収益向上に貢献する物流コスト改善のコツ

会社の収益を圧迫しかねない物流コスト。会社の中で目に見えづらい物流コストを可視化し、今日からでも改善できるポイントをやさしく解説します。一緒に物流改善に取り組み、物流改善のプロとして収益向上に貢献しましょう。

2017年10月

物流事業者との取引を見直す 「標準貨物自動車運送約款」を見直す

皆さんの会社が物流を本業としていないのだとしたら、物流業務は社内で実施するかアウトソースするかのどちらかになります。

物流業務の内、輸送業務はアウトソースに頼る部分が大きいと思われます。昔は自社でトラックを抱えて輸送していた会社や最近では物流子会社を持っている会社でも、物流専業者に仕事をアウトソースしたり物流子会社を売却したりしています。

これは物流を本業ととらえず、ノンコア業務だから外に出すのだ、という考え方が強いのだと推測されます。

日本は少子高齢化社会ですから徐々に働き手が少なくなることは必至です。ここで経済も縮小してってしまうようでは日本の未来はありません。

幸いにして通信販売の伸びによって物流も需要が膨らみました。一方で物流の担い手が増えないため、現時点では供給不足が課題になりつつあるのです。

一方で物流を発注する立場の会社とアウトソースの受け皿である物流事業者との関係は、まるで主従関係のように強弱が明確です。

この関係は健全な状態であるとはいえません。なぜこのような関係になってしまったのでしょうか。かつて物流は規制産業でした。つまり国に守られた産業だったわけです。

自分たちで努力しなくても仕事が入って来て利益が出ました。人を育てなくても何とかなる時代を過ごしてきたわけです。

この意識が抜けないまま規制緩和が行われ、結果的に他産業に比べて実力的に劣った産業になってしまいました。

自分たちだけで何とかなる、という状況ではなくなりつつあります。自分たちの身は自分たちで守る、それが当たり前の考え方かもしれません。

しかし主従関係のような状況はおいそれと改善できるものではありません。その是非はともかくとして、いよいよ国も見過ごせなくなってきたわけです。

国土交通省は2017年11月から「標準貨物自動車運送約款」を見直すことにしました。これは荷主会社にとっては契約書の書き方が変わるようなものです。

荷主会社もこの見直しについて、どのような内容なのかについては認識しておく必要があります。ということで、この点について確認しておきましょう。

次回に続きます。


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輸配送改善のポイント(6) 他社と共同で物流を

物流データを整備することには時間がかかるかもしれません。でもこのデータが無ければいつまでたっても「カンコツ」による物流管理から脱することはできません。

トラック積載率も見た目の判断値とデータに基づく計算値とでは大きな開きが出ます。さらに荷姿効率も加味した真の積載率を求めてみると愕然とすることが多いと思います。

この「愕然とした気づき」が大幅改善の入口です。多分皆さんの会社でもせっかくトラックをチャーターしたとしても、その能力の半分も活用していないのではないでしょうか。

もしそうだとしたら委託先に支払っている価格の半分はお金を捨てていることと同じことになります。ぜひ物流データ化して正しい輸送パフォーマンスを把握するようにしましょう。

ところで物流というものは仲間が増えて物量が多くなればなるほど改善のオポチュニティーが増える傾向があります。

皆さんの会社でも複数部署からの出荷があるのであれば、一か所に物量情報を集めて同一トラックに混載できるようなしくみをつくると効果的です。

これは会社間でも同様です。他社と共同で物流を行っていくことは物流インフラを有効活用できるとともに、物流コスト削減には非常に効くアイテムなのです。

お勧めなのは近隣企業と物流研究会を設け、そこで共同化のオポチュニティーを探っていくことです。一つは製品の特性が似ている会社同士で組んでみることです。

もう一つは重量物を出荷する会社と、軽くて嵩が大きなものを出荷する会社とで組むことです。

前者の場合は比較的容易に共同物流を実現することができるでしょう。お互い似ている製品ですから、品質管理基準も似ているでしょうし荷姿も似ていると考えられるからです。

後者の場合は重量物と嵩物を混載することで、トラックの有効活用が大いに進むことが考えられるからです。

物流改善のレベルが進んでいくと、社内だけではアイテムが見つからなくなってきます。このような段階に到達したら次は他社と組むことを考えましょう。

製品では競争することは当たり前ですが、物流では協調していくことが一番なのです。


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輸配送改善のポイント(5) 物流データの重要性

輸配送を管理していくため、そして改善していくために欠かせないものが「物流データ」です。当たり前に聞こえるかもしれませんが意外とこれが整備できていない会社は多いものです。

