ビジネス

同調圧力

人が増えると、知らず知らずに似た者同士が固まり、仲間が出来る。組織がそこまで大きくないうちはいいけれど、一定の数になると同調圧力が生まれる。

新人に対しても、
少し既存の社員と違う雰囲気の人が来ると
「あいつ、微妙だよね」
「何か合わないよね」

そして、その仲間内で
「あいつ、仕事出来なくない?」
「全然、わかってないよね?」

という評価に繋がり、

そのうち
「お前は仕事が出来ないから教育してやる」
とかなってくる。

一つひとつの細かい事に指示をして、
「それはやっちゃダメ」
「そのやり方もダメ」

教育と言えば聞こえが良いが、これだと
新人は自信をなくしていく。
自主性を奪い、モチベーションを奪い
ミスをしちゃダメだというプレッシャーの中でどんどん精神的に追い詰めていく。

これが出来ないヤツは、村八分になる。

そして、こういう組織に限って、
細かなマニュアルもなく、あるのはその仲間内でしかわからないunwritten rulesだけ。

ここで心が折れる人もいれば、
この仲間に入ろうと同調する人もいる。

結果、組織は似たような人間の固まりになり、失敗を恐れる指示待ち人間の集団になる。 組織は官僚的になり、仕事の意味や成果よりもプロセスやルールを優先する。

そもそも、仕事に答えなんて無数にあるし、
仕事のやり方なんてある程度の裁量に任せれば良い。採用した時点でそれなりのフィルターにかけてるわけだから、大枠の方向だけ示せば、失敗しながらでも自分で覚えていくはず。

ドラッカー曰く、
「成果を上げられない人はいない。」

もし、成果を上げられないならば、
マネジメントか、
採用の問題か、
配置の問題である。


少なくとも、その成果を上げられない人の問題ではない。マネジメント側が変わらずに弱い立場の新人のせいにする組織は絶対に成長しない。

組織なんて一瞬で崩壊する

SIのA社は、15年前に創業し、着々と成長をし現在は250名を超えるエンジニアを抱える程になりました。

創業者の社長は、エンジニアを大切にし、エンジニアのスキルUPと満足度こそが、会社の競争力になるという考えを持っていました。

この社長に惚れて「この人と一緒にやろう」と、頑張っていた社員も多かったようです。

弊社から入社した方も多く、ほぼ未経験だった方が、マネージャになった例もあり、
ボクとしても、自信を持ってオススメ出来る企業でした。



しかし、数年前にこの創業社長が、体調不良の為に社長から会長職に退くことになり、急遽
この会社で営業をやっていた長男を社長に、次男を人事部長にすることになりました。



この新体制を聞いた時に、正直大丈夫かな・・・と思っていましたが、
案の定、すぐに、いろいろと問題が出てきました。


これまでは、社長自らが採用面接をしてくれ、
平日夜間や、場合によっては土日の対応もしてくれました。
また、1人ひとりの長所を見るような採用をしてくれていたと思います。

しかしながら、新体制後は、
・平日の面接は次男の人事部長の都合で18時スタートまで
・土日の面接はもちろんなし
・採用基準は、これまで無かった「4大卒という学歴」が追加
・面接では、スキルシートとSPIに多くの時間を使い、面談は15分程度に変更

まだまだ、例を挙げれば切りがありません。



これでは、当然、採用は上手く行きません。
これまで創業社長が面接をしていた時は、内定を辞退される場合は稀でした。
しかし、今は、なかなか内定承諾に至らないようです。

また、営業の定着率も悪く、営業がコロコロと変わってしまうようです。
それならばと、他業界で実績を上げた営業を採用してはいるのですが、
社内で教育をする人間がいない(いてもやらない?)為に、成果を上げられず、結果、すぐに離職。

営業が離職してしまう為に、顧客との信頼関係が構築できずに、
さらに、エンジニアからも、「ITの事がわかっていない」「自分たちのスキルの事がわかっていない」
という不満が多発し、エンジニアの離職も増加。


完全に、悪循環です。



おそらく、この長男の新社長と次男の人事部長は、A社を「現状を維持(それも、会社の業績維持ではなく、自分たちの生活やポジションの維持)」することが第一と思っているのだと思います。


