スイッチ!スイッチ!
著者:チップ・ハース
早川書房(2010-08-06)
販売元:Amazon.co.jp
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どうして人や組織は変わることが難しいのか?
どうして私の決意は長続きしないのか?
という疑問を説き明かしてくれる本です。

この本では、人は理性だけでは変われないので、下記の3つそれぞれに目配りすることが大切だと説いています。
・感情的な側面 = 象
・理性的な側面 = 象使い
・環境的な側面 = 道筋を定める
このフレームワークに整理したことが著者の独創です。
(私には、象と象使いという比喩もピンときませんでしたが・・・)

あとは、雑多ないろ~んな話を、このフレームワークにしたがって羅列しただけ、という感じがしますが、なかなかいい話が多いことも確かです。

以下にたくさん引用していますが、
個人的には、た~くさんある話の中から、自分に合ったものをピックアップして活用すればいいと思っています。


★総まとめ★
説明不足の部分は、***以下の引用部を参照してください。
誰もが感情的な「象」の一面と理性的な「象使い」の一面を持っている。その両方に訴えかけよう。そして、路上の障害物を取り除くことも成功には不可欠。そのステップは簡単に言って3つだ。

1.象使いに方向を教える
・ブライト・スポットを手本にする
うまくいっている部分を探し、まねしよう。
(例:ベトナムのジェリー・スターニン、解決指向療法)

・大事な一歩の台本を書く
全体像で考えず、具体的な行動を考えよう。
(例:低脂肪乳、ブラジルの鉄道の4つのルール)

・目的地を指し示す
目的地はどこか、そこへ向かうメリットは何かを理解すれば、変化は楽になる。
(例:「もうすぐ3年生になれるわよ!」、BPの「空井戸を掘らない」)

2.象にやる気を与える
・感情を芽生えさせる
知識だけでは変化を引き起こすには不十分。感情を芽生えさせよう。
(例:テーブルに山積みされた手袋、化学療法のテレビゲーム、ターゲット社のロビン・ウォーターズの実演)

・変化を細かくする
象がおびえないくらいまで、変化を細分化しよう。
(例:「5分間お部屋レスキュー」、調達改革)

・人を育てる
アイデンティティを養い、しなやかなマインドセットをはぐくもう。
(例:ブラジラータ社の「発明家」、中学生の数学力の改善)

3.道筋を定める
・環境を変える
環境が変われば行動も変わる。したがって、環境を変えよう。
(例:電話応答システムを廃止したラックスペース社、ワンクリック注文、オンライン・タイムシートの簡略化)

・習慣を生み出す
行動が習慣になれば、象使いの負担はなくなる。習慣を促す方法を探そう。
(例:「アクション・トリガー」の設定、ダイエット中の1日2杯の追加スープ、チェックリストの利用)

・仲間を集める
行動は伝染する。行動を広めよう。
(例:タンザニアの「ファタキ」、病院の「フリー・スペース」、チップ用のびんに入れておく小銭)

(346頁)


★それでも迷う人に★
Q:何かをしなければならないが、分析の段階で行き詰まっている。
A:目的地の絵はがきをつくろう。そうすれば、象使いは「すべきか否か」ではなく「どうやってそこに行くか」を分析しはじめる。(350頁)

Q:「そんなのはうまくいかない」と言われてしまう。
A:うまくいくと考えている人も中にはいるはずだ。そういう人々が直接の反対に遭うことなく変化に力を貸せるようなフリー・スペースを築こう。


***

★盛りつけ量より皿の大きさ★
(映画館で大きさの違う容器に入ったポップコーンを配った実験の結果)
ポップコーンを食べる量を減らしたいなら、解決方法は簡単。容器を小さくすればいいのだ。相手の知識や考え方にまで気を回す必要はない。・・・
人間の問題に見えても、実は環境の問題であることが多いのだ。(10頁)


★"逃げる"目覚まし時計が大ヒット★
「クロッキー」について考えてみよう。これは、ガウリ・ナンダというマサチューセッツ工科大学の学生が発明した目覚まし時計だ。といっても、そんじょそこらの目覚まし時計ではない。車輪がついているのだ。朝にアラームが鳴ると、ナイトテーブルから転げ落ちて、部屋中を駆けまわるので、追いかけて捕まえなければならない。・・・クロッキーなら二度寝して大失敗する心配もない。寝坊は万人共通の悩みなのか、ほとんど広告を打たなかったにもかかわらず、価格50ドルのクロッキーは発売から2年で約3万5千台を売り上げた。(12頁)


★怠けているように見えても、実は疲れきっている場合が多い★
学者たちは・・・数々の研究で、セルフコントロールが消耗資源であることを発見している。ジムのベンチプレスと同じようなものだ。1回目は、筋肉が元気なので簡単だ。しかし、繰り返すたびに、筋肉は消耗していき、ついにはバーを上げられなくなる。(18頁)

