お客様と共に歩む企業経営

税理士法人名南経営 萩原瑛司 公式ブログ

【京セラフィロソフィーからの学び】

各々に気づきがあり、仕事、業務に活かしていきます。
個々人としてもすばらしい人生を送るために‘心を高める’ことを継続していきます。
同じ想いを共有する仲間を増やしていきたい、と強い想いがあります。
京セラフィロソフィーは、稲盛和夫氏が「人間として何が正しいのか」を自分自身に問い、
真摯に仕事や経営をする中で、生まれた考え方です。

健全資産の原則を貫く
 日々棚卸資産等購入する時には、必要な時に必要なものだけを買い入れ、必要なものだけを作ることが原則です。余分な ものを買ったり、余分なものを作ったりすると不良在庫を発生させ、無駄な経費を使うことになります。
 万一、不良在庫が発生した場合には、ただちにこれを処理することです。一時的には損失を出すことになりますが、目先の数字にとらわれず、勇気を持って不良資産を処理しなければなりません。これをしないで先送りすると、さら大きな損失につながります。
 経営は常に‘健全な資産’状態で行われる必要があります。

●不良在庫という認識
 倉庫に数年残っている品物は、売っても二束三文にしかなりません。そのような不良在庫や不良資産を経営者自身が棚卸しをして、不要なものはなるべく落とすようにしなければなりません。
 重要なことは、不良資産を落とすということは、自分の都合によってするものではなく、利益がどうであれ、常に健全な資産だけを残すようにすべきだということです。

●実際のお金の流れを正確に把握する。
 実際のお金の流れをきちんと把握しておくこと、つまり、キャッシュフロー経営を実現することが大事だという
ことを理解しておくべきです。


●当座買いに、大きなメリットがある。
 京セラは、材料は必要な分だけしか仕入れないことを原則としています。
当座買いは、一般的には高くつくだけで常識に反するやり方だと思うのですが、そうではなく、実に合理的な
買い物の仕方です。当座買いは高くつくので必要な分だけしか買いません。必要ギリギリの数しかないと思うと
どんなものでも丁寧に、大事に使うようになります。逆に倉庫に多くあると、どうしても粗末に扱いがちです。
ネジやボルトを落としても、数が多くあると探そうとしませんが、少ないと探し出そうとします。
また、必要な分しか買わなければ、倉庫も必要なく、管理費も必要ありません。
在庫がないから在庫金利も発生しない
ことになります。


※必要な時に必要な分だけ。これはトヨタのカンバン方式も同じだと思います。
 無駄な費用は極力なくし、必要最低限のものを購入し使用する。これ徹底していれば、自ずと利益がでて
くるのではないかと思われます。
私の身の周りでも、無駄遣いしていないかを見渡してみます。


【京セラフィロソフィーからの学び】

各々に気づきがあり、仕事・業務に活かしていきます。
個々人としてもすばらしい人生を送るために‘心を高める’ことを継続していきます。
同じ想いを共有する仲間を増やしていきたい、と強い想いがあります。
京セラフィロソフィーは、稲盛和夫氏が「人間として何が正しいのか」を自分自身に問い、
真摯に仕事や経営をする中で、生まれた考え方です。


◎日々採算をつくる
 経営とは、月末に出てくる採算表を見て行うのではありません。
採算表は、細かい数字の集積であり、毎日の売上や仕入、経費の積上げで月次での採算表が作られます。
よって経営者は、‘日々採算を作っているのだ’という意識をもって経営にあたらなくてはなりません。
日々の経営から目を離したら目標には決して到達できません。採算表は、一人一人の毎日の生きざまが蓄積した結果です。

●経営者の見る数字
 経営は基本的に月次の採算で、一月ごとの数字の動きで経営をみていきます
そのためには、日々の採算がわかっていなければなりません。 経営においては、前月の売上、仕入や経費はどうだったか、利益はどうだったかという数字を十分に把握しておく必要があります。その上で、今月はこの数字をどのように改善していくのか、というように、前月の結果をベースにしていくことが重要です。
 半期ごと、一年ごとに結果を見ても、本当の経営にはなっていません。

●月次決算は、締め日から10日以内につくる
 前月の数字を見て、今月にその改善をどう手を打っていくかは、日々の売上、仕入や経費の伝票を集計できるようにしておき、1ヶ月終了後には月次決算がすぐに見ることができるようにしておくこと。
このように細かい業務にみえる作業は、小さな会社でも大きな会社でもできることです。「先月、この経費が増えているので、この経費を節約するには、どのようにしたらいいか」の手を打つことができるからです。


採算は自分(経営者)の意思でつくる。
 採算とは、本来、事業活動を一生懸命にやった結果、自ずから生まれてくるものです。
採算がただの成り行きで出た結果だとすると、そこから経営者の意思は伝わってきません。
採算というのは、良かれ悪しかれ 全ての経営者の意志の表れなのです。
 数字(結果)を目の当たりにすると、経営者は自分自身に対して絶対に言い訳ができないものです。

※我々常にお客様の数字を見る者にとって、月次決算の重要性は身にしみています。
 「もっと早く数字を把握していたら、次の一手が打てたのに。」という声を聞くこともあります。
経理関係を処理する者にとっては耳の痛い言葉です。
経理は外部に委託する、という会社も多々ありますが、自社で月次決算をつくれる体制を整えておくことも重要と考えます。

 


【京セラフィロソフィーからの学び】

各々に気づきがあり、仕事、業務に活かしていきます。
個々人としてもすばらしい人生を送るために‘心を高める’ことを継続していきます。
同じ想いを共有する仲間を増やしていきたい、と強い想いがあります。
京セラフィロソフィーは、稲盛和夫氏が「人間として何が正しいのか」を自分自身に問い、
真摯に仕事や経営をする中で、生まれた考え方です。


◎売上を最大に、経費を最小に
 経営とは、簡単なもの(シンプルなもの)であると考えます。
基本的に、如何に売上を大きくするか、そして如何にして使う経費を小さくするか、ということです。
利益とはその差であり、結果としてでてくるものにすぎません。
従って、我々は常に「売上をより大きく」「経費をより小さく」することを考えておけばよい、ことになります。
 注意しなければならいのは、『この業界だと「材料費」は「総生産」の何%でなければならない』とか『固定比率は何%でなければならない』などという常識や固定概念にとらわれてはいけません。
売上極大、経費極小のための努力を、日々創意工夫ししながら粘り強く続けていくことです。


アメーバ経営を確立する
 京セラでは、「売上を極大にし、経費を極小にする」という経営を続けた結果、「時間当たり採算制度」(アメーバ経営)という経営管理システムのコンセプト生まれました。
 売上から仕入等の諸経費を差引したのが“付加価値“です。その付加価値を社員の全労働時間で割ると、一時間当たりいくらの付加価値を生んだかがわかります。京セラでは「時間当たり」という指標として経営を行ないます(=アメーバ経営)
 企業としては、社会的な貢献や株主への配当を出そうとすれば、従業員は会社が払う人件費よりも高い価値を出さなければなりません。アメーバ経営は「一時間当りいくらの付加価値を生んでいるか」ということで、把握をしています。
 {当部署ではこれだけ儲かった ⇒ 当部署では一時間当たりこれだけの付加価値を生んだ}
という考え方を構築していきます。 


※様々な会社で「部門別」「業種別」「支店別」等の数値を出していると思いますが、出てくる帳票(採算表等)に人件費を入れたくない、という経営者や部門等がある場合には、この人件費を除いた“アメーバ経営”(時間当たり採算制度)は、取組やすい方法であるのではないでしょうか。


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