収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

2015年12月

購買業務の要点(5) 公平公正なソーシング

RFIに始まり、RFP、RFQを通して発注先を決めることを「ソーシング」と呼びます。候補会社選定から最終発注先の決定まで厳格なプロセスで実行していきます。

このプロセスで重要なことは公平公正に実施していくことです。すべて数値化することで勝ち負けが明確に分かるようにしておくことです。

最終的に発注先を決める際にはあらかじめ決めたルールで行うことです。仮に1点の差でもルール通りに実施することです。

これをルール以外の要素を入れてしまう会社があります。例を挙げながら説明していきましょう。

候補会社X社とY社が選定のためのスコアが100点満点でそれぞれ85点、80点でした。きちんとした選定ルールが定められている以上、X社を選定することは明らかです。

しかし選定に関わるスタッフの一人が将来性はY社の方が上なので5点差は誤差に過ぎずY社にすべきとの発言をしました。

これに対してその意見ももっともだと他のスタッフもなびき、最終的にY社を選定するという結果になりました。

このような事例が実際にあるのではないかと思います。このケースでの問題点は「ルールに無い判断基準」を後出ししてしまったということです。

これでは透明性に欠けるとともに公平公正の原則にも反してしまいます。購買は考えようによっては「危ない仕事」だとも言えるのです。なぜ危ないのか。

それは上記のような判定は表向きは「将来性」と言ってはいますが、実際にはその「裏」があるのではないかとも推測できてしまうのです。端的に言うとY社との癒着です。

この例では「将来性」についての判断基準が欠けていたこと自体が問題であると思われます。何を持って将来性があるのかについて明確な基準が必要だったということです。

ソーシングプロセスにあいまいな個人的考え方は入れるべきではありません。あくまでも事前に定めたルール、判断基準で決定すべきです。これはスポーツと似たところがあると思います。

特に欧米ではこのあたりについて厳格に行われています。日本もグローバル化が進展してきましたので、欧米に見習うところは見習って透明性のあるソーシングを心がけたいものです。

次回に続きます。


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購買業務の要点(4) 原価積み上げでの価格設定

RFQプロセスにおいては見積価格を提示していただきます。その際に提出フォームはこちら側で準備しそれをサプライヤーに渡して記入していただくことにします。

提出フォームを相手任せにすると各社まちまちな項目での提出となりますので、提出後の分析にとても苦労します。

そしてこちら側が知りたい項目はできるだけブレークダウンしておくと効果的です。溶接価格1cmあたりの単価を記入する欄と実際の溶接長さを記入する欄に分けます。

物流費であれば輸送費と荷姿費に分けます。輸送費も距離単価と距離を記入してもらうようにするとよいでしょう。

このように知りたい項目はあらかじめ洗い出し、それを記入してもらうことで後々の分析が楽になりますし、価格比較の際にも役立ちます。

購買であればサプライヤーの実力値を把握しておくことが求められます。価格がすべて込み込みの丸まったものであれば、そのサプライヤーの労務費に問題があるのか資材調達力に問題があるのかさっぱりわからないことになりかねません。

価格をもらう際に気を付けたいことは他にもあります。それは「ブラックボックス」にする項目は無くすことです。よく物流費を明確化せずにブラックボックス化してしまっているケースを見かけますがこれは望ましくありません。

原価を明確にした上でそれに管理費と利益を乗せるという考え方でいきたいものです。「一式」でいくらという考え方はしない方が良いと思います。

これをコスト方式と呼びます。一方でプライス方式と呼ばれるものがあります。これは原価積み上げではなく最終的に「価格がいくら」になるかどうかを見る方式です。

実はプライス方式の方がコスト方式よりも安くなるという考え方もあります。原価積み上げでは表せない「戦略価格」というものがあるからです。

たしかに戦略価格の恩恵を被ることもあるかもしれません。ただし購買行為においては相手のSQDCMを把握するためにも原価の積み上げで価格を提出してもらうことがよいといえるでしょう。

次回に続きます。


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購買業務の要点(3) RFQとRFP

候補会社は自社が今後付き合っていく可能性の高い会社になりますので社内で公式に候補会社として登録しましょう。

候補会社の登録簿のことをサプライヤーパネルと呼びます。この候補会社はきちんとパネルコミッティを開催しその会議で承認するといった透明なプロセスを踏むようにするとよいでしょう。

