魁 真    ~人づくりと組づくりの探求~

(株)カイシン代表の牧野真雄が、組織開発&キャリア開発についての飽くなき探求を、記録していく成長ブログです。

虚と実

自分(私たち)は何がしたいのか
自分(私たち)は何ができるか
相手(周囲)は何を求めているか

自分(私たち)はどのように見られたいのか
自分(私たち)は事実どうであるのか
自分(私たち)はどのように見られているのか

この6つ一貫して共通しているとき、最高のパフォーマンスを発揮する。

どう見せるかはその後に考えることである。
これが、偽物なのか、本物なのかの違いであるように思う。

焦ると偽物寄りの行動をしてしまう。
焦ってはいけない。


いい中小企業経営 × チームビルディング

私の人生のテーマの一つが、人と組織が輝くいい会社を増やすことです。

世界を変えることができるのは日本であり、その日本が変わるには、中小企業経営の在り方が変わることが大きな意味があると思っています。

偉そうなことを言っていますが、私自身が経営者としてのキャリアが浅いのは承知しています。

だから、私の資源をフル活用してこのテーマに取り組みたいと思っています。その第一弾の企画です。

【経営者特別セミナー】いい中小企業経営 × チームビルディング

チームビルディングとは、「成長不全の組織」から「成長する組織」にする取り組みのことです。

いい会社は、チームビルディングを意識的に、または、無意識的に実行しています。しかも、継続的にです。

チーム状態、組織状態は常に変化をします。

なにが変化をするのか、それは人間関係と信頼状態、コミュニケーションの質と量、相乗効果、本気度などが変化します。

このことは、みなさんの方がご存知と思います。

では、どうしたら良い方に変化するのか、悪い方に変化するのか、今起きている変化がどちらの方向に進んでいるのか。

これらは研究と実践の中で理論として実証されています。

今回のセミナーは、経営を広く見つめる東渕教授の成長ドライバ理論と、組織づくりに焦点を当てた斉藤氏のチームビルディング理論について学ぶことができます。

なぜ、いい会社のマネをしても旨くいかないのか、今の組織をさらにレベルを上げるにはどうしたら良いのか、経営者としての組織づくりの舵取りの大きなヒントが得られます。

http://kaisyn.com/collaboratioonseminer_20141006/
 
 

そもそもリーダーとマネージャーの違いは?

リーダーもマネージャーも役職名としても使われますよね。

また、リーダーシップとマネジメントという言葉もあります。

 

あなた、もしくはあなたが変化してほしい人は、

リーダーシップを磨くべきなのでしょうか?

それとも、マネジメントを磨くべきなのでしょうか?

 

前回はリーダー、リーダーシップについての話をしました。

ゲームリーダー、チームリーダー、イメージリーダー、ドリルリーダー

の4タイプのリーダーシップの話でしたね。

 

リーダーシップに関しては、いろいろな定義がされており大小の違いはあれど、

リーダーシップとは、「課題解決や達成に向けて人・集団の行動に影響を与える在り方」

と言えるでしょう。

 

簡単に言えば、その人の存在、言葉、姿勢、行動が周囲の人の行動に
プラスの影響を与えているということです。

 

一方で、マネジメントとは「目的を達成するために様々な資源等を管理すること」です。

 

ですから、人材マネジメント、店舗マネジメント、リスクマネジメント、

フィナンシャルマネジメント、タイムマネジメント、などの言葉が使われています。

 

一般的には、経営管理の手法だと捉えられており、テイラーやドラッカーなどが

提唱者・研究者の代表と言えるでしょう。

 

マネージャーとは、マネジメントをする人を指します。

つまり、管理するポジションの人だということです。

 

ここで誤解をされないように、お伝えしますとマネージャーは、

数値や業務のマネジメントもしますし、人のマネジメントもするわけです。

 

そして、多くのマネージャーが、数値・業績マネジメントと同様に、

人のマネジメント(コントロール)をしてしまいチームがつくれていません。

 

組織開発の大きな流れでは、近年は、部下を管理統制する手法はあまり評価されません。

 

管理統制は、もともとが科学的管理法から発生しており、人のモチベーションに焦点が

当たっていませんでした。

 

その後、動機づけ理論とも整合性を取り発展しましたが、

この動機づけ理論が今大きく変わってきています。

 

そのような中、世界最大の調査会社ギャラップ社で数万人以上にインタビューをしている

マーカス・バッキンガムが優れたマネージャーについて、次のように提唱しました。

 

「部下一人ひとりは、才能や特徴、性格、能力、スキル、その他様々異なっている。

 その才能・知識・経験を、業績に結び付けるのが上手な人が優れたマネージャーである。」

 

(人材)マネジメントとは、人を最大限に活用して業績に結び付けることだということであり、

リーダーシップとは、人・集団の行動に影響を与える在り方であるとすれば、

部下を持っているリーダーにもマネージャーにもそれぞれの要素が必要になるわけです。

 

「7つの習慣」の著者で有名なフランクリン・コヴィーは下記のように言っています。

リーダーシップは人格を磨くことであり、マネジメントは手法を磨くことである。

 

さて、ここで再度質問をしたいと思います。

 

あなた、もしくはあなたが変化してほしい人は、

リーダーシップを磨くべきなのでしょうか?

それとも、マネジメントを磨くべきなのでしょうか?

 

あなたにとって、優れたリーダーとは?

 

リーダーシップという言葉は誰しも聞いたことがあるでしょうし、

役職についている多くの方が、リーダーシップについての勉強を

されたり、研修を受けられたと思います。

 

そこで、ご質問です。

 

 

 

皆さんにとって優れたリーダーとはどのような方ですか?

 

そのリーダー像の特徴を3つ挙げるとしたら、それは何ですか?

