収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

2017年03月

日々の物流管理(3) 労働時間管理

物流管理は物流センター単位で見ていくことも必要ですが、センター目標を達成するためには作業者個人単位でも見ていく必要があります。

前回ご紹介した1人1時間あたり出来高はまさにそれにミートするKPIだといえそうです。ですからこれを使いながら作業者各人が生産性を意識することが大切になってくるわけです。

前回の例では1人が1時間にさばける出荷伝票の枚数でした。これは職場、職場で変えていっても構いません。

1人1時間あたり運搬量でもよいでしょうし、1人1時間あたりピッキング行数でもよいでしょう。それぞれの職場にふさわしいKPIを考えてみましょう。

これにつきましても日々の目標を設定し、達成できたかできなかったかを把握していきます。このデータは部下の査定にもつなげることができますので、労務管理の観点からも実施していきたいところです。

長時間労働が問題視されていますが、労働時間管理も併せて実施していきましょう。この時間ですが生産性の観点からも重要ですが、部下の健康管理の視点からもきっちりとした日々管理を行っていきたいものです。

望ましくないのは上司による突発業務指示です。夕方になって突発業務指示をかけると部下は残業せざるを得なくなります。

ですから管理監督者は「5時以降に新たな指示をかけない」などの決めごとをしておくとよいかもしれません。

突発指示による残業時間も日々管理上のKPIになり得るかもしれません。このKPIはどちらかというと管理監督者のマネジメントレベルを評価する指標になるでしょう。

その日が終わった時点で当日の仕事がよかったのか悪かったのかを測定できることを目指しましょう。繰り返しになりますが、簡単にできてポイントを掴めることです。

はい、それでは日々管理を明日からでも実施していきましょう!


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日々の物流管理(2) 1人1時間あたり出来高管理

物流現場では日々収支としてみなし粗利を把握していく重要性についてお話してきました。そのポイントは労務コストを把握することでした。

これはそれほど難しいことではないのでぜひ取り組んでいただきたいと思います。しかしもっと簡単に今日から管理する方法もあります。

それは出来高管理です。一日でどれくらいの業務量をこなしたのかを見ていくやり方です。

たとえば出荷業務。KPIを出荷伝票とし、それの枚数を把握していくのです。生産性ですから、枚数と共に投入労働工数も把握しましょう。

たとえば一日の出荷伝票が950枚でその日に投入した労働工数が8時間勤務で5人とすれば40時間だとしましょう。

そうすると1人1時間あたりの出荷伝票は23.75枚です。この枚数を日々管理していきます。できれば目標値を定めたいところです。

その目標に対して日々どうだったのかをフォローしていくことが物流管理だということになります。たとえば目標達成日は〇、未達成日は×として見ていきます。

ある月の稼働日数が22日とし、〇が13、×が9だったとしたら、13勝9敗、勝率59%ということになります。

物流管理監督者のコミットメントはこの勝率でもよいかもしれません。仮にコミットメントが勝率60%とすれば年間でそれを達成した監督者は合格だということになります。

要は日々の管理をいかに容易に、しかも要点をついて日々管理できるか、ということです。背伸びをしすぎて途中で挫折してしまっては意味がありません。

会社単位では実際の財務値で見ていきますが、物流センターでは「みなし粗利」を、もう少し容易にしたいのであれば1人1時間あたりの生産性で見ていくことをお勧めします。

次回に続きます。


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日々の物流管理 みなし粗利管理

物流職場の管理単位はどれくらいのメッシュでしょうか。年単位?これでは管理していることにはなりません。月単位?多くの会社で取り組んでいるレベルです。でもこれでも少し粗いかもしれません。

やはり管理単位は日ではないでしょうか。1日が終わった段階でその日に予定していたことを達成できたのかどうかを把握することが最低限の物流管理ととらえるべきです。

生産現場では時間ごと管理を実施しています。また常時デジタル表示で「今」の計画台数と実績台数が見られるようになっておりその意味で管理のメッシュは「都度」ということになります。

