収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

2015年08月

物流当事者間のコミュニケーション 物流効率化に影響を与えていること

この世の中ほとんどの産業に物流は付きものです。最近では個人間での取引も発生しており、そこにも物流が付いて回ります。

つまり物流を提供する側、物流サービスを受ける側のどちらかに多くの人が関わっているということになります。

ものがある限り物流は発生します。というか物流は無くならないと考えるべきでしょう。この物流をいかに効率的に行っていくかが物流当事者にとって重要になってくるということです。

この当事者間のコミュニケーションが物流効率化に影響を与えていることはご存知でしょうか。倉庫で入出庫業務を委託している側と受託している側とのコミュニケーションを例にとって考えてみましょう。

当事者は委託業務を始める前に契約を締結します。その時にどのような業務が対象なのか、その業務をいくらの対価で実施するのかなど細かい条件を詰めていきます。

業務をスタートした後、委託側が追加業務を頼んだとします。これは受託側にとって新たなコストが発生しますから慎重に検討し、新たに対価を決めて契約書を書き直すことが必要です。

しかし往々にして現場の担当者が自らの判断で安請け合いしてしまうことがあります。これは顧客から頼まれたから断れないとか簡単な仕事なので契約書を変更するまでもないと考えてのことかもしれません。

お互いのコミュニケーションがうまく取れていればこのようなミスコミュニケーションは発生しないのではないでしょうか。

当事者間の取引については窓口担当者を決め、その間で常にコミュニケーションが取れていることが望ましい姿です。

物流事業者が荷主会社に仕事を取りに行く時もコミュニケーションが重要になってきます。何度も荷主会社を訪問しいろいろな情報を得るためにはどうしても必要なのです。

人によっては顧客訪問や会話が苦手だという人もいるでしょう。しかしビジネス取引は人と人の間で行われますからコミュニケーションはどうしても必要になります。

そこで相手から重要な情報を引き出すためのコミュニケーションテクニックも身につけておきたいものです。

次回に続きます。


■9月16日(水) IE協会で事例研修会を実施します!

『大人気講座「構内物流の果たすべき役割」の取組事例から学ぶ』

どのように物流改善を進められていますか?生産ラインの効率化を差し置き、物流部門の効率化を実施すると、生産ラインに大きな負担をかけてしまうことになります。
本当の目的を見失わず、正しい物流改善を進めることが、生産コストの低減と品質の大幅な向上に貢献するのです。
本事例研修会では、物流担当者が陥りやすい勘違いとその是正方策について、「構内物流の果たすべき役割」を3つに分類し、改善の取り組み方、進め方について、経験豊富な講師が実体験をもとに解説します。また、実際に改善の取り組みを行った企業事例を聴講し、現場を見学することによって、工場の生産効率と品質の大幅向上、さらには構内物流が生産統制を行うといった、一歩進んだ物流業務の確立が期待できます。
ぜひこの機会に、多くの方のご参加をお待ちしております。

お問い合わせ先【日本IE協会】
http://www.j-ie.com/activity/ie-seminar/manufacturing-innovation/post-24128/

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『工場管理者が学ぶべき物流知識』」

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高次元の物流を目指せ(3) 新たな物流商品を生み出せ

楽天が都内の一部で食品や日用品について最短で20分で配送するサービスを始めました。スマートフォンの専用アプリで24時間いつでも注文することが可能で、購入者の自宅などに専用の配送車で届けます。

通信販売は配送リードタイムを競って成長してきました。以前は3〜4日かかることが当たり前でしたが、少し前には翌日配送が常識になり当日配送が出始めたのも最近のことです。