物流データとは荷姿データ、つまり荷姿の縦横高さの寸法、そして荷姿重量です。さらにその荷姿の入数、製品単体重量と容器重量です。

これらのデータがないと正確な配車はできません。大体の勘による配車はできますが、多くの場合ロスをたくさん抱えた配車になりがちです。

また出荷場でトラックに荷を積み込むときに、荷台に隙間があるからといって感覚で積み込んでいくと「過積載」になる可能性があります。

このリスクはきちんと計算しながら積み込むことで回避することができます。皆さんの会社ではこのような物流データは揃っていますでしょうか。

もし揃っていないようでしたら今からデータ収集を開始しましょう。現場で実際に測定することでデータを集めている会社はいくらでもあります。

このデータからも改善点を導き出すことができます。たとえば荷姿重量を整備した時に、製品重量よりも容器重量の方が重いという現状に気づくことがあります。

せっかく製品を軽量化しても、容器の軽量化が進んでいないのです。容器の材料や構成部品を個々に見ていくことで軽量化を狙う必要があります。

この良い事例が「ビール」です。ビールは水物ですからトラック輸送時には重量勝ちになります。ということは荷台の空間が埋まる前に重量で満載になってしまうのです。

つまり荷台に隙間ができる可能性があるということです。そこでビールメーカーは容器の軽量化を図りました。

ビール瓶と缶の材料と肉厚などを変更することで容器自体の軽量化を測り、中身と容器を合わせた重量を小さくすることでトラックにより多くの製品を積めるようにしたわけです。

荷姿寸法からも改善の余地が見えてきます。たとえばトラックに目いっぱい積んだ時の隙間です。よく荷台の後方に隙間を見かけますが、容器自体がトラックに合っていないことで発生するムダです。

これらは一例にすぎません。物流データを作成していくことを通して精度の高い配車のみならず物流上の改善点を見つけることができるのです。

次回に続きます。


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輸配送改善のポイント(4) 製品設計時に物流の思想を織り込む

まだまだ意識は浸透している感はありませんが、物流を意識した製品設計というものがあります。製品には商品性やデザインなどの重要要素があります。それとともに、「物流」も商品力の一つだという考え方です。

商品開発や製品設計はできるだけ制約をかけずに行うことで発想力も拡大し、よりよい商品が生まれるものと考えられます。

しかし現実問題を考えると製品設計時に物流の思想を織り込んだ方がよいものがあります。

「物流コスト負担力」という考え方があります。これはその製品を運ぶ時にかかるコストがその製品の価格に対して比率が高いものは「物流コスト負担力がない」と表現します。

たとえば薬1㎥とポテトチップス1㎥の価格を比較したとしましょう。結果はいうまでもなく薬の方が何十倍、何百倍もするものと思われます。

一方で物流コストは、というと同じ距離を輸送するのであれば原則としてコストは同じです。つまり薬は物流コスト負担力があり、ポテトチップスにはそれがないということになります。

特に物流コスト負担力がないものについては製品設計時に物流を考慮する方が望ましいと考えられるのです。

モノを運搬するときは原則として直方体の形状の中に収める形となります。なぜならトラックやコンテナの形状が直方体になっているからです。

製品を設計する際に、ある直方体に入れたときに空間ができるだけ発生しないように考えます。仮に製品そのものが直方体のような形になっていたとしても、その一部から突起のようなものが出ていたとしたらどうでしょうか。

