改善提案

経営 改善

 改善提案は経営の改善でも効果を上げることができます。

元々カイゼン(トヨタ流ですね)の目的は、仕事のやり方を変えて効果を上げることですから、経営の手法にも十分に通じることは明らかです。

企業戦略を練る場合に、今のやり方の問題点を洗い出し、そこから新たな経営方法を探していくことはよくある話です。

どんな企業も業績を伸ばし続けるには、いつまでも同じやり方で良いはずはなく、時代に合った経営改善が必要になってきます。

そのことに気づかないまま、旧態依然のやり方を踏襲してしまうと、存続が危うくなるのは誰しも知っていることですが、肝心の経営者が気づかない場合があるのも事実。

そんな時は回りの人が臆することなく意見具申して、企業戦略を将来に見合ったものに変革していく必要があります。

企業の業績が悪くなってくると、いつも被害を被るのは一般従業員だったりするので、可及的速やかに対策を講じる必要があります。

経営を改善する場合に考えるべきは、社会が何を求めているか(品質・価格・サービス・デリバリー等)と、それを叶える実力があるか(人材・システム・情報等)をキチンと整理して評価することが大切になります。

そして自社の弱点を補い、強みをさらに増大させる戦略を立てることにより、永続的な発展が期待できます。

経営改善とは、企業の存続をかけた戦略となるものです。


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改善提案

事務の改善

 事務系の改善提案の仕方は難しい、と思っている方も多いかもしれません。

事務の仕事はルーチンワーク(決まった手順の仕事)ではないため、無駄が見え難いことから、こう思いこんでしまうのですが、これは間違った考えでしょう。

また事務系や技術系は、「考える時間」が60%以上を占めるとも言われていることから、それを分析するのは至難の業だと考えがちです。

どんな業種でも付加価値がある瞬間だけを仕事として捉えるなら、無駄はいくらでもあると考えて、そんな目で仕事を見るようにすれば問題が顕在化されてきます。

事務のカイゼンを考える場合には、まずはルーチンワーク自体を効率化することから始めると、比較的簡単に解決の手段が見えてきます。

パソコンでデータを入力するときに、コピー&貼り付けを繰り返す、または違うファイルのデータを参照しながら、データを入力している仕事はありませんか。

そんな仕事ならマクロで自動化してしまいましょう。
パソコンを使っていることと、仕事をしていることは違うということですね。

本当に必要な仕事がデータの入力で、しかも「誰かが入力済みのデータを使う」なんて仕事はいくらでもあるはずです。

事務のカイゼンはこういった些細な問題を発見して、そこに手を加えていくことが必要になります。

事務の改善提案も、見方を変えればネタはいくらでもあるもです。


改善提案

改善の方法とは

 改善提案を成功するには、改善の方法そのものが「もっとも成功に近く、上司が求める成果がある」事が前提条件になります。

改善の内容が現実的でなかったり、または投資にお金がかかりすぎる場合は、改善提案をしても受け入れられるのは、現実的には不可能だと思っても良いでしょう。

ではカイゼンの方法を正しく身に付けるには、どうすれば良いでしょう。

必要なことは
1)事例を沢山見たり、発案者に話を聞いて知識をつける。
2)今問題と思えることを、時間がかかっても良いから改善する。
でしょうか。

正しいカイゼンを実施するには「知恵」と「技能」と「諦めない心」が必要になりますが、これらは簡単に身に付くものではありません。

そしてさらに上達してくると、「見えない問題を顕在化する能力」も必要になってきます。

こちらは「問題を見つける」、「その真因を探し当てる」、そしてその真因に対して改善策を考え実行するということになります。

こういったステップをキチンと踏まえて提案すれば、上司や経営者にその提案は受け入れられることとなります。
(上司や経営者の考えによって、確実とは言えない場合もあります)