しかしそのさらに上を行くサービスが誕生しました。それが楽天の「楽びん!」なのです。

ロジックは簡単で一定の商品を載せたトラックが一定地域内を走り回り、顧客からオーダーが入ったら届けるというしくみです。

ではこのようなサービスをどこかの会社がやっていたかというとそうではありませんでした。当日配送でも驚いていた消費者をさらに驚かすニューアイテムなわけです。

このような高次元の物流を目指していくことが厳しい企業間競争に勝ち残っていくポイントになることは間違いありません。

前回もお話したとおり、アメリカではアマゾンがトラック内に3Dプリンターを設置して生産しながら届けるということを検討し始めました。

日本でも同様のサービスが始まってもおかしくありません。トラックの中で調理した料理を届けるということは現実的です。

このように物流を差別化のキーにすることで企業は他社を引き離すことが可能となります。「生産しながら届ける」という発想の裏には生産する工場がいらなくなることを意味します。

固定的なコストを防ぐことができ企業にとってメリットは大変大きいものとなります。最初にやったものが利益を享受することができます。

消費者の嗜好は変わってきているものと思われます。ものの買い方も明らかに一昔前とは違ってきています。

自分で持ち帰るのではなく届けてもらう、店に出向くのではなくスマホを操作して買い物をする、しかも自分の好きなタイミングでものが欲しいということに変わってきているのです。

このような社会の変化に素早く対応できた物流が魅力的な商品となることは間違いないでしょう。新たな物流商品を生み出していくことが私たちには求められています。

自分の周りの声に耳を傾け、常に新しい、そして高次元の物流を開発していきましょう。


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工場で生産工程の改善はやり尽くしたという感がありませんか?
一方で物流は宝の山だけど、どこから手を付けたら効率化できるのかわからずお悩みではありませんか?

この講座では「工場全体の効率化」を図るために工場内物流は何をすべきかについてお話させていただきます。
演習を織り交ぜながら、一緒に考え、一緒に論議することで工場内物流改善の基礎を体で覚えて帰って下さい。

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高次元の物流を目指せ(2) 物流実力値のスコア化

他社との物流の実力値を比較はぜひやりたいところではあります。やり方としては他社に申し入れをして相手がその話に乗ってくれば可能でしょう。

あるいは業界団体で研究会を設けKPI比較を実施するという方法もあります。

ここで両方の条件となるのが「意を同じくする仲間が必要」だということです。自社だけでやろうとするのではなく複数の会社で同じ目的を持って活動をすることが必要となるのです。

共通KPIを設けてそれを比較することが望ましいですが会社によってはデータを出したがらないところも多いと思われます。

そこでスコアリングを行うことも考えられます。これは各KPIを設定したうえでその達成レベルに応じてスコア化するという手法です。まさに物流実力値のスコア化です。

特徴はKPIのデータズバリを出すのではなくスコア値に置き換えて評価するという点にあります。ただしこの場合でも各社が共通のKPIで管理しているということが条件になります。

ということで業界として同様のKPIを取っていない限りベンチマークのデータは非常に限られると思われます。

では次に何を考えていくべきでしょうか。それは「理想形の物流像」を描く作業です。まずは荒唐無稽でもよいので「こうありたい物流像」を考えてみるのです。

アマゾンはドローンでの配送や爆速での配送を描いています。爆速での配送とは顧客からオーダーが入ったら一番近くを走行しているトラックの中に設置されている3Dプリンターで生産して届けるという発想です。

つまり他社が実施していない、あるいは考えていないであろう物流像を自社が考えていくことに特徴があるのです。

ベンチマーク活動ではその業界ナンバーワンの会社のデータを把握してその会社にキャッチアップすることが目的になります。

しかし「理想追求型」ではその上をいくことも可能になってきます。一度今の固定観念を外して少し飛んだ発想をしてみることも重要ではないでしょうか。

会社内ではもっと足元を固めて直実に向上していけ、と言われるかもしれません。しかしこのような発想から改革が生まれることもしばしばです。

厳しい会社間の競争を勝ち抜くためには他社と同じ発想をしているだけでは不足かもしれないのです。

次回に続きます。


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高次元の物流を目指せ 物流の実力の明確化

私たちは常に競争社会の中で生きています。そのため業務改善は当たり前のように実施していかなければなりません。

業務改善は今おかしいと思っていることを正すという意味で大切なことです。この改善にはスピードがつきものです。調査とか分析に時間をかけている余裕があるのであれば、数多くの改善をこなしていった方がよい感じもします。

