収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

2017年07月

物流スタッフはアクティブラーニングで マネジメント力

物流スタッフを育成するためにいろいろと苦労されているかもしれません。日本では物流というとどちらかというとあまり重視されない業務ですから、昔から人材が不足していることは否めません。

欧米では物流は一つの学問として体系立てられていますので、学生時代から理論を学んで企業に入ってきている人がたくさんいます。

一方で日本でははっきり言って物流という体系だった学問は無いに等しいと言えるでしょう。マーケティングの一部、生産工学の一部で配送や運搬が取ら挙げられていますが、欧米ほどサプライチェーン全体の理論を大学では教えていません。

ましてや義務教育の段階や高校においても物流について触れることは皆無といっても言い過ぎではありません。

メーカーに入社された方も物流部門に配属されるとがっかりする方や、物流自体を知らない方が大半のようです。

ただしその人たちは入社以降に鍛える余地は多分にあります。ここはもう会社の責任として育てていくしかありません。

知識を学ばせることは当然です。物流実務を体験させることも重要でしょう。実務が分からないと後々苦労することが明らかだからです。

しかしもう一つ学ばなければならないのはマネジメントです。マネジメントというと管理職の仕事だと思われる方も多いことでしょう。

しかし実際には簡単なチームをまとめていくにもマネジメント力が必要になります。これは学生時代でも必要な場面に遭遇していることと思います。

部活動で部員をまとめていくこともマネジメントです。アルバイトでリーダーを経験した方もいらっしゃるかもしれませんが、その時にもマネジメント力は必要だったと思います。

物流スタッフにはこのマネジメント力が欠かせないのです。ではこのマネジメント力はどのように身につけていったらよいでしょうか。

一つは日々の業務の中でマネジメントを実践させることが挙げられます。目標管理を行わせ、チーム目標を達成するためにいろいろなことを体験させることです。

もう一つは教育です。その時に有効になってくる手法がアクティブラーニングです。自ら主体的に学びに取り組むことで力を付けて行くことです。

次回に続きます。


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物流とタイミング(3) 作業開始・終了時刻を定めよ

物流が生産タイミングを指示するということはとても価値のあることです。なぜなら従来の物流の仕事の仕方は「受身」であるからです。

運んでくれと言われたから運ぶ、保管しておいてと言われたから保管するといった仕事の仕方だけでは物流の本来の力を発揮することはできません。

できるだけ付加価値度の高い仕事の仕方をしていきたいものです。

そしてそのために今後心がけなければならないことは「計画的な仕事」を実施していくことです。つまり仕事の開始タイミングと終了タイミングを決めて実行するということです。

たとえばトラックの出発時刻ですが、きちんとダイヤ組みをしてそれをダイヤ表として掲示している会社は少数派です。

世の中の鉄道やバスには必ずダイヤがあります。そしてオペレーターにはそれを遵守することが義務付けられています。

では顧客の荷物を運ぶトラックはいかがでしょうか。顧客にそもそも指定時刻の概念がないのかもしれませんが、きちんと到着時刻、出発時刻は定められていません。

運送事業者側にも自分たちの都合の良い時に運びたいという意図もあるのか、時刻指定を嫌がるケースが見受けられます。

これは決して望ましい状況ではありません。時刻はきっちりと決め、もしその時刻通りの運行ができないのであればそれを解消するための方策を考えることです。

行き当たりばったりの物流ではロスだらけの物流で、生産性も向上しません。

庫内作業でも同様です。出荷時刻を定め、それから逆算して梱包開始・終了時刻、出庫開始・終了時刻など順に上流にさかのぼりながら時刻を決めていきます。

各工程の作業者は、この定められた時刻を先ほどの運行と同じように遵守するように心がけるのです。守れなかった場合はその要因を追求し、修正をしていくことが改善になるわけです。