したがって、怠け者で頑固だから変わるのがむずかしいというのは、完全にまちがっている。実際にはその逆だ。変わるのがむずかしいのは、体力を消耗しているからだ。これこそ「変化」の2つ目の意外な事実だ。怠けているように見えても、実は疲れきっている場合が多いのだ。(21頁)


★論より証拠★
ステグナーは企業の無駄な購買習慣を説得力のある形で証明するために、夏休みで研修に来ていた学生たちに、作業用の手袋を調査するように依頼した。・・・
研修生たちは、すぐに工場が424種類もの手袋を購入していると報告した。さらに、手袋のメーカーもバラバラで、工場ごとに価格の交渉を行っていた。ある工場が5ドルで購入していた手袋が、別の工場では17ドルで仕入れられていることもあった。
ステグナーの依頼で、学生たちは424種類すべての手袋の見本を集め、それぞれに値札をつけていった。そして、すべての手袋を1カ所にまとめ、役員室に運び、会議テーブルにどさっと積み上げた。ステグナーは、すべての部署の責任者をこの"手袋の山"に招いた。・・・
手袋の展示会は、たくまち旅公演のようになり、いくつもの工場を回った。その反応は感情に満ちていた。「これはひどい。私たちは馬鹿者だ。こんなことはいますぐやめなければ」。すぐにステグナーは、変革を行う権限を与えられた。会社は購入プロセスを変え、巨額のコストを削減した。(21頁)


★抵抗しているように見えても、実は戸惑っている場合が多い★
抵抗しているように見えても、実は戸惑っている場合が多いということだ。(25頁)
この結果から、成功する変化を特徴づける最後のパターンがわかる。人を変えたければ、とびきり明確な指示を与えなければならないということだ。
・・・「もっと健康的に行動しよう」と伝えても、解釈のしかたはいくらでもある。象使いはとめどなく選択肢を探ることになるだろう。・・・むしろ、「次にスーパーに立ち寄ったら、ホールミルクではなく低脂肪乳に手を伸ばしなさい」というべきなのだ。(27~28頁)


★「手段の強制」よりも「目的を共有」を★
(病院改革のドナルド・バーウィック)は、「医療を一変させよう」とか「医療に総合的品質管理を導入しよう」と訴えたわけではない。「10万人を救おう」と訴えたのだ。これは万人の象に響く言葉だ。(35頁)
確かに、何のために「一変」させたり「導入」するのか、共有されてないと、結局は長続きしないですよね。


★解決した時の姿を思い描け★
解決指向療法では、潜在的な問題を見つけるために、共通のテクニックを利用する。初回のカウンセリングの初めに、セラピストは患者の問題を尋ねたあと、「奇跡の質問(Miracle Question)」を投げかける。
「ちょっと変な質問をしていいでしょうか? 今夜、ベッドに入ってぐっすり寝るとしましょう。夜中、眠っているときに奇跡が起こり、あなたがここで相談した問題がきれいさっぱり解決したとします。朝起きたときに、"何かが変わった。問題がなくなっている!"と思う最初の小さなサインはなんですか?」(53頁)

患者が具体的で明確な進歩のサインを認識したら、セラピストはひたつ目の質問に移る。おそらく、ひとつ目の質問よりも重要だ。それは「例外の質問(Exception Question)」だ。
最後にほんのわずかのあいだでも奇跡が見えたのはいつですか?」(55頁)


★問題が大きい時こそ、成功している小さな事実に着目しよう★
象使いは、問題を分析するとき、その大きさに見合う解決策を探そうとする。穴を見つければ、それをしっかり埋めようとする。60センチの丸い穴を見つけたら、60センチの杭を探そうとする。しかし、その心理モデルはまちがっている。
たとえば、ベトナムの栄養不足を分析していた専門家は、その原因となっている大規模な制度上の問題を徹底的に分析した。公衆衛生の欠如。貧困。無知。水不足。さらに、問題を解決するために、大規模な制度上の計画を立てた。しかし、それは夢物語にすぎなかった。スターニン以外に、「うまくいっている部分は?」と問いかけようと思った人はいなかったのだ。(64頁)

「解決策への注目」が必要なときに、象使いは問題に注目しようとする。あなたがマネージャーなら、こう自問してほしい。「成功を拡大しようとする時間に比べて、問題を解決しようとする時間はどれくらいか?」・・・
あるアルコール依存症者は、1時間酒を我慢している。50人の営業担当者のうち3人は、驚異的な売上を記録している。ベトナムの何人かの母親は、ほかの母親よりもお金をかけることなく、健康な子供を育てている。
この一筋の光明、つまりブライト・スポットこそが、行動の道筋を照らし出し、「変われる」という希望に火を灯すのだ。(69頁)
これは「ベストプラクティス」を言い換えただけ、という気がします。ただ、以前私が関わったプロジェクトの成果がいま一つだったのは、ひとつにはベストプラクティスの探し方が非常に中途半端だった! ということに思い至ってしまいました。今さらですが、強く反省。