一方で現状の問題点をつぶすだけではなく長期的なビジョンを持って活動をしていくことも重要です。ではこの長期ビジョンをどのように組み立てていったらよいでしょうか。

まずは自分たちの立ち位置を明確化すべきではないでしょうか。業界の中でどれくらいのポジションにいるのかを認識することは基本中の基本だと考えるべきでしょう。

そのために必要になってくるのが「ベンチマーキング」です。このベンチマーキングの活動では一般的に世の中でのトップ水準のレベルを把握することが大切になってきます。

陸上競技の世界記録、これがベンチマークの典型です。このベンチマーキングはそのデータを把握できるということがポイントになります。

企業活動では売上高とか経常利益といった財務上のデータは把握が可能です。これは公開されていることが多いので比較的把握することが容易です。

しかし公開されていないデータは把握することが困難です。業界として特定のKPI(Key performance indicator :重要管理指標)の調査を行い、業界内で比較し合うのであれば把握ができますが、大抵の場合こういったレベルのデータ把握は困難です。

困難である理由は次の2つが考えられます。
1.そもそも社内でKPIを把握していない
2.把握しているデータは秘匿データであり公開できない

さらに困難となるのが会社によって把握しているKPIが異なるということです。ある会社は生産作業を行いながら物流作業も行っており、物流関連労務費が製造経費に含まれている、別の会社では構内請負を行っているため対外支払費になっているようなケースが考えられます。

前者は製造生産性というKPI、後者は売上高構内物流コスト比率というKPIとして管理していることが考えられます。

また取組範囲が会社によって異なることもKPI把握を困難にしています。たとえば調達物流費が部品費に含まれている会社もあれば、自社で引き取り物流を実施しており支払物流費として明確化されているケースもあるのです。

次回に続きます。


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現場発信型の改善(3) 作業者が現場を変える 

昔大手調味料メーカーの女子社員が考えたある改善案、ご存知の方もいらっしゃるかもしれませんがそれは「中蓋の穴径を大きくする」というものでした。

そうすることで消費量が増え売り上げ増につながるというアイデアだったわけです。穴径を若干広げることで気づかぬうちに消費が増えてしまうということですね。

これは「なるほど!」と思ってしまう良いアイデアです。

このように社員からさまざまなアイデアを集めることで会社収益向上に貢献ができるわけです。ここで重要なことは大きな改善案を求めるというよりも小さくてもよいので数を集めるということではないでしょうか。

そこで「提案制度」が生きてくるわけです。この制度を始める際にはとにかく壁を下げることです。どんな小さなことでもよい、ただし必ず月に何件かは提出させるというルールにすることです。

さらに望ましいのは報奨を伴う制度にすることです。報奨はその提案の効果の大きさによって決めればよいでしょう。ただし参加賞としてわずかな金額でもよいのでどの提案に対しても与えるようにします。

特に優れた提案に対しては社長賞を与え、皆の前で褒めることがモチベーションアップにつながるのです。

提案に対してはポイントを定め一定のポイントに達したら初段、さらに進むと2段といったように提案有段制度にするのも面白いかもしれません。

社員は仕事にやりがいを求めています。給与で報いることも重要です。しかしその職場で自身が貢献しているということを承認するためにはその社員発信のアイデアを採用していくことかもしれません。

その現場を一番よく知っているのはそこで実際に働いている作業者の方たちです。ある程度裁量を与え、自分たちで現場を変えることができるようにすることも必要です。

単に日々の作業を淡々と流すだけではなく、考えさせ、変えさせる、これこそがその人たちのモチベーションを向上させる最良のしかけだと思います。

皆さんの会社でも作業者の方が参加できる仕組みを導入し、どんどん現場から良いアイデアを吸い上げていきましょう。きっと会社が活性化して行くことは間違いないでしょう。


■8月21日(金) メーカー・流通研究会を実施します!