せっかく物流上ロスの発生しない製品の形状であるにもかかわらず、その突起1つがあるだけで実質的に輸送ロスが発生してしまうのです。

このような視点で自社の製品を眺めてみましょう。どうでしょうか。「この部分」が効率を低下させるという状況に気づいたのではないでしょうか。

物流は最初が肝心です。製品は設計時点で輸送効率が決まります。だからこそ物流コスト負担力が小さい製品についてはぜひ設計時に物流を意識していただきたいと思います。

次回に続きます。


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輸配送改善のポイント(3) 「輸送量」を減らす工夫

輸配送コストを削減するための視点の3つ目が「輸送量」を減らすことです。当たり前のことに聞こえるかもしれませんが、モノを運ばなければ輸配送コストは発生しません。

モノを小さく、軽くすることでコストを小さくすることが可能になるのです。よくメーカーは製品の軽量化を研究しています。たとえば自動車は重量を軽くすることで燃費がよくなります。

製品の性能を向上することでエネルギー消費を抑えることができるのです。物流でもこれと類似した発想を持ってもよいのではないでしょうか。

輸配送コストを軽減するために運ぶモノを「小さくする・軽くする」のです。これを意識した製品設計やモノづくり、荷姿づくりに取り組むのです。

比較的容易に取り組むことができるのが「荷姿改善」です。荷姿を小さくする・軽くすることは物流スタッフの業務範囲でできることです。

一つの箱にいかに多くのモノを入れられるか。これを追求することでモノ1個あたりの容積が縮まります。

製品の重量を変更できなくても容器の重量は物流スタッフの意識で変更することができます。鉄製容器を使っている会社は多々ありますが、このような場合、製品重量より容器重量の方が重いことがあります。

このようなことに気づくためにはきちんと荷姿重量をデータ化する必要があります。荷姿重量は製品重量に容器重量を加えたものです。物流担当者が考えなければならないのは、この容器の部分を軽くする工夫です。

ですから今輸配送を行っている製品に関し、一度荷姿データを作りこむ努力をしてみることをお勧めします。

また荷姿データを作成すると面白いことに気づくことがあります。それは路線便の価格表と荷姿データを比較した時の気づきです。

製品単位当たりの輸配送価格について見ていくと、あと1サイズ小さくすれば価格的に有利になる場合、逆に1サイズアップすれば有利になる場合があるのです。

ですから価格表に合わせて出荷荷姿を変更する改善を行うのです。これは比較的簡単にできる改善ですからぜひ取り組んでみて下さい。

そして物流担当者だけでやるべき改善が尽きたと思ったら次の手に打って出ます。

次回に続きます。


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輸配送改善のポイント(2) 「輸送価格」「輸送距離」を小さくする

輸配送のコストを構成する3要素についてお話をしたいと思います。その3つとは「輸送価格」「輸送距離」「輸送量」です。

もし輸配送コストを下げたいのであればこのいずれかを小さくする活動が求められます。それでは1つずつ確認していきましょう。

まず「輸送価格」について。最近この価格はドライバー不足の影響で上昇しつつあります。これは需要と供給の関係で担い手がいなければその人たちの給料を上げなければ人は集まらないということの結果です。

