2017年01月

2017/01/28

「在宅ホスピスという考え方」介護サービス経営カレッジ

こんにちは。
介護経営コンサルタントの糠谷和弘です。

昨日は「介護サービス経営カレッジ」の
プラチナコース例会でした。
プラチナコースは、人数限定の会員制勉強会です。

今回の講師は
「湘南版CCRC」で知られる元ユーミーケアの社長で
現在は「在宅ホスピス」という業態を愛知、神奈川、東京で展開する
日本ホスピスホールディングス蠅梁緝充萃役である
高橋正社長でした。

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「在宅ホスピス」とは
終末期に限定したケア(ターミナルケア)ではなく
もう少し長い期間、”家”として暮らしていただく事業です。

自宅と病院の中間的存在。
末期がんなどの方々に対して提供される
家でもあり、医療ケアも受けられる安心の環境。

スタッフは「職業家族」として関わり
「死をどう迎えるか」ではなく
死を迎えるまでの”生”をどうデザインするか」にチャレンジする。

非常に難しいテーマですが
とても共感できる考え方でした。

最も心に残ったのは
「生をデザインするのは、生活のプロである介護士にしかできない」
という言葉。

介護士は、医療職のサポーターではない。
本当に、その通りだと思います。
この点は、私もまったく同じ考えを持っています。

90分の時間を大幅に超えて
たっぷりとご講義いただきました。

高橋社長、ありがとうございました!



また、昨日は社会福祉法人あかねさんが中心となって運営されている
「レクフェス」「レクラボ」「レク1グランプリ」について
本部長の松本さんからプレゼンテーションがありました。

IMG_20170127_135909734







面白い!

介護は「介助」することだけが仕事ではありません。
お年寄りの笑顔をつくることも重要な役割。
http://recfes.com/

「レクが楽しみで介護施設を利用している」
という利用者も多いのではないでしょうか。

そのレクのアイデアを競い合うイベントです。
素晴らしい企画ですね。

スターコンサルティンググループとしても
応援させていただきたいと思います。




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【無料経営相談】
 よくあるご相談例
 →新たに施設を立ち上げたいが、最近の時流は?
 →稼働率が上がらない。どうしたら?
 →スタッフの"定着率”に悩んでいる
 →スタッフ育成に悩んでいる


 相談方法1)メール相談     info@s-cg.co.jp
 相談方法2)フォームに入力 http://www.s-cg.co.jp/inquiry/

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【発行責任者】
 株式会社スターコンサルティンググループ
 代表取締役/コンサルタント 糠谷和弘(ぬかやかずひろ)
 
 大手旅行会社にて海外視察業務を担当後、船井総合研究所に入社。
 船井総研では、介護保険施行当初から立ち上げ、集客、採用、定着
 など、幅広いテーマでコンサルティングしてきた。その後、介護サ
 ービスに特化した(株)スターコンサルティンググループを立ち上
 専門スタッフとともに、全国の介護事業者の「地域一番化」や「
 介護職を人気の仕事に」をテーマに活動をしている。
 年間講演実績50回。トータルコンサルティング実績450法人。
 連載、執筆、テレビ出演なども多い。

 株式会社スターコンサルティンググループ
 東京都港区浜松町1−27−9 トラスト浜松町ビル6階
 http://www.s-cg.co.jp/
 電話03-6432-4020

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  全国の介護事業者が「地域一番」を目指し「日本一」が続出する
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 「介護サービス経営カレッジ」常時募集中!初回参加無料!
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kaigokeiei at 17:42|Permalink

2017/01/27

「社員を幸せにする会社の作り方」介護サービス経営カレッジ

こんにちは。
介護経営コンサルタントの糠谷和弘です。

昨日は「介護サービス経営カレッジ」の
アドバンスコース例会でした。

講師は、LFC株式会社の会長であり
立志教育支援プロジェクトの理事長もつとめる
井上武先生です。
http://www.lfc-lg.co.jp/

「日本で一番たいせつにしたい会社」でも
受賞もされている企業様ですから
ご存知の方も多いと思います。

テーマは「大家族主義経営で社員が幸せになる会社のつくりかた」です。
時間を超えて講演していただきました。

本当に素晴らしいお話でした。
経営の本質的なお話だったと思います。

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LFCは物流業。

社員のうちの3割が高齢者。
1割が障害者
7割以上が女性の会社です。

井上会長もおっしゃっていましたが
物流の現場でピッキングをしたりラベルを貼ったりする作業は
それ自体で「やりがい」を感じることは難しいのが現実。

でも仕事が楽しい。

言い換えると
仕事は楽しくないが、みんなでやることが楽しい」
ということ。

若いスタッフ、年配スタッフ(なんと最高齢は86才)
障害を持ったスタッフが
お互いに助け合い
お互いに笑い
合い
お互いに目標を掲げ
力をあわせて働く。

これ、素晴らしくないですか。

しかし、LFCさんは
最初からこんな会社だったわけではありません。

「いつか上場するぞ!」の掛け声のもと
会社をどんどん大きくしようとしましたが
無理な成長が原因して業績が悪化し
一度は年間赤字5.5億という”どん底”まで
落ち込みました。