工場では出荷時刻から逆算で各工程の生産開始時刻を定めることも考えられます。なぜならトラックに同期して生産することで在庫を少なくすることが可能だからです。

それだけに「出荷時刻」を定めることは重要なのです。部品供給で生産統制を行い、納期遅れを防ぎます。

物流倉庫でも同様のやり方で計画的に仕事を進めましょう。要はきちんとしたタイミングを守って仕事を実施することです。

繰り返しになりますが、その日暮らしの無計画な物流作業はロスを生むばかりです。ぜひ修正をしていきましょう。


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物流とタイミング(2) 物流がペースメーカー

仕事は遅れることは許されません。得意先への未納や納入遅れなどを起こすことは絶対にあってはならないことです。

だからといってあまりにも余裕を持ちすぎることもよくないことです。その一つが在庫で対応しようとする姿勢です。

何か起きた時のために持つ「安全在庫」がありますが、これを通り越し、持っていることで安心する「安心在庫」が目立ちます。

在庫を抱えた本人は安心でしょうが、実際にそれを保管する物流担当者はたまったものではありません。置場を探したり、運搬したり、容器を探したりと在庫発生に伴う「余分な仕事」が発生するからです。

ですから考えなければならないのが「タイミング」なのです。調達するタイミング、生産するタイミング、出庫するタイミングなどが挙げられます。

何事も共通していえることは「仕事の着手タイミングが早すぎる」ということでしょう。本当であれば1時間前からスタートすればよい仕事を3時間前から始めてしまう。

その結果として2時間分の余分な在庫が滞留してしまうのです。これはその工程の心理的なものが影響しています。遅れたら大変だという心理です。

これを防ぐためには何かしらのペースメーカーが必要になってきます。そして物理的な歯止めも必要かもしれません。

ペースメーカーの例としては生産工程に対する部品供給が挙げられます。ちょうど生産をスタートすればよいタイミングで部品を届けるのです。

物流がペースメーカーになるということです。

もう一つは在庫置場を規制するということです。これは完成品の置場ですが、類似項目として完成品を入れる容器の数量で規制をかけてもよいでしょう。

つまり物流が規制をかけるということです。

このようなタイミングを正しく制御するためのしかけを社内に持つことが重要になってくるわけです。そしてそのしかけを物流に持たせることが有効だと考えられます。

旅行に行くことを考えてみればわかりやすいでしょう。目的地までの電車や飛行機がペースメーカーです。出発時刻よりあまりにも早めに行き過ぎても待ちが発生するだけですよね。

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物流とタイミング 調達部品と先行時間

ジャスト・イン・タイムという手法は今や常識となりつつあります。ちょうど間に合うタイミングのことを指します。これを「正しく」実行していくことでいろいろな改善が図られることになります。

料理も待つことなくタイムリーにサーブされることほど嬉しいことはありませんよね。一方で注文したのに何分も待たされるようではその店に対する評価は下がる一方です。

レストランに限らず注文してから受け取るまでのリードタイムは企業間競争力の大きなバロメーターになります。そしてそこには物流の実力が大きくかかわることになります。

このタイミングは物流の重要要素でもある在庫と大きな関係があります。タイミングがふさわしくなければ在庫切れや在庫過多を招きかねません。

調達部品についてはまさにその典型であるといえます。調達部品を使って生産を行う場合、その部品をいつ納入してもらえばよいでしょうか。

本来であれば使う直前に届くことが理想でしょう。しかし一般的にすべてのものを直前に入手することは困難を極めます。

またそれに対するリスクも考慮する必要があります。たとえば届ける物流過程でのトラブルは可能性として考えておくべきでしょう。

そのトラブルには道路渋滞や天候の問題などが考えられます。そこでそれらを考慮の上、多少安全を見て前もって納入してもらうことになります。

生産工場であれば生産着手の2時間前に到着するようにします。この場合、物流トラブルで2時間遅れても生産には間に合うことになります。

部品サプライヤーの所在地によってこの先行時間はメリハリをつけて設定するとよいでしょう。もしユーザーの工場の目の前にサプライヤーが存在するのであれば、先行時間は限りなくゼロに近づきます。