★感情が動かないと行動は変わらない★
コッターとコーエンは、変革に成功した大半のケースで、変化は「分析し、考えて、変化する」の順序ではなく、「見て、感じて、変化する」の順序で起こることに気づいた。つまり、なんらかの感情を芽生えさせる証拠を突きつけられたとき、変化が起こるのだ。(146頁)



★確実にできる目標を立てよ:5分間お部屋レスキュー★
キッチン・タイマーを用意して5分間にセットする。次に、家のなかで最悪の部屋に行く。ゲストには絶対に見せられないような(散らかった)部屋だ。そして、タイマーをスタートさせたら、手当たり次第に片づけていく。タイマーが鳴ったら作業は終わり。なんの未練も必要なし。悪くないだろう? (179頁)



★アイデンティティに訴えかけよう★
アイデンティティは人々の意思決定において中心的な役割を果たすので、アイデンティティをおびやかす変革活動はたいてい失敗に終わる。(相手の行動を変えるために直感的に「見返り」をつけようとするのが愚かなのはそのためだ)。(208頁)

ウッドとデイビスは、看護士の離職が多い理由は調査しないことに決めた。代わりに、ほかの看護士が離職しない理由を探りはじめた。300名の看護士を抱える病院で、チームは100名以上に面接を行った。ウッドは仕事のどこに満足しているかを看護士に尋ねた。・・・
看護士という職業の尊さが働きがいを生み出していた。これを知った病院経営者たちは、看護士のこのアイデンティティを養うべきだと気づいた。たとえば、優れた看護実績の評価方法を検討したり、看護という仕事の素晴らしさを強調する新たなオリエンテーション・プログラムを考案したり、看護士が知識やスキルを磨くための指導プログラムを開発したりした。・・・翌年の離職率が30%も減少したのだ。さらに、この成功は思わぬ飛躍を見せた。地域の調査で、ラブレース病院の患者の満足度評価も向上したのだ。(209頁)

(米ジョージア州ジェファーソン高校の新成績評価)システムは、ハードルを超えるまで修了できない仕組みだった。「A、B、Cの基準を前もって生徒に示しています」とハワードは話す。
「基準以下の場合、教師は"未可(Not Yet)"をつけます。すると、生徒は"先生はもっとできると思ってくれている"と考えるのです。生徒の期待が変わるのです」・・・
ハワードは生徒を変えた。「みなさんは大学を目指す生徒です」と伝え、生徒のなかに新たなアイデンティティを育んだのだ。(235頁)



★「こちこちマインドセット」と「しなやかマインドセット」★
こちこちマインドの持ち主は挑戦を避けようとする。失敗すれば、まわりからそれが生まれつきの能力と見られ、負け犬と思われるのを恐れるからだ。・・・
それとは対照的に、しなやかマインドセットの持ち主は、能力は筋肉と同じで練習すれば鍛えられると信じている。つまり、懸命に努力すれば、上手に文章を書いたり、ものごとを管理したり、夫や妻の話を聞いたりできるようになると思っているのだ。しなやかマインドセットの持ち主は、失敗のリスクがあっても挑戦しようとする。・・・さらに批判にも寛容だ。結局は自分の向上の糧になるからだ。(220頁)

この考え方を知ると、あらゆる場面でこちこちマインドセットに気づきはじめるはずだ。たとえば子供のほめ方。
「頭がいいのね!」や「バスケットボールが上手だな!」というほめ方はこちこちマインドセットを助長させる。しなやかマインドセットでは、「あのプロジェクトではずいぶんとがんばったわね!」、「コーチの話をよく聞いていたな。今日のジャンプシュートではちゃんとボールの真下にひじがあったぞ」というように、生まれつきの能力ではなく努力をほめる。(222頁)

つまり、しなやかマインドセットは敗北主義を防ぐのだ。失敗を変化のプロセスの自然な要素と位置づけている。そして、これは重要な意味を持つ。つまずくことを失敗ではなく学習ととらえてこそ、人はがんばりぬくことができるからだ。(228頁)

エドモントンが数々の病院を調査してわかったのは、(新しい治療手法の導入に)失敗した病院のチームは「1回目で成功させよう」というミスを犯していたことだ。「完璧に実行し、手腕を発揮し、異彩を放つ」チャンスだと期待していたのだ。しかし、当然ながら最初の数回は誰も「手腕を発揮する」ことなんてできない。この考え方がチームを失敗に導いたのだ。一方、成功したチームは学習に重点を置いた。すぐにマスターできるとは期待せず、困難が待ち受けていると覚悟した。そのおかげで、最終的に成功の可能性が高まったのだ。(232頁)
元の英語は、こちこち=Fixed Mindset、しなやか=Growth Mindsetyらしいです。