物流現場でもできるものであれば「都度」管理が望ましい姿だと思います。今それができないのは物流作業計画が細かい時間で作成されていないからです。

では日々管理していく際に必要なものは何でしょうか。まずマクロの視点から見てみましょう。それは物流センターの収支です。

その日その日の売上からその日にかかった経費を差し引き、利益を計算します。会社によってそのデータをタイムリーにとれるかどうかがポイントになります。

特に経費の部分について費目によっては取りづらいものがあるかもしれません。たとえば出荷梱包に使用する段ボールやエアキャップなどの緩衝材は使用金額を正確に把握できるでしょうか。

その日に使った電力や水道費などは把握できますでしょうか。

本音で言うと、そういった部分は難しいかもしれませんね。だとしたらその部分は使わない、あるいはみなし値で織り込むやり方もあるかと思います。

しかし必ず把握しなければならないものがあります。それは人件費です。前日に投入した労働時間を把握し、時間あたり労務費単価に乗じて労務コストを把握します。

極論すれば売上高と労務コストだけでパフォーマンスを見ていくことでもよいかもしれません。売上高から労務コストを差し引いたものを「みなし粗利」とします。

会社が目標とする営業利益を達成するためにはこのみなし粗利をどの水準に設定すべきかを明確にします。

日々の管理の中ではこの水準を達成できていることを確認します。これはセンター長の仕事になります。もし達成していなければ何かしらの対策を打たなければなりません。

なぜなら未達のままだと会社全体で目標利益を達成できなくなるからです。

次回に続きます。


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物流管理監督者の仕事の仕方(3) マネジメント力の向上

物流管理監督者の仕事はマネジメントです。マネジメントは仕事のパフォーマンスを見ていくこと、つまり当初の計画通りに仕事ができているかを日々確認することがメインとなります。

そして部下のマネジメントも重要です。部下を指導し、仕事も標準手順に則って実行されているかを確認します。

部下個人、個人への期待値と現状とのギャップを把握し、それを埋めていく活動も必要です。自ら指導したり外部教育に派遣したりしてギャップを確実に埋めていくことです。

さらに部下の評価についてもしっかりとしたスキルが必要です。しかしここは非常に難しい。正当な評価とは何なのか。

多くの管理監督者の方は部下の評価で大いに頭を悩ませていることと思います。ここはひとつ、部下の行動に視点を当てて評価するようにしていくと良いと思います。

その人のポテンシャルを推測して評価するのではなく顕在化した事実に基づいて評価をするのです。仕事は計画通り実行する、改善案を毎月目標以上に出してくる、出張の報告書を必ず翌日に提出してくる。

このような事実を日々手帳に書きとめ、それを見ながら評価することです。きちんとした評価ができない人の部下は不幸です。

評価は給与につながりますから、真面目に、正当に、客観的事実に基づいて評価するスキルを身につけましょう。

部下に対する仕事の与え方も学ぶ必要があります。優先順位を明確にし、納期をはっきりさせ、そのアウトプットがどのように使われるかを部下に説明して仕事をさせましょう。

自分の単なる思い付きで、さほど重要でもない書類を作成させたり、突発で仕事を割り込ませたりする管理監督者は好ましくありません。

もしかしたら管理監督者の仕事の与え方がその職場の生産性を低下させているかもしれません。つまりその会社の生産性向上のネックになってしまっているということです。

繰り返しになりますが管理監督者の仕事はマネジメントです。マネジメント力は一つの仕事の技術ですから心がけて学ぶようにしないと簡単には身につきません。

自ら現場入りする管理監督者は仕事に対する姿勢が足りません。自らの本業を放棄するような管理監督者は実質的に職場の役に立っていないことに気づく必要があります。

ぜひ会社の中で効率的な仕事の推進に寄与できる物流管理監督者を育成していきましょう。


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物流管理監督者の仕事の仕方(2) マネジメント力の重要性