  『〜体を動かして学ぶ! 体感型物流改善塾第二弾〜
    倉庫内作業を改善せよ! 〜ピッキング作業改善編〜 』

<こんな方におすすめです!>
●荷主から改善提案を求められていても提案ネタに困っている物流事業者の担当者
●生産工程改善はできても物流改善スキルが不足しているメーカーの物流担当者
● 誤出荷をなかなか減らせないメーカーと物流事業者の担当者
● いろいろな講座に参加しても物流改善スキルが身につかなかった物流管理者

<こんな成果が期待できます!>
● 講座の翌日からすぐにつかえる改善スキルが身につきます
● 改善を実施することで明らかに会社の利益向上に寄与できます
● 体感型講座のため重要改善スキルをカラダで覚えることができます
● 講座の内容を社内展開すればあなたのコピーを大量生産できます

<講座の内容>
● 講師が一方的に話をする講座ではありません
● 受講者が自ら考え、他の人と協力しながら、体を動かして学びます
● 他社の方と協力し合うことで固い人脈を築けます
● 業界を代表する改善のプロである物流IE(※)が丁寧に指導いたします

お問い合わせ先【国際物流総合研究所】
http://www.e-butsuryu.jp/seminars/507

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現場発信型の改善(2) 固定観念を取り払え

『ちいさいことを重ねることが、とんでもないところへ行くただひとつの道』これはイチロー選手の有名な言葉です。大きなことを達成した人の言葉ですから、ずっしりと心の中に響いてきますね。

私たちが物流改善を行う時もまさにこの言葉の通り小さなことを積み上げていくことが必要になります。

製造現場では歩行一歩の改善を、ものを取る距離を10cm短縮する改善を、愚直に積み上げて実行してきています。だからこそ日本の製造業は世界でもナンバーワンになることができたのでしょう。

この製造現場での改善は「物流改善」だとも解釈できます。部品を持って3歩歩くことも、ものを取って20cm手前に引き寄せるのも「運搬作業」だからです。

私たち物流もこの考え方に学ぶ必要があります。その極意は「固定観念を捨てる」ということでしょう。

前回お話しましたピッキング作業、カートを押しながら歩行するという前提に立って設計されている現場がほとんどです。

この物流センターでもピッキングする際には片道5歩も歩いていました。ピッキングカートが大きいために必然的に通路幅が広くなってしまっているからです。

大抵の物流センターではカートが2台すれ違えるように通路幅を設定しています。まずカートありきで現場設計がなされているのです。

一方で製造会社のピッキングエリアは違った発想で設計されています。それは人が一人通れる広さという基準で決まってくるということです。

後者はそもそも歩行はムダだという発想に立っています。ですから同じピッキングエリアでも物流系と製造系でまったく違ったものができてくるということになるのです。

もし製造会社にいたことのある人が物流センターで仕事をすることになったとしたらさまざまな現場発信型の改善案が出てくることでしょう。

もしかしたらそのセンターでまったく仕事をしたことのないアルバイトの人の方が先入観なく良い改善アイデアを発信することができるかもしれません。

大切なことは「人のアイデアを否定しない」ということです。現場ではこのルールに基づき大いにディスカッションすべきだと思います。

昔大手調味料メーカーの女子社員が考えたある改善案で大いに売り上げを伸ばしたという話があります。誰もが思いつかないけれど納得してしまう素晴らしいアイデアでした。

次回に続きます。


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現場発信型の改善 物流現場の不便をすくい上げよう

物流現場で働く方たちは毎日の作業の中で問題だと感じていることがいろいろとあるものと思われます。やはり物流現場を良くしていくためには作業者の方が普段感じていることをすくい上げることから始めるべきではないでしょうか。

ある物流センターでのピッキング作業を見ていてきづいたことがあります。この物流センターではピッキングカートにタブレット端末を付けてオーダーを見やすく表示しています。