あくまで、外から見ている印象ですが、以前のような明確なビジョンや目標はないように思えます。
さらに、徐々に、組織の官僚化が進んでいるようにも思えます。

何か変だぞと思った優秀な人材は、新しく活躍出来る場を求めて転職しているようです。




それでも、新体制の経営陣は、自分たちに原因があることに気づいていないようです
「採用が出来ないのは、市況が悪いからだ」
「最近は、離職するヤツが多くて困る」
「営業は、何故、数字を上げられないんだ」
などなど

完全に、問題は、自分の外にあると思い込んでいるように見えます。


もう、こうなったら、後は、行くところまで行かないと気づかないのかもしれません。
そこまで行って初めて経営陣は、「このままだとヤバい」と気づくのでしょうが、
その時は、既に後の祭りです。



経営陣が、自分の事だけを考えて仕事をすると、組織は崩壊するという良い例だと思います。経営陣は、組織の事を第一に考えなければいけません。

気をつけていても、人間は驕りや油断をしてしまう生き物なのですから、自分の行いに対して常に客観視しなければなりませんね。そうしなければ、せっかく努力して作った組織でも、一瞬にして崩壊してしまうのですから。








 

霞ヶ関に移転しました。

長らく(約1年ほど)更新しておりませんでしたので、近況をいくつか書きます。


まず、先週に4年近くいた新橋オフィスから、霞ヶ関オフィスに引っ越しました。

また、Blogの当初は、アウトソーシング部門も小規模でしたが、
現在、90名の稼働まで増やすことが出来ました。

ちなみに、明日は、エンジニアの採用の為にDODAの就職フェアに出展します。


教育事業としては、未経験者向けにLinuxのサーバー構築講座を無料提供する「エンジニアカレッジ」も
順調に進んでおり、これまでたくさんのエンジニアを輩出することが出来ました。

なかなか更新出来ていませんが、また、徐々に更新していきます。


■霞関オフィスの会議室より
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採用しても、何も変わらない会社

システムでも何でもそうだと思いますが、
導入したら、「全て解決」するほど、世の中甘くはないです。

採用でも、同じだと思います。

上手く行っていないシステム部に、
優秀なPMを入れれば、開発は上手く行くか。

営業成績が上がらない営業部に
優秀な営業を入れれば、成績は上がるのか。

経営者だけ取り替えれば、
業績の悪い会社は、V字回復するのか。


上手く行っていない会社ほど、採用に
このような魔法の杖を求めがちだと思います。 

いくら優秀な人を採用しても、使いこなせる経営者がいなかったり、
マネジメントが効いていないと、はっきり言って逆効果になってしまいます。



こんな会社に限って、
「うちの社員は、ダメなヤツばかりだ・・・」
と言っているように思えます。



採用するなら、本気で、その人材を活すという覚悟が必要。
ダメならすぐ変えるという会社に優秀な人は残らないと思います。

 

基本に戻る  ”企業家的な2つの機能”

ユニクロの柳井社長は、ドッラカーを何度も読み返すといいます。
確かに、ボクにとっても、ドラッカーは何度読んでも、新しい発見があるように思います。


ドラッカーの「マネジメント」の中にある ”企業家的な2つの機能”

・マーケティング
・イノベーション


■マーケティング
消費者運動が企業に要求しているものが、マーケティングである。
「われわれは、何を売りたいか」ではなく、「顧客は何か買いたいか」を考える。
「われわれの製品やサービスにできることはこれである」ではなく、
「顧客が見つけようとし、価値ありとし、必要している満足はこれである」という。


■イノベーション
新しい満足を生み出すこと。
企業そのものは、より大きくなる必要はないが、常によりよいものになっていかなくてはならない。
イノベーションの結果もたらされるものは、
よりよい製品、より多くの便利さ、より大きな欲求の満足である。

 

そんなの当たり前だ! と思ってしまうが、
実際に、自分が、本当に、これを実践できているかというと、微妙だと思います。 


ビジネスが一旦走り出すと、「顧客の視点」を忘れがちです。

「われわれは、何を売りたいか」のみで、
「顧客視点」を忘れてしまうと、企業はにます。

「顧客視点」のつもりが、いつの間にか、「われわれは、何を売りたいか」に
すり替わってしまっている事もあると思います。



常に、自分に問いかけ続ける事が大切。


もっと顧客に価値を提供できるように、
もっとインターノウスが、成長する為に・・・

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