一方で遠方にある会社や首都圏を物流路にしているサプライヤーの場合、この先行時間は長めに設定しておくとよいかもしれません。

ただし気を付けなければならないのは前日納入といったような「日単位」での納入です。この場合、一日分の在庫が存在することになり、工場内に在庫置場が必要になります。

場合によっては外部倉庫を借りなければ在庫を置ききれなくなる可能性もあります。これは直接的にコストを発生させることにもなります。

調達部品はタイミングが重要なのです。

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簡単な荷姿設定原則(3) 容器数量管理

荷姿は最もよく使う輸送機器のモジュールに合わせるというお話をさせていただきました。海上コンテナ、大型トラックなど会社の物流で一番よく使うものに合わせるのです。

荷台を輪切りにしていって最終的にできる直方体が荷姿の箱ということになります。パレットに載せるのであればパレットの容積を考慮する必要がありますので念のため。

このパレットについても考え方は同じです。トラックの荷台にぴったりとはまるパレットサイズを考える必要があります。

ですから必ずしも1.1系パレットがベストな解ではないということにつながるわけです。この点について認識し、見直すべき点は見直す必要がありそうです。

大型の荷姿も同様です。他の容器との積み重ねが可能となるようにサイズ合わせ、積み重ね方式の統合などが必要になってきます。

それから荷姿関連で容器の必要数量についても基準を設定してそれに従って購入していく必要があります。

容器は在庫量によって必要数量に大きな差が出がちです。ですから必要以上に買いすぎたりつくりすぎたりすることで容器不足を招く可能性があるのです。

物流管理の一環として、不必要と思われる容器の投入は控えるべきでしょう。売り上げが上がる、つまり生産量や出荷量が増える場合は別として、生産ロットや購入ロットを大きくするだけの理由で容器の新規購入はやめましょう。