★教室の最前列に真っ先に座らせる方法★
オレゴン州ポートランドのリンカーン高校で米国史の教師を務めるバート・ミラーは、数名の生徒にいらついていた。ロビーとケントは、たびたび遅刻し、教室の一番後に座って談笑して、授業を邪魔していた。・・・子供たちが遅刻しにくくなる環境や習慣を作れないだろうか?
・・・
彼は中古のソファを買い、教室の最前列に置いたのだ。ダサい机に座る代わりに、寄りかかってくつろぐことができるので、ソファはたちまち特等席になった。ロビーとケントは「特等席を取る」ために、毎日教室に早めに着くようになった。しかも、自分から最前列に座ってくれる。すばらしい。(250頁)
残念ですが、日本だと特等席にはならない、という気がします。


★お互いにドント・ディスターブ★
そこで、ITグループのリーダーたちは実験を試みることにした。火曜日、木曜日、金曜日の午前を「沈黙時間」と定めたのだ。その目的は、コード作成者に「無菌操縦席」を与え、たびたび気を散らされることなく、複雑なコーディングに集中してもらうことだった。人の気持ちに鈍感な人々でさえ、この道筋の変化を好意的に受け入れた。以前は邪魔ばかりしていたあるエンジニアはこう語った。「ずっと自分の沈黙時間のほうばかりに目が行き、もっと集中できる時間がほしいと思っていましたが、この実験で自分がいかに人の邪魔をしているか思い知らされました
最終的に、ITグループは9ヶ月で開発という厳しい目標を達成することができた。(257頁)
禿しく同意! システム開発には没頭できる時間が必要です。「1時間ごとに俺に報告しろ」とかいうのは最悪のプロマネで、しかもそういうマネージャーに限って、報告したからといって解決のためにろくに動いてくれなかったりします。


★ハッドンのマトリクス★
深刻な結果が生じるリスクを最小限に抑えるために、怪我の予防の専門家がよく利用するのが「ハッドンのマトリクス」だ。このフレームワークを用いると、事故を主に「発生前」、「発生時」、「発生後」の3つの期間に分けて体系的に考察することができる。(265頁)


★アクション・トリガー(行動の引き金)★
(略)
何かを実行することを、自分や外部に宣言するテクニックのことです。個人的にこれは取り入れ済みです。 おかげで億劫で何カ月も先延ばしにしていたことがいくつも解決しました(^o^)/


★簡単に実行できる習慣を考え出せ★
たとえば、運動を増やすために、ジムに通うという習慣を生み出そうと決意しても、それは根本的な問題のすりかえにすぎない。それよりも、まずはもっとラクな習慣を生み出すほうが得策だろう。たとえば、ベッドにつくまえにトレーニング・ウェアを並べたり、ジムに通っている友人の車に同乗させてもらったりするのも手だ。(291頁)


★悪いのでなく、良いところが現れていないだけ★
さらに、エルダーが落ち着いた環境を築き上げたことで、"悪い"子がよい子のように行動しはじめた。偉大な変革者はけっして「なぜこの人はこんなに悪い行動をするのか? それは悪い人間だからだ」とは考えない。「どのような環境を築き上げれば、人々のよい部分を引き出せるか?」と考えるのだ。(295頁)


★少数派が安心して議論できる場を創れ★
社会運動について研究する研究者たちは、このような場所を「フリー・スペース」と呼んでいる。つまり、グループの多数派メンバーに気づかれることなく、改革論者が集まって集団行動の準備を行える小規模な集会だ。フリー・スペースは、社会の変革を促すうえで重要な役割を果たすことも多い。たとえば、公民権運動のリーダーたちは、南部の黒人教会をフリー・スペースとして利用し、活動の準備を行った。(330頁)


★アメで調教しよう★
珍獣の調教師を観察するうち、エイミー・サザーランドはひらめいた。このテクニックを「頑固だが愛すべき種、つまりアメリカの夫」に応用したらどうなるだろうと考えた。・・・
「たった1回の調教で、ヒヒに命令で動くようにしつけることはできません。同じように、靴下を一足拾ったのをほめただけで、アメリカの夫がいつも汚れた靴下を拾ってくれるなんて期待してはいけないのです。ヒヒの場合、まずは小さなジャンプができたらごほうびをあげる。もっとジャンプできたら次のごほうび。もっともっとジャンプができたらそのまた次。夫のスコットの場合は、ちょっとした行動をつねにほめるようにしました。1マイルでもゆっくり運転してくれたら、1枚でも下着を洗濯籠に入れてくれたら、時間を守ってくれたら、そのたびにほめたのです」。そして、ほめられるうちに、スコットは変わっていった。(336頁)




(fin)