オーダーを紙で出しているところもあればハンディーターミナルで発信しているところもあります。このセンターではさらに上を行きタブレットを使っていました。

ここまででしたらよくある改善ですが、驚いたのは複数顧客向けを同時にピッキングしていることでした。複数の折り畳みコンテナをカートに設置しピッキングした商品をそれぞれ投入していくのです。

ピッキング作業は一般的に顧客単位に行うパターンと、同じ商品をいったん集中ピッキングし顧客単位に仕分けをするパターンがあります。

この会社ではこの中間を行っているのです。複数の顧客が同じ商品を買うことはよくあることです。この物流センターでは同じ商品をピッキングする時にはその複数の顧客の分をピッキングし直接その顧客向けの折り畳みコンテナにその場で入れていくのです。

こういった発想はまさに現場から出てくるものです。一日に何度も同じ商品をピッキングするためにカートを押しながら歩行しなければならないものを何とかしたい、という要求から出てきた改善案だと推測します。

同様に普段作業者の方が仕事をしている中で「やりにくい」、「不便だ」と感じているところが改善の狙い目となります。

やっている会社は多いと思いますが「改善提案制度」でこのような不便さを抽出することも一つの手ではないでしょうか。

ピッキング時に何度も棚表示を確認している様子を見かけます。文字が小さくて見にくいので間違ったら大変ということで作業者は何度も確認を行っているのです。

このようなケースでも文字サイズを大きくする、棚に色を付ける、通路に色を付けるといった改善方策が浮かんでくるものと思います。

まずは毎日のミーティングでヒアリングしてみてはいかがでしょうか。結構作業者の皆さんから意見が出てくるかもしれません。

次回に続きます。


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物流は3現主義で(3) 間接部門も自分の目で確認

3現主義の三つ目の「現」は「現実」の「現」です。いくら良い改善アイデアを考えたとしてもそれが具現化できないものであれば意味ありません。

ただし今の技術力ではできないかもしれないけれど、いずれ将来に可能になることもありますので、発想は大いに広げてみても良いかもしれません。まさに今私たちが抱いている固定観念は壊さなければならないのです。

改善とは「すぐやること」ですから、目の前にある問題をその時に解決していきたいものです。そこで関係者に集まってもらいロケーションを変えてみたり棚表示を作ってみたりするのです。

物流改善を実施する際にデータ分析を行うことも多々あります。これはこれで大変重要なことですので経理データなどを活用して数字はまとめる必要があるでしょう。

こういったデータを管理する場合も3現主義は必要になってきます。仮に管理会計の数値をまとめるのが経理だとしましょう。この経理にも現場に出かけて行って数値を入手することも必要になるのです。

現場で現物を見ながら現実的な対応をしていく必要がありますので、数字を管理する部署はその数字の根拠を自分の目で確認することが求められるのです。

物流現場では在庫管理を行っていますが、その在庫の現品数と帳簿数があっているかどうか、期末棚卸時に限らず確認することが必要です。

悪い言い方をすると「物流現場に騙されない」ようにすることです。本当に3現主義に基づいて仕事をする経理マンのことを現場サイドはとても警戒します。

労務管理を行っている人事部門の担当者も同様です。労働時間管理を現場サイドがきっちりとやっているかどうかを3現主義で確認するのです。

昔から言われているサービス残業。これは絶対にやってはならないことですが、実際にはまだある可能性があります。

人事担当者はこういった事実を現場に出かけて行って確認します。現場に行けば現場サイドが言っていることが本当かどうかがわかります。

間接部門のスタッフが陥りがちなことですが、現場が言っていることを鵜呑みにしてしまうことがあります。それがまったく誤りが無ければ良いのですが現場が間違えるということもあります。

いかがでしょうか。物流現場は当然としてすべて仕事をする人が努めて実施すべきことが3現主義に基づく活動です。ぜひこのことを忘れずに仕事に取り組んでいきたいものですね。


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物流は3現主義で(2) 現場での立ち会議

物流過程で起きた問題点は3現主義で解決していきましょう。物流上の問題点の例として物流品質不良が挙げられます。

誤品を出荷してしまった、誤数を出荷してしまったという話をよく耳にします。物流品質不良の対策書には作業者が標準作業を守っていなかった、監督者が作業観察を行っていなかったという文字が毎回のように並びます。