このパネルは3年程度の間隔で定期的に見直していくとよいと思います。なぜなら今の候補会社よりももっと優秀な会社が出てくるかもしれません。

一方で3年の間にSQDC水準が低下している会社もあるかもしれません。その場合にはいったんパネルから外すことも考えなければならないでしょう。

そして候補会社が決まれば各社からプレゼンしていただき自社に対してどのような貢献をしていただけるかについて説明をしていただくとよいでしょう。これがRFPプロセスです。RFPとは Request for proposal です。提案要請ということになります。

このプレゼンの場にはエンジニアや品質保証の担当者にも入ってもらいましょう。さまざまな技術的な視点で質問することで候補会社の実力もよく見えてくることでしょう。

そして候補会社から見積価格をいただくことになります。そのための事前準備をしっかりと実施する必要があります。

図面や品質基準などを相手会社に示しながら説明会を実施することになります。できれば候補会社に一堂に会してもらい同じ声で話をすることで公平を期すことも考えておきたいですね。

見積書は抜け漏れが発生しないようにこちらからフォームを定めてそれに記入して戻してもらうようにしましょう。

このフォームの統一は見積金額を回収した後に比較検討する際にも役立ちます。このフォームが異なると各社異なる用語を使うかもしれませんのでそれを合わせるだけでも結構骨が折れますので。

購入品の原価構成がクリアになることは大切です。部品を購入する場合、その部品を構成する資材費や設備費、労務費などの原価は明確になっていても「物流費」がどんぶりになっている可能性があります。

物流費は大切な要素ですので、輸送費や荷姿費などは明確にわかるようにしておきたいものです。ポイントは見積価格内に不明部分が無いということです。


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購買業務の要点(2) RFIの実施

取引をするサプライヤーはどのようにして探せばよいでしょうか。最近ではインターネットで簡単に探し出すことができます。

例えば金属プレス会社と入力して検索すればたくさんの会社情報を入手することができます。このようにしてサプライヤーを抽出しその連絡先を知ることまでは機械的作業です。

ここから先が一工夫要する点でしょう。そのサプライヤーが取引するに値する会社なのかを知る必要がありますがインターネット情報だけでは不足する可能性があるからです。

そのような中でも会社の財務状況や主だった取引先の調査はそれほど難しくはありません。そういった情報を提供する会社もあるからです。

しかしもう一歩突っ込んだ自社と本当に相性が良い会社なのかどうかは独自に調べてみなければなりません。

このプロセスで活用する手法がRFI(Request for information)です。その名の通り情報提供依頼を行いサプライヤーから自社が欲しい情報を直接もらうという方法です。

このRFIには特にSQDCMの観点で質問していくとよいでしょう。つまりS(安全)・Q(品質)・D(納期)・C(コスト)・M(マネジメント)のカテゴリーごとにいろいろと聞いていくのです。

たとえば安全関係での質問例としては「昨年一年間で労災事故は何件ありましたでしょうか」という聞き方があると思います。

さらに強度率や度数率を聞いてみることもよいかもしれません。なぜならこれら指標については市場での平均値を知ることができ、それとの比較でそのサプライヤーの実力を判断できるからです。

そして重要なことは受領した回答に対して「採点」できることです。取引するに足る会社は何点を取らなければならないのかをあらかじめ設定し、候補会社にするかどうかを得点で判断することです。

このRFIで大体の情報が得られれば次にその会社を訪問します。会社訪問には二つの目的があります。一つはその会社経営者の考え方を知るということです。もう一つはその会社の現場を実際に見るということです。

前者ではその会社が自社の考え方と合っているかどうかがわかります。あまりにも考え方が違っていると先々取引上の問題点が出てくるかもしれません。

後者では実際に現場を見ることでSQDCMの実態がわかります。現場力のない会社は取引するに値しないということは言うまでもありません。

次回に続きます。


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購買業務の要点 サプライチェーンの入り口業務

私たちは物流業務に携わっていますが最近では単なる物流、たとえば輸送、保管、荷役、包装、流通加工といった物流5機能だけをやっていればよいという時代ではなくなってきた気がします。

つまりより高付加価値な仕事を要請されるようになってきたということです。私たちの仕事は上記5機能といった「点の物流」だけでは不足なのです。

そこで「物流設計業務」に代表される「効率的な物流を実施するためのソフト」にあたる業務を行う必要があります。これを「線の物流」とでも呼びましょうか。

しかしこの「線の物流」業務は本来やられていないといけなかった業務です。物流設計がきちんとしていないといくら5機能をがんばってやってみたところでその効果には限界があるのです。