やはり、経営は”力相応”がとても重要です。

しかし井上会長はここで
大きく経営方針を転換しました。

それが「人を大切にする会社を目指す」でした。
そして、今があるわけです。

素晴らしいですね。

講演では、LFCさんで実際にやっている
”笑顔で仕事ができる魔法の体操”
「ハッピー体操」を教えていただきました。

DSC_2238






これはぜひ実践してみたい。

そして講演の最後は
名刺交換の行列でした。

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井上会長!
ありがとうございました!




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 など、幅広いテーマでコンサルティングしてきた。その後、介護サ
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kaigokeiei at 10:34|Permalink

2017/01/18

介護業界で生き残るたった5つのことー3)

こんにちは。
介護経営コンサルタントの糠谷和弘です。

介護業界で生き残るたった5つのこと」の第4回です。
今回も5つのポイントおさらいしましょう。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
1)とにかくどんなに小さな分野、テーマでもよいから地域一番になる
2)力相応に毎年、少しずつでも足を止めることなく規模の拡大を図る
3)規模の拡大は、人材の成長に合わせて行う
4)一事業に集中せず総合化を(最初は小商圏で)目指す
5)介護保険に依存せず、周辺事業を常に研究する
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

今回は3)の意味を考えてみましょう。

言うまでもありませんが
会社は人材で成り立っています。

会社の規模を拡大し、成長させていく方法として
大きく2つの方法があるとします。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【方法1】 会社の計画に、人の成長を合わせる
      計画を立て、計画通りに規模拡大を図る方法
【方法2】 人の成長に、会社の成長を合わせる
      人材の成長に合わせて規模拡大を図る方法
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
この違い、伝わっていますか?

<方法1>の方は、今年はあそことここに施設を立てて
この事業を増やして・・・
というように、まず計画を立てて、それを着実に行っていく方法です。

では<方法2>は何かというと、計画は<1>同様に立てますが
人材が育たなかったら、次の展開をぐっと我慢する方法です。


さて、正解はというと・・・
<方法2 人の成長に、会社の成長を合わせる>です。


これは、前回お伝えした「力相応」と
かなり近いことなのですが
介護サービスは「人が商品ですから
会社の計画ありきで進めると
現場をないがしろにすることにつながります。

人材が育っていないから
サービス品質が低下
稼働率が下がり
リーダー不在で現場をまとめられず
現場の士気が下がり
離職が増え
施設と会社(本部)との溝が深まり・・・

良いことないですね。

理想は
人材が成長する
 →「理念を理解した事業を任せられるスタッフが現れる」
  →「新規事業参入のチャンスをつかむ」
   →「規模拡大を実現する」
ということですね。

もし、スピード感を持って成長したいならば
何より「教育」に力を入れること。


これしかありません。

人の成長に、会社の成長を合わせる

忘れてはいけない重要な視点ですね。



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2017/01/17

介護業界で生き残るたった5つのことー2)力相応の拡大

こんにちは。
介護経営コンサルタントの糠谷和弘です。

介護業界で生き残るポイント」の第3回です。
5つのポイントを以前に上げました。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
1)とにかくどんなに小さな分野、テーマでもよいから地域一番になる
2)力相応に毎年、少しずつでも足を止めることなく規模の拡大を図る
3)規模の拡大は、人材の成長に合わせて行う
4)一事業に集中せず総合化を(最初は小商圏で)目指す
5)介護保険に依存せず、周辺事業を常に研究する
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

前回、規模拡大が途中まででしたので
続きを考えてみたいと思います。

規模拡大が不可欠ということは
充分におわかりいただいたと思います。

一部のNPO法人などで
「介護事業はボランティア精神でやっている」
ということなら別ですが
雇用を維持し続け、昇給ができる会社になるためには
規模拡大は不可欠です。

しかし、1つ注意点があります。
それは「力相応」であるということです。

長年、介護業界で仕事をするなかで
悲しい出来事が何度かありました。


10年ほど前のことですが
大変懇意にしていただいていた事業経営者から
事業を売却することにした」と
連絡がありました。

名前を言えば、誰もがわかるような法人です。
全国に高齢者住宅を展開し
成功事業者として、社長が講演をしたり
業界紙に頻繁に取り上げられたりしていました。

なのにどうして・・・


答えは簡単です。
力量以上に規模拡大を図り
財務的にも、組織的にも
コントロールができなくなってしまったのです。

規模が急速に拡大していくと
金融機関や市場が注目します。

お金がどんどん集まってくる。
土地情報、サブリース情報が山ほど集まってくる。
だから新施設を立ち上げる。

スタッフ数は200人→400人→600人と
異常な勢いで増えますが
マネジメントできるスタッフがいないから
他社から高給でバンバン引き抜いてくる。

しかし、にわか仕立てのチームです。
経営者が思うようには、動いてくれません。
社長は、常にイライラしていました。

稼働率が上がらない施設が増え
不採算事業が経営を圧迫し
離職が増え、現場が悲鳴を上げ、評判が落ちていく。
スクラップされる施設がポツポツと出始め
最後は、より大手の事業者に売却されることになりました。