また対策として「社内教育の実施」とか「作業観察の徹底」などが書かれています。しかしこれで果たして同じ過ちを防ぐことができるでしょうか。

この対策につきましても問題が生じた時と同じ状況を作ってそこで現実的な対策を打った方が良いのではないでしょうか。

たとえば職場の照度が不足しているということが現場に行けばわかります。それがわかればそれに応じた対策を打つ。

部品同士が重なりやすくそれに気づきづらいのであれば実際に作業台の上に碁盤の目を作ってその中に一枚ずつ並べていく、といったアイデアも現場で検討すればこそ生まれてくるものです。

つまり品質問題については現場で再現しながら対策を考えていくことがベストなのです。これこそが3現主義の典型例だと思います。

3現主義は品質問題対応に限りません。安全対策でも同様です。倉庫内で頭をぶつけやすい突起が出ていたらその下を進入禁止にする、倒れやすい状態で積み上げられている荷があればその場で段積数を減らすなどのアイデアが出てきます。

通路にはみ出し置きがあればそれをその場で直させる、ものを指定場所以外に置いていたらその場で指定場所に移動させる、このような「しつけ」につきましても現場で現物を目の前にして実施していくべきでしょう。

物流現場ではほとんどの行為について3現主義での取り組みが望ましいと思われます。もし今から実施しようとしている会議が現場で行った方が望ましければ迷わず現場に出かけて行くことをお勧めします。

何か社内で問題が発生したらその解決策を検討する場所を現場に設けてもよいかもしれません。それは会議室ではなく、ホワイトボードだけを設置した場所です。

椅子もいりません。立ったままで検討会を実施するのです。立ったまま会議は意外と生産性が良いものです。座って実施する会議より時間が短くなる傾向にあります。

次回に続きます。


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物流は3現主義で 物流現場に出かけよう

物流現場の問題は物流現場で改善していくことは当たり前のことだと思います。物流現場で発生している問題を事務所で検討することはあまり意味がありません。

つまり現場で起きていることは現場で解決する、とうことです。これを「3現主義に基づいた活動」と呼びます。

3現主義とは次を意味します。
・ 現場で
・ 現物を見ながら
・ 現実的に解決する

百聞は一見にしかずという言葉もあります。現場で現物を見ながら考えればアイデアは必ず出てきます。少しの時間でもよいので毎日現場に立つ時間を設けましょう。

ということで早速現場に出かけてみましょう。部品受入場の様子はいかがでしょうか。荷降ろしする人が迷わないで仕事ができていますでしょうか。

もし迷っているとしたら何が問題でしょうか。
・ 荷降ろし場に表示がついていない?
・ 表示があるものの小さすぎる?
・ 荷降ろし場が細分化され過ぎてどこが正しい場所かわかりづらい?

このように現場を見るといろいろな疑問点がわいてくることでしょう。その疑問に対してもし解決案が必要であれば「その場で」考えましょう。
・ こことここにはこういった表示をつけよう
・ 文字の大きさを4倍くらいにしよう
・ 荷降ろし場を集約して仕分けは後から実施しよう

このように決めれば後は実行あるのみです。ではいつやればよいでしょうか。それは「今」です。改善とは問題に気づいたその場で実施することに意義があるからです。

同じように生産ラインサイドを見に行きます。見るべき対象はそこで生産を行っている作業者の人たちです。彼ら、彼女らがムダな動きをしていないか注目します。

・ どの部品を取ったら良いか迷っている
・ 部品置場が広すぎて歩行が発生している
・ 空容器を片付けるために生産を一時的に止めている

ライン作業者を見れば物流のサービス度が一目瞭然でわかります。その物流上の問題も同じようにその場で解決することが望ましいと思います。

仮にその場でできなくても、その時に日程を決めてそれに沿って解決していくようにしましょう。


次回に続きます。


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