魁 真    ~人づくりと組づくりの探求~

(株)カイシン代表の牧野真雄が、組織開発&キャリア開発についての飽くなき探求を、記録していく成長ブログです。

話し合っているけど気づかない チームコミュニケーションの落とし穴

組織の問題について話し合うとします。

「うちの会社の強みは顧客リストが多いことだけで、突出したサービスも技術もないのが問題だよな。」

「そうですね。この顧客リストの強みを活かせたらいいですけどね。でも、やはり新しいサービスが入りますよね。」

「そうだよな。うちの顧客リストはかなり高齢化してきているから、シニア向けの商材探すのがいいと思うな。」


というような会話が続くとします。
実際にこれに近い会話は企業の中で起きることがあります。

この会社では、“自社にはお客様がどれだけいるのかというデータ” と “自社のすべてのお客様”  を “顧客リスト” という共通のひと言葉で表現しています。

普通に考えれば、リストは人ではないので高齢化はしないですよね。

つまり、普段データや数値を意識しての会話が多いがために、お客様一人ひとり
のことが会話で上がってこないのです。

何が言いたいかというと、組織で使われる共通言語には、その組織の焦点・思考・価値観・判断軸をつくる力があるということです。

ビジネスも、組織のマネジメントも時代とともに変化しています。以前の成功体験時に使われてきた共通言語というものは、まるで「見えない蓋」のように、新しい変化への取り組みを妨害してきます。