荷姿設定に当たり、容器内充填率を著しく低下させるような部品形状には注意が必要です。モノは運ばなければ次工程には届きません。

ですから運搬効率は荷姿設定に当たっての必須項目です。場合によっては組立場所を見直したり、部品設計自体を見直したりする必要があると思います。

物流を考慮して組立場所や設計を見直すなんてあり得ない、と考えている会社があったとしたら少々時代遅れだと言わざるを得ません。

物流コストは会社にとってばかになりませんから、常に物流効率も意識して荷姿設定、そして製品設計を行っていきたいものです。

さらに荷姿を検討する専門家は最低でも一人、社内に確保しましょう。そしてその人に荷姿の勉強に取り組んでもらい社内の荷姿技術力を向上させていきましょう。


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簡単な荷姿設定原則(2) 入り数にあった箱を決める

入り数を決めた後にその数にふさわしい箱を決めます。ところで入り数ですが、「12」という数字は結構入り数としては良い数字です。

2でも3でも割り切れます。4でも6でも。箱の中に並べるときにこの数字の組み合わせが何かと便利です。

ダースといわれる「12」という数字。念のために頭の中に入れておきましょう。

箱の選定ですが、数字に見合った箱を選ぶわけですが、その数は無数にあります。しかしここでもポイントをお話しておくと、箱は数種類に限定する、ということです。

箱は工場や倉庫の中で積み合わせることがあります。もし輸送する段となれば、この積み合わせ性がトラック積載率に大きな影響を及ぼすのです。

そこで会社として、あるいは協力会社を含めた企業グループとして箱のモジュールをきっちりと決めておくことをお勧めします。

お互い積み合わせが可能であること。一番よく使うトラックの荷台にぴったりとはまること。空(から)になった時に圧縮が可能であること。

これらの基本を満たす箱を考えましょう。特にプラスチックボックスや鉄製容器などは繰り返し使えるリターナブル容器です。

一回購入すると簡単に買い替えは難しくなりますので、上記条件を満たす容器モジュールをしっかりと検討して決めていくことが求められます。

環境を考慮すると紙製容器や木製容器はできれば避けたいところです。ワンウエイではコスト的にも環境的にも不利になることが想定されます。

製品によっては箱の中で間仕切りを設置する必要が出てきます。この間仕切りは品質上必要になることがほとんどです。

間仕切りのポイントはできれば空の時点で折りたたんで箱の中に入れて置けるようにするとよいでしょう。そうすることで箱自体を圧縮することが可能になるからです。

何度も繰り返し使えるリターナブル容器ですが、考慮すべき点が一つあります。それは油のついた部品用とそうでない部品用を分けるということです。

これをごっちゃにすると一気に容器全体が汚れてしまいます。

次回に続きます。


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簡単な荷姿設定原則 箱の入り数を決める

荷姿は物流の機能の中でも最も重要なものです。しかし物流業界では輸送という「運ぶ作業」に目が行きがちで、輸送コストの要因となる荷姿の注目度はあまり高くありません。

でも実際に輸送コストを改善したいのであれば荷姿改善が欠かせません。もっと注目していくべきなのです。

荷姿を良くすることですべての物流が改善される点に着目し、少し荷姿設定における原則について触れておこうと思います。

まず荷姿に複数の部品を入れることについて考えてみましょう。一般的に量産部品の場合、一つの箱にいくつもの部品を入れて荷姿をつくります。

ではこの時の入り数はどのようにして決めたらよいのでしょうか。この入り数の決定権はその荷姿を受け取る側にあると考えましょう。

なぜならその部品を使う側は「いくつ欲しいか」がわかっているからです。当たり前の話ですが、不必要なモノを受け取ることはありません。

ジャスト・イン・タイム(JIT)でモノを調達しますので、不必要なモノを買うことはありません。ではJIT調達における荷姿はどのように決めていったらよいでしょうか。

それは調達側がどのような使い方をするかで決まります。JIT調達はJIT生産が行われるから存在するわけです。

そのJIT生産に合わせて荷姿を設定します。もし1日に1回生産するのであれば、箱の入り数は1日分でよいことになります。

では1日2回生産するのであればどうなるでしょうか。はい、この時は1日の生産量の半分を入り数にします。要するに1日分は2箱ということになります。

以下同様に、4回生産であれば1日の生産量の4分の1が入り数、8回生産であれば8分の1が入り数ということになります。

まずこのように入り数を決めることが荷姿設定の原則になります。そして入り数が決まった後に実施するのが箱の選定です。

ここを勘違いする人が多いのですが、箱を先に決めるのではありません。あくまでも入り数を最初に決めるのです。

なぜなら荷姿はその中身を使う人が決めるからです。繰り返しになりますが、使う人は不要なモノは買いません。

いくら大きな箱にたくさん入るからと言って、要らないものまで届けられても困るからです。

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物流費値上げは最高の改善チャンス(3) 倉庫内作業の値上げ対応

倉庫内作業でも人材不足の影響を受けています。多くの会社では輸送事業も倉庫事業についても取り組んでいます。

しかしその2事業間には壁があり、お互い人の融通は行っていないようです。最近物流事業に進出し、急に株価が上昇した会社がありますが、この会社は人の行き来を行っています。それによって人材不足を緩和しているとのことです。

どの会社も同様ですが組織間で人の流動性が低いと柔軟度が低くなります。すべての工程で不足していれば別ですが、余裕のある部門からそうでない部門へ人を動かすことは必要なことです。

ですから皆さんの会社でもこのような人の融通ができるように「技能向上」を進め、多能工化を図っていただきたいと思います。

さて倉庫内作業をアウトソースし、その会社から値上げ要請が来たとします。その時にどのような対応をしていったらよいでしょうか。

あくまでも「その会社のマネジメント」ですから人不足について皆さんと考え方は異なるかもしれません。しかしユーザーとしてここはその作業をじっくりと観察する必要がありそうです。

いつも申し上げていることですが、倉庫作業では往々にして作業ペースを個々の作業者任せにしています。

指示の出し方が「今日中にこれをやって」というラフなやりからが多いことも事実です。そうなると人間ですから楽な方向に流れがちなのです。

例を挙げると「仕事の量に関わらず」作業者は「同じ時間で」仕事を実施します。ある日は仕事が多かったので8時間かけてこなしたとします。

別の日は仮に仕事量が半減したとします。その日も作業者はその半減した仕事を8時間かけて実施します。

つまり仕事に対する人の配置が固定になっているのです。空いた時間を他の仕事を行うのではなく、スピードを落として実施するのです。

あと個々の作業の時間も製造業の4倍程度のゆったりとしたスピードになっています。これは標準時間が定められていないことも大きく影響しています。

ユーザーである皆さんはこのような問題点を物流現場に行って見抜いていただきたいのです。このような点に気づいたとしたら皆さんは値上げ要請を受け入れるでしょうか・・・。

そしてアウトソース先とは現場を見た感想と共に改善案を提示しながら話し合ってみるとよいと思います。

人材不足と言いつつ、実際には人材余剰かもしれないのです。これは何もアウトソースだけの話ではありません。自社物流についても同様な視点で見てみることをお勧めします。


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物流費値上げは最高の改善チャンス(2) 物流作業の内転化