いま、その元社長は
どこにいるかさえわかりません。


あえて、極端な例でお伝えしました。
しかし、この類のことは
どんな企業でも起こりえます。

経営者は、新規事業の立ち上げに何度か成功すると
「もっともっと」という気分になる。

そんな発想になれるからこそ
経営者としてやっていけるのですが
そこにはこのようなリスクをはらんでいます。


力相応


とても大事な視点です。

・長期間、適正な水準で経営できるか?
・介護報酬ダウンのリスクにたえられるか?
・いま、規模拡大をはかったときに、適した人材はいるか?
・サービスレベルは維持できるか?
・現業とのシナジーは?
・もし失敗しても、経営が傾くことはないか?

もちろん、力量を超えて
リスクをとらなければいけないこともあります。

それは長い会社の歴史の中では
何度かあるでしょう。

しかしそれは
環境が変化するとき
市場が変化するとき
そんなときではないでしょうか。

力相応の規模拡大

考えてみてください。


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kaigokeiei at 09:00|Permalink

2017/01/16

介護業界で生き残るたった5つのことー2)規模拡大は不可欠

こんにちは。
介護経営コンサルタントの糠谷和弘です。

介護業界で生き残るポイント」の第2回です。
5つのポイントを以前に上げました。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
1)とにかくどんなに小さな分野、テーマでもよいから地域一番になる
2)力相応に毎年、少しずつでも足を止めることなく規模の拡大を図る
3)規模の拡大は、人材の成長に合わせて行う
4)一事業に集中せず総合化を(最初は小商圏で)目指す
5)介護保険に依存せず、周辺事業を常に研究する
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

さて、このうちの2つ目の「規模拡大」について
お伝えします。

先日、ニュースでこんな記事が掲載されていました。
介護事業の倒産が急増(yahooニュース)

これは、由々しき自体ですが
よくこの記事を読んでみると
事業規模が小さな事業者が
大半を占めることがわかります。

また、日本政策金融公庫さんが行った調査では
小規模であるほど、赤字事業者が多いことが
わかりました。

https://www.jfc.go.jp/n/findings/pdf/sme_findings160126.pdf

このレポートの6ページを見ると
訪問介護では全体の47.6%が
通所介護では全体の42.7%が
赤字であることがわかります。

しかし中でも、小規模な事業者が
苦しんでいる状況がわかります。

いずれの情報からも「規模の拡大は不可欠
であることがわかります。

そして、規模を拡大しなければいけない理由が
もう1つあります。

それは、介護事業は本質的に
規模を拡大しなければ昇給ができない
からです。

訪問系以外の事業
つまり入所系、通所系などは
定員が決まっています。

しかも、客単価は公定価格として
決められています。

言うまでもないことですが
定員✕客単価(1人あたり介護報酬)で
売上の上限が自ずと決まってしまう
のです。

売上の上限が決まっているということは
人件費にかけられる予算の上限も
決まってしまいます。


いま、まだ利益が充分に出ていて
利益を少しずつ還元しながら
昇給ができる事業者は別として
多くの事業者は、すでに人件費予算を
使いきってしまっている
のではないでしょうか。


であれば、今いる職員の給料を上げるには
次の4つの方法しかありません。

1)介護報酬が上がる(単価が上がる)のを期待する
2)定員を増やして売上上限を上げる
3)事業規模を拡大し、既存職員より給与の低い新人を雇用して
  既存職員の給与を上げる
  ※平均給与は変わらないが、給与の安いスタッフが入れば
   給与の高いスタッフをつくることができる
4)介護保険外事業を現業に付加し、そこで得た利益で昇給


このうち「1)介護報酬増」は
今後は期待できないのは明白です。
下げることしか議論されていないのですから。

「2)定員増」は、一部の事業者は可能ですが
できない事業者がほとんどでしょう。

残りの3)、4)は、いずれも規模拡大です。

しかし4)今後は本腰を入れてやらなければいけませんが
昇給を実現するほどの利益を得るのは
難しいことです。

となると「3)規模拡大」をしないと
職員の給与を上げられない
ということになります。


きっと経営者は思うことでしょう。
「規模拡大には、リスクが伴う」

そうです。確かにそうです。
しかし、前述の情報を見ておわかりの通り
新規事業に打って出るリスクよりも
事業を拡大しないリスクの方が大きい

ということなのです。


伝わっていますか?



さて、少々長くなりましたので、この続きは
次回といたしましょう。



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