お客様と共に歩む企業経営

税理士法人名南経営 萩原瑛司 公式ブログ

【稲盛和夫氏の“会計学”からの学び】

 各々に気づきがあり、仕事、業務に活かしてい
きます。稲盛和夫氏の“会計学”は、京セラフィロ
ソフィとともに、真摯に仕事や経営を行なった中
でまとめられた考え方です。

100%でなければ達成とは言わない
 実績は、目標を100%達成して初めて、本当に
達成したと言えます。それが、99,9%であったと
しても達成したとは認められないのです。 
  一生懸命努力したのだから、少しくらい大目
にみてもいいのではないか」と思う人がいるかも
しれませんが、それでは本人にとっても、会社に
とっても決してプラスになりません。もし「90%達
成でもよい」となれば、次はそれが基準となって
しまいます。そして、次には「一生懸命努力した
のだけれども80%しか達成できなかった」となり、
目標達成のレベルはだんだん下がっていきます。
目標値を次々に下げていくようでは、事業は成
功するはずがなく、会社が発展し続けることはで
きません。
 高い目標を掲げ、見事に100%達成してこそ、
喜びや、さらなる高い目標へ頑張ろうとするやる
気を生み出します。その連続が事業を大きな成
功へと導くのです。

99%の仕事は0点と同じ
 私どもの組織では、行動指針“仕事の姿勢3つ
のポイント”というのがあります。その一つに『99点
の仕上がりは0点と同じ』
があります。その内容は
「常に最低100点の仕事にプラスアルファして初め
て、プロとしての報酬をいただけることを仕事と心
得ること』

 私たちの仕事は計算をメインにしています。従っ
常に100%の仕事でなければなりません。100%
が当たり前の仕事
です。その上でプラスアルファの
仕事、つまりお客様に100%の業務にさらなる価値
を与えられるような仕事をして、初めて我々の仕事
である、ということです。
 今回の題目の100%でなければ達成とは言え
ない”
では、事業を経営する点での目標達成への
心構えという点ですが、その目標は、100%でなけ
れば達成したことにはならないということです。
 つまり、努力目標ではなく、必達目標とし
て業務を遂行していくということです。
 重要なのは、その目標決めたら、遂行できるよう
な緻密な計画をたて、定期的に検証し、確実に目
標達成できるような修正を加え(何ができてなくて、
どうしたらできるか)、再度達成できるよう努力をし
ていくことになります。
 ここでも【P⇒D⇒C⇒Aサイクル】は重要な
ことになります。常にPDCAを心がけましょう。



【稲盛和夫氏の“会計学”からの学び】

 各々に気づきがあり、仕事、業務に活かしてい
きます。稲盛和夫氏の“会計学”は、京セラフィロ
ソフィとともに、真摯に仕事や経営を行なった中
でまとめられた考え方です。

値決めは経営である
 京セラは創業以来「お客様が喜んで買ってくだ
さる最高の値段」を見抜き、その値段で値決め
することを原則としてきました。
 他社より値段が安ければ注文が取れ、それよ
り高ければ注文が逃げてしまう。そのギリギリの
一点で値決めをすることにしているのです。値決
を誤れば経営に深刻な影響を与えます。
 売値を安くすれば採算は悪くなり、売値が高け
れば、注文は取れません。ですから、お客様が
喜んで買ってくださる最高の値段を、つまり市場
で通用する最高の値段を見出
し、それで値決め
をすることが必要なのです。
 それができるようになるためには、自社の製品
の価値を正確に理解するとともに、市場や競合
相手の動向を的確に把握していなくてはなりま
せん。
 値決めとは、経営に直結するものであり、その
ため経営者が全神経を集中して行なわなければ
ならない重要な仕事
なのです。

値決めの判断
 値決めをするには、原価(変動費)やそれを製造
する諸費用、販売する諸費用(固定費含む)がい
くらか、またそれにかかわる人件費はいくらかを
把握しておく必要があります。さらにその費用に
利益を加え、事業展開の基となる資金を上乗せ
させていくことで、値決めができます。
 さらに、それだけではなく、市場に通用する価格
でなければなりません。「諸費用がこれだけかかっ
たので、この価格しか販売できない」と値決めされ
ても、市場では通用しない価格(他にもっと安い価
格があれば)であったら誰も購入してもらえません。
 諸経費から価格を決定することも重要ですが、
市場の状況を鑑み、市場で通用する価格で販売
するために、諸費用を削減するということも必要

になります。諸費用を削るためには、経費一つ一
つを見直し、さらに安価で製造できないか、販売で
きないかを追求していくことになります。
 値決めは、自社内でかかる費用からの算定と市
場との適正価格とを十分に検討吟味して、決定し
ていく
という、経営者にとってとても重要なことで、
経営者しかできないこと
なのです。
 経営者は大変ですが、それだけやりがいのある
仕事ですね。
 

【稲盛和夫氏の“会計学”からの学び】

 各々に気づきがあり、仕事、業務に活かしてい
きます。稲盛和夫氏の“会計学”は、京セラフィロ
ソフィとともに、真摯に仕事や経営を行なった中
でまとめられた考え方です。

固定費を抑える
 原材料費・外注加工費など、売上・生産の増減
に応じて変動する経費を「変動費」といい、設備
の減価償却費・人件費など、売上・生産の増減に
関係なく変化しない経費を「固定費」と言います。
 この固定費の厄介なところは、一度発生すると
簡単に減らないことです。減価償却費やリース代
は毎月決まっており、人件費も容易に削れません。
この固定費が、月々の経費の中に占める比率が
高くなると、売上の減少により採算がすぐに悪化し
て、弱い経営体質になってしまいます。それは、
固定費の割合が大きい場合、売上が下がっても
経費はなかなか減らせないので、利益が減少し、
ていくためです。
 新規の設備投資や人員の増員などにより、「固
定費」
はいつのまにか膨らんでいるものです。「固
定費」
を増加させる設備投資や人員の増員はくれ
ぐれも慎重に行うべきです。「固定費」を可能な限
り抑えることで、少々の売上減少でもびくともしな
い、強い経営体質となることができるのです。

●将来予想を明確に立てる
 「固定費」を抑えることは事業経営にとってとても
重要なことです。しかし先行投資がなければ収入
を増やすことはなかなか難しいところです。今の時
代人材不足により収入が確保ができない事業も
多くあると思います。「固定費」となる人件費や設
備投資による減価償却費も次の収益を生むには
必要な経費となります。
 「固定費」が増えても経営体質を良くしていくため
には、確実にその分収入が増えるという状況が見
えることです。何をどれだけ増やしたら、どのくらい
の収入が見込めるか。この見極めをしっかり行うこ
とです。つまり綿密な事業計画が必要となるという
ことです。一度綿密な事業計画ができれば、それ
に従って行動してみる。定期的にその事業計画
通りに進んでいるかを確認し、できていなければ
何ができていないのかを検証し、できるにはどうし
たらいいのかを検討します。
 このP(計画)D(行動)C(検証)A(再実行)を廻
していくことで、「固定費」を確実に収益につながる
形にしていくことができます。
 まず、事業計画をじっくり立てることが必要不可
欠です。






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