従業員の給与改善を価格に転嫁するという行為の是非は論議の余地がありますが、物流業や飲食業などは実際に価格への転嫁を実施しています。

物流業は労働時間が長いにもかかわらず給料が安い業界です。この構図を変えなければ人は集まりません。建設業がたどってきた道と同じ道を物流が歩いていると考えられます。

さて輸送をアウトソースしている会社によっては物流価格の水準を知らないために高買いしている場合もあります。一般的に今の価格の水準は市場が決めることになります。

まずはいくつかの運送会社から見積もりを取ってみましょう。大手にこだわらず、中小の事業者からも見積もりを取得することをお勧めします。

筆者の周りの会社でもこれだけで輸送価格が下がったという会社は何社もあります。まずは輸送価格を適正化することから始めてみてはいかがでしょうか。

次に「輸送距離」です。輸送距離といったとたんに「それは無理」と考える方が多いようです。しかし本当に無理なのでしょうか。

ある会社は製造に必要な部品を半径50km程度の近隣に存在する会社からだけ購入するという購買方針を立てました。

これは部品調達時の輸送を考慮し、取った戦略であると解釈できます。

また配送センターの立地も距離短縮の1つの方策です。配送センターまではトラック満載で運び、配送センターからは細い流れで顧客まで運ぶことになります。

当然後者の方が輸送効率は悪くなりがちですから、そのようなルートを短縮するという方策です。

さらに自社工場内にサプライヤーを引き込んで、そこで生産してもらうことで調達距離を限りなくゼロに近づける方策があります。

組み立てると大きな部品になり、荷姿効率を低下させるものについてはこのような方策が生きてきます。

次回に続きます。


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輸配送改善のポイント 物流発生コストを把握する

物流コストの約6割を占めるといわれる輸配送。ここについて何とかしたいがどのような取組が必要か。このようなご質問をよくいただきます。

会社の中では物流コストを何とかしろ、といわれます。いい方は「何とかしろ」です。このような指示を受けた部下は大変困惑するのではないでしょうか。

本来ならば今の物流コストの水準が明確になっている必要があります。今このレベルにある物流コストをここまで下げたい、だから輸配送のコストはこの水準にする必要がある、と理論的に説明できる会社はよいのですが。

実際のところ多くの会社で物流コストの水準があいまいで、毎月いくら発生しているのかを即答できない会社も多々あります。

そこで何となく物流コストを下げたいと考えられている会社は、まず自社の立ち位置を明確にする必要がありそうです。

ここから物流コスト改善がスタートします。物流に対する認識として、その是非は別としても他の経営課題と同レベルにある会社は稀です。

ここまでサプライチェーンマネジメントが重要といわれてきてもその意味が理解できず、サプライチェーンの一部たる物流を「コスト」として認識しているのです。

物流は会社の何かしらの活動と紐づけられています。顧客に小ロット納入を行う必要性から物流コストがかかっている場合があります。

この例では必ずしも物流コストが「悪い」というわけではありません。顧客へのサービスを高めるために必要なコストという位置づけだからです。

物流コストだけに注目し、それを効率化してしまったら顧客へのサービス水準が低下してしまった。このようなことを発生させてしまっては本末転倒です。

物流コストは下げる必要があるのは事実ですが、物流でお金をかけることでもっと大切なことを支えているのかもしれません。

まずは発生コストを把握すると同時に、そのコストがムダなコストなのか、バリューにつながるコストなのかは整理しておく必要がありそうです。

次回に続きます。


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工場内物流進化の勘所(3) 工場内物流進化の最終形

工場内物流はモノと情報を生産工程に届けます。この行為を通して生産統制を行うことができるのです。

生産工程は何はさておき部品や資材が無いことには生産を実施することができません。生産指示情報が届けられますが、たとえば指示数が40個であったとしても、実際には60個生産することは可能です。

もし60個分の部品が手元にあり、余裕工数があればの話です。本来であれば余裕などないはずですが、きちんと工数管理ができていない会社であれば余裕があってもおかしくありません。

ところがこのような生産指示数以上の生産は余分な在庫をつくってしまうことになります。今どき先行したからほめてあげようなどという会社は無いでしょう。

なぜなら「つくりすぎ」は最悪のムダだからです。遅れは許されないが先行は許されるといった間違った認識は捨てるべきです。

これをコントロールすることができるのが物流です。物流は生産に必要な部品を必要な数量だけ届けます。1個でも多く届けることは許されません。

さらに届けるタイミングも重要です。あまり早く届けると生産工程が早く着手してしまいます。そうなると製品在庫が増えてしまいます。ですから届けるタイミングは生産計画上の生産開始の直前だということになります。

この物流の動きは工場の生産秩序を保つもので、大変重要なものです。工場内物流進化の最終形に近いものがあります。

物流の仕事の中では積極的に動くことで貢献できる数少ないものといえそうです。今まで受身であった物流が積極的な動きを取る。これによる工場の体力向上は相当なものであると考えられます。

一方で工場内物流が自らの効率化を免除されているわけではありません。同じ仕事をいかに短時間で実行していくか、常に進化が求められるのです。

一般的に物流はわが国では最も生産性が低い産業であると見られています。これは事実であって私たちは改善していく責務を負っていると考えるべきでしょう。

顧客に対する貢献度の向上と生産性の向上。この2つはいつでもセットで考えていかねばなりません。社会で不可欠、かつ効率のよい産業の仲間入りができるように頑張っていきたいものです。


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工場内物流進化の勘所(2) 工場内サービス業としての物流