もし筆者が物流部長であれば「値上げ分だけ改善でオフセットせよ」と指示を出すと思います。オフセットとはプラスマイナスゼロにするということです。

一般的に仕入れ価格が上がったからと言って簡単に売価に転嫁することはできません。何がしかは自社で吸収しなければならないのです。

物流は比較的吸収がしやすい職種のような気がします。それはどこの会社でもあまり物流改善が進んでいないからです。

物流コストトータルで帳尻合わせをすればよいので、ある方面の輸送でコストが上がっても別の方面で下げればよいのです。

もちろん、輸送コストが上がった分を倉庫コストで下げても構いません。いずれにしても値上げは絶好の改善チャンスですから、積極的に取り組みたいものです。

仕様変更でコスト削減を図ることも一つの方法です。従来トラックドライバーにお願いしていた荷積み荷降ろし作業を内転化することは方法の一つになるでしょう。

今まで依頼していたサービスのレベルを変更し、内製でできるものは取り込むことです。

この物流作業の内転化ですが、今後進んでいくことが予想されます。今まで常識的に行われていた輸送のアウトソースですが、この業務も例外ではありません。

別に輸送を自社で行っても構わないのです。将来的にドライバー不足が深刻化することもあり得ます。その時にさらなる値上げや最悪運べなくなることを想定すると、今から内転化についても考えておくべきでしょう。

このような少し大胆な改善も今回の値上げで気づくことだと思います。ただ単に値上げを受け入れているだけでは好ましくありませんよね。

アウトソース先の変更も考えてもよいでしょう。物流は価格が「量」で決まる要素が強い業種です。つまり荷が集まれば値段が安くなる傾向にあるのです。

この傾向を考えると、今まで複数社に分散発注していたものについて、発注先を集約することでその会社への物量を多くすることが考えられます。

まずどのような改善余地があるのかを整理してみましょう。必ず改善のポイントが見えてくるはずです。せっかくの「値上げ」という改善実行のチャンスが与えられたわけですから実行あるのみです。

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物流費値上げは最高の改善チャンス 輸送コスト改善を実施しよう

最近は人材不足に起因する値上げが話題になっていますね。この人員不足は高齢化に伴い労働力人口が減少している影響です。

物流事業者では人員不足を理由に真っ先に他の産業に先立って値上げを始めました。今までなかなか値段を上げることなどできなかった物流業でやっと値を上げるチャンスが到来したといったところでしょう。

確かにそれに対する是非の論議はあるでしょう。製造業は「一歩の削減」といった血がにじむような改善努力を行って値段を上げないようにしています。

これに対して物流業ではどうでしょうか。製造業並みの努力をしているのであれば、値上げもわからないではありません。

しかしそこまでの努力もせずに単純に人がいないから値上げという理屈は荷主側にはきっと受け入れがたいことでしょう。

さて荷主側としては決して歓迎できる話ではありませんが、ここはひとつ発想を変えて値上げ要請を改善のチャンスに変えてみたらどうかと思います。

製造業では一歩を削減する努力をしていることを書きました。では物流コスト削減の観点ではどこまで改善努力をしているのでしょうか。

荷主の立場から考えると、単価の値上げを要請されたとしても、支払金額まで上げる必要はありません。おわかりでしょうか。単価が上がっても必ずしも支払金額が増えるとは限らないのです。

ですから値上げ分を吸収し、さらに支払金額を下げる努力をしていきましょう。

輸送を例にとって考えてみましょう。

モノの大きさと距離で輸送単価を提示している会社があります。自社の貨物の特性からどのサイズの荷物をどこに送っているのかを分析してみましょう。

単価マトリックスを見て、荷物の大きさを調整してみましょう。ワンサイズ小さな段ボール箱に変更できませんか?入り数を一つ減らすことでサイズダウンはできませんか?

車建て契約の場合どうでしょうか。その場合、積載率を向上することによってトラック台数を減らし、値上げ分を吸収する以上に支払金額を低下させることができるのです。

値上げをそのまま受け入れて、自社の物流コストアップをさせてしまうことは少々安易ではないでしょうか。

値上げは願ってもない物流コスト削減のチャンスでもあるのです。災い転じて福となす状況にしていきましょう。

次回に続きます。


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 「暗黒大陸の物流改善大作戦 〜プレス工場を大変身させる秘密の裏ワザ〜 
   『第22回 海外物流管理のポイント(上)』」

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