モチベーションマネジメント

●今、必要なのは「モチベーションマネジャー」だ。

従業員のモチベーションアップにつながる報酬を、外に頼らず企業内で提供する必要がある。

報酬だけがモチベーション要因となると、売り上げ、利益によって従業員のモチベーションが左右されてしまう。

企業と個人の関係を好循環に保つためには、モチベーションを内部で創りだす機能を持つことが重要。

では、そのためには具体的には何をしたらいいのだろうか?

そのためには経営幹部やマネジャーが、自ら「モチベーションマネジャー」になることだ。



●根源的欲求に対する報酬は無尽蔵

人間は誰しも、楽しく仕事をしたい、意味を感じられる仕事をしたい、誰かに期待されたい、誰かに感謝されたい、尊敬できる人と一緒に頑張りたいという根源的欲求を持っている。

それらは、金銭的・地位的報酬とは別次元で存在する。

さらに給料やポストは外から稼いだ限られた配分する構造であるために、誰かがたくさん貰えば、その分、誰かが割を食うというゼロサムゲームの宿命を負っている。

しかし、これらの根源的要求(楽しく仕事をしいたい等)を満たす要素は、たとえ外部からの原資が減少しても、その気になれば誰にでもいくらでも提供できるというメリットを持っている。



●コミュニケーション報酬という視点

では、モチベーションファクターを社内で自家内生産する機能を担う「モチベーションマネジャー」は何をもって従業員のモチベーションを高めていくのか。

それは「コミュニケーション」の一言に尽きる。

金銭的報酬や地位的報酬に替わるものとして、言ってみれば「コミュニケーション報酬」をもって、従業員をモチベートする。

そして、それは、働く意識が多様化している以上、画一的ではない、それぞれのワークモチベーションに合ったものでなくてはならない。

与える側が「報酬」と思っていても、受け取る側がそれを「報酬」として感じなければ意味がない。

受け取る側に対し、「報酬」として機能するようなコミュニケーション報酬を提供することが必要だ。

分かりやすい例をあげれば、「よくやった」という褒め言葉を、最高のタイミングで部下に与えたとする。

部下がそれを1万円と同等の喜びに感じる特性を持っていたとしたら、部下のモチベーションは非常に高まるだろう。

さらに言えば、仮に100人のマネジャーがいるとして、ひとりが1日1回、こうした1万円に値するコミュニケーションを行えば、100日で1億円の価値を生み出すことができる計算になる。

企業が自社の「強み」に向かって全社的に取り組み、顧客満足の最大化を実現するためには、従業員に「コミュニケーション報酬」を与え、「モチベーションをマネジメントする」という考え方を持つことが不可欠となる。
 


【課題】
 
「コミュニケーション報酬」についてどう思いますか? 効果的だと思いますか?
 
 


●戦力になりにくい人たち

戦力になりにくい人たちの共通項は「やる気」がないことです。
仕事をやる気がないだけでなく、不平不満を言うこともしないのです。

何をやるにも自信がもてない。いつもびくびくしている感じで、できれば目の前の仕事をやらずにすませたい一心です。

 

●努力せずに楽をしたがる人たち

特徴的な行動傾向

*いつもびくびくしている

*自己主張することがない

*人の意見によく従う

*人との付き合いを避けている

*ひとつのことに集中しない

*人の助けをよく求める

*内気なタイプである

*ひとりで行動していることが多い


はっきり言って、僕はこのタイプだ。


●指導方法

1)指示通りにやらせてみる

何事にも他からの指示がなければ動けないというのであれば、こちらが指示したことに取り込ませ、それなりに着実に実行させてみるしかありません。
そして、その結果によっては、それなりに評価すべきです。
それを当人たちも期待しているのです。

ここでのポイントは、上司の指示内容が育成への重要な手がかりになることです。
とにかく、的を絞って、根気よく指導することが求められます。

すぐに他人の援助を求める人たちですから、動機づけすることと、その実行をダラダラさせないことです。
たとえ怠け者でも、やることは雑にしてはいけないということを強く指導することが必要です。


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こんな部下、どうしよう? (1)

人材を考えるときの視点には、次の2つがあります。

(1)能力・・・知識、スキルなど量的にとらえられることの評価

(2)戦力・・・自己成長力、集中力、適応力、達成意欲、ねばり強さ、人間関係など、行動の質としてとらえられることの評価

個人の評価と言えば(1)に集中しますが、企業は社員の評価として(2)を求めることになります。
(2)は企業行動に直結するからです。

従来の人材評価は、(1)の「頭脳」にばかり重点を置き、科学的手法で偏差値的に階層化し、量的に測定してきました。
それも必要ですが、企業経営には、実効性の高い(2)の「仕事を実際に動かしていく人材」の採用・育成がより強く求められます。
その評価軸が「戦力」であり、戦略の基本は「やる気」ということになります。

「人材経営」には「人材戦略」が、「人材戦略」には「人材の戦力化」が必要です。

戦略化のための指導は、早ければ早いほど効果が出ます。
つまり、正確な適正診断と適切な指導で、人材開発の若年化が進められるのです。


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