改善の方法は正しく考え、正しく行動することとも言い換える事ができ、そのスキルを磨いていくことで、会社にとって必要な人材となっていきます。

そういった人からの改善提案なら、会社も受け入れる確率が高くなりますね。

まずは正しいカイゼンの方法を身につけましょう。


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改善提案

業務改善

 改善提案は業務改善です。

製造現場だろうが、間接部署だろうが、事務系だろうが、自らの業務をカイゼンしていくことが改善提案制度の狙いです。

業務改善とは仕事そのものをカイゼンすることですから、こうやって考えると全社一丸となって改善する必要性があることが理解できると思います。

特に間接部署でも事務系や技術系の人達は、自分のカイゼンを改善しようと思わなかったり、または関係ないと勘違いしている人が大勢いたりします。

そんな人は自分の仕事(業務)を見直してみましょう。

例えば会社で「ファイルや書類を探す時間が多い」とか、「会議招集に時間がかかる」とか、「会議の開始時間がいつも遅れる」なんて事ありませんか。

これらは全て無駄な時間を使っていることになり、しかもこの時間に対してもお金は支払われています。

業務改善とは、こういった日常の無駄に気づいて、それを改善提案していくことに他なりません。

こういったことは「見えない問題」として、気づかない人が多いのですが、そこに気づくかどうかが重要になってきます。

時には自分の業務を見直して、時間を無駄に使っているなと感じたら、その真の原因を探り、そこに対策をしていきましょう。

単なる整理整頓でも十分な改善効果が得られることがあったりします。

改善提案は業務改善を進めるためにも必要な制度と言えます。

業務の効率化を推進することが、企業の発展につながり、そしてそれがそこで働いている人たちの生活を向上させることになります。


改善提案

トヨタの改善提案

 トヨタ流の改善提案は、製造業に限らずいろんな企業や自治体でも取り入れられています。
(カイゼンで有名ですね)

一部の法人やサービス関連の団体では「製造のノウハウだから使えない」と、改善に失敗した責任を、トヨタ生産方式の導入自体に押し付けていましたが、これは責任逃れだと思っています。

誰もが陥ることですが、「トヨタ生産方式を導入すれば成功する」と思うことです。

トヨタ流の改善提案は「改善する文化が先にあり」ですから、形式や方法論のみを研究したり改善の専門家にアドバイスを受けても、それが浸透しないと本当の成果にはつながらないと思っています。

改善提案とは、現場のみならず仕事をする人自らが、主体的に「業務改善」をしていくのが、あるべき姿です。

誰かに言われたから、制度として導入されたから、こういった考えでは本来のカイゼンの姿から離れ、小手先の「見た目を変えるだけ」の中身が無い活動になってしまいますね。

改善提案制度を導入しようとしている企業や官庁、その他多くのTOPに立つ人は「改善の文化」をどうやって築くかを最優先で考えるべきだと思っています。

トヨタ流改善の考え方は「現場第一主義」です。

つまりカイゼンの成果が現場に現れるようにすることで、企業の体質が強くなることを目指しています。

管理職も自らが現場に出向いて改善提案を確認したり、自らが発したりしているようです。

形より行動が大切ですね。


改善提案

会議の改善提案

 私は現場改善を推進する役割を担っていますが、改善提案は現場のみに対して行なっているわけではありません。

管理部署が主催する会議体の場合なんかでも、会議そのもののやり方につていも意見したりしています。

管理部署が会議の主体になるときは、ややもすると自分達が主人公になりがちで、現場とか他の部署を置き去りにする場合が見受けられます。

改善提案の目的には「全社最適」という視点がかかせません。

なのに、自分達が良くなることばりかりを提案して、他の部署に対する影響を考えないプレゼンばかりで辟易することが多いのが、管理部署の特徴だと思っています。

例えば自分達の管理業務の一部を現場に担ってもらうことで、自分達の生産性が上がるとか。

これは仕事を移しただけで、生産性の向上とは言いませんが、この提案がまかり通るのが不思議なんですね。

ですから、「ちょっと待ってください」ってストップをかけるのも、私の役割になっていますが、この瞬間ほど情けないものはありません。

管理部署の提案者は、大体が管理職の人達が多いのが常です。

その人達が「全社最適」という考え方ができずに、自分の部署の成果を競い合う。
その結果として現場に「付随的(儲けを生み出さない)な仕事」が押し付けられる。

こんな改善提案がまかり通るようで、将来が心配ですね。

どの部署にいたとしても、会社の利益に貢献する方法を提案するのが基本です。

我田引水にならないようにしたいものです。


改善提案

改善提案の着眼点

 製造現場における改善提案の着眼点を考えてみましょう。

まずは何を改善したいのによりますが、例えば品質だとしましょう。

1)品質不良全体に対する低減目標を決める。
2)不良品の出方を層別する。
3)何が多いかをパレート図等を使ってグラフ化する。
4)どの不具合をどれだけ減らすかを決める(具体的な目標の設定)
5)不具合の要因を抽出しまとめる(原因の追究)
6)不具合と絞り込んだ要因の、因果関係が正しいかを検証する。
7)改善策の立案と実施
8)効果の検証
9)歯止め