そうは言ってもこの物流設計業務ができる会社がどれだけあるのかというとそれもまた疑問です。大手物流事業者が顧客から物流設計を依頼されたとしてそれに応えられる会社は何社あるでしょうか・・・。

今回はさらに領域を広げます。その領域とはサプライチェーンであり、私たちが担っていくべき業務はサプライチェーンマネジメント(SCM)ということになります。

サプライチェーンとはサプライヤーからものを調達し、それを使って生産を行い、物流で製品をお客様のもとへとお届けするまでの一連の流れだということになります。

現在の企業はその企業サプライチェーンをいかに効率的に実行していくかで勝負が分かれるようになったわけです。

そのサプライチェーンの入り口がものの調達を行う「購買業務」ということになります。ここをしっかりと押さえないと高コストなサプライチェーンになったり間延びしたサプライチェーンになってしまったりします。

ということで購買業務の要点として私たちは何に気をつけていったらよいかについて考えてみたいと思います。

購買業務には購買戦略が存在します。その購買戦略は企業戦略に基づいて設定されます。高品質の部品を低コストでタイムリーに調達したいと考えますが、それはあくまでも企業戦略の要請に基づいているのです。

企業の売り上げと利益目標が提示されればいくらでものを調達しなければならないかがわかります。そのために個々の部品購入価格目標が設定されることになります。

その目標価格を達成するために購買業務として何が必要になるのでしょうか。新規部品調達を例にとって考えてみましょう。

まずやらなければならないのは取引先の候補となるサプライヤー探しでしょう。今はインターネットでいとも簡単に探すことができますが、その会社が果たして自社と取引するにふさわしい会社かどうかはチェックする必要がありそうです。

次回に続きます。


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パレット管理と容器管理(3) レンタルパレットやレンタル容器

パレットが便利なのと同時にプラスチックボックス(通箱)も便利なものです。身の回りのちょっとしたものを入れておくには重宝な箱だからです。

そうなると社内で悪気なく本来の用途外で使ってしまうことがあると思います。事務所の物入れに使ってみたり工具室での入れ物に使ってみたりとその気になって探せばあらゆるところで目にするかもしれません。

パレットや容器の運用の難しさはこのようにならないように「どこまで管理できるか」ということになると思います。

社内できちんと管理できない場合、社外との間では推して知るべし、ではないでしょうか。どこでも同じことを考えますから便利なものは使いたいように使われてしまう可能性があるのです。

パレットや容器には社名を入れることは必須です。場合によっては工程名も入れた方がよいかもしれません。

さらに「目的外使用を禁ず」という一言を入れておく手もあります。これが入ったから流出が無くなるかというと完璧には難しいかもしれません。

しかしその一言が入っているため牽制効果はあると考えられます。人は誰しも良心を持っていますのでやましいことをしようとする時に心に引っ掛かると思います。

どうしても社内で管理ができないというのであればその管理の部分をアウトソースするという手もあると思います。

レンタルパレットやレンタル容器がそのアウトソースの一例です。ただしその分当たり前のことですがコストが発生します。一概には言えませんがこれらレンタルのしくみでは割高になる可能性がありますので注意が必要です。

社員教育も必要でしょうね。ひどいケースですと他社のパレットや容器が流入してきた時にそれを自社のものとして使ってしまうことがあります。

どうせ自社のものも同じように他社で使われているからいいじゃないかという間違った理屈で勝手使用してしまうことは許すべきではありません。

社員教育といってもモラルの部分でしょうから、社内にポスターを掲示するなどして啓発していくとよいのではないでしょうか。

いかがでしょうか。省人とか効率化とかもっともらしい言い訳の下、パレット管理、容器管理について手を抜いてしまっていませんでしょうか。

今一度社内の管理状態について確認するとよいでしょう。


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パレット管理と容器管理(2) 容器類の勝手利用の禁止

パレットや容器はトラックへの混載を考えると同一の形状、サイズが望ましいと思われます。たとえ会社が違っても荷を混載する可能性がある会社間では統一した方がメリットがあります。

たとえば同じ会社に納入する複数のサプライヤーはパレットや容器のサイズを統合するとよいでしょう。

それではさらに発展させて共通容器化、つまり各社の共有容器(パレット含む)にしたらどうか、という話につながる可能性があります。

これについて話はわかりますが慎重に行った方がよさそうです。なぜならどこまでが自社の持ち分にあたるかがわかりづらいからです。容器類には自社ネームが入っていませんので。