工場内物流の最大の機能は「補給」です。つまり生産工程に部品と生産指示情報を「補給」することです。同時に完成品を入れる容器を届けることもあります。

ここで重要なことは届け方です。皆さんは物流が生産工程にモノを届けるときにはどのような届け方をすると考えますでしょうか。

物流は工場内サービス業であると考えられます。一般的にサービス業といえばお客様の満足を最大限にすることを考えると思います。

物流のお客様は生産工程です。生産工程の満足度は「仕事のやりやすさ」でしょう。ですから物流は生産工程に対して作業員の方が仕事をやりやすいように補給を行う必要があります。

そのためのキーワードとして以下のことが考えられます。

「ワンタッチで取り出せる」
「部品以外に手を触れることはない」

これを実現するためには部品を納入容器から取り出して使う順番で取り出しやすいように並べてあげることが重要です。

そして部品以外には手を触れさせないように供給用のツールを検討する必要があります。ラインサイドで自動的に供給トレーを回収できる「からくり」を設置することも考えましょう。

多くの会社で納入容器のまま生産工程へ部品を届ける会社があります。わかる気がしますがこの会社では多分上記のようなキーワードに象徴される「物流コンセプト」が明確でないと考えられます。

そこで最初に工場内物流を設計する際には「物流コンセプト」を検討することをお勧めしたいと思います。

戦時にはロジスティクスが重要になりますが、それは「情報」も届けているからです。工場内物流も生産工程に対して「情報」を届けます。

その情報とは生産指示情報で、生産工程作業員はそれに従わなければなりません。自分のつくりやすいように生産するのではなく、物流が届ける生産指示情報通りに生産するのです。

つまり工場内物流はサービス業であると同時に生産統制も行う機能を持っているのです。これは思いもつかなかったという方もいらっしゃることでしょう。

なぜなら従来の日本企業では物流は生産の付随作業であって、決して工場内でリーダー的な位置づけではなかったからです。

でも物流が工場の中で生産を統制することで、工場の体力が強化されることは間違いないのです。

次回に続きます。


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工場内物流進化の勘所 ロジスティクスたる工場内物流

工場の方が結構悩まれているのが生産は効率化できても物流の効率化が進まないということでしょう。同様に物流の貢献度が見えないということも挙げられそうです。

生産遅れに象徴される工場の乱れ。このような時によくよく工場の現場を見てみると、物流がネックになっていることに気づきます。

ロジスティクスという言葉があります。これは軍事用語の兵站と同義語です。戦時に前線に対して物資と正しい情報を的確に渡すことで戦いを有利に進めるための行為です。

実は工場の中の物流はまさにこの行為を行うことが求められているのです。生産工程が清々と作業ができ、納期通りのアウトプットをサポートするために工場内物流が存在するわけです。

兵站では物資と情報を「補給」します。工場では生産工程に対して部品と生産指示情報を「補給」するわけです。

この考えに立つと、いかにロジスティクスが重要であるかがわかります。つまり正しい情報と物資が届けば戦いを優位に進めることができますが、それが届かなければ戦うことすらできなくなります。

物資には武器弾薬以外に食料や飲料水、医薬品その他の備品が含まれます。これらが届かなければ人は動くことすらできなくなります。

日本軍はこのロジスティクスで大戦に負けたといわれています。この点を軽視する組織は必ず敗北への道をたどらざるを得なくなるのです。

工場でも考え方は同じなのですが、これほどまでにロジスティクスたる工場内物流が重要であるという認識はお持ちでしょうか。

もしかしたら生産の付随行為くらいにとらえられていませんでしょうか。

確かに工場ではモノづくりが本業です。ですから生産やそれを支える技術部隊には手厚く人材や資源を投入することは当然です。

しかし物流は、というと極めて心もとない対応しかできていないのではないでしょうか。人材的には受け皿になっていたり、人自体を投入しなかったりしていないでしょうか。

物流組織が強い会社は収益自体もしっかりとしています。一方であまりにも物流に手を抜きすぎた会社では大切な生産行為自体もあまり優れたものではありません。

では具体的に工場内物流にはどのような仕事の機能を持たせていったらよいのでしょうか。

次回に続きます。


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