物流管理監督者の方はマネジメントの勉強をされて管理者になられましたでしょうか。よくプレーヤーの延長線上で管理監督者になられた方がいらっしゃいます。

しかし実作業とマネジメントではまったく職種が異なります。マネジメントで失敗する事例がありますが、事前教育が不十分だったのではないでしょうか。

管理監督者は仕事の配分を適正に行います。仕事を教え込み、その出来栄えを評価します。このあたりは実作業の延長線上でできるかもしれませんね。

ではSQDCを数値化して計画と実績の差を定量的に示す、これはいかがでしょうか。さらに自部署の予算を作成することはできますでしょうか。

予算を作成したらその達成のために活動します。予実算管理が必要になるわけです。これこそが管理監督者の主要業務になるのです。

できれば日々予算に対して実績がどうだったのかを把握していきたいものです。これらの管理業務を実行するだけでも管理監督者は結構忙しいかもしれません。

管理監督者ですから管理(マネジメント)が本業です。本業をさておき、現場入りすることはあってはなりません。

繰り返しになりますが、本人が現場入りするということはマネジメント力の欠如といわざるを得ません。管理監督職を解除するか、給与を下げなければなりませんね。

さらに人財育成が大きな仕事です。仕事の3分の1は人づくりかもしれません。それだけ真剣に取り組む価値のある仕事なのです。

管理監督者は今年度の部下の育成計画を立案します。自ら教え込むこともあれば、他部署の人の力を借りる必要があるかもしれません。

どのようなスキルをどれくらいのレベルまで引き上げるのかを明確にします。そしてそのレベルと現状とのギャップを埋める活動が教育になるのです。

自らの部署の「組閣」についても管理監督者は気にしていなければなりません。どのようなスキルを持った人を何人くらい保有すべきか。

また、部下の年齢構成を考慮し、退職者が出る前にノウハウをトランスファーできるように心がけましょう。

人の「入り(入社)」と「出(退社)」はスムーズに行います。マネジメント力の欠如によって退職者が出ないようにしていくことも重要でしょう。

次回に続きます。


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物流管理監督者の仕事の仕方 現業を管理するために

物流に日々携わる皆さんの中には管理監督者の方もいらっしゃることでしょう。そこで少し物流管理監督者がどのように仕事に取り組むべきかについて考えてみましょう。

物流の管理監督者の皆さんは直接物流現場を持っていらっしゃる場合もあれば、間接部門を管理している方もいらっしゃることでしょう。

まず現業を管理されている方の仕事について見ていきましょう。

後にも先にも必要となるのが「現場管理」です。目標とされる安全、品質、コストについて日々達成すべく努力をされていることと思います。

これらについて今の水準がわかるKPIで部下の仕事を評価していくことが管理監督者の仕事です。たとえば倉庫内でのピッキングミス率は重要な物流品質管理指標です。

同様に物流作業者1人あたり出荷件数はコストを評価する指標です。ヒヤリハット件数では安全を評価します。

要は物流現場の出来不出来をきちんと把握し、それが日々改善していくことを推進していくことが管理監督者に課されているのです。

そしてこれらが目標通り行くためには仕事を標準化し、それを部下にきちんと守らせることです。仕事を標準化せず、部下に好き勝手にやり方を任せてはいけません。

部下の自主性を尊重するといったもっともらしい言い訳をしながら標準化をしないことは管理監督者の責任放棄に他なりません。

時々見かけますが管理監督者であるにもかかわらず、実作業を行っている人がいます。「急に部下が休んでしまって・・・」という言い訳が聞こえてきそうですね。

突然インフルエンザで大勢の部下が一斉に休んでしまった場合は別として、部下の欠員対策も上司である管理監督者の責任です。

1人欠員が出た場合はどうするのか、2人だったら・・・。こういったことを想定しながら作業編成を組むことが望まれます。

管理監督者の現場入りはよほどのことがない限り、あってはならないことだと考えましょう。管理をしたくないので現場に逃げる人がいますが、これでは管理監督者失格です。

次回に続きます。


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物流業務の魅力向上(3) 物流担当取締役(CLO)を設置する