そこでお勧めなのが容器モジュールは共通化し、保有は各社で行うというパターンです。つまりA社でもB社でもC社でもXというタイプの容器を使用しますが、その容器には各社の名前を入れるのです。

これによって自社の持ち分は明確になります。自社の名前が入った容器類はすべてその会社の資産だということになります。

納入先との取り決め事項も定めておきましょう。ルールは『空になった容器とパレットは指定場所に置いておいてもらう』ということでどうでしょうか。

そこに置かれた容器とパレットは次の納入時に引き取るのです。これで容器類が溜まってしまうことが回避されます。

会社内でも容器やパレットの勝手利用を禁止します。一般的に容器やパレットは製品の納入のために使うことになります。

しかし会社内のいたるところで納入用の容器類を見かけることがあります。試作品工程で使ったり金型保管に使ったりしているケースがあります。

これも納入時に容器等不足を招く要因になります。それぞれの部署が必要に応じて容器やパレットを購入するようにしなければならないのです。

生産工程から容器類を勝手に持ち出して使ってしまえば容器等の購入コストが要りませんので「勝手利用」が後を絶ちません。

社内でもパレット管理、容器管理のルールは必要です。会社外に出さない容器類であれば「構内専用」などの記載を容器自体にするとよいでしょう。

次回に続きます。


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パレット管理と容器管理 容器類を流出させるな

物流というと輸送や倉庫に目が行きがちですがそれとともに重要な業務があります。それがパレット管理と容器管理です。大抵の製品は容器に入れられていますし荷役時にはパレットを使うことが多いものと思います。

もちろんこの2つの管理がしっかりできている会社はよいのですが意外とおろそかになっている会社があるようです。

その会社の物流現場を見るとまったく関係のない会社の名前の入ったパレットや容器を見かけることがあります。

このような状態を複数の会社で見かけますのでどこも似たり寄ったりのレベルなのかもしれません。

しかし他社の資産を悪びれることもなく使ってしまうということ自体に問題があるのであって、これはどちらかというとコンプライアンス上の課題でありモラルの問題でもあります。

こういった行為を行ってしまう背景にパレットや容器の不足が挙げられます。ではなぜ不足してしまうのでしょうか。

もともと保有する数量が少なすぎることもあるでしょう。しかし多くの場合パレットや容器の流出が要因と考えられます。

出荷でパレットを使った場合、それを回収に行かない限り納品先で溜まってしまいます。リターナブル容器やパレットを使う場合には回収の仕組みを準備する必要があるのです。

この仕組みがあってもルールを徹底しきれず、またそれに対してものを言う人もいないため出荷側ではどんどんと容器類が不足してしまうのです。

受け側で溜まった容器類は場所も食いますからどこかに持って行って欲しいと考えます。そうするとそれを欲しがる会社にあげてしまう可能性もあるのです。

パレットは本当に便利なもので目の前にあるものを気軽に使ってしまう傾向にあると思います。それを自社の発送に使ってしまうかもしれないのです。

そうならないためのポイントは「管理」をきちんと行うことです。出荷するときには「どこにいくつ」出したかを記録します。入荷した時は「どこからいくつ」入ってきたかを記録します。

これをデータとして保有し、ある時点で相手方に返却を要請し、逆に引き取りを要請することになるのです。これを容器類の貸借管理と呼びます。

なぜかこのような自社の資産の管理について手を抜いてしまいます。その結果として不足した容器類を再度購入するというムダを発生さえてしまっているのです。

次回に続きます。


■12月15日(火)に東京でセミナーを実施します!

「物流コスト削減とジャストインタイム物流を両立せよ!!
         〜物流コスト削減のための調達物流改革〜」

日本の製造業は、多くの改善と工夫を積み重ね、高レベルの生産技術と協力会社の強力なサポート体制により、世界で最高水準の「ものづくり」を展開してきました。
しかし、新興国の追い上げが厳しく、さらなる効率化を求められています。

製造業の売上高に占める物流コスト比率は約4.8%であり、売上高営業利益率より高い水準となっています。また、円安にはなったものの、ドライバー不足や燃料高高騰による、輸送料率の値上げ要請は続いています。