自分たちが使っている言葉を見直すには、自分たちとは違う言葉を使っている人の存在が必要です。

社内であれば、他部署または新入社員でしょうね。ただ、会社全体で浸透していたら、新人が突っ込むことは難しいでしょうから、やはり部外者が必要でしょうね。

キャリア開発研修の矛盾

先日キャリア開発の相談案件がありました。

社員のキャリア志向 (成長意欲) が希薄で、主体性やハングリーさが欠けているとのことでした。

そこで、キャリア開発の研修プログラムを作れないかということでした。

キャリア開発の研修プログラム、性質上どうしても未来に目を向けてもらう必要があります。

将来のキャリアビジョンを描き、現状から将来までの設計図をデザインするのです。

主体性やハングリーさはたしかにキャリア開発プログラムによって向上する可能性は大いにあります。

ただし、問題が一つあります。

それは、社員個々人が描くキャリアビジョンが今の会社で収まっているいるものかどうかによって、離職を促すこともあり得るということです。

個人のキャリアが優先されるべきなので、その時は退職してもらって構わない、というならば何も問題はありません。

事実このような会社は増えてきていますからね。

一方で、それは困る!当社で活躍してもらいたいからキャリア開発をしてほしいのに、という場合は問題が残りますよね。

社員が主体性を持てば持つほど会社の意向通りに社員が動かなくなります。

これは実にシンプルで本質的なことです。


逆に、会社という枠の中に収めて離職を防ぎたければ、社員にハングリー精神や主体性を求めない方が良いということになりますね。

いやいや、それでは会社が成長しないし回らないよ、、、と思われる方もいるでしょう。

そうです。そうなのです。それでは会社は成長しないのです。

では、どうしたら良いか。
それは、会社という器をしっかりとさせることです。

つまり、社員がその会社にいながらでも、より魅力的なキャリアビジョンが描けるようにしてあげるのです。

一つはロールモデルです。言い換えれば憧れの上司や先輩の存在です。

将来的にあの上司、先輩のようになりたいと思えるロールモデルです。

もう一つは、経営ビジョンと組織ビジョンです。将来的にはこのような会社になるから、このようなキャリアを手に入れることができるんだ!と期待を抱かせることです。

キャリア開発は、期待を抱き、目標を持ち、それを実現するための計画を立てて、キャリアアップを図るものです。

期待と目標が持てない会社、成長性がない会社、魅力あるポジションのない会社ではキャリアビジョンは描けません。

キャリア開発研修も大事ですが、現状の組織をまずはしっかり見つめることが必要です。


サイボウズの働き方改革はなぜうまく進むのか

サイボウズ株式会社を訪問して、青野社長にインタビューをしてきました。

働き方改革が叫ばれる昨今ですが、なかなか思うように進んでいない企業が多いかと思います。

その中で群を抜いて進めているのがサイボウズではないでしょうか。

では、なぜサイボウズは働き改革が進むのか、その要因をインタビューから見つけることができました。



1)会社側が決めて落とし込む、という押し付けをしていない


2)社員に異論反論ができる権利と義務を与えている


3)トップ層が率先垂範で働き方を変えている


4)働き方を変えても、マンパワーでカバーしなくてもいいような仕組みを作り続けている


5)長年に渡り働き方を常に変えてくる中で変化があたりまえの風土ができている


いかがでしょうか?

おそらく多くの企業が真逆ではないでしょうか?

・働き方改革は会社側が強引に断行している
・部下には残業するなといいながら上司は仕事に追われている
・社員に対して働き方に関して意見を求めない
・時間だけが短くなり、マンパワーでなんとか補っている
・急激に進めているため社員から不満がでる


組織を改革するには必ず障壁や弊害が出てくると思います。

サイボウズさんも、変化を起こし始めてからは、そこに合わない社員は離れていったようです。

しかし、時間をかけて、対話を続けて、トップがコミットして進めてきた中で、風土が出来上がり企業文化として変化する組織になったのだと思います。

制度も大切ですが、風土づくり、それと経営層がいかに社員と一緒に進めていこうとするかがぽではないでしょうか。


虚と実

自分(私たち)は何がしたいのか
自分(私たち)は何ができるか
相手(周囲)は何を求めているか

自分(私たち)はどのように見られたいのか
自分(私たち)は事実どうであるのか
自分(私たち)はどのように見られているのか

この6つ一貫して共通しているとき、最高のパフォーマンスを発揮する。

どう見せるかはその後に考えることである。
これが、偽物なのか、本物なのかの違いであるように思う。

焦ると偽物寄りの行動をしてしまう。
焦ってはいけない。


いい中小企業経営 × チームビルディング

私の人生のテーマの一つが、人と組織が輝くいい会社を増やすことです。

世界を変えることができるのは日本であり、その日本が変わるには、中小企業経営の在り方が変わることが大きな意味があると思っています。

偉そうなことを言っていますが、私自身が経営者としてのキャリアが浅いのは承知しています。

だから、私の資源をフル活用してこのテーマに取り組みたいと思っています。その第一弾の企画です。

【経営者特別セミナー】いい中小企業経営 × チームビルディング

チームビルディングとは、「成長不全の組織」から「成長する組織」にする取り組みのことです。

いい会社は、チームビルディングを意識的に、または、無意識的に実行しています。しかも、継続的にです。

チーム状態、組織状態は常に変化をします。

なにが変化をするのか、それは人間関係と信頼状態、コミュニケーションの質と量、相乗効果、本気度などが変化します。

このことは、みなさんの方がご存知と思います。

では、どうしたら良い方に変化するのか、悪い方に変化するのか、今起きている変化がどちらの方向に進んでいるのか。

これらは研究と実践の中で理論として実証されています。

今回のセミナーは、経営を広く見つめる東渕教授の成長ドライバ理論と、組織づくりに焦点を当てた斉藤氏のチームビルディング理論について学ぶことができます。

なぜ、いい会社のマネをしても旨くいかないのか、今の組織をさらにレベルを上げるにはどうしたら良いのか、経営者としての組織づくりの舵取りの大きなヒントが得られます。

http://kaisyn.com/collaboratioonseminer_20141006/
 
 

ギャラリー
  • トップが変わらないと組織は変らない?
  • コミュニケーションの下地作り(ハートビーイング)