日本では物流担当取締役はあまり多くいません。物流部門もない会社はざらです。しかしサプライチェーン効率化の観点からは物流は極めて重要です。

物流はサプライチェーンのキーであり、それを重視した取り組みを行っている会社ではしっかりとした物流組織が整備されています。

そしてさらに意識が高い会社で物流担当取締役(CLO)を置いているのです。その名の通り物流に責任を負う役員です。

日本の多くの会社では物流を軽視する傾向にあります。物流担当取締役はおろか物流部門さえ設置していません。

しかし欧米企業は違います。そもそもロジスティクスを長い歴史の中でやってきただけあります。物流を戦略的に行いますのでサプライチェーンも清々と流れていきます。

日系の会社に外資が入ると考え方が変わってきます。実際に突然社内で物流の地位が向上してしまった会社もあるくらいです。

物流のポジションを上げるということは社員も物流をやってみたいと考えるきっかけになります。そうなればしめたもの。物流の魅力も向上していきます。

本来物流はサプライチェーンのキーです。だからそこまで意識的に物流の魅力を上げようといった活動は不要のはずなのですが残念ながら日本ではそうはいきません。

そこでできれば物流担当取締役を置くこと、そして自分も物流の分野で出世したいと社員に思わせることが望ましいでしょう。

そのために社内でサプライチェーンマネジメントをきっちりと教育していく必要があります。物流を変えれば何が変わるのかも明確にする必要があります。

そして社員に夢を持たせることです。欧米企業のようにロジスティクスが一目置かれるようにしていくことです。

その活動がサプライチェーンを効率化させ、在庫を減らし、リードタイムを短縮することで他社に打ち勝つことにつながるはずです。

ぜひ物流の魅力を向上させるしかけを作り、それを実践していきましょう。


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物流業務の魅力向上(2) トラックドライバーの給料を上げるために

物流業務の内、トラックドライバーという職種は特に人を集めづらい実態にあります。新たにドライバーにある人が増えないため、現役ドライバーの高齢化が進んでいます。

高齢化が進むと体力も衰え、かつてのように無理がきかなくなってきます。このような現状では従来と同様の物流サービスを維持できるかというとそういうわけにはいかないでしょう。