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物流の地位向上のために(3) 自ら変わること

物流はよく「運び屋」と揶揄されることがあります。物流の重要機能である運搬や輸送を指してこのように言われるわけですが、この言葉の裏にはものを運搬はできるものの、単に言われたとおりにやるだけ、という意味が含まれているようです。

しかも自分たちの効率を顧客のメリットよりも優先して実施することが見受けられイメージを悪くしている節もあります。

自分たちの効率を追求することは当然あってよいのですが、極論すれば顧客のデメリットの上に効率化することは望ましくありません。

たとえばトラック積載率を向上させたいために不要なものまでまとめて運ぶ、運搬効率を上げたいために荷姿を大型化するような例が挙げられます。

顧客にとって要らないものまで受け取らなければならず、その点でデメリットが発生しているといえます。

物流の地位向上のためには真っ先にこのような身勝手な効率化は避けなければなりません。じゃあどうやって効率化すればよいんだ?という意見も聞こえてきそうです。

それに対してはもっと工夫して下さい、もっと勉強して下さい、ということに尽きると思います。他業界の改善を参考にする、他社を見学してみる、社外の勉強会に積極的に参加するなどの「努力」が必要です。

常に顧客のために、ということを最優先すれば物流の地位は徐々に向上します。この数年における通販物流が良い例です。

我儘な顧客の要望に応えることで物流の質を上げてきました。すぐに欲しい顧客には超短リードタイムで届けます。

顧客の家以外で受け取れるように宅配ボックスやコンビニでの受け取りを可能にしました。いずれアメリカで行われているようなドライブスルー方式やタクシーでの宅配なども実現するかもしれません。

顧客の方を向いていればどのようなニーズがあるのかがわかります。それにいち早く対応していければ物流も見直されることに違いありません。

そして運送や倉庫業務といった狭い領域から早く脱し、それ以上の付加価値業務に進出していきましょう。物流が加工組立や小売りを行ってもよいのですから。

そして併せて人財育成を進めていきましょう。社内でどんどん勉強させていきましょう。社員に対する要求水準も上げていきましょう。

人から認められるためには自ら変わることが重要です。すべては自己責任だということを肝に銘じていきましょう。


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日本の製造業は、多くの改善と工夫を積み重ね、高レベルの生産技術と協力会社の強力なサポート体制により、世界で最高水準の「ものづくり」を展開してきました。
しかし、新興国の追い上げが厳しく、さらなる効率化を求められています。

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物流の地位向上のために(2) 顧客満足度を知ろう

物流業務に携わっている人にとってみると物流の地位が低いこと自体に非常に悔しい思いを持っているのではないでしょうか。

たしかに世間の物流に対する認識が低いことは事実です。ただし私たち物流に携わる者は今一度冷静になって考えてみる必要があると思います。

何を考えてみるのか?それは本当に価値ある物流を顧客に提供できているかどうかについてです。顧客の満足度を得られる仕事をしているのかどうかという観点で見直してみることも必要です。

顧客の満足度は次の式で示されます。

顧客満足度=顧客の感じたレベル−顧客の事前期待値

つまりこういうことです。「顧客の期待値通りの仕事をしたのであれば満足度はゼロ」、それ以下であれば満足度はマイナスになるということです。

運送を事例にとって考えてみましょう。顧客の指定した時刻に品質を維持して契約価格で運送できたとしたらそれは事前の期待値通りですから満足度は「ゼロ」とうことになります。

もし荷主の荷物を扱う際に「荷姿に関する改善アドバイス」をしたとしたらどうでしょうか。この場合は事前期待値を上回るでしょうから満足度はプラスとなります。

荷主が荷姿を改善したら荷量が減って売り上げが減少するから改善アドバイスなどしないという会社は自ら物流のレベルを低めていると考えられます。

そのような会社は仕事が無くなっても仕方がないと思います。むしろ荷主に喜ばれることで仕事は拡大すると考えられるのではないでしょうか。

このように顧客満足度については一度考えてみるか荷主に聞いてみると良いのではないでしょうか。

もうひとつ物流の地位向上のために大切なことがあります。それは自分たちの業務領域を狭めないということです。

何を言っているかというと、運送や保管だけ言われたことをこなすだけではいつまでたっても認知されないということです。

顧客の在庫が溢れておりそれが買い方の問題であれば最低でもその旨顧客に知らせてあげる、荷姿が悪くて製品品質に影響を与える恐れがあるのであればそのことについてフィードバックしてあげるなどの「物流作業」から一歩踏み出したバリューを仕事に加えることです。

次回に続きます。


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