 

 

考えていただけましたか?

 

 

このような質問をすると、ご自身のリーダーシップについて、

また周囲の方のリーダーシップについて考える方もおられるでしょう。

 

 

そして、おそらく人によって多少異なるリーダー像を描いていると思います。

 

 

このリーダー像の違いが上下関係や、対人関係の障壁をつくることがありますし、

自分自身が抱いているリーダー像がご自身を苦しめることもあります。

 

 

そこで、今回から4回に渡って様々なリーダーについてのコラムを

お届けしたいと思います。

 

 

まず、最初の話は、神戸大学で研究されている4つのリーダータイプについてです。

 

4つのリーダータイプとは、すなわち、

 

●ゲームリーダー

●チームリーダー

●イメージリーダー

●ドリルリーダー

 

の4種類であり、この4種類のリーダーシップが組織、職場においては

必要ではないかと考えられています。

 

もともとは、元ラグビー全日本の平尾氏が提唱された理論から起こり、

それを神戸大学でビジネス、とりわけ日本の組織に焦点を当てて研究されたものです。

 

 

●ゲームリーダー

 

部下やメンバーの業務そのものの管理に長けた業務遂行型リーダーシップ。

試合であればゲームを勝利に導く指令塔の役割。

 

 

●チームリーダー

 

部下やメンバーの人間関係に配慮するチームワーク型リーダーシップ。

試合であればメンバーの心を一つにまとめ上げるキャプテンの役割。

 

 

●イメージリーダー

 

現状を打破し変革するための先見性をビジョンとして語るビジョン型リーダーシップ。

チーム状態が悪いとき等に空気を創りだすムードメーカーの役割。

 

 

●ドリルリーダー

 

部下やメンバーを育成し、能力開発や人間性の向上を行う育成型リーダーシップ。

メンバーや後輩の技術やスキル、戦術を育成する指導者の役割。

 

 

以上の4つのリーダーシップ(リーダー)が必要であると言われています。

 

あなた自信はどのタイプのリーダーでしょうか?

あなたの周囲のリーダーはどのタイプでしょうか?

 

ちなみに、私がリーダーシップとリーダーという二語を用いているのは、

必ずしもリーダーの役割を担う方がリーダーシップを発揮するだけではなく、

リーダーの在り方=リーダーシップではない、という考えからです。

 

例えば、おそらく多くの職場においてリーダー的役割の方が4名もいることは

ないと思いますが、その際には、1人が複数のリーダーシップを発揮するか、

もしくは別の方がリーダーシップを発揮する必要があるということです。

 

今までの日本の完全ピラミッド型組織では、考えられないかもしれませんが、

リーダーシップは多数の方が発揮したほうがチームのパフォーマンスは上がります。

 

そして、そのリーダーシップを発揮するのは、トップリーダーだけではなく、

ミドルリーダーであったり、役職の無い方だったりするのです。

 

あなたの組織は、どなたがどのようなリーダーシップを発揮されているでしょうか?

 

なぜ部下は主体的に動いてくれないのか?

この問題については本当に多くの方が悩まれているようです。
 

新卒採用や若手社員に求める能力としても
「主体性」がよく取り立たされていますよね。

 

この“主体的に動いてくれる”というのは、

前回お伝えしたモチベーションと似通ったところがあります。

  

ただ、今回は外部環境での視点で考えてみたいと思います。

 

まず、主体性というものを、自らが進んで動く力だとしたら、

主体性というものは本来は誰しもが持っていることになります。

 

赤ちゃんの頃、主体性を欠いていた人はいたでしょうか。

おそらくいなかったと思います。

 

赤ちゃんは、自分の興味のあること、したいことに対して働きかけて、

その刺激や反応を得ようとしますよね。

 

だから何でも口に入れたり、触ったり、舐めたりするわけです。

 

ところが、上司から主体性が不足していると思われている大人は多いわけです。

これは、発達過程のどこかで主体的に動かないということを学習してきたことになりますね。

 

では、仮にそうだとして、
その方々は本当にすべての場面や役割において主体的に動かないのでしょうか?

 

家庭ではどうなのでしょうか? 親しい友人とはどうなのでしょうか?

以前の職場ではどうだったのでしょうか? 
その他の活動やコミュニティではどうなのでしょうか?

 

中には、何事にも主体的に取り組む方もいれば、
何事にも主体的に取り組まない方もいるかと思います。


しかし、多くの方は、相手によって、場面によって、
役割によって主体性の度合いが変化することが多いのです。

 

では、どのようなときに主体的に取り組もうとするのでしょうか。

 
 

主に2つの理由が考えられます。

 

 【1】「自分がやらなくては!」というような、

   主体的に取り組まなくてはならないという認識があるとき

 

 【2】自分が主体的に取り組めるような周囲の環境があるとき

 
 

逆に、主体的に取り組もうとしないのは、

 

 【1】「自分がやらなくても、、、」というような、

    主体的に取り組まなくても、自分は大きく困らないと心のどこかで思っているとき

 

 【2】自分が主体的な言動を取った時の周囲の反応に対して、

    不安や恐怖、不快なイメージがあるとき

 
 

取り組む取り組まないの【1】【2】について、これをチームという観点で見た場合には、

 

1】は、役割や期待、求めている基準の不明確・共有不足、

    それらに対してのコミットメントの低さ、ストレス負荷の不足

 

2】は、自信と安心の不足です

 

一見すると上記2つとも個人の問題のように思えますが、

これは実はチームの問題でもあります。

 

上司がリーダーが、

チーム状態を成長させて上記2つを改善してくことは、

私たちはチームビルディングの範疇だと考えています。

 

個人の問題ではなく組織の問題です。

また、組織の問題は個人の問題なのです。

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