管理業務」の範囲の拡大を示していると言えると思います。すなわち言葉が変わろうと従来からやらなければならない仕事が無くなったわけではないのです。

従来から存在していた「地点間輸送業務」もあれば「倉庫保管業務」も当然のことながら今でも、また将来にわたっても存在し続けることでしょう。

ここでポイントとなるのが「物流の地位向上」ということです。従来からの業務はそれはそれで必要なのですが、それについて今までと同じやり方を繰り返すだけではユーザーから高い評価を受けることは難しく、より顧客にとって付加価値のあるものに変えていかなければならないと思われます。

物流とは輸送と保管を統合的に捉えたものだと言えます。物流倉庫を複数の地域に分散して保有することでお客様に対する配送リードタイム短縮と配送コストの低減につながります。

しかし一方で複数の物流倉庫を持つことによるデメリットも存在します。それは在庫の増加と倉庫オペレーションコストの増加です。

つまり片方をたてればもう片方がたたずという「トレードオフ」の関係にあると考えられるのです。そこで輸送と保管を統合的に把握しオペレーションを行うことで「トータルメリット」を享受しようという考え方で「物流」という概念が生まれたのです。

よく物流会社と言ってみたり運送会社と言ってみたりあるいは倉庫会社と言ってみたりすることがありますが、要は最低限「輸送と保管の最適化」を顧客に提供できる会社が「物流会社」だというように考えればよろしいと思います。

これは最低限の物流サービスですからこれができるからと言って他社に打ち勝つことができるかどうかはわかりません。

しかし少なくとも「運送だけ」あるいは「保管だけ」しか提供できない会社よりも顧客からは喜ばれることは確かでしょう。

まずはこの水準をヒットすることで今までの顧客からの評価は変わるかもしれません。

しかし物流会社の要件としてこのような「実オペレーション」だけでよいのでしょうか。ここで考えなければならないのが冒頭に記した「ロジスティクス」であり「サプライチェーン・マネジメント」であるのです。

次回に続きます。


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