と、大体はこんな流れになります。 皆さんご存知のQCストーリーですね。

改善提案はこの中の一部だとは思いますが、提案形式の場合でも本来はこのストーリーが最も賛同を得られやすいと考えています。

ここで問題は、このストーリーだと時間がかかるということです。

改善提案も「今起きている問題」に対して、早急に手を打つ必要がある場合が殆どです。

製造業もスピードが生き残るキーワードになってきていますから、原因の追求や改善の立案に時間を掛けていては、不具合が再発するかもしれません。

ですから、緊急の場合は5現主義で考えて原因を探り当て、そこから改善提案をする必要がありますね。

的を射た改善を実施するには、原因を外してはならないのです。

真の原因をいかに早く探り当てるか、それが成功へのキーワードです。


改善提案は原則で考える

 製造現場で急を要する改善提案をする場合には、5現主義が外せません。

3現主義とは「現場」「現物」「現実」、それに原理原則をプラスして、真の原因を探っていきます。

つまり真因をキチンと探り当てて、それに対する改善策を提案していくのが、正しいステップだというわけです。

「現場で現物を見て、現実的に判断をしろ」って良く聞いたり言われたりしますが、そういっている人達は本当にそれが出来ていますか?

現場に行くのは当然として(これが出来ていない人の意見は聞かない方がいいです)、問題は現物を見るということです。

例えばキズがついて不良品になっているなら、どんなキズか、どっちの方向からついているか、その深さはどれくらいか、幅はどれくらいか、ぶつけたものか、引っ掻いたようなキズか。

こうやって見るのが「現物を見る」ということです。

また現実的に判断するとは、現物を見て分かったことから、現場でその原因となる部位を探りだし、そこに対策をするということです。
この時に原理原則の考え方が必要になってきます。

急を要する改善提案は、こうやって確信を持って提案すべきだと思います。

勿論、長年の経験や勘が犯人を教えてくれる場合もあるでしょうから、それは大切にすべきですが、少なくとも今までの現象と同じかどうか、これだけは確認しておく必要があります。

似たような現象でも原因は全く違うなんて、製造現場では日常茶飯事ですから。

改善提案は真の原因を掴んで、最も効果がある案を出していきましょう。


管理部署も改善提案しよう

 改善提案は製造現場だけだと思っていませんか。

日本の管理部門の生産性は、世界的に見ても低いと言われています。

なぜ管理・間接部門での生産性が低いかというと、仕事自体が定量的に測定できない場合が多いからだと思います。

製造現場だと、「1時間に何個製品を作る」といったような具体的な数値目標が掲げられますが、管理・間接部門だとこうはいかないのが普通です。

これが管理・間接部門で改善提案が進まない理由だと思います。

しかしいろいろな企業では「このままではマズイ」と気が付いていますから、それらの部署でも生産性の向上が求められる日が、遠からず訪れます。

その時までに自分の仕事のやり方を見直して、改善提案が出来るようにしておかないと、「出来ないヤツ」というレッテルを貼られる恐れがあります。

では、管理部門の改善提案とは、どうやればいいのでしょうか。

実は簡単なんですね。

自分がやっている仕事の価値を考える。

ただこれだけです。

報告するだけのために会議を開いていないか、プレゼンソフトで説明すれば済むものを、全員分の資料を印刷していないか、会議は定刻通りに開始されているか。

管理部門の最大の無駄は時間の無駄となって現れる場合が多いので、これに気が付くかどうかでしょう。

慢性的に行なわれている時間の無駄遣い。

そこの改善提案のメスを入れることから始めましょう。


改善提案

製造現場の改善提案の仕方

 改善提案といえば、製造業の現場を思い浮かべる方も多いと思います。

これは「改善(kaizen)=トヨタ生産方式」のイメージが、世界的に定着しているからかもしれません。

もっとも、製造現場ではお客様からの要求に応じて、生産量は日夜変わったり、新製品は次々と投入されたりするので、改善の機会は増えこそすれ、減ることはありません。

改善提案を製造現場で取り上げるときに、よく聞く話が「上司に提案しても受け入れられない」という内容です。

これは改善提案の内容そのものに問題があるか、もしくは改善提案のプレゼンテーションに問題があるか、それとも計画自体に納得性がないか。
大体がこんなところだと思います。

改善が進んでいる企業では、「失敗しても良いからやってみろ」と言われることも多いかもしれませんが、それでも「明らかに勝てない」提案内容では受け入れてもらえませんね。

改善提案をする場合には、将来(改善後)の姿をキチンと描いて、その姿がイメージできるようにプレゼンする必要があります。

「良くなります」「儲かります」だけでは駄目で、今と比べてどうなるのか、そのための投資と必要な資源はどれくらいか。

こういったストーリーになっていないと、部下を可愛いと思っている上司だって簡単に「やってみろ」とは言えません。

改善提案の内容がとてつもなく素晴らしければ、それで通ることもあるでしょうが、そんなアイデアばかりじゃないですよね。

周りの人に納得してもらって、初めて改善提案が生きてきます。

そのための努力も必要ですね。