トラックドライバーの成り手がいないのは、給料が安いという点と、危険だと思われている点が挙げられます。

この内危険だという点は一部誤解があると思われます。確かに公道で仕事をするわけですから事故が皆無かといえばそんなことはありません。

しかし最近は安全装備も充実してきていますので、かつてほど危険な職種ではなくなりつつあります。

もう一つの給料の点ですが、これは改善が必要です。会社の中で一番付加価値を生んでいるのはトラック運送ではないでしょうか。

だとすればそれに見合った給与を設定することが求められます。これは会社としての課題です。従業員の給料を上げるためには会社の利益を増やす必要があります。

そのためにはより利益のとれる商品を開発していくことと、社内の余分なコストを縮めることが求められます。

まさに経営課題です。2つの課題を同時並行で進めていくことが必要ですが、今まであまりそういった視点で仕事をしてこなかったのであれば少々苦労はするかもしれません。

しかしその実行抜きにはドライバーの給料は上げられません。結果的に新たな社員も入ってこないことでしょう。

まず各社員が自分たちの周囲を見渡して、余計なコストを発生させているポイントを見つけることからスタートしましょう。

これは仕事の仕方も含めて見ていく必要があります。時間をかけて行っている仕事を短時間でできるようにする。そして余分な残業を減らす。

この活動を続けていけば必ずコストは下がります。経営者自ら号令をかけて進めていきましょう。

次回に続きます。


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物流業務の魅力向上 労働時間と給与の問題

物流業務を好んでやりたがる人は多くありません。物流はほぼすべての産業について回りますが、どちらかというと付帯的な仕事ととらえられがちです。

そのためか物流業務は決してメジャーではなく、それを希望して入社してくる人もほとんどいません。物流事業者でも状況はまったく変わりません。

自らどうしても物流の仕事がやりたいので物流事業者を希望するという人は少数派です。もちろん運輸業でも旅客の航空会社は人気業種ではありますが。

旅客運送とは異なり貨物運送業は厳しい状況にあります。ではなぜ物流をやりたがる人は少ないのでしょうか。

それは物流業務のイメージにあると考えられます。物流というと一般の人が真っ先に頭に浮かぶのはトラックで荷を運んでいる様子でしょう。

そしてもう一つ浮かぶとすれば宅配でしょう。個々の家庭を回って荷物を配っていく配送マンはなじみ深いのではないでしょうか。

では頭に浮かぶ物流の様子、どのように感じられるのでしょうか。きっと「大変」とか「重労働」といったイメージではないでしょうか。

それが頭に定着するとその仕事はやりたくない、と感じるかもしれません。たしかに物流の仕事は楽ではないかもしれません。

でも大変なのは物流だけではありません。他の業種でも同様に大変なのです。一方で宅配の配送マンのように私たちにとって身近な存在であればあるほど強烈な印象が残るのかもしれません。

ただし私たち物流に携わる者が注意しなければならない事実があります。イメージはあくまでも印象ですから、それが正しいかどうかは客観的には判断しづらいと思います。

でも「事実は事実」です。しかも客観的な。ではその事実とは何でしょうか。それは「労働時間」と「給与」です。

物流業の労働時間は産業平均よりも長く、給与は安いという実態です。つまり1時間あたりの給与水準が低いのが物流業だということなのです。

これでは魅力ある業界とはいえません。人が集まらないのも客観的に納得できてしまいます。つまりこの点を何とかしなければ物流として人を集めることは困難なのです。

次回に続きます。


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   『第19回 調達物流改善の取組み(下)』」

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物流現場から迷いを無くせ(3) 製品番号と文字サイズに注意せよ

物流現場で迷いが発生する要因として「オーダーの見にくさ」が挙げられます。出庫作業者はオーダーシートを見ながら必要な製品を棚から出庫することが多いと思います。

この時に「わかりづらい製品番号」や「見にくい文字の大きさ」などは作業者にとって迷いの要因となるとともにストレスの原因にもなります。

夕方になってくると疲れもたまっていますので、その迷いがミスにつながるリスクを考えなければなりません。

作業者は間違えたら大変、ということで何度も何度もオーダーシートを確認します。その結果、作業にかかる時間が大幅に増えます。

出庫作業の場合、棚から製品を取り出すことが仕事であって、何度もオーダーシートを確認することは残念ながらムダに他なりません。

ここで「わかりづらい製品番号」については製品番号の体系そのものを見直す必要があるかもしれません。

10桁以上の番号あるいはアルファベットを確認しなければ製品を識別できない様であれば、それは改善が必要でしょう。

よく製品番号の中に「0(ゼロ)」と「o(オー)」を混在させている会社があります。これはやめるべき。間違いのもとです。

こんな小さいことも改善しないと物流品質不良につながるのです。間違った製品の出荷の可能性があるのです。

オーダーシートの文字サイズもポイントです。要は文字サイズが小さすぎるためにこれも間違いのもとです。

文字サイズはオーダーシートだけではなく、棚表示でも同様です。小さい文字は確認にも時間を要します。ぜひ改善しましょう。

これ以外にも5Sがしっかりとできていない物流現場では置き場所があいまいで迷いが発生することがあります。

トラック積み込み時にも積み荷を迷うことがあります。ということで、物流現場で作業者がどのような行為で迷っているかを一度じっくりと見てみましょう。

迷いによる時間延長と品質不良を撲滅するためにもぜひ修正していきましょう。


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