今月15日(火)福岡で開催しました
「ランチェスター法則100周年記念」
ご参加された方に感想をお聞きしている中で、

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1番目に発表された(株)八ちゃん堂
創業者である川邊義隆様が、

「家業的な移動たこ焼き屋から、
 冷凍たこ焼き製造企業へ、
 なぜカジを大きく切ったのか、
 詳しいことが聞きたかった」
とのご質問をいただきました。

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その点について、まさに言い得ている内容が
ドラッカー先生の著書「マネジメント・下巻
「60.成長の管理」に長々と書いています。
長いですが重要点が満載です。

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後に、上田惇生氏がまとめられた
抄訳マネジメント」では、
「マネジメント[エッセンシャル版]」の元)
しっかり要約されている反面、今回
私が重要だと思う点が見当たりません。

私が読み取れないだけかも知れませんが、
せっかくなので、その重要だと思う点を
以下に若干、要約して抜粋します。

ただ既に、世に有名な内容かも知れませんが、
この文面は、さすがドラッカー先生的な表現(笑)


成長のパラドックスがある。

「明日の大企業を目指すなら、
 今日から大企業のように
 振る舞わなければならない」

というのが、トマス・ワトソンの
気に入りの警句だったといわれているが、
成長できるようになることを望む企業は、
その基幹的な活動を、いずれの成長の発生後に
必要になる水準に維持しなければならない。

さもないと、成長を遂げた後に、
企業としての資源、能力、強みを、
それらが最も必要な分野で欠く羽目になる。

だが、反面において、
そういった企業には、現に資源がない。
はたして、それらの企業は、現在の企業
(つまり、ごく限られた資源しかない企業)
の矛盾する諸要件と、明日の企業
(つまり、主要分野におけるかなり
がっちりとした支柱を必要としている企業)
の矛盾する諸要件との間に、釣り合いを
とることができるだろうか。

答えはただ一つ、真に必要不可欠なこと以外は
一切、立ち枯れにさせてしまうことで可能だ。


成長の野心を抱いている中小企業の
最高業務執行者にとって、自社がもはや
ワンマン経営ではやっていけなくなる日
のために、自分自身の準備を整えておく
一つの方法は、できるだけ早い時期に、
トップ・マネジメント・チームを
編成することである。

自分自身が「ボス」にならずに、
真の「経営者」となるように学ぶことが
できる一つの方法は、自社が必要としている
基幹的な活動と自分自身のパーソナリティ
を分析することである。

最高位者である自分に適していない
基幹的な活動で、自分以外の者の方が
よりよく遂行できる基幹的な活動が、
常にあることだろうから、そういう場合には、
他者がそれらの活動に従事しなければならない。


この点は、3番目に発表された、
(有)リードクリエーション
福泉礼二社長様が話された内容にも
通じる点だと思います。

共同経営を止めたとか etc.

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明日に、また詳しくお話しする予定です。
(なお、この文面は「後記その1」に代用)